Bu araştırma, operasyonel kontrolü stratejik değişkenlerle uyumlu hale getiren entegre bir kontrol sistemi önermek amacıyla CIMEX Corporation'a bağlı Granma Eyaletindeki CIMEX Şubesinde gerçekleştirildi. iş yönetimi süreci ve misyonun yerine getirilmesine katkıda bulunan operasyonel hedeflere uygunluk değerlendirmesinin sistematik hale getirilmesine katkıda bulunur.
Giriş
Yapısal hiyerarşik seviyelerin sinerjik uyumu, bugünün ve yarının boyutlarında süreçlere odaklanan organizasyonun yönetimi ve kontrol sistemi çok önemlidir, böylelikle varlığın tüm üyelerini dahil ederek, yönetici kendi Geleceğe yönelik uyumlu olarak entegre bir sistemde hedefler.
Sinerji, bir organizasyonun tasarımının genel amacıdır, genellikle bunların her biri kendi stratejisine sahip birkaç birimi veya departmanı vardır; Kuruluşun faaliyetinin parçalarının toplamından daha fazlası olması için, bireysel stratejiler birbirine bağlı ve entegre edilmelidir. Şirket, sinerji yaratmayı beklediği bağlantıları veya bağlantıları tanımlar ve bu bağlantıların fiilen gerçekleşmesini sağlar.
Strateji temelli kuruluşlar, değişimi teşvik etmek ve daha iyi sonuçlar elde etmek amacıyla sorunsuz ve sürekli bir süreçte taktik yönetimi stratejik yönetimle bütünleştirerek yönetim sürecini geliştirmek için farklı bir yaklaşım kullanırlar. Bu süreç, strateji ekipleri, toplantılar ve açık iletişimlerin oluşturulmasıyla organizasyondaki yeni kültürel değerleri tanımlar, gösterir ve güçlendirir.
“… Strateji ve kültürü yönetim sistemine entegre ederek, şirketler gelecekteki ilerlemenin önünde bir engel oluşturur, rekabet ortamı fırsat ve tehditlerdeki değişiklikleri yansıtmak için sürekli olarak değişir, strateji sürekli bir süreç olmalıdır, Liderlik sanatı, istikrar ve değişim arasındaki gerilimi hassas bir şekilde dengelemektir… "
Operasyonel hedefleri stratejik olanlara yaklaştırmaya yönelik ilk girişim, operasyonel ve stratejik kontrolün entegrasyonunu dikkate alan ve aynı entegre kontrolün yeni bir kalitesini sunan kontrolü takdir etmenin yeni bir yoludur.
Günümüzde çoğu şirkette, bu yeni kalite kontrol anlayışını tasarlayan bir kontrol sistemi yoktur, CIMEX Granma şubesinde yerleşik kontrol sistemi, günlük görevleri yönetmeye izin veren farklı analitik anları kapsar, ancak bunun stratejideki sonuçlarını hesaba katmadan, bunun yönetimini sistematik olarak kaybetmek.
İç yönetim süreçlerinde tutarlı bir iş hattı sürdürmenin karmaşıklığı, ortamın çok değişmesi ve kılavuzların her zaman stratejiye yanıt vermeyen yüksek önceliklerle alınması nedeniyle bu varlıkta belirgindir, en zor olanı Yöneticiler, şimdiye kadar tasarlanan kontrol sistemi sadece sapmaları değerlendirdiği ve stratejik vizyonu gözden kaçırdığı için stratejik hedeflerin karşılanmadığı fikrine sahiptir.
Ülkenin ekonomik politikasının esaslarını uygulama sürecinde, bu konu özel bir ilgi görmektedir ve bu anlamda, kılavuzlardan birçoğuna atıfta bulunulabilir: ve daha yüksek yönetim biçimleri… faaliyetlerin yönetimi üzerindeki kontrol, esas olarak ekonomik-finansal mekanizmalara dayanacaktır… Sorumluluğun ve yetkilerin yükseltilmesi, kontrol sistemlerini güçlendirmeyi gerekli kılar… »
Yukarıdan, aşağıdaki araştırma problemi tanımlanmıştır:
CIMEX Şubesi misyonunun yerine getirilmesi için yönetim sürecindeki stratejik değişkenleri dikkate almayan mevcut kontrol sisteminin eksiklikleri.
