Verimli çalışmanın ve mevcut koşullarda iş mükemmelliğine ulaşmanın zorluğu, şirketlerin giderek daha çalkantılı bir ortamın istikrarsızlığı ile başarılı bir şekilde başa çıkmak için gerekli araçları kullanmasını gerektirir.
Son on yıl, şirketlerin kurulduğu yapıları etkileyen ve böylece geleneksel olandan önemli ölçüde farklı fiziksel ve kavramsal bir konfigürasyon sunan köklü bir değişim sürecine tanık oldu.
Artık ilan edilmeye başlanan bilgi gereksinimlerini karşılamak için, doğru karar verme uğruna, geleneksel Yönetim Muhasebesi sistemleri geçersiz hale geldi.
Bu belge, alternatif olarak Aktivite Bazlı Maliyet Sistemini önererek otel tesislerindeki mevcut sistemleri yeniden yapılandırma ihtiyacını iddia etmektedir. Kapsamlı bir sistem elde etmek için, bir süreç yaklaşımı felsefesi kullanılarak farklı yönetim prosedürleri ve araçlarıyla ilişkilendirilerek bilginin sistematik olarak eyleme dönüştürülmesiyle sonuçlanır.
Anahtar kelimeler: süreçler, konular, faaliyetler ve maliyet etmenleri
GİRİŞ
Hizmet işletmelerinde, özellikle otel sektöründeki mevcut uygulamalarda evrensel düzeyde ABC sistemi çalışmasına girmek, sistemin tasarım önerisine referans olarak hizmet edecekleri için bu çalışmanın temel amacıdır.
Önerilen hedefler şunlardır:
- Niteleyecektir ABC hizmet şirketleri otel sektöründe Çalışması otel endüstrisinin Tasarım önerisi içinde ABC ana varolan uygulamaları Maliyet Sistemi Değerlendirmek otel sektörünün özelliklerini sunun içinde ABC sisteminde otel sektöründe.
GELİŞMEKTE
- Hizmet şirketlerinde ABC Sistemi
1.1 Hizmet sektörünün karakterizasyonu
Hizmet kavramı, temel unsurların dahil edilmesiyle gelişti, burada ISO Standartları, bunlardan birine hizmet sağlamak için en azından iki kişinin çıkarıyla teşvik edilen faaliyetlerden elde edilen sonuçları öneriyor.
ABC Sistemi endüstriyel şirketlerde ortaya çıktıancak günümüzde, bu maliyetlendirmeyi uygun faydalar elde ederek uygulayan birçok hizmet işletmesi bulunmaktadır.
Sektör türüne bağlı olarak, sanayi şirketlerinde ilk önce maliyetleri ölçme ihtiyaçlarının hâkim olduğu, bu nedenle ürünlerde, müşterilerde ve iş süreçlerinde meydana gelen değişikliklerle modası geçmiş ve bozulmalara neden olan maliyet sistemlerine sahip oldukları açıktır. karar verme.
Her iki şirket türü de stratejilerinde ana hedefleri olarak müşteri hizmetine sahiptir, ancak aşağıdaki grafikte gösterildiği gibi her ikisi arasında farklılaştıran özellikler vardır:
Şema 1. Sektörlerde sürecin temsili
Genellikle bir hizmet firmasındaki çıktı belirli bir öznellik derecesine sahiptir, örneğin: hizmet kalitesi, bilginin uygunluğu veya memnuniyet derecesi, ancak üretken şirketlerde olduğu gibi sonuçlar, bir dizi faaliyet nedeniyle mümkündür. paraya mal olan yapılır. Öte yandan, genellikle ürünün üretildiği anda tüketilmesi ile örtüşür, hizmet sunma sürecinin sonunda katma değerli bir ürüne dönüşmesi için "giriş" olarak kabul edilen müşterinin kendisine hareket eder. "ayrılma". Dolayısıyla elde edilen ürün aynıdır, yani belirli bir hizmet ile katma değer sağlanan müşteriye, girdinin üretildiği üretici firmalardan farklı olarak üretim döngüsü sırasında belirli dönüşümlerden geçer.
Bununla birlikte, somut olmayan nitelikte bir dizi faaliyete sahip olan ve maliyetlerinin hesaplanmasını daha zor hale getiren birçok işlem olduğunu belirtmek gerekir. Diğer bir husus, muhasebe bakış açısından, faaliyetlerin çeşitliliği nedeniyle daha karmaşık hale gelen ve sırayla, bunlar genellikle tekrarlayıcı olmadığından, ölçmek için bir dizi standart kural oluşturmak zahmetli hale gelen operasyon kontrol sistemidir. operasyonların yönetimi (örneğin, bir restoranda, aynı tür yemek için iki istek, ancak hizmet verilirken, nitelikleri bir müşteriden diğerine değişebilir).
Stok türleri incelendiğinde, hizmet sektöründe yapılan iş stoklarının veya sunulan hizmetlerin biriktirilmesi, üretken sektörde yüksek maliyetli envanter olması mümkün değildir.
Kalite analizi yapılırken sürecin başından itibaren verimli şirketlerde yapılması daha objektiftir çünkü hizmet veren şirketlerde bazen hizmetin yapıldığı ana kadar kaliteyi değerlendirmek mümkün olmamaktadır. ve hatta, değerlendirmeler genellikle özneldir çünkü tesisler, öngörülen tüm altyapı koşullarına sahip olabilir, ancak beşeri sermayenin davranışı, bir kullanıcının sağlanan hizmetten memnuniyetinde kilit bir faktördür.
Bununla birlikte, çoğu hizmet şirketindeki mevcut koşullar farklıydı, esas olarak ürünlerin, müşterilerin ve süreçlerin maliyetleri hakkında bilgi için çok az talep gören rakip pazarların kıtlığından kaynaklanıyordu, bu nedenle onlarca yıl sistemsiz çalışıyorlardı. maliyetler (finansal muhasebe açısından aynı olmayan durum), operasyonel kontrole ihtiyaç duymalarına rağmen, departman veya sorumluluk merkezi için bütçeler (oldukça katı) oluşturmak, fiili sonuçları karşılaştırmak bütçeli olanlarla.
Geleneksel sistemlerin çoğu çabalarının büyük bir kısmını hisse senetlerinin değerlemesine adamıştır, bu soyutluk (hizmetler alınmadan önce görülemez, tadılamaz, hissedilemez, duyulamaz veya koklanamaz); ayrılmazlık (eşzamanlı olarak üretilir ve tüketilir), değişkenlik (kaliteleri sağlayıcıya ve ne kadar, nerede ve nasıl yapıldığına bağlıdır) ve hizmetin bozulabilir doğası (nakledilemez veya daha sonra kullanılmak veya satış için saklanamaz), daha uygun. Teknolojik ilerleme, maliyet unsurlarının davranışında değişiklikler yaratsa da, bu sektörde insan varlığı süreçlerde aktif bir varlık olduğu için personel yapısı üzerindeki etki farklıdır,Bu, özellikle müşteri ödediği ve katma değeri algılaması gerektiği için, personel yönetiminin gelişmesine ve faaliyetlerini kontrol etmek için daha uygun sistemler arayışına neden olur.
Bu süreçte, müşterinin tüm kararların ve eylemlerin merkezi olduğu organizasyondaki strateji, insanlar, sistem ve müşteriler arasındaki ilişkiyi temsil eden hizmet üçgeni vurgulanır. sektörün belirli özellikleri. Hizmet paketinin tasarımı, müşterilerin somut ve soyut nitelikler beklentilerine göre en uygun kombinasyonu oluşturur. Bu paket şunlar olabilir: benzersiz (toplam özelleştirme, müşteri hizmetin nasıl, ne ve nerede olduğunu belirler); seçici (önemli özelleştirme: hizmet paketinin çeşitli kısımları standartlaştırılmış olmasına rağmen, müşteri yine de çok çeşitli seçenekler arasından seçim yapabilir); sınırlı (sınırlı özelleştirme,Hizmet paketinin çoğu, müşterinin birkaç seçenek arasından seçim yapabileceği şekilde ve genel (çok az veya hiç özelleştirme olmadan) standartlaştırılmıştır.
