Japon kuruluşlarının başarısının anahtarları
- Artan üretkenlik Teknolojinin ithalatı Belirgin iş etiği (diğer değerler) Ama daha da önemlisi: Farklı bir idari yaklaşım.
Japon kuruluşlarından neler öğrenilebilir
ABD'deki Japon şirketleri, Amerikan gerçekliğine göre değiştirilmiş bir stil kullanıyor. Sadece mali ve operasyonel konularda değil, aynı zamanda personel açısından da.
Birçok Amerikan şirketi Amerikan sistemini Japonya'ya dayatmakta başarısız oldu. Başarılı şirketlerin örnekleri, McDonald's ve IBM gibi, tam olarak başaramayanlardır.
Örgütsel sistemlerdeki temel farklılık ne biçimsel yapı ne de boyut ve merkezileşme açısından değildir.
Japon Yönetim Sisteminin Özellikleri
1) Ömür boyu istihdam
Normal olan şey, bir Japon şirketinin işe alımlarını yılda bir kez yapmasıdır. Şirkete girenler 55 yaşına kadar işlerini sigortalıyorlar, bu noktada yüksek idari kademelere mensup değillerse emekli olmaları gerekiyor.
Daha sonra beş yıllık maaşa eşdeğer bir miktar alırlar. Sistemi daha iyi anlamak için, Japon şirketlerinin küçük bir geçmişi, II.Dünya Savaşı'ndan önce Zaibatsu adı verilen yapılarda gruplanana kadar analiz edilmelidir.
Bir Zaibatsu, çeşitli sektörlerden 20 ila 30 büyük şirketten oluşan ve güçlü bir banka etrafında toplanan bir gruptan oluşuyordu. Bu şirketlerin her birinden, daha büyük şirketlere özel hizmetler sunan birçok küçük şirket veya uydu şirketi, her bir uydu şirketinin yalnızca daha büyük şirket için çalıştığı ve bu da yalnızca en büyük şirketleri işe aldığı bir İkili Tekel oluşturuyordu. küçük hizmetler.
Batı'da ikili tekel yoktur, çünkü bazı girdilerin tek bir tedarikçisine sahip olma konusunda güvensizlik vardır. Japonya'da yok, bu da bu tekelleri üretkenliği önemli ölçüde artıran bir faktör yapıyor. Zaibatsu, Savaştan sonra sona ermesine rağmen, ruhları korundu.
Japon şirketleri, hükümetin doğrudan dahil olmadığı kendi sosyal güvenlik sistemlerini finanse ediyor.
Yaşı geldiğinde emekli olan çalışanlar, uygun şekilde uydularda veya daha büyük şirketlerde daha küçük şirketlere taşınmakta ve hizmetlerini başka bir süre daha vermeye devam etmektedir. Zincir Banka-Büyük Şirketler-Uydulardır. Sadece uydu şirketlerinden çekilenlerin taşınacak yeri yok. Öte yandan, emekli çalışanlarını bir bankada bulabilen İçişleri Sanayi ve Ticaret Bakanlığı.
Bu şekilde anlatıldığı gibi, mükemmel bir eğitime erişim ve dolayısıyla imparatorluk üniversitelerine girmek önemli bir konum sağladığından, şirketler arasında belirgin bir tabakalaşma oluşur ve bu da eğitim kurumlarında yüksek bir tabakalaşmaya yol açar. Çocuklarını erken yaşlardan itibaren yetiştirip bu üniversitelere erişim sağlamaya hazırlayan Japonlar için eğitim hayati önem taşıyan bir konudur.
