Yönetim kontrol sistemi ve stratejik yönetim

Mevcut çalışma, organizasyonların stratejik yönetimine dayalı olarak Yönetim Kontrol Sistemlerini karakterize etmeyi amaçlamaktadır.

Organizasyonun Stratejisine ve Yapısına dayalı olarak kontrol sistemlerine odaklanma ihtiyacını haklı çıkaran ve bilgi sistemi, nicel ve nitel analiz unsurları, finansal ve finansal olmayan unsurları verme ihtiyacını haklı çıkaran bir dizi analiz unsuru oluşturur, hepsi sözde resmi ve resmi olmayan kontrol faktörlerinde özetlenmiştir.

Stratejik yönetim-denetim-sistemleri-için-kuruluşlar

Ayrıca Dashboard'lar aracılığıyla sistemik ve stratejik yönetim kontrol sisteminden üretilen kararların alınması için verimli ve etkili bir bilgi besleme ve geri bildirim sisteminin varlığının önemi anlamına gelir.

Kuruluşların stratejik yönetimi için kontrol sistemleri.

Herhangi bir yönetim sistemi, özellikleri veya sosyal işlevi ne kadar farklı olursa olsun, oluşumunda ve işleyişinde bir dizi karmaşık işlevden oluşur. Newman için (1968, s. 21): "Yön, bir grup bireyin ortak bir hedefe yönelik çabalarının yönlendirilmesi, yürütülmesi ve kontrolü olarak tanımlanmıştır."

Herhangi bir yöneticinin çalışması aşağıdaki işlevlere ayrılabilir:

1. Planlayın: ne yapacağınızı belirleyin. Hedefleri netleştirmeyi, politikalar oluşturmayı, programlar ve kampanyalar oluşturmayı, belirli yöntem ve prosedürleri belirlemeyi ve günlük tahminler oluşturmayı içeren kararlar. Düzenleyin: Yönlendirme birimlerindeki planları geliştirmek için gerekli faaliyetleri gruplayın ve bu tür işletme birimlerindeki yöneticiler ile çalışanlar arasındaki ilişkileri tanımlayın. Koordinasyon kaynakları: Organizasyonda kullanılmak üzere, yönetici personel, sermaye, kredi ve programları yürütmek için gerekli diğer unsurları edinin. Öncülük etmek: emit Programları yürütmekten sorumlu olanlara atamanın hayati noktasını ve ayrıca üst ve astları arasındaki günlük ilişkileri içerir. Kontrol edin: pratik sonuçların programlara mümkün olduğunca yakın olup olmadığını izleyin. Standartları, personelin bu standartları karşılama motivasyonunu bilmeyi, mevcut sonuçları standartlarla karşılaştırmayı ve gerçeklik tahminlerden saptığında düzeltici önlem almayı içerir. (Newman, 1968).

Her ne zaman bir yönetim süreci mevcutsa, sunulan alt bölüm tamamen analitik ve metodolojik bir karaktere sahip olsa da, bu işlevler örtük olmalıdır, çünkü hepsi belirli bir zaman diliminde eşzamanlı olarak ve bağlı kalmadan gerçekleşir. sunulduğu bu önceden belirlenmiş düzene. Şu anda, bu alt bölüm yalnızca planlama, organizasyon, yönlendirme ve kontrolden oluşuyor, çünkü geri kalan herhangi birinde koordinasyonun bunların bir parçası olduğu düşünülüyor.

Tartışılmaz olan, bu işlevlerin her birinin yönetim sürecinde belirli bir rol oynaması, birbirini tamamlaması ve bir yönetim ilişkileri sistemi oluşturmasıdır. Her birinin rolüne rağmen, birçok yazar planlamanın diğerlerine göre göreceli önemini düşünmektedir.

Yönetim Kontrol Sistemleri. Yapısı ve işleyişi.

İlkel topluluktan beri insan, eylemlerini ve kaynaklarını bireysel veya organize bir sosyal grup olarak hayatta kalmasına dayalı olarak düzenleme ihtiyacını düşünmüştür. Her halükarda, ilk başta bir koruma içgüdüsü ve ardından biyo-psiko-sosyal gelişme, kaynaklarını yönetmelerine izin veren bir örgütlenme bilinci vardı. Böylelikle aşağıdakileri garanti eden faaliyetlerin düzenlenmesi ve tanımlanması süreci ortaya çıktı:

1. Genelde bir lider tarafından yönlendirilen belirli bir fikre veya ihtiyaca yönelik olun Yılın belirli bir zamanında yiyecek, araç, arazi ve hatta balık tutacak yerlere sahip olun Bir veya başka bir görevden kimin veya kimin sorumlu olduğunu tam olarak bilin Eksikliği tespit edin ve olası nedenler. Öngörülenleri ihlal eden bir durumda hareket etmek.

Başlangıçta sezgisel bir etkinlik olan bu süreç, kademeli olarak mükemmelleştirildi ve zamanla, rasyonel karakterini güçlendirecek modellere dönüştü ve bu nedenle, işleyiş mekanizmalarını ve yürütme biçimlerini derinleştiriyor ve iyileştiriyor, ta ki bunlar uyarlanmış sistemler haline gelene kadar. somut ve belirli özellikler, herhangi bir kuruluşun temel bir parçası ve ilgi noktası haline gelmiştir.

Teknik bilimsel gelişmeden ve endüstriyel devrimlerden etkilenen toplum ve üretim sistemlerinin gelişmesiyle birlikte, nesnel durumlarla yüzleşmenin yolu, işlevleri üstlenmek veya belirli roller oynamak ve en az birini sürdürmek için daha fazla analiz ve kavramlar gerektirmiştir. hayatta kalmaya izin veren rekabet seviyesi. Bu süreçten türetilen yönetim ve temsil ettiği her şey gibi fikirler ve terimler ortaya çıkar.

Yönetim, bir kuruluşun belirli bir durumu çözmek veya belirli bir hedefe ulaşmak için gerçek olasılıklarına ilişkin daha geniş bir vizyonla karakterize edilir. "Beklenen sonuçları elde etmek için bir bireyin veya grubun kaynaklarının düzenlenmesi ve düzenlenmesi" olarak kabul edilebilir.. Belirli bir hedefe ulaşmak için çabaları ve kaynakları hizalamanın bir yolu olarak genelleştirilebilir.

Yönetim sistemlerinin, benimsenen organizasyonel sistemlerin olağanüstü karmaşıklığına ve aynı zamanda ortamın davranışının organizasyonları etkileme şeklini değiştirme şeklini karşılayacak şekilde modifiye edilmesi gerekiyordu.

Bu nedenle, "Yönetim Kontrolü" olarak adlandırılan şeyi tanımlamak için, yukarıdakileri bir grup değerlendirme ve kontrole karşılık gelen analizlerle birleştirmek çok önemlidir.

Bu gelişme boyunca, kontrol, organizasyonların bilgiyi tanımlaması ve akmasını sağlaması ve karar vermek için ihtiyaçlarına göre yorumlaması gereken bir süreç olarak karakterize eden bir dizi aşamayı güçlendirmektedir.

Klasik kontrol süreci bir dizi unsurdan oluşur:

“ Hem gerçek performans hem de arzu edilen için ölçüm kriterlerinin oluşturulması. Bu, hedeflerin ne olduğunu belirleyerek ve bunları ölçerek olur; kuruluşun faaliyetlerinin hedeflere ulaşmak için gerekli eylemlerle ilgili kritik alanlarını belirlemek ve bu alanlardaki eylemleri ve bunların belirlenen hedeflere yansımalarını değerlendirmek için nicel kriterler oluşturmak için

Elde edilen sonuçların arzu edilenlerle karşılaştırılması için prosedürlerin oluşturulması.