Öznitelik türleri şunlar olabilir: destek kaynakları (gerekli fiziksel kaynaklar), hizmet malları (tamamlayıcı fiziksel kaynaklar); açık hizmetler (hizmetin temel veya içsel özellikleri) ve örtük hizmetler (hizmetin dışsal özellikleri veya psikolojik faydalar). Buna ek olarak, tedarik sisteminin tasarımı, hizmeti üretmek için kullanılan fiziksel unsurları ve işgücünü, tüketicilerin nitelikleri görme yollarını seçmeye izin verir: abartılı bir özellik veya minimum sınırlarla tek bir özellik (birincil önem verilir) bir özniteliğe, diğerleri en azından gereken minimum) ve özniteliklerin dengeli ortalamasını karşılarken, yani telafi ederler. Son yirmi yılda,Çoğu hizmet şirketi için rekabet ortamı, sanayi şirketleri kadar zorlu ve zorlu hale geldi ve süreçlerini iyileştirmek için gerçekleştirdikleri faaliyetlerin kalitesini, verimliliğini iyileştirmek ve maliyet ve maliyet konusunda daha net bir bilgiye sahip olmak için ilgili bilgilere ihtiyaç duyuyor. ürünlerinizin, hizmetlerinizin ve müşterilerinizin karlılığı.
Her üretim veya hizmet süreci farklı kaynaklardan oluşur. Genel bir analiz düzeyinde, işgücü, iş araçları ve iş nesneleri olarak sınıflandırılabilirler. Diğer yazarlar, bu genel unsurları İngilizce olarak tanımlanan "7 M " olarak adlandırılan terimlerle detaylandırılıncaya kadar ayrıntılarıyla açıklarlar veya daha fazla belirtirler: malzeme (malzemeler ve ham maddeler); erkekler (işgücü veya erkekler; makine (ekipman); yönetim (yönetim veya yönetim faaliyeti); para (finansman) ve pazarlama (pazarlama veya pazarlama faaliyeti).
Ayrıca son zamanlarda önemi nedeniyle bilgi, kaynak tükenmesi farkıyla üretken veya hizmet sisteminin en önemli kaynağı olarak kabul edilerek bir kaynak muamelesi görmekte ve bilgi zenginleştirilmektedir. Bu kaynakların tek başına varlığı, sistemin çalışabileceğini ve ortamın talep ettiği sonuçları sağlayacağını belirlemez. Üretim ve hizmetlerin organizasyonunun incelenmesi için, sürecin unsurlarının rasyonel ve uyumlu bir şekilde kombinasyonuna izin vermek için mevcut teknolojiye dayanan yöntemler, prosedürler ve önlemler sistemi olarak ifade edildiği varsayılmaktadır. ve alanı çevreleyen çevre ile bir ilişki sürdürmek ve pazar segmentinde faaliyet gösteren müşterilerin taleplerinin yarattığı görevleri yerine getirmek için,entegre bir şekilde sisteme yönelik bir iyileştirme elde etmek için şirketin yönlendirildiği veya eklendiği.
Kuruluş, kaynakların girdisi ve sonuçların çıktısı ile yakından ilgili olduğundan, dönüşüm yönü ile kendini sınırlamamalıdır, bu nedenle gerekli olanın kullanımı açısından sistem ve çevre arasında bir ilişki vardır ve bu nedenle Sistemin sağladığı sonuçların tüketicilerle yakından bağlantılı olması gibi tedarikçilerle de bağlantılar kurulur ve onlarla ilişki, bir pazar segmentindeki bir müşteriye tahsilat-satış eylemi ile sona ermeyecektir. bu müşterinin sistem tarafından sunulan ürünlerin kalıcı tüketicisi olarak işe alınması; Ürünün iyileştirilmesi için gerekli geri bildirimler de dahil olmak üzere satış sonrası hizmetiyle.
Genel olarak Kaplan ve Cooper'a (1999) görehizmet şirketleri, endüstriyel şirketlerden bile daha fazla ABC sisteminin uygulanması için idealdir. İlk olarak, faaliyetlerin kısa vadede gerçekleştirilebilmesi için, büyük dalgalanmalar olmaksızın gerekli olan kaynakların bir stokuna sahip olmak gerekir; neredeyse maliyetleri genellikle dolaylıdır ve sabit görünmektedir; Birkaç doğrudan malzemeden hiçbirine sahip değiller ve personelinin büyük bir kısmı, bu maliyetleri ölçmek için yeterli bir referansa sahip olmadan hizmetlere ve müşterilere dolaylı ve doğrudan olmayan destek sağlıyor.
Geri bildirim işlemi, organizasyon birimlerinin her birinde oluşan maliyetler ve kalite ve yanıt süreleri gibi diğer performans ölçütleri hakkında veri sağlar. Öte yandan, sürecin baştan sona ABC perspektifinden analizi, müşterilere temel hizmetler sunmanın maliyetini vurgular; bu, yalnızca merkez düzeyinde bilgiyi işleyen maliyet kalemleri tarafından ayrıntılı sistemlerle elde edilemeyen bir yöndür. sorumluluk ve maliyet.
Bir ABC modelinin inşası, sağladıkları kaynakların maliyetlerini ürünlerden elde edilen gelirle ve bu kaynakları kullanan bireysel müşterilerle ilişkilendirmeleri gerektiğinden, her iki şirket türü için de hemen hemen aynıdır.
Ripoll ve Tamarit (1996), Anglo-Sakson bölgesinde ABC'nin makaleleri üzerine İngilizce konuşulan ülkelerde en çok tirajı olan dergilerde araştırma ve analiz gerçekleştirmiştir. Ampirik araştırma alanındaki sonuç, 8 rakamı hizmetleri temsil eder (telekomünikasyon, hastaneler, finansal hizmetler, sigorta, danışmanlık ve genel).
ABC'yi hizmet şirketlerinde uygulamaya koymak için en az iki önemli karar alınmalıdır:
- Sistemin şirkette bilgi üreten sistemlerin geri kalanından bağımsız çalışıp çalışmayacağına veya bunlarla entegre olup olmayacağına karar verin Yatırımın ilk maliyeti olsa bile tüm çalışanların sisteme dahil olup olmayacağına baştan karar verin artırmak. Bu kararın, hem şirketin küresel düzeyde hem de karar alma sürecinde destek olarak kullanılması için operasyonunun bir vizyonunun oluşturulmasına olanak tanıyan ilgili bilgileri elde etmek için stratejik olarak önemli olacağı unutulmamalıdır. arzu edilen seviye.
Uygulama, faaliyetlerin, iş süreçlerinin, ürünlerin ve müşterilerin maliyetine ilişkin bilginin, hizmet sunumundaki değer zinciri olan ürün ve müşteri hizmetlerinin (pazar segmentleri olabilir) yönetimi ile ilgili kararlar için gerekli olduğunu göstermiştir. müşteri hizmetleri ve işletmenin operasyonel ve finansal bütçelerinin hazırlanması. Bu faktörler sektörün başarısının anahtarıdır. Spesifik olarak, çalışmanın amacı Küba'daki turizm sektörü içinde çerçevelenmiştir, bu nedenle bir sonraki bölümde bunun bazı özellikleri analiz edilecektir.
1.2. Otel sektörü
Turizm, turistler tarafından kullanılan mal ve hizmetlerin sağlanması için çeşitli üretim alanlarının -tarım, inşaat, imalat- ve kamu ve özel sektörün bir arada olmasını gerektiren çok sektörlü bir faaliyet olarak kabul edilir. Bu faaliyetin açıkça belirlenmiş sınırları veya yukarıda açıklandığı gibi somut bir ürünü yoktur, ancak çevre, gelenekler, iklim ve diğerlerinin yanı sıra gelişimini etkilediği için ülkelere göre değişen hizmetlerin üretimidir.
27 Ekim 1492'de Amiral Kristof Kolomb'un Küba'ya ülkenin kuzeydoğu kıyısı boyunca geldiğini ve güzelliğiyle şaşkınlıkla haykırdığını söylüyorlar: "Burası insan gözünün gördüğü en güzel ülke!" Ve aslında, adadaki ilk tur operatörü oldu. Tartışmasız bir turist destinasyonu olarak Küba, turizmin gelişmesi için önemli bir başlangıç noktasını temsil eden zengin bir tarihi ve kültürel mirası oluşturan bir dizi miras niteliğine sahiptir. Doğal güzellikleri (plajlar, su altı cazibe merkezleri, kır ve dağ manzaraları, ekolojik rezervler, hepsi hala sürdürülebilir sömürü kapasitesinin çok altında) ve iklimi, konumu ve konumu ile tamamlanan, bunların sadece bir parçası. hava ve deniz yoluyla kolay erişim.
Devrimin neredeyse kırk altı yılında ülkenin bu cazibe zenginliğine önemli unsurlar dahil edildi: eğitimli, kültürlü ve destekleyici nüfus, birinci dünya ülkeleri düzeyinde yüksek sağlık seviyeleri, prestij bir spor gücü olarak kabul edildi, güvenli sosyal iklim ve çevreyi koruma iradesi. Aynı şekilde, otoyollarda, havalimanlarında, elektrik ve iletişim ağlarında oluşturulan altyapı, Küba turizm ürününü geliştiren başka bir cazibe grubu içeriyor.
