Bu araştırma çalışması, değişkenler üzerine yapılan bir çalışmaya dayanarak, "Mario Muñoz" Askeri Hastanesinde bir ABC / ABM prosedürünün Önerisine odaklanmaktadır. Mevcut maliyet sistemi, müşteri tarafından talep edilen hizmetleri verimli bir şekilde yönetmek için bilgi içermediğinden, önerilen sistem kuruluş yöneticilerinin karar vermesini kolaylaştırmayı amaçlamaktadır.
Yönetim Muhasebesinin gelişimi üzerine, ana katkılarını analiz ederek ve ABC / ABM'nin Geleneksel Maliyetlere göre avantajlarını ortaya koyan farklı yazarlardan geniş bir kriter araştırması gerçekleştirildi.
Araştırma sonucunda, incelenen süreçlerde tüketilen ve yürütülen kaynakların ve faaliyetlerin yönetilme şeklinin iyileştirilmesine katkıda bulunan önemli sonuçlara ulaşılır. Ayrıca, herhangi bir Küba şirketi için Faaliyetlere dayalı bir Maliyet ve Yönetim Sisteminin uygulanması için bir prosedür önermeden önce araştırmacıyı nereye gitmesi gerektiğine yönlendirmek için bu değişkenlerin dikkate alınmasına izin verir.
Ülkede halk sağlığı, günümüzde daha hazırlıklı ve nitelikli tıbbi ve sağlık görevlileri kadrosuna sahip olan hastane sektörünün sunduğu hizmetler gibi halkın hakkıdır ve sürekli iyileştirmenin sonucudur. Bu şekilde, çeşitli hastalıkların tedavisi için insanlara teknik bilimsel gelişmeler sağlanmıştır. Bu sektör sağladıkları işte mükemmeli yakalamak ve böylelikle hastaların yaşam kalitesini yükseltmek için çalışmaktadır. Sağlık alanında verimliliğin değerlendirilmesi, Küba'daki sağlık sisteminin vazgeçilmez bir özelliği olarak kalitenin sürdürülmesi inancını barındırmaktadır.
Şu anda, ülkenin karşı karşıya olduğu ekonomik, politik ve sosyal durum, yalnızca ulusal düzeyde değil, farklı kıtalardaki diğer ülkelerle işbirliği içinde arttığı için nüfusa sağlanan sağlık hizmetlerini felç etmedi. Devrimin bu son on yılında, esas olarak sağlık sektörü ile ilgili Latin Amerika entegrasyonu öne çıkıyor.
Tıbbın bu gelişimi, sistemdeki, kayıt ve maliyet kontrolündeki yetersizliklerin iyileştirilmesine yol açmaktadır, bu nedenle araştırma sorunu, Askeri Hastanedeki sistem, kayıt ve maliyet kontrolündeki yetersizliklerin nasıl iyileştirilebileceğidir. " Mario Muñoz ”mu?
Bilimsel Problemden başlayarak aşağıdaki hipotezler ortaya atılır:
Değişkenler çalışmasına dayalı olarak bir ABC / ABM prosedürü öneriliyorsa, sistemdeki yetersizlikleri iyileştirmek, “Mario Muñoz” Askeri Hastanesinde maliyetlerin kaydı ve kontrolü mümkün olacaktır.
Genel Amaç önerilen Hipotez uymak için bu işin geçerli:
"Mario Muñoz" Askeri Hastanesinde değişkenler üzerine yapılan bir çalışmayı temel alan bir ABC / ABM prosedürü önerin.
Gönderen Genel Amaç, aşağıdaki özel amaçları elde edilir:
- Araştırmanın teorik temellerini sunun "Mario Muñoz" Askeri Hastanesinde ABC / ABM Sisteminin uygulanmasını etkileyen değişkenleri belirleyin İncelenen süreçlerde önerilen ABC / ABM prosedürünü uygulayın.
Belirlenen hedeflere cevap vermek için araştırma aşağıdaki şekilde yapılandırılmıştır:
- Yönetim Muhasebesinin tarihsel gelişimi. Küba'da Yönetim Muhasebesinin Evrimi. ABC / ABM'nin doktrinsel temelleri. "Mario Muñoz Monroy" Askeri Hastanesinin Özellikleri. Askeri Hastanede ABC / ABM prosedürünün önerilmesi ve uygulanması "Mario Muñoz Monroy ”.
Yönetim Muhasebesinin Arka Planı.
Antik Mezopotamya'da, çağımızdan 4500 yıl öncesine dayanan (M.Ö.), eski zamanlardan beri, maaş maliyetlerinin belirlendiği ve bazıları mal envanterlerinin varlığını gösteren muhasebe belgeleri rapor edilmektedir.
Orta Çağ'da, üretimin sosyoekonomik temeli olarak sendika örgütlenmesine ulaşıldı, ancak ancak Sanayi Devrimi'nin gelişmesiyle, zamanın teknolojik ilerlemesine atfedilen maliyet sistemlerinin iyileştirilmesi başladı, Bu, büyük ölçekli işlerde uzmanlaşma ilkesi uygulandığı için üretim kapasitesinde bir artışa yol açarak, ürünlerin birim maliyetinde kayda değer bir düşüşe yol açtı.
Belirtilmesi gerekse de, maliyetin üç unsuru özel olarak tanımlanmadığı için bunun zaten bitmiş veya geliştirilmiş bir Maliyet Muhasebesi olduğu söylenemezdi.