Sapmaların nedenlerinin analizi ve ardından düzeltici eylem önerileri. "

Bu kontrol yaklaşımının temel sınırlaması, düzeltici eylemlerin, önceden bilgilendirilmedikleri ve olası sapmayı önlemek için hazırlıklı olmadıkları için sapma meydana geldiğinde (a posteriori) alınacak olmasıdır. Ayrıca, çevre ile ilişkisi, organizasyonun özellikleri, sistemik yapısı ve çağrılacak nitel yönlerin değerlendirilmesi açısından daha detaylı bir analiz gerektiren organizasyonun spesifik ihtiyaçları karşısında onu etkisiz kılan diğer sınırlamaları da sunar. bundan sonra resmi olmayan kontrol faktörleri olarak anılacaktır.

Kontrolü bir süreç olarak nitelendirmesi gereken en önemli hususlardan biri, sistemik bir yaklaşımla tasarlanmış olmasıdır, bu yüzden onunla ilişkili kavramları netleştirmek çok önemlidir.

O halde, bunu bir sona bağlı, tek bir bütün oluşturan ve onu oluşturan öğelerin her birinde bulunmayan yeni özelliklere sahip, birbiriyle ilişkili öğeler kümesi olarak görülen Sistem kavramıyla başlamak gerekir..

Bir sistemi oluşturan her unsur, iyi tanımlanmış belirli bir işleve ve onu yerine getirme ve doğru operasyona sinerjik olarak katkıda bulunma ve nihayetinde belirlenen hedefe ulaşma yükümlülüğüne sahiptir. Bir organizasyonda, sadece bu onun hayatta kalmasına izin verecektir.

O halde, belirli bir zamanda organizasyonun bir yönünün veya işlevinin durumunu bilmeyi garanti eden bir dizi eylemler, işlevler, araçlar ve yöneticiler olarak bir Kontrol Sisteminden söz edebiliriz. o.

Kontrol sistemleri (Menguzzato ve Renau. 1986, s. 245.) verimli çalışmaları için bir dizi gereksinimi karşılamalıdır:

1. Anlaşılır olun Organizasyon formunu takip edin Hızlı Esnek Ekonomik Ekonomik.

Bu sistemin her bir parçası açıkça tanımlanmalı ve kuruluşun davranışını etkilemek amacıyla sonraki analizler için her birinden gerekli bilgileri akmasına ve elde etmesine izin veren bir yapıya entegre edilmelidir. Sağlanan tanıma iki önemli faktör eklenmelidir.

• Kontrol süreci, her bilgi merkezinin net bir tanımına sahip olmalıdır. (Sorumluluk Merkezi) ^√ Hangi bilgilerin gerekli olduğunu ve nasıl toplanacağını, işleneceğini ve karar vermek için yönetime götürüleceğini iyi tanımlamış olmalısınız.

Kontrol sistemi, organizasyon tarafından belirlenen ihtiyaçlar veya hedefler temelinde desteklenmelidir. Bu hedefler, kuruluşun ulaşmak için belirlediği ve nihayetinde var olma nedenini belirleyen hedefler olarak kabul edilebilir.

Kontrol sisteminin bir organizasyonun stratejik hedefleri tarafından tanımlanması ve yönlendirilmesi gerçeği, ona son derece stratejik bir karakter verir, çünkü sistemin farklı bölümlerinin davranışını bu hedeflerin yerine getirilmesine dayalı olarak ve aynı zamanda kontrol etmek için tasarlanacaktır. stratejik karar verme için bilgi sağlayacaktır.

Her hedef, uygun şekilde şekillendirilmeli ve çevrenin özelliklerine ve kuruluşun nesnel ve öznel ihtiyaçlarına göre ayarlanmalıdır. Çevrenin gelişimini izlemek, önerilen bu hedeflere ulaşılacağı şekilde tepki vermeyi ve gerekirse yeniden ayarlamayı ve hatta kısmen veya tamamen yeniden düşünmeyi mümkün kılar.

Sorumluluk merkezi, yürüttüğü görevin özellikleri nedeniyle organizasyon içinde hedeflere ulaşmada önemli bir ağırlığı veya katılımı olan alan, departman ve hatta kişidir.

Bunu başarmak için Kontrol Sisteminin gerekli bilgilerin doğru zamanda alınmasını sağlayacak şekilde çalışması gerekmektedir. Geleceğe ulaşmak için seçilen yollara (Stratejiler) dayanarak, bu dış değişikliklere tepkiyi bilmek etrafında neler olup bittiğini bilmeye izin vermelidir. Çoğu zaman, dışsal değişiklikler içsel değişiklikler gerektirir ve nasıl ve ne zaman değişeceğini bilmek önemlidir.

“Şimdiye kadar anladığımız terimlerle gelecek öngörülemez ama onu icat etmek gerekir. Olmak istediğimizi, en azından bir imaj olarak tasavvur etmezsek ve bunun için çalışıp mücadele edersek, kişisel ve örgütsel olarak olduğumuz şeyi asla bırakmayacağız. " Bu nedenle planlamanın ve stratejik hedeflerin etkin bir şekilde belirlenmesinin temel önemi.

Stratejik odak noktası olan bir kontrol sistemi, bu hedeflerin gerçekleştirilme derecesini ölçebilmelidir.

Bu nedenle, her bir hedefe uyum düzeyini ve kalitesini ifade eden bir grup nicel ve nitel göstergenin belirlenmesi gerekir.

Aşağıda, örgütsel dünyadaki kontrol sistemlerine yapılan katkılardan bazıları verilmiştir.

Gerry Johnson ve Kevan Acholes'e (1997, s. 264.) göre: "… yöneticiler, stratejik bir bağlamın yönetimsel kontrolünün neleri içerdiğine dair genellikle çok sınırlı bir vizyona sahiptir."

Her ikisi de kontrol sistemlerini iki geniş kategoride ele alır:

1. Bilgi ve ölçüm sistemleri: insanların davranışlarını düzenleyen finansal sistemler, göstergeler vb. Sistemler.

Diğer yazarlar, herhangi bir kontrol sisteminin geçmesi gereken anlar belirler.

Harold Koontz ve Heinz Weihroh (1994, s. 128) için, herhangi bir kontrol sistemi şu üç aşamadan geçmelidir:

1. "Standartların ve kritik noktaların oluşturulması. Performans ölçümü. Sapmaların düzeltilmesi."

Bu mantık, genel olarak klasik kontrol kavramına çok benzer. Her iki kavram da aşağıdakileri savunur ve destekler:

Standartların ve kritik noktaların oluşturulması, yönetimin kendisini doğrudan kuruluşun durumu (a priori veya a posteriori) hakkında bilgilendiren göstergelere yönlendirmesine olanak tanır. Planlar, elde edilenlerle karşılaştırmayı kolaylaştırır, ancak yeniliğe aykırıdır.

Bu noktada, kuruluşun iyileştirmesi için belirlediği hedeflerin belirlenmesi dahil edilir, ancak çoğu durumda az esneklik yalnızca hayatta kalmalarına izin verir.

Her mikro ortamda veya organizasyonda, özellikle önemli olan ve nihayetinde rekabetçi konumunun bağlı olduğu bir dizi yön vardır. Bu değerlendirme, organizasyonun kritik noktalarının ne olduğu konusunda fikir sahibi olmanızı sağlar. Bazı yazarlar, bu yönleri, organizasyonun iç işleyişinin ve projeksiyonunun ifade edilmesi gereken anahtar değişkenler olarak tanımlar. (Bkz. Göstergeler ve Sorumluluk Merkezleri.)

Bu göstergelere dayanarak, kuruluşun bileşenlerinin davranışı, performans ölçümü ve değerlendirmesi olarak tanımlanan nicel olarak ölçülebilir.