Bu tartışmasız miras alınan avantajlar grubu, ekonomik politika ve hükümet destek mekanizmalarının unsurları ile tamamlanmıştır. Bu, bu avantajlardan yararlanmayı ve sektörün uluslararası pazarda, özellikle de halihazırda ikinci en büyük turizm merkezini işgal ettiği Karayipler bölgesinde konumlandırılmasını sağlamlaştırmayı mümkün kılmıştır.
Küba'da ulusal turizmin evrimi, üç ana aşamaya ayrılabilecek farklı dönemlerden geçti: 1959'dan önce, o yıldan 1970'lerin ortasına ve o zamandan bugüne.
Turizmin gelişmesinde otel temel ticari birimi oluşturur. Yükseltilmiş Leonie (1982)Bu, Turist Malzemesi Teknik Üssü'nün mükemmel uyumlu birimi. Temel ve tamamlayıcı hizmetlerin bir birleşimidir, pazarlamaya bir marka, ürün ve imaj ile yuvarlak ve somut bir ürün konseptinin yanı sıra çevresinin diğer unsurları ile etkileşim olanakları sunar.
Otel işletmelerinin Lattin'e (1975) göre uluslararası sınıflandırmasıaşağıdaki gibi gruplanabilir:
- Kategorisine göre: Lüks Otel (5 yıldız), İlk Otel “A” (4 yıldız), İlk Otel “B” (3 yıldız), İkinci Otel (2 yıldız) ve Üçüncü Otel (1 yıldız). Kullanım amacına göre: ticari veya transit otel, tatil oteli, konut oteli ve motel veya motor oteli.
Bir otelin genel faaliyetinin geliştirilmesi için, işleyişindeki performansını etkileyen, aşağıdaki şekilde çalışmayı garanti edecek şekilde yeterli bir ilişki, işbirliği ve koordinasyon gerektiren bir departman grubunun varlığını gerektirir. sistemi. Herhangi bir departmanın veya departmandaki herhangi bir kişinin başarısızlığı, tatmin edici olmayan hizmet ve hoşnutsuz bir müşteri anlamına gelir.
Bireysel ve departmanlı işbirliğine duyulan bu ihtiyaç, insan unsurunu sadece tüketicinin bakış açısından değil, aynı zamanda çalışanın bakış açısından da anlamanın kaçınılmazlığını daha da artırmaktadır. Başka hiçbir endüstri bu derece karşılıklı çaba gerektirmez. Gerçek kişisel hizmetleri makineleştirilemediğinden veya otomatikleştirilemediğinden, otel işletmecisi tüm işlemlerini ve işlevlerini makineleştirme eğilimini izleyemez. Elbette, tüm pozisyonlar konuk bağlantıları sağlamaz, ancak çalışanlara hayatın her kesiminden insanlarla bir ilişki kurmasını sağlayanlar. Bir otele giren her kişi, çalışanlara insan doğası hakkında bir şeyler öğrenme fırsatı ve konuğun kuruluşta kalışını artıran bir hizmet sağlama zorluğu sunacaktır.Otel endüstrisi, işçiye yalnızca ürünüyle ilgili sorumluluk değil, aynı zamanda müşteri memnuniyetini kontrol etme konusunda ek memnuniyet sunar.
Otel şirketi, farklı faktörlerin motive ettiği büyük hacimli dolaylı maliyetler, sabit varlıklara yapılan büyük yatırımlar, amortisman, güvenlik, kurulumun bakımı için yüksek harcamalar gerektiren, sigorta; Piyasada kalmak için gerekli olan reklam ve tanıtımda yüksek maliyetlere neden olan rekabet ortamının etkilerinin ve diğerlerinin değer zinciri içinde üretilen faaliyetler olan geniş destek hizmetleriyle ilgili, modası geçmiş ve keyfi olması Çoğu otel zincirinde halihazırda kullanılan dolaylı maliyetlerin, sahip oldukları sistem tarafından kontrol edilmesi ve dağıtılması.
Otellerin çoğunda işletime izin veren bir Muhasebe Sistemi (Tek Tip Sistem) ve Entegre Sistemler (Interhotel 2000 ve SIHOT gibi bilgisayar sistemleri) bulunmaktadır.
Amaçlarının, kullandıkları kavramların ve özelliklerinin incelenmesi, aşağıda gösterilen mevcut otelcilik sektörünün ihtiyaçları ve talepleri nedeniyle bunların temel avantajlarını ve sınırlamalarını belirlemeye izin verir:
Tablo 1. Otellerde yürürlükte olan sistemlerin avantajları ve kısıtlamaları
Yalnızca kapasite temelli maliyetlendirmeyi tam olarak dahil ederek maliyet yapılarını, hizmet tekliflerini ve müşteri ilişkilerini ölçebilecek ve yönetebilecekler ve operasyonel kontrol ve maliyet ve performansı ölçmek için farklı sistemler gerektirecekler. hizmetlerin ve müşterilerin karlılığı.
Bu değişim ihtiyacı, otel işletmeciliğinde ana hatları çizilen bazı çalışmalarda bir şekilde zaten gösterilmiştir, bunlardan bazıları Sánchez ve Rocafort (2002) tarafından derinlemesine ele alınmıştır.bu nedenle bu araştırmaya temel teşkil etmelerinin önemi nedeniyle bazı unsurlarda belirtilecektir. İki gruba ayrılabilirler:
- Müşteri başına faydaların analizine odaklanan katkılar: Dunn ve Brooks (1990); Nordling ve Wheeler (1992); Noone (1996) ve Noone ve Griffin (1997) Maliyetlerin hesaplanmasına yönelik katkılar: Rubio (1995); Berts ve Kock (1995); İliç (2000); Burgess ve Bryant (2001); Sánchez ve Rocafort (2002) ve Garbey (2002).
Söz konusu uygulamalara ilişkin belirli kriterler aşağıda sunulmuştur:
Tablo 2. Otel sektöründeki mevcut katkılara ilişkin kriterler
Açıklama Aşama No. Ι: Süreçlerin yeri
Bu aşama, aşağıdaki aşamalar, adımlar ve görevler göz önünde bulundurularak, otelin süreçlerini seçmek, onu oluşturan alt süreçleri ve dahil olan faaliyetleri belirlemek için geliştirilmiştir:
Aşama No. Ι-1: Proses tasarımının ön analizi Adım No. Ι-1.1: Ekip oluşturma ve proje planlama
Görev No. Ι-1.1.1: Disiplinler arası çalışma ekibini oluşturun
Disiplinler arası bir çalışma ekibinin oluşturulmasını içerir (ekibin uzmanlar panelinden seçilmesi, Goicoechea (1982) tarafından açıklanan Uzman Yöntemi kullanılarak ve Sánchez (1984)), yönetim sistemleri ve araçları hakkında bilgi sahibi olması gereken en fazla yedi kişiden oluşan (Trischler, 1998; Amozarrain, 1999, Zaratiegui, 1999); dışarıdan bir uzmanın varlığına sahip olmak ve proje koordinatörünü atamak.
Uzmanların seçimi için, şu şekilde hesaplanan sözde rekabet katsayısı (K) kullanılır: K = (Kc + Ka) / 2, burada:
Kc: Uzmanın problem hakkında sahip olduğu bilgi veya bilgi katsayısıdır.
Ka: her uzman için kriterlerin argümantasyon katsayısı veya gerekçelendirilmesidir.
Her iki katsayı da temelde uzmanın kendi değerlendirmesine göre hesaplanır, ancak bu, potansiyel uzmanlar grubunun üyelerinin veya onların birinci derece üst düzey yöneticisinin kriterlerine göre yapılabilir.
Uzmanın yeterlilik katsayısı (K), anketin her bir bölümüne karşılık gelen puanın ortalaması alınarak belirlenir ve aşağıdakiler aralığında olmalıdır:
0.7 ≤ K≤1 , uzman olarak değerlendirilen profesyonellerden titiz bir seçim yapmak amacıyla.
Uzman sayısı seçilebilir olmalıdır ≤ α * n Sanchez (1984) 'e göre : α - araştırmacı ile önceden sabitlenmiş 0,7 ile 1 arasında sayı, - n, çalışma belirli bir nesne karakterize elemanlar
Potansiyel uzmanların çalışma nesnesinin unsurları hakkındaki değişken bilgi düzeyleri göz önüne alındığında, α değeri için aşağıdaki sınıflandırma önerilmiştir :
Tablo 3. α'nın belirlenmesi
Kaynak: kendi kendine
K'yi belirlemek için, özellikle araştırma konusu ile ilgili bir grup insanın deneyimi ve bilgisi hakkında bilgi toplamak gerektiğinde, son derece yararlı bir araç olan uzmanın yeterlilik anketi uygulanır.