Kontrol, yönetimin temel bir işlevi olduğundan, planlananlarla ilgili olarak elde edilen sonuçların değerlendirilmesine izin vermeli, gelecekteki hedeflere ulaşmayı sağlayacak faktörleri belirlemeyi mümkün kılmalıdır, bu nedenle bir nesne olarak tanımlanmaktadır: İşletme yönetiminde kontrol süreci.
Bu araştırmanın amacı şudur:
CIMEX Granma Şubesinde entegre bir kontrol sistemi için bir teklif tasarlayın
Saha olmak: Entegre kontrol sistemi
Son olarak, hipotez şu şekilde tanımlanır:
Operasyonel kontrolü stratejik olanla uyumlu hale getiren entegre bir kontrol sistemi tasarlanırsa, CIMEX Granma şubesinde iş yönetimi sürecindeki stratejik değişkenlerin hesaba katılmasına izin veren bir kontrol sistemi elde edilecektir.
Pratik katkı: Misyonun yerine getirilmesine katkıda bulunan operasyonel hedeflerin yerine getirilmesinin değerlendirilmesini sistematik hale getirecek entegre bir kontrol sistemi.
gelişme
Ekim 1993'te, Devrim'in verdiği görevlere övgüye değer çabalarla cevap verme fırsatı bulan Küba ve uluslararası pazarda konsolide bir örgütün öncüleriyle ve yerine getirilen görevin tatminiyle Granma katıldı. Corporación CIMEX SA'ya CIMEX'in eyaletteki temsilciliği, on beş yıldan fazla bir süre önce, Bayamo belediyesinde Pan-Amerikan Mağazalar Zincirine ait "Las Novedades" perakende ticaret biriminin açılmasıyla başladı. Bu andan itibaren, ticari faaliyeti mükemmel bir hizmet sunumuyla ayırt etmek Granma'daki CIMEX çalışanları için bir eylem paradigmasıydı.
2002 yılı eyaletteki CIMEX tarihinde önemli bir an oldu. Granma Şubesi bağımsız bir varlık olarak yaratılmıştır. Bize ilk adımlarımızda eşlik edenlerin miras bıraktığı mirası göz ardı etmeden, CIMEX'in en iyi "yaptıkları" ve Granma halkıyla örtüşen kendi kültürünün pekiştirilmesi başlar. O zamandan beri Granma Şubesi çalışanları, modern, sosyalist bir Küba örgütünü karakterize eden yeni insanın değerlerini kavradıklarını gösteriyor. Bu, sürdürülen ve yükselen ekonomik sonuçlarla ve örgütü ve çalışanlarını 2003'ten bu yana 26 Temmuz için Kardeş Emülasyonunda ilk sıraları işgal etmeye yönlendiren tüm düzenlerde onaylandı.
Yeni İş Yönetimi ve Yönlendirme modeli, 28 Temmuz 2004 tarih ve 5215 sayılı Danıştay İcra Komitesi ve Bakanlar Kurulu anlaşması ile İş Geliştirme sürecinin onaylandığı 2004 yılından bu yana Granma Şubesinde uygulanmaktadır..
La actividad fundamental de la Sucursal Granma, es la prestación de servicios de Comercio Minorista; estos se concentran en tres Complejos: “Las Novedades”, “La Violeta”, sitos en la capital provincial y “Guacanayabo”, con sede en la ciudad costera de Manzanillo. Esta se encuentra representada en todos los municipios de la provincia Granma y muestra de nuestra responsabilidad social es la apertura de pequeños establecimientos en localidades intrincadas del territorio: Cieneguilla, Cabo Cruz, Las Mercedes, entre otros. La Sucursal Granma, cuenta con un total de 88 establecimientos de servicios minoristas, pertenecientes a cuatro grandes Cadenas Nacionales. La más significativa son las Tiendas Panamericanas.
Granma Şubesi, ticari yönetiminde, UEB - Toptan Satış Mağazası aracılığıyla, müşterilerini giderek daha fazla memnun eden, Fikirler Savaşı çerçevesinde ortaya çıkan bir Üretim Setleri Yönetimi, UEB-FINCIMEX aracılığıyla diğer hizmetler sunmaktadır. finansal aracılık, promosyon ve reklam hizmetleri sağlayan Reklam Görselleri, uydu sinyallerinin yönetimi için Telecable ve diğer faydaların yanı sıra elektronik ve elektromekanik ekipmanlara bağlı bir Teknoloji Yönetimi.