Ömür boyu istihdamı mümkün kılan faktörler:
- Şirketin performansına bağlı olan (yılda 5 ila 6 maaşa karşılık gelen) tazminat olarak altı ayda bir ikramiye ödenmesi, bu da organizasyonun bir parçası hissetmek için güçlü bir teşvik oluşturur. Bireysel faktörlerle değil, şirketin sonuçlarıyla orantılıdır. Kötü zamanlarda işten atılan çoğu kadın olmak üzere birçok geçici çalışan vardır. Bunlar ömür boyu istihdam edilen erkeklerin işlerini korumak için tampon görevi görüyorlar Uydu şirketleri dalgalanmalara daha duyarlı hizmet sözleşmeleri alıyorlar, o zaman kötü zamanların etkisini alan onlar oluyor.
Bu faktörlerin birleşimi belirsizliği azaltır ve erkek çalışanların işlerinden ömür boyu zevk almalarını sağlar.
Diğer faktörler: Güven, Firmaya sadakat, Bireyin işine teslim edilmesi. (Z Teorisinin temelini oluştururlar).
2) Değerlendirme ve Terfi
Japon kuruluşlarının bir diğer temel farkı, değerlendirme ve terfi yaklaşımlarında yatmaktadır.
Değerlendirme süreci son derece yavaştır ve bir yöneticinin önemli bir terfi alması 10 yıla kadar sürebilir. Bu süre zarfında, aynı seviyedeki kişiler aynı promosyon ve zamlardan yararlanacak.
Sürecin yavaşlığı, kısa vadeli kurumsal oyunları zorlaştırır (tamamen ortadan kaldırmasa da) Gerçek performans seviyesinin nihayet gün ışığına çıkma olasılığını desteklediği için işbirliğine, performansa ve değerlendirmeye karşı açık bir tutum geliştirilir. Genç yöneticiler, başkalarının pahasına kariyer yapmaktan veya kararlar için baskı yapmaktan hoşlanmazlar.
Bir Japon ofisindeki fiziksel alanların yerleşimi, performans değerlendirmesine yönelik bu tutumu destekler. Herkesin birlikte çalıştığı ve herkesin başkalarının ne yaptığından haberdar olduğu büyük odalar.
Resmi değerlendirme ve terfi süreçlerindeki yavaşlık Amerikalılar için tamamen kabul edilemez görünüyor, çünkü sadece hızlı geri bildirim ve ilerleme istedikleri için değil, aynı zamanda önemli pozisyonların en yetenekli bir başlangıç isteğine atanmasını engellediği için. Aynı zamanda resmi unvanlar ile gerçek sorumluluklar arasındaki uyuşmazlığa da işaret ediyorlar: en yetenekli kişiler hızla sorumluluk alır, ancak terfi yalnızca yapabileceklerini daha derinlemesine gösterdiklerinde gelir. Öte yandan, geçmişte yeteneklerini kanıtlamış ve başarıya katkıda bulunmuş olanlara, daha genç birinin oluşturduğu tehdide rağmen bir unvan ve daha iyi bir maaş garantisi verilmektedir.
Genç çalışanların, uygun bir ücret ödemeden bu büyük sorumlulukları isteyerek kabul etmelerini nasıl sağlarsınız? Çalışma grupları aracılığıyla. Aynı anda birkaç gruba aittirler, bu da davranışlarını etkileyen güçlü bir aidiyet ve bağlılık duygusu yaratır. Meslektaşlarınızın desteği ve onayı, maaş, terfi ve hiyerarşik kontrolden daha fazla tutumunuzu, motivasyonunuzu ve davranışınızı güçlü bir şekilde etkileyen bir faktördür.
Japon örgütü, sadece hayatlarının oluşum aşamasında olan gençleri kabul ediyor, onları birden fazla gruba dahil ediyor ve böylece onlara bir dayanışma ve yoldaşlık duygusu aşılıyor.
Öyleyse aşkın olan, ödül ya da değerlendirme değil, bireyin aldatılamayan meslektaşlarına bıraktığı ince izlenimdir.