Anket uygulandığında, yapısı iki aşamada K'yi belirlemek için bilgi toplanmasına izin verir. İlki (Kc), uzmanı tanımlayan özelliklerin değerlendirilmesini önerir ve atanan puan Hiyerarşik Analitik Süreç yöntemiyle elde edilir. İkinci aşamada (Ka), konudaki uzmanlık durumunu onaylayan uzmanın bilgisine katkı sağlayan kaynaklarla ilgili değerlendirme yapılır. Bu durumda, her bir kaynağa atanan değerler, García ve Cuétara (1996) 'ya göre fonksiyonlar yöntemi uygulanarak ölçülür.. Toplanan bilgilerle veriler, Decisoft yazılımı (2000) kullanılarak Uzman Modülü kullanılarak işlenir.ve uzmanın yeterlilik katsayısı K, anketin her bir bölümüne karşılık gelen puanın ortalaması alınarak belirlenir. Görev No. Ι-1.1.2: Bir çalışma programı oluşturun
Her oturumun amacının mevcut olduğu bir çalışma programı tanımlamak, projenin ilerleme derecesini değerlendirmek, zorlukları tespit etmek, çözüm önerileri ve araştırmanın devamlılığı için kılavuzlardan oluşur.
Adım No. Ι-1.2: Olası otel süreçlerinin ve faaliyetlerinin belirlenmesi
Bu adımda, bir beyin fırtınası oturumu aracılığıyla toplanacaktır., aşağıdakileri dikkate alarak otelde gerçekleştirilen tüm süreçlerin ve faaliyetlerin bir listesi: her bir sürece atanan isim basit olmalı ve içerdiği kavramları ve faaliyetleri temsil etmelidir, gerçekleştirilen tüm faaliyetler listelenen süreçlerden bazıları ve işlem sayısının şirket türüne bağlı olarak 10 ile 25 arasında değişmesi önerilmektedir (Trischler, 1998; Amozarrain, 1999). Bu adımın geliştirilmesini kolaylaştırmak için, ilgili süreçler ve faaliyetler hakkında bir anket kullanılır. Ayrıca, önerilen sistemin analizinin anlaşılmasını kolaylaştırmak için sektöre özel bir terimler sözlüğü yazılmaktadır.
Adım No. Ι-1.3: Proseslerin önceliklendirilmesi
Görev No. Ι-1.3.1: Otel süreçlerinin belirlenmesi
Proje ekibi tarafından şirket süreçlerinin listesi oluşturulduktan sonra gözden geçirilmesi ve onaylanması için Yönetim Kurulu'na sunulmalıdır. Daha sonra, dahil olanlar arasındaki anlaşmayı doğrulamak ve süreçleri seçmek için, Kendall'ın Katsayı Yöntemi . Uyum olması durumunda tesadüfi olup olmadığı kontrol edilerek Chi Square Hipotez Testi yapılır. Görev No. Ι-1.3.2: Operasyonel, stratejik ve destek süreçlerinin seçimi
Önceki görevden kaynaklanan tüm süreçlerin ilgili süreçleri oluşturduğu açıktır.otelin. Ancak sistem açısından daha detaylı bir analiz yapmak niyetiyleöncelikli süreçler (operasyonel süreçler) olarak sınıflandırılması önerilir.) ve ikincil süreçlerde (stratejik süreçler Ve destek), önceden kabul edilen genel sınıflandırma.
Soyutlama tekniğini kullanma: özellikleri bulmaBir nesnenin, olgunun veya olgunun genel ve belirli özelliklerini ayırt etmeye izin verdiği için, her sürecin özellikleri ve bu sınıflandırmanın kavramları, içlerindeki her bir sürecin tanımlanması ile tanımlanabilir; temel özelliklerini ayırt eder ve bunlar, bütün ve parçalar arasında ilişkiler kurar.
Görev No. Ι-1.3.3: Süreçlerin stratejik hedeflerle ilişkisi
Stratejik hedefler / etki matrisinin müşteriler ve süreçler üzerinde uygulanması tavsiye edilir (Amozarrain, 1999).
Proje ekibi, süreç üzerindeki etkinin ve müşteri üzerindeki etkinin hesaplanmasına dayalı bir değerlendirme yapmalıdır.
İkincil süreçler öncelikli olanlar etrafında gruplanacağından, süreçler için toplam puanlar hesaplandıktan sonra, en yüksek noktaları referans alarak, önceki görevde seçilen işlemsel süreçlerle veya anahtarlarla çakışmalıdır.. Tüm süreçlerin tasarımı veya yeniden tasarımı (tek tek), Nogueira (2002) 'ye göre aşağıdaki aralıkta içerilenler azalan sırayla başlayarak gerçekleştirilecektir.:
V med I * R max * NO ≤ TP ≤ V max I * R max * NO burada:
HAYIR: stratejik hedeflerin sayısı.
TP: sürecin toplam puanı.
V med I: süreç üzerindeki etkinin ortalama değeri.
V max I: süreçteki maksimum etki değeri.
R max: müşteri üzerindeki maksimum etki.
Adım No. Ι-1.4: Süreçten sorumlu kişiyi atayın
Süreçler sınıflandırmaya göre seçildikten sonra, proje ekibi her birinden sorumlu bir kişi atar, sonraki aşamaların gelişimini ve dolayısıyla projenin başarısını bu kişilere devreder. Aşama Ι-2: Süreçlerin tasarımı veya stratejik yeniden tasarımı
Adım Ι-2.1: Çalışma ekibinin yapısı
Süreçten sorumlu kişi, içerdiği faaliyetlerdeki deneyimlerini, yaratıcı ve yenilikçi kapasitelerini ve her biri için en az bir kişi olduğunu dikkate alarak, sürecin tasarımı veya stratejik yeniden tasarımı sırasında daha fazla katkıda bulunabilecek kişileri seçmekle sorumlu olacaktır. Süreçte faaliyet gösteren departmanlardan biri. Kolaylaştırıcı olarak hareket eden, bu konuda eğitim almış ve grup çalışmasının araçlarına hakim olan, sürecin yönetimi dışından birinin dahil edilmesi önerilir.
Adım Ι-2.2: İşlemi ve iş parçacığını tanımlayın
Süreçleri yönetmek için, aşağıdaki görevleri içeren daha ayrıntılı bir dağıtım gerçekleştirmek gerekir:
Görev No. Ι-2.2.1: Proseslerin Teknik Sayfasının Hazırlanması
Teknik bir sayfanın hazırlanması, aşağıda belirtilen sürecin unsurlarını içerir: isim, sorumlu kişi, sürecin türü, amaç, hedefler, tedarikçiler, müşteriler, girdiler, çıktılar, ilgili diğer paydaşlar, sürecin içeriği, sürecin başlangıcı ve bitişi süreç, iş parçacıkları, süreçler ve ilgili iş parçacıkları.
Görev No. Ι-2.2.2: İpliklerin belirlenmesi
Amaçlarını yerine getirmek için, farklı amaçlarla birden fazla faaliyet yürütme ihtiyacı duyan bu süreçlerde, ortaya çıkabilecek sorunları izole etmek ve aynı zamanda kişiselleştirilmiş bir tedavi sağlamak için süreçleri iyi tanımlanmış parçalara ayırmak analiz açısından daha uygundur. süreci.
İncelenen iş sürecinin kapsamını ve kuruluşun davranışını planlamak, yürütmek, gözden geçirmek ve uyarlamak için kullandığı diğer süreçlerle ilişkisini tanımlamak çok önemlidir (PDCA döngüleri), böylece yapılacak iş üzerinde herkes hemfikir olur. Bu görevi gerçekleştirmek için METAPLAN tekniğinin kullanılması tavsiye edilir., Amozarrain (1999).