O zamanlar, dolaylı üretim maliyetlerinin analizi sorununu bu şekilde ele almayan yalnızca doğrudan malzemeler ve doğrudan işçilik dikkate alındı. Dahası, bu çok geleneksel sistemler tarafından sağlanan bilgiler rekabet veya piyasa kararları vermek için kullanılmıyordu.
19. yüzyılda ve 20. yüzyılın 40'larında, daha büyük bir teknolojik ve ticari patlama ile birlikte Endüstriyel Kapitalizmin daha yüksek bir aşaması gelişti ve Maliyet Muhasebesinin en gelişmiş yönü olarak dolaylı maliyetlerin dikkate alınmaya başladığı yerdir. 1950'li yılların ilerleyen yıllarında, sorumluluk merkezleri kurma maliyetleri dahil edildiğinde, bilgilerin daha doğru olduğu ve karar almaya katkıda bulunduğu göz önüne alındığında Maliyet Muhasebesi, Yönetim Muhasebesinin merkezi haline geldi.
Bu son tarihten itibaren (1950), Yönetim Muhasebesini karar almaya uygun bir şekilde ifade etme ihtiyacı, birçok araştırmacı ve profesyonel için ana ilgi merkezlerinden biri haline geldi. Bu yeni araştırma trendinin bir sonucu olarak, önümüzdeki yirmi yıl içinde, Yönetim Muhasebesinin anlamını şekillendirmeye başlayan bir dizi çalışma ortaya çıktı.
Teknolojinin mevcut gelişimi, sadece teorik açıdan değil, aynı zamanda bir faaliyet felsefesi ve bir yönetim yaklaşımı ile sistemlerin benimsenmesi ve uygulanması açısından da Yönetim Muhasebesinin hızlanmasına yol açmıştır.
Kuruluşun ana bilgi sistemi olan Yönetim Muhasebesi, şirkette meydana gelen karar verme sürecini ele almak için dahili ve harici tüm bilgileri yakalamalı, kaydetmeli, işlemeli ve iletmelidir ve tüm değişkenler hakkında bilgi vermelidir. iş performansı üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilecek ortam ve kuruluşun kendisi, süreç "belirli bir amaç için yürütülen, küresel bir hedefin peşinde koşan ve önemli veya maddi olmayan bir çıktıya yol açabilen faaliyetler dizisi" olarak bilinir.
Böylelikle Yönetim Muhasebesinin, şirket içi üretim ve kontrol sistemlerini derin bir yenilenmeye tabi tuttuğu ve buna bağlı olarak minimizasyon fikrinin terk edildiği şirketlerin yönetim sistemlerini ifade ettiği söylenebilir. maliyetler rekabet edebilirliğin eksenini oluşturmaktadır.
Zaten altmışlı ve yetmişli yıllarda, bazı şirketler Geleneksel Muhasebeden Yönetim Muhasebesine ilk değişiklikleri tasavvur etmeye başladı.
Küba'da Yönetim Muhasebesinin Evrimi.
Üçüncü milenyumun eşiğinde Küba, tasarımında daha fazla esneklik sağlamak ve muhasebe bilgilerinin gerçek bir dönüşüm aracı olarak rolünü güçlendirmek amacıyla muhasebe yönetmeliğini mükemmelleştirme sürecindedir. iş yönetimi tarafından sistematik bilgiler işlenirken, aynı anda harici kullanıcıların artan taleplerini karşılar.
Ülkede Muhasebenin evrimine duyulan ihtiyaç, büyük ölçüde, açıkça gösterildiği gibi, ekonomik entegrasyon için temel bir unsur olan günümüzün küreselleşen dünyasında en yaygın ve uygulamalı muhasebe uygulamasıyla homojenleştirme kolaylığı ile koşullanmıştır. iş geliştirme gereksinimlerinde.
Küba'daki mevcut ekonomik sisteme göre, Küba muhasebe yönetmeliği tamamen kamusal niteliktedir. Küba Muhasebesinin standardizasyonu, Devletin çeşitli organları ve Merkezi Yönetimi tarafından yayınlanan yasal hükümlerin yanı sıra diğer devlet kurumları tarafından Kanunlar, Kararnameler, Kararnameler ve diğer hükümler aracılığıyla verilen diğer devlet kurumlarına dayanmaktadır. Halk İktidarı Ulusal Meclisi (Küba Parlamentosu), Devlet Konseyi ve Bakanlar Konseyi; Maliye ve Fiyatlar Bakanlığının, Ülkedeki Muhasebe Yönetim Kurulu Karar ve Talimatları, Şube Bakanlıklarının şirketlere ve bağlı veya sponsor kuruluşlara uygunluk kararları ve talimatları; Küba Bankacılığının tamamlayıcı hükümleri; diğerleri arasında.
Üniversitelerin aktif ve öncü bir rol oynadığı Muhasebe profesyonel alanındaki ülkenin akademik ve bilimsel kuruluşlarında, muhasebe düzenlemesinin hem kendi anlayışında hem de uygulanmasında ve sistematik gelişiminde desteklendiği unutulmamalıdır. Ülkedeki farklı Muhasebe şubelerindeki soruşturmaların arkasındaki itici güç.
Muhasebe uygulamasının, 19. yüzyılın sonunda başlayan zengin bir tarihi vardır, 1927'de tarihi Havana Üniversitesi'nde Muhasebe Yüksek Çalışmalarının başlamasıyla pekiştirilir ve sözde Cumhuriyet döneminde en büyük ihtişamına 10 yıl içinde ulaşmayı başardı. 1950'ler, Yönetim Muhasebesinin ortaya çıkışı ile aynı zamana denk gelir.