Performans değerlendirmesinin çok boyutlu bir yaklaşımla yapılması ve istikrar, verimlilik, etkililik ve değer iyileştirme gibi kriterlerle ölçülmesi gerektiği, normlu veya planlı standartlar referans alınırsa Etkililik düzeyini ifade edecekleri düşünülmektedir. ve rekabet bir başlangıç ​​noktası olarak alınırsa, kuruluşun rekabet edebilirlik düzeyini ifade edeceklerdir. Performansın doğru bir şekilde değerlendirilmesi için kriterlerin belirlenmesi yeterli değildir, aynı zamanda hedefler, stratejiler, göstergeler arasında uyumlu bir etkileşim gerektirir. Bu, nitel analize izin verir ve bunu, genel olarak organizasyon tarafından ulaşılan performans seviyesinin temel nedenlerinin analizini mümkün kılmak için küresel hedeflere ve yerel süreçlere dayalı olarak yapmaya izin verir.

Göstergeler ile gerçek gösterge arasında karşılaştırma yapıldıktan sonra, değişime açık esnek organizasyonlarda yönetimin yönünü değiştirmeyi bile ima edebilecek davranışları düzeltmek için sapmaların nedenleri analiz edilir ve önlemler alınır.

Menguzzato ve Renau (ve diğerleri, 1984, s. 245.) için, beklenen değeri ayarlamak ve bunu sistemin çıktısı ile karşılaştırmak için gerekli tüm bilgileri toplayan bir grup değişken vardır.

1. "Temel değişkenler: sistemin çalışmasında büyük öneme sahiptir ve sistemin amaçlarına bağlıdır (hatta temsil eder). Eylem değişkenleri: başka bir sistem veya bir operatör tarafından manipüle edilebilirler ve görevleri sistemin işleyişini düzenlemektir. "

Tüm bu fikirler, organizasyon kültürüne veya çevrenin özelliklerine, sosyal nesneye veya sadece ihtiyaçlarına bağlı olarak tasarlanan kontrol sistemlerinde kristalize edilir.

Yönetim kontrolü.

Halihazırda gerekli kaynaklara erişim, masrafları ve maliyetleri düşürme, ürün ve hizmetlerin kalitesini artırma ve iletişim ve taşımacılığın muazzam gelişimi için rekabetin olduğu koşullar, eylem biçimini değiştirdi ve organizasyonların etkileşimi. Yönetim süreçleri de aynı şekilde daha üstün bir sisteme dönüşmüştür.

Bunlar ve diğer faktörler, klasik kontrol kavramını sadece bir sorgu öğesi yapar. Mevcut Yönetim Kontrolü bunun bir örneğidir.

Başlangıçta (1978), Yönetim Kontrolü, iç kontrol, maliyet kontrolü, iç ve dış denetimler, oranların ve denge noktalarının analizi gibi bir dizi teknik olarak kabul edildi, ancak bütçe kontrolü oluşturuldu ve hala bazıları yönetimin temel unsurunu oluşturur.

Bu kavramın belirsizliği, onu "esasen kısa vadeli muhasebe yönünden" ayıran unsurlar sağlamak amacıyla, evrimi için tipik birçok değişikliğe uğramış olmasından kaynaklanmaktadır.

Anthony R. (1987, s. 168.) bunu haklı olarak "yöneticilerin kaynakların elde edilmesini ve kuruluşun hedeflerini karşılamada etkili ve verimli bir şekilde kullanılmasını sağlayan bir süreç" olarak görür.

Bu durumlarda, Yönetim Muhasebesinin sadece başka bir kontrol mekanizması olduğunu unutmayın.

Yönetim kontrol sistemi, farklı son tarihlerde belirlenen bakım, performans ve gelişim hedeflerine ulaşmak için farklı karar seviyelerinin eylemleri koordine etmesine yardımcı olmak için tasarlanmıştır ve muhasebe verilerinin hala önemliyse, birçok yönetim kontrol sisteminde kendisine verilen neredeyse özel karaktere sahip olmaktan çok uzaktır.

Joan Ma. Amat (1992, s. 35) için, Yönetim Kontrolü: «… Yönetimin kullanabileceği ve Organizasyonun parçası olan kişilerin davranışlarının olasılığını artıran mekanizmalar bütünüdür. hedefleriyle tutarlı. " ⁹

Bu kavram, sadece bunun muhasebesine ve kısa vadeli doğasına odaklanmakla kalmayıp, aynı zamanda değer yaratma sürecini etkileyen diğer finansal olmayan faktörlerin ve göstergelerin varlığını da tanıdığından, yönetim kontrolünün yeni bir boyutunu önermektedir. ürün veya hizmetlerde ve ulaşılması önerilen hedeflerin varlığı temelinde odaklanır.

Periyodik bir Güçlü ve Zayıf Yönler dengesi, karşılaştırmalı bir analiz ve organizasyonlar, Puan Kartının bir kontrol mekanizması ve bilgi akışı olarak kullanılmasını içerir.

Yönetim sistemini iyileştirmenin bir başka felsefesi, son yıllarda çok önemli hale gelen resmi olmayan kontrol faktörlerini kullanarak insan süreçleri ve kontrol sistemi arasındaki karşılıklı ilişkileri vurgulamayı amaçlamaktadır.

Bu gelişmeye rağmen, aralarında bahsedebileceğimiz bir dizi Yönetim Kontrolü sınırlaması hala belirlenebilir:

• Bir yönetim kontrol sisteminin içeriğinin ne olması gerektiği hakkında.
  • Organizasyonun ve çevresinin karmaşıklığı, yönetim kontrol sisteminin karmaşıklığına yansıtılmaz.Kontrol, planların ve bütçenin değerlendirilmesi ile, verildiği tarihten bu yana geçersiz hale gelebilecek stratejilerin değerlendirilmesi arasında bir ilişki kurmaz. çevrenin türbülansı, planların ve bütçelerin yazıldığı referans çerçevesi değiştirilemez değildir.
  Hem stratejik hem de mali boyutu hesaba katmaz. Mali denge her zaman rekabet gücünü garanti etmez, bu da şu anlama gelir:
  • Kısa vadeli sonuçlara odaklanan bir kontrolün uzun vadeli rekabet gücünü tehlikeye atabileceğini unutmayın. Çift bütçeye sahip olmanın önemli olduğunu (bir stratejik ve bir operasyonel)

⁹ Joan Mª Amat. Yönetim kontrolü. Barselona, ​​Ediciones Gestión 2000 SA, 1992, s. 35.

o Çalkantılı ortam nedeniyle yaklaşımın ileriye dönük olması gerektiği.

Bu, Yönetim Kontrol süreçlerinin ve sistemlerinin en yeni tasarımlarının, onlardan türetildikleri için önceki kontrol süreçlerinden alan beş yön ile karakterize edilmesidir.

Bu nedenle, klasik kontrol tanımından başlayarak, diğer yazarlardan kriterler alarak ve mevcut bilgi yönetimi ihtiyaçlarına göre ayarlanmış ve resmi olmayan kontrol unsurları ekleyerek, yönetim kontrol süreci beş noktada düşünülebilir:

1. Her departmanın organizasyonun temel değişkenlerine katkısının yönlendirilmesine ve ardından değerlendirilmesine olanak tanıyan kontrol göstergeleri seti Her yönetici ve / veya birimin gerçekleştirmesi beklenen faaliyetin sonucunun tahmin edilmesine (önsel) izin veren tahmin modeli. Göstergelere ve organizasyonun stratejisine bağlı hedefler Farklı departmanların eylemlerinin davranışları ve sonuçları hakkında bilgiler Her bir kişi ve / veya departmanın davranış ve sonuçlarının değerlendirilmesi, düzeltici karar vermeye izin verir.