Görev No. Ι-2.2.3: Her süreç ve alt süreçteki faaliyetlerin rasyonelleştirilmesi
Adım No. I-1.2'den hazırlanan süreçler ve faaliyetlere ilişkin ilk anket referans alınarak, süreçlerdeki faaliyetlerin tanımlanmasına yönelik anket önerilmekte ve hangi faaliyetlerin gerekli olduğunun belirlenmesi için çalışanlarla sürekli görüşmeler yapılmaktadır. süreçlerde ödenecektir. Mantıksal olarak temel amaç, tanımlanmış ve daha ziyade işlevler veya görevler olarak sınıflandırılan faaliyetler olabileceğini dikkate alarak, bazılarını gruplayabilmek veya belirli bir etkinliği parçalayabilmektir. Ayrıca Kaplan ve Cooper'ın (1999) belirttiği gibi bir maliyet doğruluğu hedefi yapmak amaç olmadığından, tanımlanan faaliyetlerin gereksiz sonraki adımların atılmaması için önemli maliyetler içermesi gerektiği de dikkate alınmalıdır.ama basit bir ABC Sistemi tasarlamak için. Bu görev için soyutlama tekniği uygulanacaktır: karşı örneği arayın, faaliyetin içeriğinin özünü ortaya çıkarmak için çok yararlıdır, çünkü esas olanı ikincilden ayırmaya yardımcı olur.
Görev Ι-2.2.4: Faaliyetlerin kodlanması
Kalan aşamaların çalışmasını kolaylaştırmak için faaliyetleri kodlamak gerekir, bu nedenle aşağıdaki kod yapısı önerilmiştir:
- süreci, yani stratejik, operasyonel veya destek sürecini temsil eder. işlemin içerdiği bir iş parçacığını temsil eder. faaliyet numarasını işlem ve alt işlem adından ayıran sembolü temsil eder. faaliyetin sayısını temsil eder.
Örnek: Konaklama Operasyonel Sürecinde, Kabul Alt Süreci vardır ve faaliyet tanımlanır: bir rezervasyon yapın, bu nedenle kod: OAr-3 olacaktır. Görev No. Ι-2.2.5: Etkinlik sözlüğünün hazırlanması
Her süreç veya alt süreçte bulunan faaliyetlerin ilk listesi oluşturulduktan ve süreçlerdeki faaliyetlerin açıklama anketini dikkate aldıktan sonra, her birinin temel tanımını içeren bir faaliyet sözlüğü hazırlanmalıdır. hedefler ve görevler, görev yaşam döngüsünün aşamaları yerine getirilecek şekilde: planlama, yürütme, kontrol etme ve harekete geçme (Trischler, 1998). Bunun için soyutlama tekniği uygulanır: tartışmayı öğrenmekBu, kişisel kriterlerin yaklaşımına ve yüzleşmeye dayalı temel sözcüklerle bilginin sentezlenmesi gerektiğinde, bir pozisyon almak ve bu kriterleri grup önünde savunmak, farklı sorular sormak, örneğin: ne öyle mi? nasıl o neden? ve ne için?
Görev sayılı Ι-2.2.6: hazırlanması As - mi diyagramıdır işlemler ve / veya alt-işler olarak - mi işlem şemasını (olduğu gibi), grafiksel olarak iş ya da bilgi akışını temsil etmek için kullanılır, böylece ekip üyeleri süreci daha iyi görebilir ve sürecini daha iyi anlar. Bu diyagram, çıktıyı üretmek ve kullanımdaki politikaları, prosedürleri ve çalışma talimatlarını belgelemek için izlenecek adımları gösterir.
Adım No. Ι-2.3: Katma değer analizi
Tüm faaliyetler, Porter'ın (1985) sınıflandırmasına göre sınıflandırılmıştır. Daha sonra, her biri iç ve dış perspektiflerden analiz edilerek, oteldeki ilgi grupları analiz edilir.
Bu adımda Kaplan ve Cooper'ın (1999) kriterleri dikkate alınmıştır., katma değerli bir faaliyetin verimliliğini artırarak kazanılan paranın, katma değerli olmayan bir faaliyetin verimliliğini artırarak kazanılan para kadar değerli olduğunu savunuyorlar. Bu nedenle, önerilen Sistemin ABC olduğu göz önünde bulundurularak sınıflandırıldıktan sonra bu aşamada herhangi bir faaliyetin ortadan kaldırılmamasına ve faaliyetlerin maliyetlerini düşürme ve süreçleri iyileştirme fırsatını analiz etmek için önerileri maruz bırakılmasına karar verilir., yazarlar tarafından sunulan, temel amacın ABM 29 olduğu gelecekteki araştırmaların daha sonraki bir devamlılığı için sunulmuştur.
İlk aşamayı açıkladıktan sonra, artık Aşama II Yardımcı Modelinin sunumu ve analizi: Her süreçteki maliyet unsurlarının belirlenmesi.
Bu aşamada, her süreçteki faaliyetlerin maliyet unsurları belirlenir; bu şekilde faaliyetler, aşağıdaki aşamaları, adımları ve görevleri hesaba katarak modelin temelini oluşturur:
Aşama No. II-1: Birincil ve destek faaliyetlerinin analizi Adım No. II-1.1: Operasyonel, stratejik ve destek süreçlerinin her bir faaliyetini birincil ve destek faaliyetleri olarak sınıflandırın
Bu adımda, faaliyetler, Porter (1985) kavramı dikkate alınarak birincil ve destek olarak sınıflandırılmak üzere süreçlerin her birinde analiz edilir. Ek olarak, Brimson (1991) kavramı dikkate alınmıştır., şunu ifade eder: "… ikincil faaliyetler birincil faaliyetlerin girdileridir ", ancak mutlak olamaz, çünkü bazı durumlarda bir birincil faaliyetin yürütülmesi için ikincil bir faaliyetin gerçekleştirilmesi gerekli olabilir, ancak diğerlerinde bu gerekli değildir Bu ilişkiyi, örneğin hem temiz boş, kirli boş, hem de dolu oda için yapılan temizlik odaları durumunda olduğu gibi yerine getirir.
Görev No. II-1.1.1: Faaliyetlerin her birinin girdi ve çıktılarını veya faaliyet ölçütlerini belirleyin
Bu adımda, birincil ve ikincil faaliyetlerin her birinin tüm girdileri ve çıktıları, yani her faaliyetin başlaması için gerekli girdiler ve her birinden elde edilen çıktılar ve kısmen tüketilen kaynağı içeren tanımlanır. Aynısından.
Görev No. II-1.1.2: Her bir faaliyetin maliyetinin niteliğini belirleyin
Faaliyetlerin maliyetlerinin niteliği, bileşen unsurları, yani doğrudan malzemeler, doğrudan işçilik ve maliyetler dikkate alınarak belirlenir.
dolaylı (dolaylı malzeme, dolaylı işçilik ve diğer maliyetler), böylece tüm faaliyetlerin maliyetlerinin nasıl oluşacağını bilmek. Görev No. II-1.1.3: Faaliyet seviyesine göre değişim
Faaliyetler, faaliyet düzeyine göre dalgalanmalarına göre analiz edilir.yani sabit, değişken veya karışık ise Ripoll ve Balada (2001).
Görev No. II-1.1.4: Birincil belgelerin tanımlanması
Birincil belge, her faaliyet için tanımlanır, yani muhasebedeki etkinliği kaydetmeye hizmet edecek temel belge.
Aşama No. II-2: Düzeydeki faaliyetlerin sınıflandırılması: birim, parti, ürün veya hat ve Cooper ve Kaplan (1991).
Aşama No. II-3: Maliyet faktörlerinin seçimi
Diğer faaliyetler atanacak faaliyetlerin maliyetleri için, maliyet - sürücüler seçilmelidir iyi arasındaki neden-sonuç ilişkisi saygı göstermek suretiyle:
Kaynak Tüketimi Tahsis Edilen Aktivite
Aynı şekilde, yukarıdaki koşulu karşılayanlar arasında ölçülmesi ve tanımlanması daha kolay olanı dikkate alınmalıdır.
Önerilen sistemde bir özelliği, aynı katkı etkinliklerin bir grup olabilir, yani maliyet - sürücü ya da maliyet jeneratörü. Bu faaliyetlerin aynı amaçla dayalı birbirleriyle yakından ilişkilidir ve seçilen jeneratör etkinliğe faaliyetinden nereye gider Bunun nedeni olduğunu, meydana maliyet - sürücüler seçilir, yani daha neden-sonuç ilişkisi saygı hangi her bir faaliyete atanan faaliyetlerin maliyetlerinin yüzdesini daha etkili bir şekilde ölçmeye izin verir. Bu nedenle, birinci analizde olduğunu faaliyetleri maliyet - sürücü, daha sonra başka bir tarafından değiştirilebilir.
Tek bir aktivite ve dolayısıyla hiç karşılık gelir, kullanımı gerekli olmadığını faaliyetleri de vardır maliyet - sürücüleri atama karşılık gelir o birine doğrudan meydana beri, söz konusu faaliyetin maliyetini atamak.