1959 öncesi dönemde, Küba muhasebe standardizasyonu, hem Finansal Muhasebe hem de Maliyet ve Yönetim Muhasebesi açısından üniversitelere genişletilen Kuzey Amerika muhasebe uygulamasından oldukça etkilenmiştir. Kübalı ve Kuzey Amerikalı yazarlar; Bu yazarların şu anda dünyanın çeşitli yerlerinden geniş bir kitap ve makale yelpazesi ile birleştirilmesinin farkıyla, üniversite sınıflarında hala mevcut olan.
1959'dan başlayarak, ulusal yaşamda meydana gelen değişiklikler, Kuzey Amerika'nın etkisini zayıflattı ve 1960'larda, daha sonra hatalı kabul edilen kavramların önceliği nedeniyle, şirketler arasındaki parasal-ticari ilişkiler ortadan kalktı ve neredeyse onlarla muhasebe yaptı. ekonomik kontrol ile sınırlıdır.
Küba muhasebe uygulaması 1975'te yeniden doğdu, ancak şimdi Küba Karşılıklı Ekonomik Yardım Konseyi'nin (CAME) üye ülkelerinden biri olduğu için Doğu Avrupa'nın eski sosyalist ülkelerinde hakim olan muhasebe anlayışlarından çok etkileniyor. O andan itibaren, Küba Muhasebesinde birbirini izleyen üç iyileştirme aşamasıyla çerçevelenebilecek art arda değişiklikler başladı:
1. aşama (1977-1986): Kullanılacak hesapların ekonomik içeriği ile borçlandırıldığı ve alacaklandırıldığı yönleri içeren bir belge aracılığıyla uygulanan bir Muhasebe sisteminin kurulması; Bilgi sistemi; Kurallar ve prosedürler; ve açıklayıcı örnekler.
2. aşama (1987-1992): Ulusal Muhasebe Sistemini (SNC) basitleştirmeyi amaçlayan dönüşümler gerçekleşir, hesaplar ve alt hesaplar kaldırılır, işlevler merkezden uzaklaştırılır ve Bilgi Sisteminin modelleri ve ekleri rasyonelleştirilir.
3. aşama (1993-günümüz): Küba muhasebe uygulamasında büyük esneklik, uluslararası muhasebe uygulamasına benzer terminolojiyi benimseyerek yabancı ortaklarla iletişim, Muhasebe'nin çeşitli dallarının önemli bir rol oynadığı İş Geliştirme süreci başlar.
Küba Genel Muhasebe Modelinin henüz bir sonucu değil, tüm hızıyla bir evrim sürecini temsil ettiği söylenebilir.
Faaliyete Dayalı Maliyet ve Yönetim Sisteminin (ABC / ABM) Ortaya Çıkması İhtiyacı
Faaliyetlere göre bir Maliyet Sisteminin kullanılması, 20. yüzyılın son aşaması gibi tartışmalı ve dinamik bir ortamda, işletme yöneticilerinin bunların birleşimi ve tasarımı ile ilgili kararlar almalarına izin verecek bilgilere ihtiyaç duydukları koşullar göz önüne alındığında özel bir ilgi kazanmıştır. ürünlerin yanı sıra teknolojik süreçlerde, küresel ölçekte kuruluşun karlılığıyla bağlantılı unsurlar.
Maliyet yönetimi analizi prensipte şirkette meydana gelen süreçlerden başlar, çünkü bunlar müşterinin talep ettiği ürün / hizmeti garanti eden çeşitli faaliyetlerden türetilir.
ABC / ABM'nin Doktrinsel Temelleri
ABC / ABM Sistemi, karar vermede ilgili ve zamanında bilgiyi kolaylaştırmak için herhangi bir maliyet hedefinin maliyetinin yönetimini ve hesaplanmasını geliştirmek amacıyla (Cooper ve Kaplan, 1988) ortaya çıkmaktadır. yönetimin kökeni ve bunların ortaya çıkışı ilk olarak bir mal veya hizmet elde etmek için gerçekleştirilen faaliyetlerin yürütülmesinde ortaya çıkar.
ABC / ABM felsefesini, faaliyetlerin kaynakları tüketmesi ve ürün veya hizmetlerin faaliyetleri tüketmesi gerçeğine dayandırır (Cooper ve Kaplan, 1988), faaliyetlerin maliyetinin herhangi bir maliyet hedefi ile ilişkili olmasına izin verir.
Teorik alanda ABC / ABM Sisteminin temel ilkelerini eleştirmeye odaklanan bazı çalışmalar var, ancak çoğu araştırmacı şöyle: Tamarit, 2002; Caldera, 2003; Castelló ve Lizcano, 2003; Pérez, 2003; Bescos, 2004; Baujín ve Vega, 2005; Pérez, 2007, sistemin karar almaya yaptığı katkılar nedeniyle bu sistemlerin geleneksel maliyet hesaplama ve yönetim yöntemlerinden daha üstün olduğunu düşünmektedir.