Amat'a göre (1992, s. 35), “bir kuruluşun çevreye uyum sağlamak ve iç kontrolü kolaylaştırmak için kullandığı mekanizmaların kombinasyonuna bağlı olarak, dört tür kontrol sistemi düşünülebilir: Aile (veya Klan), Bürokratik (veya davranışın resmileştirilmesi), Sonuçlar (veya piyasa) ve Ad-hoc (veya Ağ) ile. "Birçok yazar, sonuçlara göre kontrolü, yönetim kontrolü ile ilişkilendirme eğilimindedir. Özellikleri gereği birçok kuruluşun bu sistemi kullanmaması, ancak bir başkasının kullanması, yönetim kontrolü yapmadıkları anlamına gelmez.

Bir sistemin veya diğerinin tercihi, organizasyonun büyüklüğünden, kararların merkezileştirilme derecesinden, faaliyeti resmileştirme olasılığından, organizasyonun kişisel ve kültürel özelliklerinden ve çevrenin davranış ve özelliklerinden etkilenecektir.

Merkezileştirme ne kadar büyükse, karar sürecini kolaylaştırmak için resmileştirilmiş kontrol mekanizmalarını kullanma ihtiyacı o kadar az olur. Organizasyon büyüdükçe, görevleri daha düşük seviyelere devretme prosedürlerini belirlemek gerekecektir.

Merkezileşme azaldıkça, resmileştirilmiş bir kontrol sistemine sahip olmak daha gerekli olacaktır. Öte yandan, ister resmi ister gayri resmi mekanizmalar yoluyla, organizasyonel birimler arasındaki karşılıklı bağımlılık daha yüksek olduğundan, resmileştirilmiş bir sisteme ve özellikle bir kontrol sistemi olarak yönetim muhasebesine olan önem ve ihtiyaç azalır.

Bu nedenle, yönetim kontrol süreci, bir bütçe veya plandan türetilen, ölçülebilir yönlerle ilgili kontrol mekanizmalarına ve yerleşik hedeflere ve iç kontrol, kalite kontrol vb. Gibi belirli kontrol sistemlerine dayanmaktadır..; yanı sıra bireysel ve kişilerarası davranışla ilgili yönler. Bu mekanizmalar, farklılaştırılır ve resmi mekanizmalar (stratejik planlama, organizasyon yapısı, yönetim muhasebesi) ve resmi olmayan kontrol mekanizmaları (öz denetimi teşvik eden psikososyal mekanizmalar ve özdeşleşmeyi destekleyen kültürel mekanizmalar) olarak ele alınır.

Yönetim için stratejik kontrol sistemlerinin işleyişi için başlangıç ​​noktaları olarak kuruluşun stratejisi ve yapısı.

Kurumlar iç işleyişlerini çevrenin taleplerine uyarlamak için organizasyonel politikalarını en uygun şekilde tanımlayarak, çevrenin sunduğu fırsatlardan yararlanarak kapasite ve kaynaklarına göre rekabet güçlerini (iş stratejisi) ne için sürdürürler? unsurlarının belirli bir şekilde yapılandırıldığı ve koordine edildiği (organizasyon yapısı).

Luis Gaj (1993, s. 18), strateji konusunda birkaç ünlü akademisyenin bakış açısından bir takdir sunuyor.

Henry Mintzberg stratejiyi şu şekilde tanımlar: “Karar verme sürecine entegre edilmiş gelecek hakkında bir düşünme biçimi; sonuçların resmileştirilmiş ve eklemlenmiş bir süreci, bir programlama biçimi. "

Buna Snynder ve Gluck, stratejik görevin esas olarak bütünü parçalarını görmeden önce görmenin bir yolu olarak planlamak olduğunu ekliyor.

Igor Ansoff, stratejiyi şu şekilde açıklıyor: Şirketin işini nerede, ne zaman, nasıl ve kiminle yapacağı.

Strateji, büyük veya küçük kuruluşlar, kâr amaçlı olanlar veya bir devleti ve bütçesi olan kuruluşlar için aynı şekilde geçerlidir.

Başka bir anlayış, stratejiyi organizasyonları yönetmek için bir araç olarak yerleştirir, ille de bir plan değil, daha ziyade organizasyonu çevresi ile dengede tutmak, mevcut kaynakları bilmek ve kullanmak için olgun bir davranış.

Stratejiyi görmenin tüm bu yolları, ilgili yönlerin anlaşılmasını kolaylaştırmak için burada ayrılmıştır, ancak bunlar , ortamdaki değişikliklere durumsal adaptasyonun bilinçli bir duruş olarak adlandırılabilecek, ortak bir yönü olan Mevcut kararların geleceği, başarı ile eşanlamlı olmasa da, bu da onu teknolojik veya bilginin eskimesi ve çevresel yetersizliğin neden olduğu başarısızlıktan kaçınmak için bir araç haline getiren ek bileşenlere ihtiyaç duyduğu anlamına gelir.

Tahmin edilebileceği gibi, strateji ile yapı arasında karşılıklı bağımlılıkla üretilen yakın bir ilişki vardır, çünkü bir stratejiyi başarılı bir şekilde uygulamak için yapının ona uyum sağlaması gerektiği varsayılırsa, o zaman mevcut herhangi bir yapı büyük ölçüde etkileyecektir. tasarlanacak stratejide ölçmek; Başka bir deyişle, strateji, önceden var olan yapıdan etkilenen ve karşılığında yeni bir yapı oluşturan bir üründür.

Yukarıdakilerin tümü için, bir organizasyonun yönetimi için bir kontrol sisteminin tasarımı, yönetim sürecinin bir parçası olan resmi olmayan unsurların yanı sıra resmi unsurlar olarak strateji ve yapısıyla tutarlı olmalıdır. Bu, operasyonun ve alınan kararlardan elde edilen sonuçların kuruluşun hedefleriyle ilişkili ve tutarlı olduğunu daha büyük bir olasılıkla garanti altına alacaktır. Bu nedenle, tasarlanan yönetim kontrol sistemleri, organizasyonun stratejisinin formülasyonuna, yapısının tasarımına ve yeterli karar alma süreçlerine izin veren yönetim tarzları ve yöntemlerine bağlı resmi olmayan yönlere bağlanmalıdır. organizasyonda elde edilen kararlar ve kimlik,bir kontrol sistemi olarak işlevini etkin ve verimli bir şekilde yerine getirmesine izin vermeyen sınırlamaların üstesinden gelmesine izin veren asimilasyon araçları ve mekanizmaları.

Etkili bir kontrol sisteminin strateji ve yapıya dayalı olarak tasarlanması gerektiğinden, strateji ile bağlantılı organizasyonel hedeflerin formülasyonu kontrol sürecinin başlangıç ​​noktasıdır.

Bir organizasyonun sahip olduğu strateji türü (liderlik, maliyetler vb.) Ve yapı (merkezi veya merkezi olmayan, işlevsel, vb.), Bir kontrol sisteminin özelliklerini belirler.

Muhasebe sistemlerinin stratejik bilginin ihtiyaçlarına uyarlanması, farklı stratejik varyantların ölçülmesine ve seçilmesine izin vererek karar vermeyi kolaylaştırabilir.

Kontrol sistemi, organizasyonun yöneldiği strateji türüne göre tasarlanmalıdır.

Öte yandan, yıllık bütçelerin bunun bir yansıması olması ve hem sorumluluk merkezlerinin eylemine hem de farklı yöneticilerin performanslarının değerlendirilmesine yön vermesi için finansal planlama uzun vadeli strateji ile entegre edilmelidir.

Kontrol sisteminin organizasyon yapısı ile bağlantıları.

Organizasyon yapısının tanımı ve netliği, kontrol sistemini tasarlayabilmek için temeldir. Özellikle, resmileştirme ve merkezileştirme derecesi ile organizasyon yapısının türü kontrol sisteminin özelliklerini belirler.