3) Uzmanlaşmamış profesyonel yollar (Yol)
Çok önemli bir özellik: bireysel kariyer geliştirmeyi başarırlar. Japon sistemi, belirli bir endüstri hakkında ayrıntılı bilgiye sahip kişilere sahip değildir, bunun yerine üst düzey yöneticilerinin şirketin her bir işlevi, uzmanlığı ve ofisini uyumlu bir şekilde ilişkilendirme konusunda uzman olmalarını sağlamak için sürekli iş rotasyonu kullanır.
Sistemin zayıflığı: alan uzmanlarının eksikliği. Yapılan araştırmalar, ABD'de üst düzey yöneticilerin gidişatının, ortalama olarak ikiden fazla işlevi yerine getirmediklerini gösterdiğini göstermiştir.
Bu, belirli bir alanda bir ömür geliştirerek, bir firmanın küresel ihtiyaçlarını gözden kaçırabilir ve o belirli alana konsantre olabilirsiniz.
ABD'de çeşitli gruplarda, ancak aynı uzmanlıkta bir kariyer vardır; Japonya'da, çeşitli uzmanlık alanlarında, ancak tek bir organizasyonda kariyer yapılır. O halde Japon yöneticiler sigortalı oldukları için iş aramak zorunda kalmaktan endişelenmiyorlar. Japonlar belirli bir alanda uzmanlaşmazlar, bir organizasyonda, benzersiz ve özel bir işi mümkün olduğu kadar iyi nasıl yapacaklarını öğrenmede uzmanlaşırlar.
Japon şirketleri, çalışanlarına bir sadakat duygusu aşılamak için ellerinden gelen her şeyi yaparlar ve kendilerine adil ve insanca davranılmalarını sağlarlar. Eğitime çok daha fazla yatırım yapılır.
En saygın yöneticiler, Amerikan kuruluşlarınınkine kökten zıt bir durum olan, personelden sorumlu olanlardır.
Her iki kariyer yaklaşımının güçlü ve zayıf yönleri:
- Kuzey Amerika yaklaşımı
- Avantajlar: Uzmanlarınızı koordineli bir iş gücü olarak organize etme yeteneği. Endüstriyel üretimi kolaylaştırır Dezavantajlar: Çalışanları arasında derin entegrasyon eksikliği.
Bir Japon şirketinin operasyonu
Performansı değerlendirmek için belirli hedeflerin oluşturulmasına dayanan Kuzey Amerika sisteminden farklı olarak, Japon şirketlerinde temel kontrol mekanizması, bunları gerçekleştirmeyi amaçlayan hedefleri ve prosedürleri tanımlayan bir yönetim felsefesi ile kapsanmıştır.
Hedefler, sahiplerin, çalışanların, müşterilerin ve devlet yetkililerinin değerlerini temsil eder. Bu hedeflere ulaşma prosedürleri, alınması gereken ve sektörde veya şirkette iyi sonuçlar verme eğiliminde olan çözüm türlerine ilişkin bir dizi inançla belirlenir. Bu değerler ve inançlar felsefesinin özünü kavramayı başaran her kimse, değişen koşullara uyum sağlayan bir dizi özel hedef çıkarabilir. Bu hedefler bireyler arasında tutarlı olacaktır.
Bu teori, bir şirketin personeline kuruluşun değerlerini ve en köklü inançlarını ileten bir dizi sembol, tören ve efsaneden oluşan bir organizasyon kültürüne dayanmaktadır. Bu kültür, çalışanların birbirleriyle sayısız incelikle iletişim kurmalarına izin veren çok çeşitli ortak deneyimler yaşadıklarında gelişir ve karar vermeyi büyük ölçüde kolaylaştıran bir koordinasyon ortamı oluşturur.
Karar verme süreci
En önemlisi: karar verme sürecine katılım.
Katılımcı hedef belirleme tarzından farklıdır. (En fazla 10 kişi).
Japon örneğinde, karara doğrudan dahil olacak herkes katılır. Çok olabilirler. Normalde 3 kişiden oluşan bir ekip, gerçek bir fikir birliğine varılıncaya kadar herkesle konuşmaktan sorumludur. Daha uzun zaman almasına rağmen, herkesin kararı tam olarak desteklemesi için daha büyük bir şans var.