Bu sistemin yaptığı katkılar arasında şunlar belirtilebilir:
| Tablo # 2: ABC / ABM Sisteminin Katkıları. Kaynak: kendi kendine. | ||
| YIL | YAZAR | GİRİŞ |
| 1992 | Castelló | Herhangi bir maliyet hedefi için maliyet hesaplama doğruluğunu iyileştirin. |
| 1994 | Ama | Herhangi bir maliyet hedefinin karlılık belirlemesini iyileştirin. |
| 1998 | Serra | Maliyet hedefleri arasında olası çapraz sübvansiyonlardan kaçının. |
| 1991 | Brimson | Çıktılar, geleneksel sistemlerle elde edilenlerden üstündür. |
| 1991 | Brimson | Sözde faaliyet bazlı bütçeler aracılığıyla geçmiş veya gelecekteki maliyetlerle ilgili bilgilerin hesaplanmasına izin verir. |
| 1988 | Cooper ve Kaplan | Karar vermenin önünde sağlanan bilgiler, geleneksel maliyet sistemleri tarafından üretilenlerden daha önemlidir. Maliyetlerden kaynaklanan sebeplerin bilinmesini sağlar, elde edilen bilgiler yönetimi değerlendirmek için daha anlaşılır olacaktır. |
ABC / ABM maliyeti, operasyonların verimliliğini sürekli iyileştirerek kuruluşların süreçleri ve faaliyetleri hakkında daha iyi bilgi edinmelerine yardımcı olur. Bu sistem ile personelinin, sermayesinin ve diğer varlıklarının gelişiminin rasyonelleştirilmesi ve optimizasyonu için çalışmalar yapılmaktadır.
Bu nedenle, Küba şirketlerinin faaliyet tabanlı maliyet ve yönetim sistemlerini (ABC / ABM) benimsemeleri gerekir; içlerinde temel bir sektör, Matanzas şehrinde bulunan hastane sektörü, özellikle de "Mario Muñoz" Askeri Hastanesi'dir. bu araştırmanın odaklandığı.
"Mario Muñoz" Askeri Hastanesinin Özellikleri.
"Mario Muñoz" Klinik - Cerrahi - Eğitim Askeri Hastanesi, öncelikli hedefi bölgenin evrenine koruyucu-tedavi edici tıbbi bakım ve rehabilitasyonu gereken en yüksek kalitede garanti etmek olan ülkemizdeki birçok sağlık tesisinden biridir.
Askeri Hastanenin mevcut Maliyet Sisteminin Tanımı ”Mario Muñoz”
Hastane tarafından halihazırda kullanılan maliyet sistemi, iş emirleriyle ilişkili geleneksel bir sistem olarak kabul edilmektedir. Bununla birlikte, perspektif, ABC / ABM Sistemini, karar verme için bir yönetim ve maliyet sistemi olarak gelecekte uygulamaktır.
Her maliyet merkezi, muhasebe departmanına o dönemde gerçekleştirilen görevlerin aylık bir listesini sağlar. Ay sonunda gelir tablosunda görünen giderlerle birlikte bu ilişki, hastanenin sahip olduğu her bir merkezin nihai maliyetini belirleyen bir yazılıma sunulmaktadır.
Bu sistemin temel eksikliği, tam da dolaylı maliyetlerin dağıtımında veya tahsisinde yatmaktadır. Buna ek olarak, muhasebe personeli bunları her bir maliyet merkezinde yönetim tarafından değil, muhasebe yoluyla analiz eder, bu da hastanede karar vermeyi yönetim, kalite ve hizmetlerin maliyetinin düşürülmesi açısından sınırlar.
Aynı şekilde, dolaylı maliyetleri tayin etmek için tek bir dağıtım tabanının kullanılması, karar verme için bilgileri bozar.
Bu nedenle, “Mario Muñoz” Askeri Hastanesi için aşağıda açıklanan üç aşamadan ve sekiz aşamadan oluşan bir ABC / ABM prosedürü önerilmiştir: (Bkz. Şekil 2)
Aşama I: "Mario Muñoz" Askeri Hastanesinde ABC / ABM Sisteminin uygulanmasını etkileyen değişkenlerin analizi
ABC / ABM Sisteminin uygulanmasını en çok etkileyen değişkenlerin seçimi için Uzmanların Seçimi için yeterlilik katsayısı uygulanmıştır (Ek # 1).
Kullanılan yöntemin temel amacı, pratik çalışmanın nesnesinde seçilen değişkenlerin önem sırasını belirlemektir.
Temel sorunlardan biri, analiz edilen konunun uzmanlarının veya uzmanlarının kim olduğuna karar vermektir; yani, soruşturma için uzmanların dikkate alınacağı (Ek # 2'ye bakınız).
Bir uzman, hem bireyin kendisi hem de söz konusu problemin nihai değerlendirmelerini sunabilen ve maksimum yetkinlikle tavsiyelerde bulunabilen bir grup kişi veya kuruluş olarak anlaşılır.
Uzmanların listesinin hazırlanmasında, kalitelerine ilişkin bir çalışma yapılır ve gerçek işbirliği olasılıklarının yanı sıra işyerleri de dikkate alınır.
Anketler (Ek # 3) tarafından sağlanan bilgilerle birlikte, her bir değişkeni karakterize etmek ve dolayısıyla bunların ABC / ABM Sisteminin (Ek # 4) uygulanmasındaki etki derecesini bilmek için istatistiksel parametreler kullanılmıştır. Bu parametreler:
- Aritmetik ortalama: Ayrıca, genellikle ortalama olarak adlandırılır. Örnekteki tüm verilerin toplamının örnek hacmine bölünmesiyle elde edilir. Verinin "denge veya ağırlık merkezi" noktasıdır.
- Mod: Varsa, en yüksek mutlak frekansa sahip olan veri veya verilerdir. Bir veri kümesinde, bir modun olması için, diğerlerinin göründüğünden daha fazla sayıda tekrarlanan en az bir veri parçası olması gerekir. Bu nedenle, moda var olabilir veya olmayabilir ve varsa, benzersiz olabilir veya olmayabilir.