Birincisi, faaliyetin belirsizliği ve karmaşıklığı arttıkça, prosedürler aracılığıyla resmileştirmek de o kadar zorlaşır. Bu nedenle, az çok doğrudan denetime ihtiyaç duyulacak, faaliyetler rutin olacak veya olmayacak, yönetim sistemleri çok az veya çok resmileştirilecek, muhasebe bilgileri ve kontrol sürecindeki rolü az ya da çok değerlendirilecektir, vb.

İkincisi, ademi merkeziyetçilik ne kadar büyük olursa, kontrolü uygulamak o kadar maliyetli ve zor olacak ve ademi merkeziyetçi yönetimin sorumluları etkileyebileceği belirli değişkenleri kontrol etmek için yeterli olan resmi bir kontrol sistemine sahip olmak da o kadar gerekli olacaktır.

Üçüncüsü, organizasyon yapısının türü, organizasyonun işlevsel, bölümlü veya matris bir yapı benimsemesine bağlı olarak kontrol sistemini de etkileyecektir.

Son olarak, her merkezde görevli her kişiye aktarılan karar verme gücünün net bir şekilde tanımlanması ve ayrıca kontrol sisteminin organizasyon yapısı ile entegre olması, böylece göstergelerin ona ve bütçelere ve bütçelere göre tanımlanması çok önemli olacaktır. Her merkezin sorumluluklarına göre performans değerlendirmeleri yapılır.

Göstergeler ve Sorumluluk Merkezleri.

Stratejinin formülasyonu ve yapının tasarımı, farklı sorumluluk merkezlerinin her biri için özel hedefler belirlemeyi mümkün kılar.

Ademi merkeziyetçilik, organizasyonu farklı organizasyonel birimlere bölmeyi ve her birimde yönetimden sorumlu kişilere daha fazla sorumluluk vermeyi içerir. Bu, yönetimin günlük operasyonları devretmesine ve daha stratejik nitelikteki görevlere odaklanmasına olanak tanır.

Her organizasyonun kontrolü açısından, kontrolünü gerçekleştirmek için her bir sorumluluk merkezinin özelliklerini (insanlar, işlevler, hiyerarşi, sorumluluklar, kararların ademi merkeziyetçilik derecesi, diğer birimlerle ilişkiler, koordinasyon mekanizmaları) belirlemek gerekir. Sonucu etkileyen karar değişkenlerindeki sorumluluk derecelerine göre gerçekleştirilmeli ve bu nedenle etkileri altındadır.

Kontrol perspektifinden sorumluluk merkezleri:

• Hedeflerin iletişimi ve müzakeresini kolaylaştırır Karar sürecinde her merkezin sorumluluklarını netleştirir Motivasyonu ve inisiyatifi teşvik eder Sorumlu her bir kişinin performansının değerlendirilmesini ve sorunların tespitini kolaylaştırır.

Sorumluluk merkezleri belirlenir ve koordine edilirken, aşağıdakileri sağlayan göstergeler oluşturulabilir:

• Farklı birimlerin başlangıç ​​hedeflerini belirleyin Her merkezin faaliyetlerinin ve sorumluluklarının yerine getirilme derecesini, sonradan ölçün ve değerlendirin Karar verme ve kontrolü kolaylaştıran bilgi sistemini tasarlayın Tanımlamayı kolaylaştırın Göstergeler üzerinde yoğunlaşarak hedeflerin sonuçlandırılması Her merkezin sonuca katkısını ölçün Sorumlu her bir kişinin performansını değerlendirin.

Bu, her merkezin ve bir bütün olarak organizasyonun temel değişkenlerinin tanımlanmasıyla yapılır.

Daha önce belirtildiği gibi, temel değişkenler, herhangi bir kuruluşun iç ve dış işleyişinde belirleyici öneme sahip yönlerdir. Onlar aracılığıyla tasarlanan veya bunlara dayanan belirli parametreleri hedeflerler ve doğru başarıda kuruluşun iç ve dış işleyişini dengede tutmayı garanti eder, böylece kontrol süreci bunlara odaklanmalıdır. Bu nedenle, örneğin, rekabet önemli bir değişken değildir, ancak satış fiyatı, hizmet veya ürünlerin sunulduğu kalite.

"Anahtar değişken, iyi uygulandığında, bir birimin başarısını ve dolayısıyla hedeflerine ulaşılmasını garanti eden alanlar veya faaliyetler olarak anlaşılır."

Yeterli kontrol buna bağlı olduğundan, bu kritik kontrol noktalarını seçme yeteneği yönetim becerilerinden biridir. Bu bağlamda, yöneticilerin kendilerine şu gibi sorular sorması gerekir: Bölümümün hedeflerini en iyi ne yansıtacak? Bu hedeflere ulaşılmadığında bana en iyi neyi gösterecek? Kritik sapmaları en iyi ne ölçecek? Herhangi bir başarısızlıktan kimin sorumlu olduğunu bana ne söyleyecek? Hangi standartlar daha ucuza mal olacak? Bilgiler finansal olarak hangi standartlar için mevcuttur?

Anahtar değişkenlerin tanımı, kontrol gösterge sisteminin tasarımını ve ölçülmesini kolaylaştırır.

Bu göstergelerin finansal (satış, kar marjı, borçluluk, hazine) ve finansal olmayan (pazar payı, müşteri sadakati, inisiyatif, yaratıcılık, organizasyonun dış imajı vb.) Olması çok önemlidir. sürecin özelliklerini ve özelliklerini en üst düzeye çıkarır.

Göstergelerin izlenmesi genellikle Puan Kartı olarak bilinen bir araç aracılığıyla gerçekleştirilir. (Bkz. Gösterge Tabloları.)

Stratejik, verimli ve etkili yönetim için kontrol sistemleri.

Şimdiye kadar ortaya konan her şeyden, gerçekten verimli ve etkili bir yönetimi garanti etmek için kontrol sistemlerinin, onu tamamen muhasebe ve operasyonel doğasından ayıran bir dizi özelliğe sahip olması gerektiği sonucuna varılabilir.

Ma. Isabel González (1999, s. 29.), verimliliği “… bir sistemin girdileri ve çıktıları arasındaki basit bir ilişki” olarak tanımlar.; Verimlilik gibi büyüklükler bu bakış açısından temsilidir. Diğer yazarlar verimi, girdilerinin kullanımını optimize ederek hedeflerine ulaşmakla ilişkilendirir. Bu bakış açısı, ilkini, çıktının programı takip ettiğini ve dolayısıyla organizasyonun aynı zamanda etkili olduğunu düşünmeye zorlar.

Menguzzato ve Renau (1986, s. 35) verimliliği, tahsis edilen kaynaklar ve elde edilen sonuçlar arasındaki ilişkiyle ve etkililiği de elde edilen sonuçlar ile istenen sonuçlar arasındaki ilişkiyle ilişkilendirir.

Bu gözlemler sisteme göre ayarlanırsa, yönetimde değil, yönetimin kendisini kontrol etme sürecinde verimlilik ve etkililiğin nasıl sağlanacağına odaklanmak gerekir.

Kesin olarak, yönetim kontrolünün sınırlamaları aşmak için önerilen yönleriyle, alarak sürecinde etkinliğinin belirli seviyelere ulaşması yolu var olacak sistemik bir karakter, stratejik bir yaklaşım ve sadece ulaşmayan biçimsel yönlerini değil, aynı zamanda sunan kontrolün resmi olmayan yönlerine önemli bir ağırlık. Bu nedenle sistem, yönetimin verimliliğini ve etkinliğini gerçekten ölçebilmesi için bir kontrol sistemini tamamlayan farklı yönlerin kullanımını önermelidir.