Adım II-3.1: Stratejik, Operasyonel ve Destek Süreçlerinin ikincil faaliyetlerinin, ait olduğu her bir sürecin birincil faaliyetlerine atanabilecek maliyet etkenlerinin seçimi
Gerçekte, Stratejik, Operasyonel ve Destek Süreçleri gerçekleştirilir her ikincil etkinlik içinden, maliyet - Sürücü seçilmelidir, iyi saygı neden-sonuç ilişkisi arasındaki:
Kaynak Tüketimi İkincil Faaliyet Birincil Faaliyet
Aynı şekilde Aşama No. II-3'te açıklanan hususlar dikkate alınmalıdır.
Adım No. II-3.2: Projenin birincil faaliyetlerinin maliyet etkenlerinin seçilmesi
Operasyonel Süreçlere atanabilecek Stratejik ve Destek
Stratejik ve Destek Süreçleri gerçekleştirilir her birincil aktivite için, maliyet - Sürücü seçilmelidir, iyi saygılar neden-sonuç ilişkisi arasındaki:
Kaynak Tüketimi Birincil Faaliyet Operasyonel Süreçler
Aynı şekilde Aşama No. II-3'te açıklanan hususlar dikkate alınmalıdır.
Aşama No. II-4: Diğer maliyet ve giderlerin analizi
Maliyetlerini en doğru şekilde paylaştırmadıkları için her faaliyet için tanımlanamayan maliyet ve giderler vardır, bu nedenle bu aşamada kime atanacakları (Operasyonel Süreç veya Dönem Giderleri) ve nasıl tayin edilecekleri belirlenecektir.
İkinci aşama bittiğinde, Aşama III Yardımcı Modelinin sunum ve açıklamasının ayrıntılarına girmeye devam ediyoruz: Operasyonel süreçlerin maliyetinin belirlenmesi.
Aşama III: Operasyonel süreçlerin maliyetinin belirlenmesi
Bu aşamada, her bir sürecin faaliyetlerinin maliyetinin hesaplanmasını ve açıklamasını içeren süreçlerin maliyetini hesaplamak için Prosedürler El Kitabı hazırlanır.
Aşama No. III-1: Birincil ve destek faaliyetlerinin maliyetlerinin hesaplanması
Bu aşamayı gerçekleştirmek için aşağıdakiler dikkate alınır: Adım No. II-1.1; Görev II No.lu-1.1.2 ve Görev II No.lu-1.1.4, bir Faz II.
Adım III-1.1: Stratejik Süreçlerin birincil ve destek faaliyetlerinin maliyetlerinin hesaplanması
Adım No. III-1.2: Operasyonel Süreçlerin birincil ve destek faaliyetlerinin maliyetlerinin hesaplanması
Adım No. III-1.3: Destek Süreçlerinin birincil ve destek faaliyetlerinin maliyetlerinin hesaplanması
Evre III No.lu-2: Birincil faaliyetlere destek faaliyetlerinin maliyetlerinin Tahsisi bu aşamaya yürütmek için aşağıdaki dikkate alınır: Adım sayılı II-3.1, içinde Evre II.
Adım III-2.1: Destek faaliyetlerinin maliyetlerinin Stratejik Sürecin birincil faaliyetlerine paylaştırılması
Bu adımı gerçekleştirmek için Adım No. III-1.1 dikkate alınır.
Adım No. III-2.2: Destek faaliyetlerinin maliyetlerinin Operasyonel Sürecin birincil faaliyetlerine tahsisi
Bu adımı gerçekleştirmek için Adım No. III-1.2 dikkate alınır.
Adım III-2.3: Destek faaliyetlerinin maliyetlerinin Destek Sürecinin birincil faaliyetlerine tahsisi
Bunu gerçekleştirmek için Adım No. III-1.3 de dikkate alınır.
Evre III No.lu-3: Operasyonel Süreçlere faaliyetlerin maliyetlerinin Tahsisi bu basamağını gerçekleştirmek için, Adım II No.lu-3.2 arasında Evre II dikkate alınır.
Adım III-3.1: Stratejik Süreçlerin birincil faaliyetlerinin maliyetlerinin Operasyonel Süreçlere Paylaştırılması
Bunu gerçekleştirmek için Adım No. III-2.1 de dikkate alınır.
Adım III-3.2: Destek Süreçlerinin birincil faaliyetlerinin maliyetlerinin Operasyonel Süreçlere tahsisi
Bunu gerçekleştirmek için Adım No. III-2.3 de dikkate alınır.
Evre III No.lu-4: diğer maliyetler ve Operasyonel Süreçlere giderlerinin Tahsisi bu adımının gerçekleştirilmesi için, Evre II No.lu-4, içinde Evre II dikkate alınır.
Aşama No. III-5: İşletme Süreçlerinin Toplam Maliyetlerinin Hesaplanması
Operasyonel Süreçler veya bunlar aracılığıyla doğrudan atanan maliyetler maliyet - sürücüler her Operasyonel Süreç otel maliyeti ne kadar bilmek için belirlenir.
Bu aşamayı gerçekleştirmek için Aşama No. III-3 ve No. III-4 dikkate alınır.
SONUÇLAR
Otel sektörü için ABC sisteminin tasarımının sunumu ve açıklaması ile çalışma sonuçlandırılır ve şu sonuçlara varılır:
- Hizmetler sektörünün ve içlerinde otel sektörünün özellikleri, sürekli iyileştirilmesi için araştırmayı teşvik etme ihtiyacını ortaya koymaktadır.İlişkilendirilen literatürde, otelcilik sektöründe ABC sisteminde sağlanan aynı düzeyde gelişme olmadığı gösterilmiştir. hem akademik hem de iş dünyasında üretim alanıyla ilgili olarak Otel endüstrisinde yürürlükte olan maliyet sistemleri, yönetimsel karar verme için ilgili bilgilerin sağlanmasına izin vermez.Farklı yöntemlerin, araçların ve / veya prosedürlerin önerilen sistem, tasarıma sağlam bilimsel destek vererek vaka çalışmasının temelini oluşturur. ABC sisteminin Temel Modelinin ayrıştırılması farklı Yardımcı Modellerde önerilen mantıksal bir metodolojik sıraya sahip olmayı sağlar.
KAYNAKÇA
- Amozarrain, Manu. "Süreçlere göre yönetim". In: http://web.jet.es/amozarrain/Gestionprocesos.htm., 4-2-99 Bimson, JA (1991) danışıldı. "Etkinlik Muhasebesi. Aktivite Temelli Muhasebe Yaklaşımı ”. John Wiley & Sons, Inc New York. Aynı yazarın (1995) çalışmasında İspanyolcaya çevrilmiştir: “Faaliyetlerle muhasebe”. İspanya: Marcombo. 2. Baskı. Barcelona, s: 91. Garcia H., R. ve L. Cuétara S. "İşletme Yönetiminde Karar Verme Yöntemleri". Brezilya: Federal Acre Üniversitesi. İkinci Baskı, 1996, s.: 173-196. Goicochea Hansen, D. "Mühendislik ve İş Uygulamaları ile Çok Yönlü Karar Analizi". New York: John Wiley and Sons, 1982, ss: 217-258, Kaplan, Robert S.; Cooper, Robin. "Maliyet ve Etki". Barselona: Editör Gestión 2000 SA, 1999, s: 340.Lattin, Gerald W. “Modern Otel ve Motel Yönetimi”.Meksika: Editoryal Trillas, SA 1975. /sp/.Leonie, L. "Theory Hotelera". México 22, DF: Compañía Editorial Continental, SA de CV 1982. /sp/.Nogueira Rivera, Dianelys. "Küba şirketlerinde yönetim kontrolünü geliştirmek için kavramsal model ve destek araçları." Küba: Matanzas Üniversitesi "Camilo Cienfuegos". DrC tarafından yönetilen Doktora Tezi. Medina León, Alberto ve DrC. Quintana Tápanes, Lázaro. 2002. Ripoll Feliu, Vicente M.; Tamarit Aznar, Carmen. “Faaliyete dayalı maliyet sistemlerinde araştırma: 1986-1994 dönemi”. Finans Haberleri. İspanya. / sn /, No. 12, Aralık 1996, s.: 1059-1069.Ripoll, V.; Balada, T. “Maliyetler El Kitabı”. İspanya: Gestión 2000, SA., Barselona, 2001, sf.: 69-71 Sánchez Rebull, M. Victoria. "Teklif"Otel Teorisi". México 22, DF: Compañía Editorial Continental, SA de CV 1982. /sp/.Nogueira Rivera, Dianelys. "Küba şirketlerinde yönetim kontrolünü geliştirmek için kavramsal model ve destek araçları." Küba: Matanzas Üniversitesi "Camilo Cienfuegos". DrC tarafından yönetilen Doktora Tezi. Medina León, Alberto ve DrC. Quintana Tápanes, Lázaro. 