- Medyan: Söz konusu verinin merkezinin kapladığı (benzersiz) değerdir. Bu nedenle, değeri medyan olan örnek öğe hariç tutulursa, birincil veriler eşit miktarda veriden oluşan iki alt gruba yeniden dağıtılabilir.
- Varyasyon Katsayısı: Değişkenlerin dağılım derecesini gösterir. 12'den küçükse aralarında dağılma olmaz ve 13'ten büyükse dağılma vardır.
- Basıklık ve Çarpıklık katsayıları: Örneklem tarafından sunulan dağılımı bilmeye izin verirler, böylece normal bir davranışı izlerler, -2 ila
Bu parametrelerin hesaplanması için, Statgraphics 5.1 istatistik paketi kullanılmıştır.
Yukarıdakilere ek olarak, Ek # 5'te detaylandırılan uzmanların kriterlerini değerlendirmek için Kendall yöntemi kullanılmıştır.
Araştırma, konuyla ilgili en çok araştırmalardan biri olarak kabul edildiğinden, Tamarit modelinin (2002) psikososyal değişkenlerinin incelenmesine dayanacaktır. Değişkenler:
| Tablo 3: ABC / ABM Sisteminin uygulanmasını etkileyen değişkenler. Kaynak: Tamarit'ten kendi detaylandırması, (2002) | |
| Değişkenler | |
| Organizasyonla ilgili | Bireylerin davranışlarıyla ilgili. |
| - Kuruluşun büyüklüğü.
- Olası maliyet bozulması derecesi. - Mevcut kaynaklar. - Bilgi kaynakları. - Mevcut maliyet sistemi. - Örgütsel yapı. - İş stratejisi. - Şirket kültürü. - Üst yönetimden destek. - Eğitim. - Organizasyonun tüm üyelerinin katılımı. - Sistemin hedeflerinin açıklığı ve fikir birliği. - ABC / ABM'nin diğer yönetim sistemleriyle ilişkisi. - Kuruluşun işçilerle ilişkisi. |
- Bireylerin özelliklerine göre ABC / ABM algısı.
- ABC / ABM Sistemi tarafından sağlanan bilgilerin algılanması. - ABC / ABM Sisteminin kullanışlılığının algılanması.. - Organizasyonda ABC / ABM'nin etkisinin algılanması. - Sisteme karşı tutum. |
Elde edilen sonuçlar:
Şekil 3: ABC / ABM Sisteminin uygulanmasıyla ilgili değişkenlerin seçimi. Kaynak: kendi kendine.
Uzmanların deneyimlerine ve kriterlerine göre ABC / ABM'nin uygulanmasını en çok etkileyen 9 değişken şunlardır:
- a) üst yönetimden destek; b) iş stratejisi; c) kuruluşun çalışanlarla ilişkisi; d) iş kültürü; e) sisteme karşı tutum; f) sistemin yararlılığının algılanması; g) ABC ilişkisi / Diğer yönetim sistemleriyle ABM; h) sistemin hedeflerinin netliği ve fikir birliği; i) sistem tarafından sağlanan bilgilerin algılanması.
Açıklanan Aşama I, prosedürün bir sonraki aşamasını açıklamaya devam ediyoruz.
Aşama II: Süreçlerin ve faaliyetlerin yönetimi
Bu aşama, bir önceki şekilde anlatılan aşamalar dikkate alınarak, hastanede yürütülen süreçlerin elde edilmesi, kendisine özgü alt süreçlerin ve buna karşılık gelen faaliyetlerin belirlenmesi amacıyla geliştirilmiştir.
Aşama 1: Süreçlerin analizi
Sistem danışmanlarının ve kullanıcılarının ortaklaşa katıldığı bir yönetim aşamasından oluşur. Buna, yönetim sistemleri hakkında bilgi sahibi olan ve kurumun süreçlerine genel bir hakim olan seçilmiş uzmanlar katılır.
Uzmanlar, beyin fırtınası yönteminin uygulanmasından elde edilen, hastanenin çeşitli alanlarında gerçekleşen tüm süreçleri ve faaliyetleri listeler.
| Tablo # 4: Askeri Hastane işlemleri. Kaynak: danışılan kaynakçadan kendi detaylandırması | |
| - Ekonomik yönetim | - Acil ve Acil Bakım |
| - Kalite Yönetimi | - Teşhis araçları |
| - İnsan sermayesi yönetimi | - Üretim ve Hizmetler |
| - Malzeme Temini | - Teknik Tedarik |
| - Geliştirme yönetimi | - Savunma |
| - Hastanede yatış | - Dış Danışma |
Süreçler seçildikten sonra, Aşama II'nin ikinci aşamasına geçiyoruz.
Aşama 2: Süreçlerin tasarımı veya stratejik yeniden tasarımı
Bu aşamada, gerçekleştirdikleri faaliyette biriken deneyim derecesine göre önemli kriterler sağlayabilecek kişiler katılır. Seçilen süreçlere özgü faaliyetleri yürüten tüm alanlar katıldığı için, işçilerin çoğunluğunu içeren bir aşamadır.
Aşağıdaki süreçlerle sonuçlanır:
| Tablo # 5: Askeri Hastanenin ilgili süreçleri. Kaynak: danışılan kaynakçadan kendi detaylandırması | |
| - İnsan sermayesi yönetimi | - Teşhis araçları |
| - Hastanede yatış | - Malzeme Temini |
| -Acil Durumlara ve Acil Durumlara Dikkat (Muhafız Kolordu) | - Dış Danışma |
İşlemler bilindikten sonra hastanede gerçekleştirilen faaliyetlerin analizi yapılır.