Sisteme verimli ve etkili yönetim ölçüm araçları sağlamak için önerilen yönler, kontrolün resmi yönlerinin önceden var olduğu varsayılarak, kontrol ve puan kartlarının resmi olmayan yönleriyle bağlantılı olacaktır.

Belirli bir süre için önceden tanımlanmış ve organizasyon için gerçek bir meydan okumayı düşünen etkili hedefler ve planlanan geleceğe ulaşmak için önerilen yollar temelinden başlayarak, kontrol sistemi aşağıdakiler için tanımlanmış bir yapıya dayanmalıdır:

• Temel faaliyete doğrudan katılan departmanlara işlevlerinde bir benzerlik kriteri altında gruplama Temel faaliyete doğrudan destek görevi gören diğer departmanların gruplandırılması veya farklılaştırılması küresel hedefler. Bu merkezler, temel faaliyetin bir parçası olabilir veya olmayabilir.

Bu unsurlar, açıklandığı gibi daha resmi bir kontrole ihtiyaç duyacak bir ademi merkeziyetçilik düzeyini garanti edecek, ancak bu süreç büyük ölçüde temel faaliyetin izin verdiği resmileştirme derecesine bağlı olacaktır.

Kontrolün resmi olmayan yönleri.

Bireysel hedeflerin tanımlanmasıyla, hiyerarşik olarak organizasyonun genel hedeflerinin tanımlanmasının sonraki aşaması, süreç, her departmanın bireysel faaliyetinin kontrolüne ve organizasyonun genel hedeflerini nasıl etkilediğine odaklanacaktır. Bu, departmana, tabii ki, merkezi sisteme uyarlanmış kendi kontrol sistemini programlama özgürlüğü verir. Burada özelliklerinden dolayı alan, merkez ve departman terimlerinin birbirlerinin yerine kullanıldığını unutmamak gerekir.

Önceki analiz, organizasyon kültürünün ve personelin entegrasyonunun ve motivasyonunun, süreçteki etkililik için resmi olmayan kontrol faktörleri olarak önemini göstermektedir. Yönetim ve kontrol sistemleri ile bireysel ve organizasyonel davranış, büyük ölçüde organizasyon kültürünün bir ifadesidir ve farklı inançlar, değerler ve beklentiler sunan farklı kişi ve grupların organizasyon içindeki etkileşiminin sonucudur..

İnsan davranışıyla bağlantılı bir başka husus, iyi veya kötü bir sonuçla ilişkilendirilmesi gereken teşviklerle ilgilidir. Bir mali kontrol sistemi, organizasyonun parçası olan kişilere ve onların ihtiyaçlarına uyarlanmadığı takdirde, istenenin aksine davranışı teşvik edebilir.

bireysel davranışTasarımının özellikleri (kullanılan kontrol göstergesi türleri, sonucun ödüllendirildiği veya onaylandığı teşvik türleri, bilgi sisteminin özellikleri), uygulanma şekli (kişisel beklentilerin dikkate alınması) ile ilgili olacaktır. yeni tasarımda, yeni sistemdeki yönetim taahhüdü, etkilenen kişilerle uygulamadan sorumlu olanların performansı) veya sistemin kullanıldığı tarz (planlama veya değerlendirme gerçekleştirme esnekliği, davranışı sınırlamak için katılık sisteme birey, uyum için baskı, planlama ve değerlendirme sürecine katılım, özerklik için teşvikler). Şekil, bu resmi olmayan faktörlerin her birinin süreçteki ilişkisini ve yerini göstermektedir.yönetimi.

Kontrol dikkat noktaları, anahtar değişkenler, kritik noktalar, genel ve özel göstergeler belirlendikten sonra, kontrol sisteminin işleyişini verimli bir şekilde ölçmek için tüm bilgileri toplayabilen bir aracın kullanılması gerekir. mevcut, derecelendirin, onaylayın ve karar verme için yönetime sunun.

Şu anda, faaliyetin özelliklerine, organizasyon yapısına ve organizasyonun kullanabileceği araçlara bağlı olarak az ya da çok tercih edilebilecek birkaç araç bulunmaktadır.

Örneğin, 1980'lerde Fransa'da geliştirilen OVAR yöntemi, bir kuruluşun sonuçlarını yönetmek için bilgi sistemlerine göre hareket etmeyi mümkün kılar. Harekete geçmek için gerekli olan temel yönlere odaklanmaya izin verir. Bu yöntem temelde faaliyetlerinin bir sonucu olarak kar üreten ve yönetilmeleri amaçlanan üretken faaliyetlere odaklanır, ancak uygulaması ekonomik yaşamın diğer sektörlerine de genişletilebilir.

Yönetim kontrolleri dünyasında geniş çapta savunulan ve yaygınlaştırılan bir araç Gösterge Tablolarıdır.

çevre

Sonuç

Şekil 1. Organizasyonların yönetim çalışmalarında kontrol sistemlerinin yeri. Kaynak: Joan Amat: Yönetim Kontrolü.

Gösterge Tabloları.

Kontrol Paneli veya Dengeli Sonuç Kartı veya Gösterge Tablosu, yönetim kontrol sistemleri tarafından oluşturulan bilgileri elde etme ve sınıflandırma yöntemidir. Tabandan en yüksek yönetim seviyelerine kadar geliştirilmiştir. Tüm departmanlar, göstergelerinin belirli gösterge tablolarındaki davranışını vergilendirir; bunlar, tüm bilgileri ihtiyaçlara bağlı olarak sınıflandırmaktan sorumlu bir noktaya (kişiye) ulaşana kadar farklı üst düzeylerdeki bilgi ihtiyacına uyarlanır ve uyarlanır. karar vermek için üst yönetimden bilgi. Tüm süreç, bilginin kullanılması veya zenginleştirilmesi gereken tüm noktalardan geçmesine izin veren otomatik sistemler aracılığıyla geliştirilir.

Amaç, çok özel bir organizasyonel hiyerarşiye odaklanmak olacaktır. Bu hiyerarşi, Puan Kartı Piramidi olarak analiz edilecek şeyin temeli olacaktır. Bu piramit, en yüksek sorumluluk seviyesi için bir Puan Kartından oluşacaktır, hemen altındaki diğerleri onunla yakından bağlantılı ve daha az olay ile sorumluluk seviyelerinde olacaktır.

Hiyerarşik yapının en önemli kademeleri olan Fonksiyonel Müdürlüklerle birlikte Genel Müdürlük veya Yönetim Kurulu, Planlama işlevi açısından çok daha ilgili bir role sahip olacaktır. Öte yandan, Kontrol işlevi ile ilgili olarak, esas olarak stratejik bir bakış açısıyla yürütülecektir.

Yürütme ve Kontrol aşamaları, ancak zaten bu durumda bir yılı geçmeyen bir zaman dilimi ile, piramidin orta ve alt seviyeleri tarafından gerçekleştirilecektir. Bu durumda, İşlevsel Yönergeler ve Alt Dizinler.

Bu aracın sunduğu avantajlardan bazıları şunlardır:

• Karar verme sürecini kolaylaştırır Hızlı uygulama ile kısa ve uzun vadeli eylem için araç Hem nicel, parasal ve parasal olmayan hem de nitel değişkenleri içerir Operasyonel ve stratejik yönelimleri birleştirir Zamanında standartlaştırılmış ve sistematik bilgi sağlar ve uygun periyodiklikle

Bu yöntemin temel zorluklarından ikisi şudur:

• Bilginin girilmesi ve işlenmesinden sorumlu olanlarda bir miktar hazırlık yapılması gerekir Otomatikleştirilmiş bir yerel ağ sisteminin veya İnternetin varlığı, bilginin farklı karar seviyelerinden geçişi için gereklidir.

Bu sınırlamalar çözüldükten sonra, bilgilerin oluştuğu anda yönetime ulaşmasını ve belirli bir sapma durumunda hemen harekete geçmesini garanti eder.