Granma Şubesinin Kapsamlı Yönetimi, Ekonomi, İK, Ticaret, Teknoloji, Güvence ve Üretim Gruplarının faaliyetlerini yönetmek, danışmak ve denetlemekle görevli bir Genel Müdürlük ve altı İl Müdürlüğü tarafından yürütülmektedir.
Şu anda, Devrim'in bize emanet ettiği en farklı görevlere kararlı katılımıyla, sorumluluğunu halka gösteren yeni iş yönetimi ve yönetim modelini uygulayan Mükemmel bir Şirketiz. İlde döviz cinsinden hizmet sunumunda pazarda lideriz, sosyal sosyalist projemizin devamı için ekonomik planları yerine getirerek gelir sağlıyoruz. Büyük çoğunluğu 30 yaşın üzerinde olan insanlarının yaşam geçmişi ve zaten otuz yılı aşkın bir süredir birikmiş geçmişinden dolayı olgun bir kuruluşuz.
İlk olarak, aşağıda açıklanan işlem haritasının ve varlığın bilgi akışının bir karakterizasyonunun yapılması gerekliydi:
Tamamen ticari olan Granma'daki CIMEX Şubesi temel amacı, müşterilerin ihtiyaçlarının tam olarak karşılanmasıdır, bu nedenle süreci onların girişi, ürün ve hizmetlerin pazarlanması ve bir çıkış olarak memnun tüketici ile başlar. Süreci üç temel faaliyette özetlenmiştir: yönetim, finans ve insan kaynakları yönetimi, ayrıca ekipman ve tesislerin bakımı, her birine uygunluğun izlenmesi ve ölçülmesi.
Yön yönetimi
Amacı, Kalite Yönetim Sisteminin sürekli tutarlılığını, yeterliliğini ve kalıcı etkinliğini sürdürmesini sağlamaktır ve bunun için özel sorumlulukları şunlardır:
• Üst yönetim kademeleri tarafından oluşturulan politikaları dikkate alarak, hedeflere göre stratejik planlama ve yönetim hazırlama sürecini yönlendirin.
• Şube, Kompleksler, Atölyeler ve Birimlerin planını, iş planını ve bütçelerini, üst işletme yönetimi organı tarafından yayınlanan yönergelere uygun olarak yönetme, koordine etme ve kontrol etme.
• Yönetim, diğer yapısal alt bölümler ve genel olarak işçiler arasında yeterli iletişim kurun.
• Verilen görevlerin etkili ve verimli bir şekilde yerine getirilmesi için farklı alanların eylemlerini yönetin ve yönlendirin: Kompleksler, Atölyeler ve Birimler.
• Ekonomik senaryoda rekabet gücü ve mevcudiyet düzeyini garanti ederek hizmetlerin kalitesine yanıt vermek.
• Öğrenme ihtiyaçlarının belirlenmesi yoluyla işçilerin ve kadroların eğitim süreçlerini organize edin ve garanti altına alın.
• İşçilerin yaptıkları işten memnuniyetini garanti eden önlemleri planlayın, organize edin ve kontrol edin, ayrıca sonuçlar için ödeme sistemlerini onaylayın.
• Kompleksleri, atölyeleri ve birimleri denetleyin ve iç denetimleri gerçekleştirin.
• KYS incelemesinin yürütülmesine liderlik etmek ve katılmak.
• Yönetimin gözden geçirme sürecinde onaylanan iyileştirme eylemlerinin etkinliğini sağlamak.
• Şube'nin sonuçları için Şirkete yanıt verin.
Finansal Yönetim
Amacı, Şube kaynaklarının planlanması, tahsisi ve kontrol edilmesidir. Bunu başarmak için aşağıdaki sorumlulukları vardır:
Muhasebe ve Sistem Grubu
• Komplekslerin perakende faaliyetlerinden ve Şube Yönetimlerinin geri kalanından elde edilen ekonomik bilgileri, Şirket tarafından onaylanan muhasebe ve mali standartlara ve prosedürlere göre birleştirmek ve işlemek.
• Şube baz ve bölge muhasebe merkezleri tarafından Muhasebe Standartları ve Prosedürleri hükümlerine uygunluk tavsiyesi ve kontrolü.