Önemli bir kararın verilmesi gerektiğinde, daha genç ve daha az tecrübeli kişiye teklifi hazırlamakla görevlendirilir. Bu şekilde canlılık kaybolmaz veya değişim süreci kaybolur. Elbette, yöneticiler en iyi kararların ne olabileceğini bilir ve genç adam bunları bulmak için elinden geleni yapar. Aynı değerler ve inançlar aşılanır. Hatalar da iyi fikirler üretir.
Bu süreç, uyumlu bir şekilde paylaşılan felsefe, inanç ve değerlerin oluşturduğu çerçeve içinde gerçekleşir, bu da pek çok insanın tam katılımını ve etkili sonuçlara ulaşmasını haklı çıkarır.
Başka bir özellik: karar vermede sorumlulukların tanımındaki belirsizlik.
Japonya'da hiç kimsenin belirli bir alan için bireysel sorumluluğu yoktur, bunun yerine görevler için bir grup ortak sorumluluk alır. Toplu sorumluluk atamasının çok önemli bir nedeni, çalışanlardan birinin işin kendi görevini yerine getirememesi durumunda darboğazlardan kaçınılmasıdır.
Kolektif değerler
Batılılar için en anlaşılmaz olan yöndür: paylaşılan değerlere yönelim, özellikle kolektif sorumluluk duygusu.
Örnekler, Japon işçilerin üretimi iyileştirmek için bireysel olarak hareket etme fikrinden rahatsız olduklarını göstermektedir. Bu kolektivizm, çabalamak veya ulaşmak için kurumsal bir hedef değil, bireysel çabanın sonucu olarak önemli hiçbir şeyin olmasına yol açmayan doğal bir süreçtir. Önemli olan her şey bir grup çalışmasından kaynaklanır.
Bireye bütüncül ilgi
Holizm: entegre bir bütün, parçalarının toplamından daha büyük bağımsız bir gerçekliğe sahiptir.
Japon şirketi kapsayıcı ilişkiler kurar. Bir dizi mekanizma, duygusal bir dengeyi sürdürmek için gerekli sosyal desteği ve deşarjı sağlar.
Sosyal ve ekonomik yaşam tek bir bütün halinde bütünleştirilmiştir, bu nedenle bireyler arasındaki ilişki samimidir. Onları birbirine bağlayan birden fazla bağ var.
Japon şirketlerinin Kuzey Amerika şirketlerine kıyasla
Modeller (gerçekliğin soyutlamaları):
| JAPON ORGANİZASYONLARI (Tip Z) | KUZEY AMERİKAN ORGANİZASYONLARI (Tip A) |
| Ömür boyu istihdam | Kısa süreli istihdam |
| Yavaş değerlendirme ve terfi süreci | Hızlı süreç |
| Uzman olmayan kariyer | Özel kariyer |
| Örtülü kontrol mekanizmaları | Açık kontrol mekanizmaları |
| Toplu karar verme süreci | Bireysel karar verme süreci |
| Toplu sorumluluk | Bireysel sorumluluk |
| Bütünsel ilgi | Bölümlere ayrılmış ilgi |
Kuzey Amerika Şirketleri
- Yüksek personel devri (Japoncaya göre 4 ila 8 kat fazla) Az personel eğitimi Farklı bir gelenek
Japonya'da yaşayanları ırk, tarih, dil, din ve kültür bakımından homojen olan bir ulusun imajını yansıtan bir yaşam tarzı var. Hayatta kalmayı ve birlikte uyum içinde çalışmayı öğrenmeleri gerekiyordu. Böylece aşkın bir toplumsal değer ortaya çıktı: Bireyin insan olarak önemi, yani bireysel tercihleri grubun refahına tabi kılmak ve kişisel ihtiyaçların asla başkalarının çıkarlarının üzerinde olmayacağını bilmek.
Orijinal dosyayı indirin