2002. Ripoll Feliu, Vicente M.; Tamarit Aznar, Carmen. “Faaliyete dayalı maliyet sistemlerinde araştırma: 1986-1994 dönemi”. Finans Haberleri. İspanya. / sn /, No. 12, Aralık 1996, s.: 1059-1069.Ripoll, V.; Balada, T. “Maliyetler El Kitabı”. İspanya: Gestión 2000, SA., Barselona, 2001, sf.: 69-71 Sánchez Rebull, M. Victoria. "Teklif"Otel Teorisi". México 22, DF: Compañía Editorial Continental, SA de CV 1982. /sp/.Nogueira Rivera, Dianelys. "Küba şirketlerinde yönetim kontrolünü geliştirmek için kavramsal model ve destek araçları." Küba: Matanzas Üniversitesi "Camilo Cienfuegos". DrC tarafından yönetilen Doktora Tezi. Medina León, Alberto ve DrC. Quintana Tápanes, Lázaro. 2002. Ripoll Feliu, Vicente M.; Tamarit Aznar, Carmen. “Faaliyete dayalı maliyet sistemlerinde araştırma: 1986-1994 dönemi”. Finans Haberleri. İspanya. / sn /, No. 12, Aralık 1996, s.: 1059-1069.Ripoll, V.; Balada, T. “Maliyetler El Kitabı”. İspanya: Gestión 2000, SA., Barselona, 2001, sf.: 69-71 Sánchez Rebull, M. Victoria. "Teklif"Küba şirketlerinde yönetim kontrolünü geliştirmek için kavramsal model ve destek araçları." Küba: Matanzas Üniversitesi "Camilo Cienfuegos". DrC tarafından yönetilen Doktora Tezi. Medina León, Alberto ve DrC. Quintana Tápanes, Lázaro. 2002. Ripoll Feliu, Vicente M.; Tamarit Aznar, Carmen. “Faaliyete dayalı maliyet sistemlerinde araştırma: 1986-1994 dönemi”. Finans Haberleri. İspanya. / sn /, No. 12, Aralık 1996, s.: 1059-1069.Ripoll, V.; Balada, T. “Maliyetler El Kitabı”. İspanya: Gestión 2000, SA., Barselona, 2001, sf.: 69-71 Sánchez Rebull, M. Victoria. "Teklif"Küba şirketlerinde yönetim kontrolünü geliştirmek için kavramsal model ve destek araçları." Küba: Matanzas Üniversitesi "Camilo Cienfuegos". DrC tarafından yönetilen Doktora Tezi. Medina León, Alberto ve DrC. Quintana Tápanes, Lázaro. 2002. Ripoll Feliu, Vicente M.; Tamarit Aznar, Carmen. “Faaliyete dayalı maliyet sistemlerinde araştırma: 1986-1994 dönemi”. Finans Haberleri. İspanya. / sn /, No. 12, Aralık 1996, s.: 1059-1069.Ripoll, V.; Balada, T. “Maliyetler El Kitabı”. İspanya: Gestión 2000, SA., Barselona, 2001, sf.: 69-71 Sánchez Rebull, M. Victoria. "TeklifLazarus. 2002. Ripoll Feliu, Vicente M.; Tamarit Aznar, Carmen. “Faaliyete dayalı maliyet sistemlerinde araştırma: 1986-1994 dönemi”. Finans Haberleri. İspanya. / sn /, No. 12, Aralık 1996, s.: 1059-1069.Ripoll, V.; Balada, T. “Maliyetler El Kitabı”. İspanya: Gestión 2000, SA., Barselona, 2001, sf.: 69-71 Sánchez Rebull, M. Victoria. "TeklifLazarus. 2002. Ripoll Feliu, Vicente M.; Tamarit Aznar, Carmen. “Faaliyete dayalı maliyet sistemlerinde araştırma: 1986-1994 dönemi”. Finans Haberleri. İspanya. / sn /, No. 12, Aralık 1996, s.: 1059-1069.Ripoll, V.; Balada, T. “Maliyetler El Kitabı”. İspanya: Gestión 2000, SA., Barselona, 2001, sf.: 69-71 Sánchez Rebull, M. Victoria. "TeklifABC otelcilik sektörüne başvurdu ”. DrC tarafından yönetilen doktora tezi. Rocafort Nicolau, Alfredo. İspanya: 2002, s: 101-150; 191-213.Sánchez, E. "Bir SAE için denetçi algoritmalarında uzman yöntemin uygulanması". Yöneylem Araştırması Dergisi. La Habana: / sn /, V (2), 1984, s.: 31-43.Thrischler, William E. “Süreçlerde Katma Değerin İyileştirilmesi. İsrafı ortadan kaldırarak zaman ve para tasarrufu ”. İspanya: Gestión 2000, s.: 7-34.Zaratiegui, JR "Süreçlere göre yönetim: şirketteki rolü ve önemi". Endüstriyel ekonomi. / sl /: / sn /, No. 330, 1999. / sp /.
Yazarlar
- Yüksek Lisans. Pilarín Baujín Pérez. Muhasebe ve Finans Departmanı. Matanzas Üniversitesi, Küba. ANEC Temel Bölümü: Matanzas Üniversitesi. [email protected]. Telefon (53) (45) 261748.DrC. Vladimir Vega Falcón. Turizm Araştırmaları Merkezi (CETUM). Matanzas Üniversitesi, Küba. ANEC Temel Bölümü: Matanzas Üniversitesi. [email protected]. Telefon (53) (45) 261748.DrC. Marta Armenteros Díaz. Yüksek Uluslararası İlişkiler Enstitüsü (ISRI). Havana Şehri, Küba. [email protected]. Telefon (53) (07) 222571.DrC. Roberto A. Frías Jiménez. Turizm Araştırmaları Merkezi (CETUM). Matanzas Üniversitesi, Küba. ANEC Temel Bölümü: Matanzas Üniversitesi. [email protected]. Telefon (53) (45) 261748.MSc. Osmany Pérez Barral. Muhasebe ve Finans Departmanı. Matanzas Üniversitesi,Küba ANEC Temel Bölümü: Matanzas Üniversitesi. [email protected]. Telefon (53) (45) 261748.
ABC terimi ilk olarak John Deere Component Works tarafından yapılan bir pilot çalışmada kullanılmıştır. Başarılarıyla dünya çapında tanınan başka uygulamalar da vardır: Works Schrader Bellows , Tektronix: Portable Instruments Division, Siemens Electric Motor Works, Rank Xerox, IBM, Hewlett Packard, General Motors, Hewlett-Packard (Rosenville Network Division), Siemens, General Dynamics (Fort Worth Bölümü) ve diğerleri.
Kaplan, Robert S.; Robin Cooper. Bölüm 12 "Hizmet şirketlerinde ABC". "Maliyet ve Etki" bölümünde. Barselona: Editör Gestión 2000 SA, 1999, ss: 229-250.
Ripoll Feliu, Vicente M. ve Carmen Tamarit Aznar. “Faaliyete dayalı maliyet sistemlerinde araştırma: 1986-1994 dönemi”. Finans Haberleri. İspanya. / sn /, No. 12, Aralık 1996, s: 1059-1069.
Sánchez Rebull, M. Victoria. "Otel sektörüne uygulanan ABC önerisi". DrC tarafından yönetilen doktora tezi. Rocafort Nicolau, Alfredo. İspanya: 2002, s.: 101-150, Ripoll ve Tamarit tarafından bu alandaki ilgili varlıkların her birinde ABC Sisteminin bir analizini gerçekleştirin.
Leonie, L. "Otel Teorisi". México 22, DF: Compañía Editorial Continental, SA de CV 1982. / sp /.
Lattin, Gerald W. "Modern Otel ve Motel Yönetimi." Meksika: Editoryal Trillas, SA 1975. / sp /.
Sánchez Rebull, M. Victoria (2002), ob. cit., s.: 191-213.
Uzman, hem bireyin kendisi hem de söz konusu problemin nihai değerlendirmelerini sunabilen ve maksimum yetkinlikle önerilerde bulunabilen bir grup kişi veya kuruluş olarak anlaşılır, Sánchez (1984).
Goicochea Hansen, D. "Mühendislik ve İş Uygulamaları ile Çok Yönlü Karar Analizi". New York: John Wiley and Sons, 1982, s.: 217-258.
Sánchez, E. "Bir SAE için sınav yapan algoritmalarında uzman yönteminin uygulanması". Yöneylem Araştırması Dergisi. Havana: / sn /, V (2), 1984, s.: 31-43.