• İç kontrollerin ve sabit kıymetler, emtia envanterleri ve nakit periyodik fiziksel kontrollerinin uygulanmasını denetlemek ve tavsiye etmek.
Finans ve Fiyatlandırma Grubu
• Kurum Hazine Genel Müdürlüğü ile Şube İşletme Sermayesinin tahsisi ve dağılımı ile koordinasyon sağlamak ve kullanımının kontrolünü yapmak.
• Şube'de bu faaliyet için onaylanan kural ve usullere göre üçüncü şahıslara ve Kuruma bağlı kuruluşlar arasındaki tahsilat ve ödeme faaliyetlerini tescil, mutabakat, kontrol ve hesaplama ve / veya yürütme.
• Şubenin finansal ve maddi kaynaklarının rasyonel kullanımını kontrol edin.
İnsan kaynakları yönetimi
Bu sürecin amacı, Şubenin ihtiyacı olan İnsan Kaynaklarını elde etmek, eğitmek, geliştirmek, motive etmek ve ödüllendirmektir.
Temel sorumlulukları arasında:
Personel Grubu:
• Şube kadrosuna dahil olduğu düşünülen yeni işleri inceleyin ve teklif edin.
• Personel seçimi ve işe alımına ilişkin İş Mevzuatı ve Kurumsal düzenlemelerin gerekliliklerine uyumu kontrol etmek.
• Bölgede bulunan tesisler için Şirket tarafından onaylanan maaş politikasının ve kullanılan ödeme ve teşvik sistemlerinin doğru uygulanmasını kontrol edin. Bunların geçerliliğini ve etkililiğini sistematik olarak değerlendirin.
• İşgücünün verimli kullanımını kontrol edin, fazla personel olmadığını ve teknik mesleki niteliklerinin her durumda işgal ettikleri pozisyona uygun olduğunu garanti edin.
• İlgili ödemeleri yapmak için ilaveleri, iptalleri, dahili hareketleri, maaş artışlarını veya indirimlerini organize edin ve kaydedin.
Eğitim ve Grafikler Uzmanı
• Kurum ve Genel Müdürlük göstergelerine göre Şube Eğitim Planını hazırlayın.
• Kompleks ve Şube Müdürlüklerinde yürütülmesi onaylanan kurs, seminer ve eğitimleri düzenlemek ve koordine etmek, kalitesini sağlamak.
• Onaylı Eğitim Planına uyumu sağlayan kaynakları ve çalışma materyali tabanını yönetin.
• Resimlerin ve rezervlerinin seçilmesi, hareket ettirilmesi, değerlendirilmesi, uyarılması sürecini organize edin ve kontrol edin.
Mesleki Koruma ve Hijyen Uzmanı:
• İşyerinde Koruma, Güvenlik ve Hijyen alanında ortaya çıkabilecek diğer göstergelerin yanı sıra 13 Sayılı Kanun ve Organizasyonel Düzenlemelere uygunluğu uygulayın ve kontrol edin.
Ticari Yönetim (Pazarlama)
Amacı, Şubenin Toptan ve Perakende pazarlamasını yöneterek;
• Pazar araştırmaları ve müşteri memnuniyeti araştırmaları yoluyla ticari faaliyetin geliştirilmesi.
• İstenilen kalite parametrelerine ve yerleşik düzenlemelere uyarak, malın yenilenmesi yoluyla talebin karşılanmasını garanti edin.
• Yeterli envanter yönetimi ile satışları artırmaya olanak tanıyan ürün çeşitleri.
• Satın alınan malların kalitesinin yanı sıra tedarikçilerin değerlendirilmesi ve yeniden değerlendirilmesi.
• Kaliteli ürün ve hizmetlerin satışıyla müşteri ihtiyaçlarını karşılamak.
Sorumluluk olarak: Onaylı ürün ve hizmetlerin ticarileştirilmesini her zaman tam müşteri memnuniyeti sağlamak, satılan malın kalitesini sağlamak, hizmet kalitesini değerlendirmek ve memnuniyet temelinde düzenlemek ve yürütmek müşteriler.
Bu sürece uymak için: Ticari Müdür, Karmaşık Yöneticiler ve Birim Yöneticileri.
• İşiniz için geçerli prosedürler ve diğer endikasyonlar.