Aşama 3: Faaliyetlerin analizi
Etkinliklerin analizi için, birincil etkinliklerde ve destek etkinliklerinde Porter (1985) sınıflandırması kullanılacaktır. Faaliyetlerin iyi tanımlanmasının önemi, yürütülen her faaliyette kaynakların daha iyi yönetilmesini mümkün kılar. Ayrıca hastanede seçilen ilgili süreçlerle ilgili geri bildirim sürecini kolaylaştırır.
| Tablo # 6: Muhafız Birlikleri Faaliyetleri (PO-1) | |
| Enjeksiyonlar ve aerosoller hücre aktiviteleri (A) | Küçük cerrahi yerel aktiviteleri temizleyin (C) |
|
1. Septik yaraları iyileştirin.
2. Septik olmayan yaraları iyileştirin. 3. Yüzeysel yaraları iyileştirin. 4. Yırtılma yaralarını iyileştirin. |
| Tablo # 7: Dış Danışma Faaliyetleri (PÇ-2) | |||||||||||||||||||||||
| Hemşirelik faaliyetleri (E) | Podiatri faaliyetleri (P) | ||||||||||||||||||||||
| 1. Sprey verin.
2. Enjeksiyon yapın. 3. Köpek ısırığını iyileştirin. 4. Cerrahi yarayı iyileştirin. 5. Tırnağı iyileştirin. |
|
||||||||||||||||||||||
|
Faaliyetlerin analizinden dördüncü aşamada faaliyetlerin sınıflandırmasını oluşturmaya devam ediyoruz.
Aşama 4: Düzeylere göre faaliyetlerin hiyerarşisi
Faaliyetlerin hiyerarşisi, süreçteki davranışlarına göre farklı düzeylerdeki homojen faaliyetlerin gruplandırılmasından başka bir şey değildir. Faaliyetler seviyelere göre gruplandırılmalıdır: birim seviyesi; parti seviyesi; ürün seviyesi; müşteri seviyesi ve son olarak hastane seviyesi.
Önceki aşamada listelenen tüm aktiviteler, müşteri (hasta) düzeyinde gruplandırılmıştır.
Faaliyetler sınıflandırıldıktan sonra, faaliyetle ilgili olarak en büyük neden-sonuç ilişkisini gösteren maliyet faktörlerinin belirleneceği bu ikinci aşamanın beşinci ve son aşamasına geçiyoruz.
Aşama 5: Maliyet faktörlerinin seçimi
Bir indükleyici veya maliyet oluşturucu, kaynağının nedenini, yani ulaşılan maliyet düzeyine neden olan değişkeni oluşturur.
Önerilen prosedürün bir özelliği, gruplanmış faaliyetler homojen olduğu sürece aynı maliyet etkeninin çeşitli faaliyetler için kullanılabilmesidir.
Önceki aşamada listelenen faaliyetlerin maliyet faktörü HASTA SAYISI'dır.
Her faaliyet için maliyet faktörleri belirlendikten ve seçildikten sonra, önerilen prosedürün III. Aşamasıyla devam ettiği ortaya çıkar.
III.Aşama. Süreçlerin maliyetinin belirlenmesi
Bu aşama, prosedürün altıncı aşamasından başlar ve temel olarak, devam eden ve çalışılan işletmede müşterilerin talep ettiği hizmetlerin toplam maliyetinin bir parçası olan farklı aşamaların maliyetinin belirlenmesi ile ilgilidir.
Aşama 6: Faaliyetlerin maliyetinin hesaplanması
Faaliyetlerin maliyetini hesaplamak için doğrudan malzeme (MD), doğrudan işçilik (MOD) ve dolaylı değişken üretim maliyetleri (CIFv) eklenecek, bu zaman dahil değil faaliyetin maliyetiyle sonuçlanacaktır (Oyuncular).
Faaliyetin zaman dahil maliyetini elde etmek için, daha önce hesaplanan maliyet, saat cinsinden faaliyet süresi (TD) ile çarpılacak ve zaman dahil hasta başına faaliyet maliyeti (CAi / t) elde edilecektir.
Bu anlamda birincil belgeler, söz konusu faaliyetin mevcut kayıtlarından ve kontrolünden sağladıkları bilgiler aracılığıyla karar vermeye yardımcı olur ve destekler. Bu aşamada, incelenen alanlarda destek faaliyeti olmadığı için yalnızca birincil faaliyetlerin maliyeti hesaplanır. (Ek 6'ya bakınız)
| Tablo # 9: Hasta başına aktivite maliyetinin hesaplanması. Kaynak: kendi kendine. | |
| (Oyuncular) | (CAi / t) |
| MD + CIFv + MOD | CA'lar / tx TD |
Aşama 7: Faaliyetlerin maliyetinin Hastanenin operasyonel süreçlerine dağıtılması
Bu aşamada, destek faaliyetlerinin maliyetinin farklı süreçlerin birincil faaliyetlerine tahsisi ve ilgili süreçlerin faaliyetlerinin incelenen hastanenin operasyonel süreçlerine tahsisi gerçekleşir.