Garcia H., R. ve L. Cuétara S. "İşletme Yönetiminde Karar Verme Yöntemleri". Brezilya: Federal Acre Üniversitesi. İkinci Baskı, 1996, s.: 173-196.
Decisoft Yazılım Sürümü 1.0. Ernesto Quiñónez Puentes ve Rónel Álvarez Rodríguez tarafından hazırlanmıştır. Matanzas Üniversitesi Camilo Cienfuegos. 2000.
Beyin fırtınası: beyin fırtınası veya beyin fırtınası yöntemidir. Ortaya çıkışı, 1938'de onu grup yansımaları için kullanan Osborn'a atfedilir. Kullanımı, bir kolaylaştırıcı tarafından etkili bir şekilde yönlendirilen ve teşvik edilen ve bir veya daha fazla kaydedicinin yardım ettiği, çalışılan soruna çözüm sağlayabilen bir grup katılımcıyı gerektirir.
Bir süreç, söz konusu sürecin farklı aşamalarında gerçekleştirilen faaliyetlerin her birinin kattığı değerin bir sonucu olarak belirli bir sonuç elde etmeyi amaçlayan, girdiler ve çıktılarla karakterize edilen birbiriyle ilişkili faaliyetler dizisi olarak tanımlanabilir. Ek olarak, süreçler şirketin farklı çıkar gruplarının gereksinimlerini karşılamalıdır, Trischler, 1998.
İlgili süreçler: Bir girişte katma değer üretmeyi, bir kuruluşun hedeflerini, stratejilerini ve müşterinin gereksinimlerini tam olarak karşılayan bir sonuca ulaşmayı amaçlayan bir faaliyetler dizisidir. Normalde ilgili süreçlere müdahale eden temel özelliklerden biri, bunların birbirleri ile uyumlu olmaları, organizasyonu dikey ve yatay olarak geçebilmeleridir (Amozarrain, 1999).
Bir sistem, belirli bir yönetimi uygulamak için gerekli organizasyon yapısı, prosedürler, süreçler ve kaynaklar olarak anlaşılır (Amozarrain, 1999).
Operasyonel veya Anahtar Süreçler: Şirketin müşterilere hizmet vermesi için tanımlanmış politika ve stratejilerin geliştirilmesine izin veren eylemleri gerçekleştirmeyi amaçlamaktadır. Bu süreçler, diğer yöneticiler ve onların insan ekipleriyle işbirliği içinde olması gereken işlevsel yöneticiler tarafından gerçekleştirilir (Zaratiegui, 1999).
Stratejik veya yönetimsel süreçler: Şirketin hedeflerini, politikalarını ve stratejilerini tanımlamayı ve kontrol etmeyi amaçlamaktadır. Bu süreçler bir bütün olarak doğrudan üst yönetim tarafından yönetilir (Zaratiegui, 1999).
Destek veya Destek Süreçleri: Politika geliştirme eylemleriyle doğrudan bağlantılı değildir, ancak performansı operasyonel süreçlerin düzeyini doğrudan etkiler (Zaratiegui, 1999).
Mantıksal düşünme süreçlerinin eğitiminin yanı sıra analitik algı ve dilin gelişimini geliştiren bir soyutlama tekniğidir. Nesnenin, olgunun veya olgunun bütünsel bir şekilde bir bütün olarak analiz edilmesini ve parçalarının değerlendirilmesini sağlar.
Öncelikli süreçler, yüksek performans seviyesiyle gelişmek için verimli bir şekilde yürütülen ikincil süreçlerin katılımını gerektirecektir (Zaratiegui, 1999).
Nogueira Rivera, Dianelys. "Küba şirketlerinde yönetim kontrolünü geliştirmek için kavramsal model ve destek araçları." Küba: Matanzas Üniversitesi "Camilo Cienfuegos". DrC tarafından yönetilen Doktora Tezi. Medina León; Alberto ve DrC. Quintana Tápanes, Lázaro. 2002.
Danışılan literatürde fikir birliği vardır Deming (1989); Harrington (1991); Trischler (1998); Zaratiegui (1999); Amozarrain (1999), süreçlerin ve alt süreçlerin şu döngüleri garanti etmelidir: Planla (planla), Yap (yap veya yürüt), Kontrol et (kontrol et, doğrula) ve Eylem (eyle).
METAPLAN, grup çalışmasını ve organizasyonel analizi kolaylaştırmak için Eberhard Schnelle tarafından geliştirilen bir yöntemdir. Uygulama aşamasında etkililiğe ulaşmak için değiştirilecek konunun gelecekteki eylemlerin analizini ve planlamasını içermesi gerektiği varsayımına dayanmaktadır. Yaklaşım, sorunu görselleştirmenin orijinal bir yolundan oluşur; tüm asistanların yararlı unsurları incelemesine, tartışmasına ve seçmesine ve alternatifleri ve çözümleri paylaşmasına olanak tanır ve teşvik eder.
http://www.netverk.com.ar/~gamdi/MEeDiab_Frame_V1/5Tecnicas_framework.htm
Kaplan, Robert S ve Robin Cooper (1999), ob. cit., s: 111. Hedefin en iyi maliyet sistemine sahip olmak, yani yanlış tahminler nedeniyle yapılan hataların maliyetini, ölçüm maliyeti.
Çalışılan içeriğin özünü belirlemeye izin veren bir soyutlama tekniğidir ve amacı temel özellikleri genel özelliklerden ayırmaktır.
Bu soyutlama tekniği, araştırmacıların, bir nesne, fenomen, doğal veya sosyal süreç hakkındaki yargıların doğruluğunu veya uygunluğunu destekleyen veya temel alan fikirlerin araştırılmasına, bütünleştirilmesine ve ifade edilmesine alışmalarına olanak tanır. Temel amacı argümantasyon yeteneklerini geliştirmektir, bilginin bilinçli özümsenmesine katkıda bulunur, bilinenden önce pozisyon almasına izin verir, bu da tanımların oluşmasında oldukça etkilidir.
Kaplan, Robert S. ve Robin Cooper (1999), ob. cit., s: 161-163. Maalesef bu şemalarda birkaç sorun olduğunu iddia ediyorlar: katma değeri olan veya olmayan bir etkinliği neyin oluşturduğunu tutarlı bir şekilde tanımlayamama. 29 ABM: faaliyet tabanlı yönetim, yani faaliyetlere dayalı yönetim).
Bimson, JA (1991). "Etkinlik Muhasebesi. Aktivite Temelli Muhasebe Yaklaşımı ”. Ed John Wiley & Sons, Inc New York. Aynı yazarın (1995) çalışmasında İspanyolcaya çevrilmiştir: “Faaliyetlerle muhasebe”. İspanya: Marcombo. 2. Baskı. Barselona, s: 91.
Aktivite seviyesi: sağlanan hizmetlerin seviyesini ifade eder. Üretim seviyeleri değiştikçe farklı maliyetler farklı davranır ve elde edilen bir faaliyet seviyesindeki herhangi bir maliyet değerlendirmesi bu davranış farklılıklarını hesaba katmalıdır. Maliyet davranışı modellerinin tüm analizleri, genellikle uygun faaliyet ölçeği olarak adlandırılan belirli bir faaliyet düzeyi ölçeği açısından düşünülmelidir. Böyle bir ölçek genellikle şirket operasyonlarının normal ölçeğini kapsar. Bu faaliyet seviyeleri ölçeği belirlendikten sonra, faaliyet seviyeleri değiştikçe çeşitli maliyetler için farklı değerleri gözlemlemek mümkündür.Uygun ölçeğin ötesindeki maliyet davranışı asla bilinemeyebilir ve bu seviyelerde meydana gelmesi muhtemel olağandışı koşulların etkisi dikkatlice değerlendirilmeden gözlemlenen faaliyet seviyelerinden çıkarılmamalıdır.
Faaliyet düzeyine göre sınıflandırma. Uygun bir ölçek içinde, maliyetler şu şekilde bölünebilir: sabit maliyetler ve değişken maliyetler. Uygun ölçek dahilinde faaliyet düzeyi değiştikçe dalgalanmayan maliyetler olarak tanımlanan sabit maliyetler. Değişken maliyetler, faaliyet seviyelerindeki değişikliklerle doğrudan dalgalanan maliyetler olarak tanımlanır. Tüm maliyetler değişken veya tamamen sabit olmayacaktır. Bazıları karışık davranıyor. Bu karma maliyetler, faaliyetteki artışla artar ve iki sınıf olabilir: yarı değişken maliyetler ve kademeli maliyetler. Ripoll, V. ve T. Balada. "Maliyet kılavuzu". İspanya: Gestión 2000, SA, Barselona, 2001, s: 69-71.
Orijinal dosyayı indirin