Ekipman ve tesis bakımının yönetimi.
Faaliyet iki yönetime bölündüğünden, bu süreç İdari Yönetici ve Teknolojik Müdür'ü sorumlu olarak entegre eder, bu nedenle İdari Yönetici söz konusu olduğunda:
• Şube tesisleri ile ilgili binalar, klima cihazları, soğutma ekipmanları, jeneratörler, iletişim araçları ve diğer hizmetler üzerinde bakım ve onarım çalışmaları düzenlemek ve yürütmek.
• Şube tesislerinde tadilat, su yalıtımı ve diğer işleri organize etmek ve yürütmek.
• Şubede bulunan iletişim, radyo ve telefon medyasının kullanımını ve hareketini kontrol etmek.
• Gereksiz envanterlerden kaçınarak, bakım çalışmasını garanti eden kaynakların varlığını garanti edin.
• Tugaylarının gerekli kaynaklarının değiştirilmesini kontrol edin ve önerin.
Teknoloji Yöneticisinin işlevleri arasında şunlar yer alır:
• Şubenin elindeki teknolojik ekipmanların kurulum ve montajını yapmak.
• Şubenin işleyişini garanti altına alan teknolojik donanımlara bakım ve onarım hizmeti vermek.
• Her dönemde ulaşılması gereken planları, bütçeleri, hedefleri ve hedefleri tasarlayın ve uygulayın.
• Sistemin izlenmesi ve ölçülmesi.
• Bu sürecin amacı, Sistemin etkinliğini sağlamak ve etkinliklerini ölçerek, izleyerek ve analiz ederek süreçlerin iyileştirilmesi için fırsatları belirlemektir.
• Temel sorumluluklar arasında şunlar yer alır: Süreçleri ölçmek ve izlemek için mekanizmalar oluşturun; iç kalite denetimleri planlamak, düzenlemek ve yürütmek; Perakende Ticaret Standartları ve Prosedürleri Kılavuzlarında belirtilenlere uygunluğu doğrulayın.
• Tasarlanan tüm süreçlerin tamamlanabilmesi için bunları entegre edebilecek bir bilgi akışı oluşturulmuştur.
• Bunu başarmak için, Şirketin kullandığı farklı iletişim araçları şunlardır: otomatik sistemler, AĞ Hizmetleri ve Veri İletimi, E-postalar, Telefon ve Kişisel Hizmetler.
• Bu akışta, tüm bileşenleri arasında olması gereken entegrasyon dikkate alındı: Şirket, Belediye ve İl CAP, Müşteriler, Tedarikçiler, Sivil Savunma CTC, CIM, BAT Depoları, yapıyı oluşturan tüm UEB, diğerleri arasında.
Ardından aşağıda gösterilen şirketin üç alanının genel işleyişi için bir teklif yapıldı:
1. Sosyal Sorumluluğa Uyum. Devrim ilkelerinin savunulması ve herhangi bir yolsuzluk veya yasadışılık tezahürüne karşı mücadele ile ilgili konulara atıfta bulunarak.
2. Ekonomik Yönetim. Tüm ekonomik ve mali yönlere atıfta bulunarak, Rezerv'e katkıları artırmanın yanı sıra karlılığı, verimliliği ve üretkenliği artırmayı yönetmek.
3. Sürekli İyileştirme. Kuruluşta bir kalite kültürünün pekiştirilmesini sağlamak için tüm ticari faaliyeti, insan ve teknolojik kaynakları temsil eden
Operasyonel ve stratejik kontrol sisteminin entegrasyonunu sağlama teklifi, aşağıdaki gibi dört adımda belirlenmiştir:
1. Stratejik hedeflerin temel sonuç alanlarıyla bütünleştirilmesi.
2. Stratejik hedeflere uymak için iş hedeflerinin belirlenmesi.
3. Stratejik hedeflerin öncü göstergelerle belirlenmesi.
4. Son olarak, öncü göstergeler kuruluşun yönetim süreçleriyle ilgiliydi.
Sonuçlar
1. Kurumda tasarlanan kontrol sistemi, farklı analitik anlarda desteklenmez ve tasarlanan stratejinin gerekli sıklıkta izlenmesine olanak tanıyan kapsamlılığı sağlamaz
2. Operasyonel ve stratejik kontrolün birleştirildiği ve karşılıklı tamamlayıcılıkta bir arada var olduğu bir sistem, yöneticiye yönetim işini mükemmelleştirmek, daha doğru kararlar vermek ve organizasyonda neyin hayati önem taşıdığını gerçekten kontrol etmek için güçlü bir silah sağlar. Stratejik misyonunu yerine getirmek için tasarlanan metodolojik teklif, farklı yapıların bireysel hedeflerini kuruluşun hedefleriyle ilişkilendirmeye izin verdi.