Buna karşılık, seçilen süreçlere özgü birincil ve destek faaliyetlerinin tanımlanamayan maliyet ve giderlerinin, yukarıda belirtildiği gibi dönem için maliyet ve gider olarak değerlendirileceğini belirtmek önemlidir.
| Muhafız Kolordu | |
| Egzersiz yapmak | maliyet |
| PO-1-bir | 22,80 ABD doları |
| PO-1-Cı | 77,45 |
| Toplam işlem PÇ-1 | 100,25 ABD doları |
| Dış Danışma | |
| Egzersiz yapmak | maliyet |
| PO-2-E | 22,32 ABD doları |
| PO-2-p | 60,21 |
| Toplam işlem PÇ-2 | 82,53 ABD doları |
| Teşhis Fizyoterapi | |
| PO-3 | 295.333 ABD doları |
| PO-4 | 3424,77 $ |
Son olarak 9. Aşamada hastanenin operasyonel süreçlerinin maliyeti belirlenir.
Aşama 8: Operasyonel süreçlerin toplam maliyetinin hesaplanması
Operasyonel süreçlerin maliyetinin belirlenmesi için stratejik süreçlerin birincil faaliyetlerinin maliyetinin tahsisi ve hastanenin operasyonel süreçlerine destek düşünülmelidir. Bu anlamda, söz konusu operasyonel süreçlere nihai olarak tahsis edilen maliyetler, her bir sürecin nihai hedefini oluşturarak, karlı olmayan ve mümkün olan en kısa sürede iyileştirilmesi gereken ve sıraya yansıyan faaliyetlerin sonradan değerlendirilmesine imkan verecektir. söz konusu hesaplamanın belirlenmesi için takip edilecek.
| Süreçler | maliyet |
| Toplam PO-1 | 100,25 ABD doları |
| Toplam PO-2 | 82.53 |
| Toplam PO-3 | 3 720.103 |
| Toplam tutar | 3.902.883 ABD doları |
SONUÇLAR
- Yönetim Muhasebesinin evriminin incelenmesi, muhasebe biliminin gelişimini, geleneksel maliyet sistemlerinin sona ermesinin nedenini ve yeni sistemlerin yükselişine duyulan ihtiyacı analiz etmeyi sağladı.ABC / ABM Sisteminin doktrin temellerini incelemek, “Mario Muñoz” Askeri Hastanesinde çalışılan alanlar için bir ABC / ABM prosedürünün geliştirilmesini kolaylaştırmıştır.ABC / ABM Sistemi, ayrıntılı maliyet analizini daha odaklı bir yönetim yaklaşımı ile entegre eden bir sistemdir. Gerçekten maliyet oluşturan ve hastaya değer katan süreç ve faaliyetleri analiz ederken verimli Hastanenin mevcut maliyet sistemi, alanlarının yönetimi ile ilgili gerekli tüm bilgileri sağlamayarak zamanında karar vermeyi sınırlar.Araştırmada elde edilen sonuçlar sayesinde, önerilen ABC / ABM prosedürünü en çok etkileyen ve bilgi arayışında engel teşkil edenler üzerinde çalışmayı kolaylaştıran değişkenleri bilmek mümkün olmuştur.
ÖNERİLER
- Bu sistemin uygulanması için, kurum personeli için önerilen ABC / ABM prosedürünün mümkün olan en kısa sürede uygulamaya konulmasını sağlayacak eğitim ve danışma kursları planlanmalı ve yürütülmelidir.Araştırmanın sonuçlarını farklı yollarla yayınlayın Hastane alanlarının geri kalanında teorik ve pratik konsolidasyonu amacıyla Sistem hakkında daha büyük bir kültür elde etmek için yapılan araştırmanın tüm hastane personeli için metodolojik bir belge olarak kullanılması ABC / ABM Yazılımını entegre edin önerilen prosedüre, bilgi ve sonuçların mümkün olan en kısa sürede elde edilmesi ve karar verme süreci için hastanenin tüm alanlarına ulaşmasını sağlar.
KAYNAKÇA
- Amat, O. (1994): “Piyasa Odaklı Şirketlerde Yönetim Muhasebesi”, Yönetim Muhasebesinde Yeni Trendler, AECA, 143-164.Amat, O. And Soldevila, P. (1998): “Muhasebe ve Yönetim Maliyetlerin. " 2. Baskı. Ediciones Gestión 2000, İspanya, sf: 133-151.Balada Ortega, T. ve Ripoll Feliu, (2000): “Otomobil sektöründe yönetim muhasebesi”. İbero-Amerikan alanında Yönetim Muhasebesinin Durumu ve Eğilimleri. Ibero-Amerikan Sözlüğü. İspanya, s: 119Baujín, P. (2005): “Faaliyet maliyetlendirme prosedürünün tasarımı ve doğrulanması. Otel davası. " DrC tarafından yönetilen Doktora Tezi. V. Vega Falcón.Blanco, F. (2000): "Stratejik kararlar için maliyet muhasebesi ve yönetim analitiği." 