Bu bilgi mekanizması (kısa vadede) aynı zamanda çevreden bilgi edinmeye ve organizasyonun işleyişini meydana gelen değişikliklere uyarlamaya izin verir.

Uzun vadeli (stratejik) Puan Kartı, büyük ölçüde, organizasyonda yürütülen stratejiyle işaretlenen ve her şeyden önce merkez tarafından geliştirilen küresel yönetime daldırılan, daha fazla sorumluluğa sahip yönetsel seviyelere yöneliktir.

Genel olarak, Stratejik Karnesi, organizasyonun çeşitli stratejilerinin küresel sonuçlar üzerindeki etkilerini takiben uygulanmasının izlenmesine izin verir.

Yönetim Gösterge Tablolarının üç temel özelliğini vurgulamak gerekir:

1. İçinde toplanan bilginin niteliği Farklı sorumluluk düzeyleri arasında bilginin yükselme hızı Karar verme için gerekli göstergelerin, özellikle mümkün olan en az sayıda seçilmesi.

En önemli şey, izlenecek gerçekten önemli büyüklüklerin değişimini gösteren, yürütülen yönetim eksikliklerini veya izlenmekte olan yönleri olumlu olarak tespit eden bir Puan Kartı biçiminde bir sinyal sistemi oluşturmaktır. iyi idare ediyorlar ve bunun güçlendirilmesi gerekiyor. Bir yönetim yardım aracıdır. Kendi içinde bir hedef değil, eyleme yöneltilmesi gereken bir unsurdur.

Puan Kartı özellikle beş temel fikre yönelir:

1. Karar verme sürecinde sürekli destek Tasarımında ve kullanımında netlik ve verimlilik Çevreye art arda adaptasyon imkanı Nitel değişkenler dikkate alındığında maksimum fizibilite ve her şeyden önce bir unsur olmak her düzeyde sürekli teşvik.

Bu nedenle, Kuruluş ortaya çıkan çeşitli durumlara uyum sağlamaya zorlanır ve bu nedenle Yönetim Muhasebesinde güvenebileceği araçları uyarlaması veya tam tersine en iyi uyan yenilerini sağlaması gerekir. her anın ihtiyaçları ve öncelikleri için mümkün.

En son bahsedildiği için önemsiz olmayan veya daha doğrusu Gösterge Tablolarının kalbi olan bir özellik, Kontrolör veya Yönetim Kontrolörüdür.

Kontrolör, özelliklerinden dolayı (yönetimden sonra) organizasyonun değerlerini ve unsurlarını en iyi bilen ve yorumlayan bir "kişi" dir. İşlevi, yönetim kararları vermek için yönetimin alacağı bilgileri seçmek ve önceliklendirmektir.

Kontrolör, Sistemin tüm bilgilerine Kontrol Paneli aracılığıyla erişebilecek ve herhangi bir zamanda kuruluşun durumuna ilişkin yeterli ve tam bir teşhis sağlamak için gerekli ve yeterli bilgileri yönetime vermek üzere işleyecektir. Bilginin her unsurunu elde etmenin kaynağını en iyi bilen kişi de olmalıdır.

Tüm bu mekanizmalar, kontrol sisteminin gücün zirvesinde olmasını, yürütülmesi, buna göre ve çevreye ilişkin yeterli bilgi unsurları, sürecin teknik yönleri, diğer göstergelerin ve bölümlerin davranışları vb. İle garanti eder. herhangi bir sapma üretilmeden önce.

Yönetim Kontrolünün Aşamaları.

Bir kuruluşun Yönetim Kontrol Sisteminin durumunun teşhisini gerçekleştirmek için, bir grup özelliğe göre yönetim kontrol sistemlerinin karmaşıklık düzeyini veya derecesini ve uygunluğunu tanımlayan bir grup unsuru vurgulamak önemlidir:

• Muhasebede kalite ve güvenilirlik, organizasyon kültürü Faaliyetin karmaşıklığı, süreci resmileştirme olasılığı, çevrenin özellikleri, yapının türü Faaliyetin uzmanlığı ve sorumluluk merkezleri, planlar gibi stratejik faktörlerde daha fazla ağırlık, bütçeler, projeler vb.

Jordan'a (1997) göre, "Yönetim Kontrolü, her organizasyonun özelliklerine ve önerdikleri hedeflere bağlı olarak, uygulamasında farklı aşamalardan geçer."

Aşama 0: Başlangıç ​​durumu.

Vergi rehberliği ile yıllık olarak üretilen Genel Muhasebe. Mali yılın kapanışından itibaren altı aylık gecikmeler. Özel yönetim belgeleri. Yönetim muhasebesi yoktur.

1. Müşteri siparişleri Satış rakamları Kısa vadeli hazine.

Sonuçlar için statik ve gayri resmi değerlendirme sistemleri.

Aşama 1: Eşzamanlı eylemler.

Var olan biraz geliştirildi. Operasyonel muhasebe.

1. Finansal ve organizasyon göstergelerine dayalı bir minimum puan kartının oluşturulması (dönemsellik: bir ay) Daha yönetim odaklı bir Muhasebenin başlatılması. Aylık sonuçların alınması (altı ayda bir, üç ayda bir ve son olarak aylık).

Bu başlangıç, belirli bir seviyedeki idari bir organizasyonun olduğunu varsayar.

Aşama 2: Eşzamanlı eylemler.

Sorumluluk Merkezlerinin belirlenmesi ve resmileştirilmesi ile İş Başarısının Kritik Faktörlerinin dikkate alınmasını ifade eden bir Analitik Muhasebenin oluşturulması ve uygulanması. Puan Kartı Zenginleştirme:

1. Daha yüksek kalitede muhasebe verileri mevcuttur Analitik sonuçlar Sorumluluk Merkezlerinden mali olmayan göstergeler. Statikten dinamik izlemeye geçiş.

3. Aşama: Kısa vadeli tahminlerin uygulanması.

1. Aylara göre yıllık bütçeler Yıllık tahmini mali tablolar.

Bütçelerin Puan Kartına entegrasyon ve sapmaların analizi. Dashboard'un sapma algılayıcı olarak kullanılması. Daha ayrıştırılmış bütçe sistemi.

4. Aşama: Eşzamanlı eylemler.

1. Sorumluluk merkezleri tarafından temelde finansal olan "değişken" bir stratejik planın hazırlanması Bir yıllık bütçenin planın ilk yılı olarak stratejik plana entegrasyonu.

Kısa ve orta vadenin daha geniş bir ufukta birleşmesi.

Aşama 5: Bütçe sürecinin iki veya üç yıla uzatılması.

Operasyonel plan uzatılır: üç yıldan az ve birden fazla. Finansal şartlara çevrilmiş eylem planları var.

6. Aşama: Aşağıdaki unsurların zaman uyumu:

• 5 yıldan uzun stratejik plan Operasyonel plan 1 yıldan uzun ve 3 yıldan az Bütçe: 1 yıl.

Bütçe sonuçlarının bir öğrenme süreci olarak izlenmesi. Sonuç izlemenin geçici sürece entegrasyonu. Tarihleri ​​planlama konusunda biraz esneklik.

7. Aşama: Resmi entegrasyon.

Orta ve uzun vadeli eylem planlarının tanımında bulunan sonuçların resmi entegrasyonu (yıllık bütçe kavramının nihai olarak ortadan kalkması). Sorumluluk Merkezlerinin hem sonuçlar açısından (muhasebe veya değil) hem de kısa vadeli tahminler açısından birleştirilmesi.

Aşama 8: Yönetim sorumluluklarının devri.

Yönetim sorumluluklarının devri açısından entegre bir geçici izleme sisteminin kullanılması. Sonuç kriterlerinde yönelim değişikliği.