3. Satış göstergesinin bazı satırlarında elde edilen sonuçlar bunların tam olarak karşılanmadığını göstermektedir ve bu da düşük müşteri memnuniyetine yol açmaktadır; Bu durum, yüksek maliyet eğilimi ile birlikte ekonomik durumu riske atan bir unsurdur.
4. İşletmede bir eğilim olarak ortaya çıkan düşük öz sermaye seviyesi, iki finansman kaynağı arasında yeterli bir oranı ve dolayısıyla uzun vadeli ekonomik ve finansal istikrarını koruma kabiliyetini tehlikeye atmaktadır.
5. Ürün kalitesi ve ürün çeşitliliği sorunlarından kaynaklanan müşteri memnuniyetsizliği seviyesi önemlidir ve bu, işletmenin müşteri memnuniyetinde artan bir verimlilik ve etkinlik derecesi elde edebileceğini onaylamamıza izin vermez.
6. Önerilen göstergelerin şekli ve sistemi, yönetimin hedeflerin gerçekleştirilmesini sınırlayan eksiklikleri sınırlandırmasına ve bunlarla birlikte işletmenin farklı kilit sonuç alanlarındaki iyileştirme yolunu izlemesine izin verecektir.
tavsiyeler
1. Farklı göstergelerin dönüşümü üzerine haftalık ve aylık ipuçlarında bireysel hesap verebilirliği sistematik hale getirerek, kuruluşun her bir organizasyon yapısındaki durumu izlemek için önerilen sistemi kullanmaya devam edin.
2. Kültürü garanti altına almak ve bunun bilinçli uygulanmasını sağlayan teknik ve idari kadroda tam anlamıyla ele alınan konuda iyileştirme kursları öğretin.
3. Analizi, farklı analitik anları dikkate alarak ve tasarlanan stratejinin gerekli sıklıkta izlenmesini sağlayan, tasarlanan bilgi akışına ve kullanılması gereken öncü göstergeler sistemine uyan kapsamlı bir yaklaşımla gerçekleştirin.
4. Otomatik siparişlerin kalitesinin artırılmasına ve envanterlerin seviyelendirilmesine, gerekli tedariği garanti altına almak ve müşteri memnuniyet oranlarını iyileştirmek için bölgesel depolarla sistematik iletişim sağlanmasına dikkat edilmelidir.
kaynakça
1. Álvarez López, José: Balance Analysis, Audit and Interpretation, Editorial DONOSTIARRA, İspanya 1998.
2. Amat, Oriol: Finansal ekonomik analiz. Ed. Yönetimi, 2000
3. Beltrán, J; Carmona, M., Carrasco, R., Rivas, M. ve Tejedor, F. (2002). Süreç tabanlı bir yönetim kılavuzu. Endülüs: Endülüs Teknoloji Enstitüsü
4. Benítez Miranda, Miguel Ángel ve Miranda Dearribas, María Victoria: Yönetim Ekiplerinin Oluşumu için Muhasebe ve Finansman, Küba 1997.
5. Bernstein Leopold A. (1999): "Maddesellik Kavramı"; Muhasebe İncelemesi; Ocak; s. 86-95.
6. Bolten, Steven E.: Finansal Yönetim. Houston Üniversitesi. Editör Limusa SA Balderas 95, Meksika. DF
7. Bueno, E., Dalmau, J. ve Piqueras, R. (1993). Stratejik Yönetimin teorik temelleri. Valencia: Gerçek Sociedad Anónima Amigos del País.