8. Baskı, Ediciones Deusto SA, İspanya, sf: 226-245, Castelló Taliani, E. (1992):"Aktivite maliyet sistemi." Yönetim Muhasebesi Konferansı. Valencia, İspanya Castelló, E. ve Lizcano, J. (1994): “Faaliyetlere dayalı yönetim ve maliyet sistemi. İşletmelerde rekabet gücü için yeni bir araç. " İspanya.García H., R. ve L. Cuétara S. "İşletme Yönetiminde Karar Verme Yöntemleri". Brezilya: Federal Acre Üniversitesi. İkinci Baskı, 1996, s: 173-196. Garcia H., R. ve L. Cuétara S. "İşletme Yönetiminde Karar Verme Yöntemleri". Brezilya: Federal Acre Üniversitesi. İkinci Baskı, 1996, s: 173-196. García, M. (2001): "Kullanılmayan faaliyetler ve kaynaklar için Maliyet Sistemi." VII Maliyet Muhasebesi ve Yönetimi Çalıştayı. Faaliyet Tabanlı Maliyetlemeye Genel Bakış. ragocons.com Horngren, Bölüm (1969):"İşletme yönetiminde Maliyet Muhasebesi." Küba: Editör de Pueblo y Educación, s: 20. Johnson, HT ve Kaplan, RS (1988): "Maliyet Muhasebesi: Yönetim Muhasebesinin Yükselişi ve Düşüşü", Barselona, Ed. Plaza & Janés. II - Hayır.8. s: 320. Kaplan, R; Cooper, R. (1999): "Maliyet ve Etki: Yönetimi, süreçleri ve karlılığı iyileştirmek için ABC, ABM ve ABB nasıl kullanılır." Management 2000.Lizcano, J. (2000): "Yönetim Muhasebesinin bazı güncel yönleri." VI Maliyet ve Yönetim Muhasebesi Çalıştayı Lizcano, J.: "Ibero-American Glossary of Management Accounting." İkinci Bölüm Lizcano, J.: "Şirketlerin rekabet gücünde Yönetim Muhasebesi." Lorca, P. ve García, J. (2003):"Yönetim Muhasebesinde ampirik araştırma nasıl ilerletilir?" Ibero-American Journal of Management Accounting. Cilt I. No 2. Margarida - Sanz, JC (2001): "Zihinsel engelli kişilere yönelik bakım merkezlerinde uygulanan aktivite temelli maliyet sistemi." VII Maliyet Muhasebesi ve Yönetimi Çalıştayı Marteau, S. ve Perego, L. (2001): "Kardiyovasküler hastalıkların takipçileri için yapılan konsültasyonlara uygulanan aktivite bazlı Maliyet Modeli." Salud Pública de México, Cilt 43, No. 1. Nogueira Rivera, D. (2002): "Küba şirketlerinde yönetim kontrolünü geliştirmek için kavramsal model ve destek araçları." Tez, Teknik Bilimler Doktoru Bilimsel derecesine bir seçenek olarak sunulmuştur. Matanzas Üniversitesi. Küba. Pedersen, HW (1958): "Maliyetler ve Fiyat Politikası". Madrid:Editoryal Aguilar, 2. Baskı, sf: 6.Pérez Barral, O. (2003): “Turizm şirketleri için Yönetim Araçları Önerileri. Varadero vakasını GET ”. Matanzas Üniversitesi "Camilo Cienfuegos" İşletme Yüksek Lisans derecesi için bir seçenek olarak sunulan tez. Matanzas, 2003. Pérez Barral, O. (2005): “Matanzas Üniversitesi Muhasebe Sistemi“ Camilo Cienfuegos ”. Yeni Ekonomik-Finansal Yönetim Modelinin Muhasebe Sistemi Broşürü. Polimeni, Ralph S.; Fabozzi, Frank J.; Adelberg, Arthur (1990): “Maliyet Muhasebesi. Yönetsel Karar Vermeye Yönelik Kavramlar ve Uygulamalar ”. Meksika: Editoryal Mc Graw - Hill, 2. Baskı, s: 11. Porter, M. (1989): “Rekabet avantajları. Üstün bir performansın yaratılması ve sürdürülmesi ". Meksika. Editoryal Continental SA, Dördüncü izlenim, sf: 62.Quesada Guerra, M. (2007): "Askeri Hastanede ABC / ABM Metodolojisi Önerisi" Mario Muñoz, değişkenlerin çalışmasından. Matanzas Üniversitesi "Camilo Cienfuegos" İşletme Yüksek Lisans derecesi için bir seçenek olarak sunulan tez. Matanzas.Tamarit, C. ve Ripoll, V. (2004): "ABC / ABM sisteminin farklı uygulama aşamalarında şirketlerin karakterizasyonu." X Muhasebe ve Yönetim Kontrol Çalıştayı.”X Muhasebe ve Yönetim Kontrolü Çalıştayı.”X Muhasebe ve Yönetim Kontrolü Çalıştayı.
Blanco, MI (2000): "Yönetim Muhasebesinde Araştırma." VI Maliyet Muhasebesi ve Yönetimi Çalıştayı.
Castelló, E. ve Lizcano, J.: Aktiviteye dayalı maliyet ve yönetim sistemi. Ekonomik Araştırmalar Enstitüsü, Madrid, 1994.
Cooper, R. & Kaplan, RS (1988): "Maliyeti doğru ölçün: doğru kararı verin." Harvard Business Review.
Rodríguez García, G: Envanter planlama süreci için bir Prosedür Önerisi'nden alınmıştır. Muhasebe ve Finans alanında Lisans derecesi için bir seçenek olarak otel davası. Matanzas Üniversitesi "Camilo Cienfuegos", Matanzas, 2007.
Ele alınacak konu gerektirdiğinde, iç uzmanlar (kuruma ait) ve / veya akademik kurumlara ait dış uzmanlar dahil edilir.
Tamarit, C. (2002): “Maliyet Sisteminin Tasarımı, Uygulanması ve Kontrolünü Etkileyen Değişkenler ve Faaliyetlere Dayalı Yönetim. Vaka Analizi. " DrC tarafından yönetilen Doktora Tezi. V. Ripoll Feliú.
Orijinal dosyayı indirin