Tüm kuruluşların en yüksek aşamada olması gerekmediğini ve hatta en üst düzeyde olması gerekmediğini vurgulamak gerekir. Her şey belirli bir organizasyonun özelliklerine bağlıdır.

Belli bir merkezileştirme derecesine sahip, tek üretimli ve pazar payı bakımından istikrarlı, küçük boyutlu ve hayatta kalma kriterlerine sahip bir kuruluş, yüksek düzeyde ademi merkeziyetçi, orta veya büyük bir kuruluşla aynı kontrol gereksinimlerine sahip olmayacaktır. üretiminde ve birçok rakibinde geniş bir çeşitlilik, yapısında büyük çeşitlilik, çalkantılı bir ortam ve karı maksimize etme kriterleri ile.

Bu sınıflandırma, kurumlarda yönetim kontrol sistemlerinin mevcut durumunun ne olduğunu teşhis ederken analitik çalışmanın organize edilmesine ve hemen uygulanabilecek ana eylemlerin neler olacağının belirlenmesine izin verdiği için dikkate değer bir metodolojik öneme sahiptir. daha yüksek verimlilik ve etkililik seviyeleri ile kontrol fonksiyonunun yürütülmesinde daha yüksek aşamalara ilerleme olasılığı olan kuruluşlar.

• AMAT, JOAN Ma. Yönetim Kontrolü: Bir Yönetim Perspektifi. / Joan Ma. Amat. Barselona: Ediciones Gestión 2000 SA, 1992. - 270p.ASHBY, W. RICHARD. Bir beyin için proje. / Richard Ashby. Madrid: Ed. Tecnos, 1965.-264p.BLANCO, FELIPE. Entegre Yönetim Kontrolü. / Felipe Blanco. Madrid: Ed. APD, 1997.-196p.BORREGO, ORLANDO. Che, ateşin yolu. / Orlando Borrego. La Habana: Ed. Imagen Contemporánea, 2001. - 434p. Ekonomik Aktivitenin İyileştirilmesi. Yüksek Öğretim Bakanlığının Ekonomik-Mali Yönetim Modeli. Havana: Ed. Félix Várela. 2001.-139p.GAJ, LUIS. Stratejik yönetim. / Luis Gaj. Brasilia: Ed. Ática SA 1993. - 18s.GONZÁLEZ BRAVO, Ma. Isabel. Göstergeler aracılığıyla üniversite bölümlerinin performansının kontrolü. / Ma. Isabel González Bravo. Kamu Denetimi.16 (146): 59-63, Şubat 1999. GONZÁLEZ BRAVO, Ma. Isabel. Özerk dış denetim organları. / Ma. Isabel González Bravo. Kamu Denetimi. 18 (148): 25-31, Mart, 1999. HUGHES, ÜRDÜN. Deade. Yönetim kontrol sisteminin gelişim aşamaları. / Jordan Hughes. Avrupa Komisyonu. 2000 Konu (2) Yönetim Kontrol (1) Teşhis, plan ve izleme. 1960'lardan günümüze üç dönem. / Jordan Hughes. Avrupa Komisyonu. 2000. OVAR yöntemi. / Jordan Hughes. Avrupa Komisyonu. 2000. Yönetim Kontrolü (2). Hedeflerden performans değerlendirmesine. / Jordan Hughes. Avrupa Komisyonu. 2000. Yönetim denetleyicisinin üç rolü. / Jordan Hughes. Avrupa Komisyonu. 2000 HERNÁNDEZ TORRES, MARITZA. VE! İşletme Yönetiminin kontrolü. Performans değerlendirme kriterleri. / Maritza Hernández Torres. Havana: ISPJAE Ed. 2001.-14p.JOHNSON, G., SCHOLES, K. ​​Stratejik Yönetim. Kuruluşların stratejilerinin analizi. / Gerry Johnson, Kevan Signals. Madrid: Ed. Prentice Hall, 1997. -448p.KOONTZ. HAROLD. Yönetimin Unsurları. / Haroíd Koontz. DF Meksika: Ed. McGraw-Hill / Interamericana de México, 1994. -420p.78LÓPEZ VIÑEGLA, ALFONSO. Yönetim için Puan Kartı ve bilgi sistemleri. / Alfonso López Viñegla, Madrid: Ed. AECA, 1998. - 287p.MENGUZZATO, MARTINA. Şirketin Stratejik Bölümü. / Martina Menguzzato. Valencia: Ed. Euroed, 1992. - 284p.MENGUZZATO, MARTINA. Stratejik Yön. Yönetime yenilikçi bir yaklaşım. / Martina Menguzzato, JJ Renal. Valencia. Ed Euroed, 1993. - 441 s.MINZBERG, H. Organizasyonların yapılanması. / H. Minzberg. Barselona: Ed Ariel. 1984. - 425 s. NEWMAN. WH Programlama,Organizasyon ve Kontrol. / William H. Newman. Bilbao: Ed. DEUSTO. 1968. - 607s. Strateji. Çok Düzeyli Bütünleştirici Bir Yaklaşım. / William H. Newman. Bilbao: Ed. DEUSTO. 1976. - 418s. Genel Muhasebe Standartları. Bütçelenmiş Faaliyet. Bölüm. 4. Güncel finans PÉREZ NORBONA, JORGE EDUARDO. Vizyon: Ortaya çıkış ve özellikleri. Ekonomi ve Kalkınma. 2 (125): 85-106, Temmuz-Aralık 1999. Camagüey Üniversitesi Stratejik Planlaması. 2000-2003. Camagüey Üniversitesi 2000. - 32s. STRATEGOR. Strateji, yapı, karar, kimlik. Barcelona: Ed. Masson, SA, 1995.-549p. Yüksek Öğretim Merkezleri için Genel Yönetmelikler. Havana: Ed. MONTH. 1974, -72p. Yüksek Öğretim Bakanlığı'nın 149/2001 sayılı Kararı. Havana Küba. 2001 Karar No. 57/1977. Yüksek Öğretim Bakanlığı. Havana Küba. 1977.RODRÍGUEZ, J.,BRAVO, G. Şirkette kalite ve verimlilik göstergeleri. Juan Rodríguez, Gustavo Bravo. Karakas: New Times Editörlüğü, 1991. - 154s. STONER, JAMES. Yönetim 5. baskı. / James Stoner. Havana: Ed. ENPES. 1995-781p.79

William Newman. Programlama, organizasyon ve kontrol. Bilbao, Ed.Deusto, 1968, s. yirmi bir.

Microsoft® Encarta® Encyclopedia 2002. © 1993-2001 Microsoft Corporation.

Jorge Pérez Norbona. Vizyon: Ortaya çıkış ve özellikleri. Ekonomi ve Kalkınma No. 2 (125). Havana, 1999, s. 93.

Johnson ve Scholes. Stratejik yönerge. Madrid, Ed. Prentice Hall, 1997, s. 264.

Koontz ve Weihorh. Yönetimin Unsurları. DF Mexico, Ed. McGraw-Hill / Interamericana de México, 1994, s. 128.

Menguzzato ve Renau. Şirketin stratejik yönü. Valencia, Ed. Euroed, 1986, s. 374.

Age., P. 380.

Menguzzato ve Renau. Op.Cit. s. 380.

İdem.

Luis Gaj. Stratejik yönetim. Brasilia, Ed. Ática SA, 1993, s. 18.

Age., P. 113.

Bayan Isabel González Bravo. Göstergeler aracılığıyla üniversite bölümlerinin performansının kontrol edilmesi. Kamu Denetimi ”. No. 16. Şubat 1999. s. 19.

Jordan, Hugues. Yönetim kontrol sisteminin gelişim aşamaları. DEADE, Avrupa Komisyonu. Küba 1997.

Orijinal dosyayı indirin