8. Carnota, O. (1981) Liderler için yönetim kursu. Havana: Sosyal Bilimler Yazısı
9. Castilla, E., Karar Vermede Mali Tablolar. www.hipermarketing.com 2001
10. Yazarlar Topluluğu. Küba'da İş Geliştirme. Editoryal Félix Varela. Havana 1999.
11. Del Pozo P (2004). Finansal ekonomik yönetimin analizi için teorik-metodolojik temeller. Doktora tezi, Camagüey Üniversitesi
12. Fernández, JA (1978). İdari süreç. Meksika: Editoryal Trillalar
13. Ferruz, Luis: Finansal Yönetim. Zaragoza Üniversitesi. İlk baskı. Eylül 1994.
14. İşletme Finansmanının Temelleri. Dördüncü baskı
15. Gitma, Laurence: Finansal Yönetimin Temelleri.
16. Gómez, Geovanny E.: Çalışma Sermayesi İdaresi Makalesi -www.google.com, Kasım 2003.
17. Gómez, Geovanny E.: Makale Menşe Durumu ve Fonların Uygulanması -www.gestiopilis.com, 2004.
18. González Jordán, Benjamín: İşletme finansmanının temelleri. Ed. Academy. 2001
19. Guajardo Cantú, Gerardo: Finansal Muhasebe. İkinci baskı. Meksika 1984.
20. Guevara de la Serna, Ernesto. Teknoloji Fakültesi öğrencileriyle konferans. Ché'nin düşüncesindeki adam ve ekonomi. Havana, Mayıs. 1962.
21. Kaplan, R. ve Norton, D. (2000). Dengeli puan kartı nasıl kullanılır? Yönetim Sürümü, s. 25
22. Kaplan, R. ve Norton, D. (2005). Organizasyon, Denge Puan Kartı aracılığıyla Stratejiye nasıl uyumlu hale getirilir. Barselona. İspanya: Management 2000
23. Kennedy, Ralf Dale ve Mc Mullen: Finansal Tablolar, Form, Analiz ve Yorum. Meksika. Lemusa. Norveç Yayıncılar 1996.
24. León Valdés, Cesar A.: Bir Akış Durumunun Makale İnşası -www.google.com, 2003.
25. Leopold A. Bernstein. (1997): Finansal Analizin Temelleri, Dördüncü Baskı, Mc Graw-Hill, İspanya
26. Parti ve Devrimin ekonomik ve sosyal politikasının ana hatları, 18 Nisan 2011, s.11
27. Loring, Jaime: Finansal Yönetim, DEUSTDS Sürümü. A, Bilbao. İspanya 1995
28. Mallo, Carlos (1991): Analitik muhasebe. Ekonomi ve Maliye Bakanlığı. Madrid.
29. Marx, Carlos: Sermaye: Politik Ekonominin Eleştirisi. - Havana: Küba Kitap Enstitüsü: Editorial de Ciencias Sociales, 11963. - t1
30. Meigs and Meigs J: Yönetimsel kararların temelini hesaplamak Editör Megran Hill Interamericana. México 1990. Yazıcı ve Editoryal Xalco SA Sayfa 590-604 ve 615-636
31. Menguzzato, M. ve Renau; J. (1989). Şirketin stratejik yönü. Yönetime yenilikçi bir yaklaşım. Küba: MONTH.
32. Maliye ve Fiyatlar Bakanlığı, Genel Muhasebe Standartları
33. İsim, Alberto. Üstün Muhasebe. La Habana Editoryal Orbe 1975.
34. Nazco Franquiz, Berto M. İşletme Yönetiminin Fonksiyonunda Ekonomik Analiz. Las Villas Merkez Üniversitesi, 1989.
35. Nogueira, D.; Medina, A. ve Nogueira, C. (2004). İşletme yönetiminin kontrolü için temel bilgiler. Havana: Ed. İnsanlar ve Eğitim
36. Purcell, jr.WR (1996): Bir şirketin mali durumu nasıl anlaşılır, ediciones norma, SA Kolombiya
37. Shim, Jack. İdari Muhasebe Teorisi ve Sorunları. Meksika 1987
38. Stonner, J. (1995). İdaresi. (5. baskı). Havana: Ed. ENPES
39. Urías Valiente, Jesús (1995): Finansal Tabloların Analizi. Ed.Mc Graw- Hill.Madrid.
40. Valenzuela Ramírez. Ticari Muhasebe. Meksika. DF. Yayıncı Lemus 1992.
41. Weston, J. Fred ve Capeland, Thomas E.: Finansal Yönetimin Temelleri. Dokuzuncu baskı. Meksika 1996.
