Comercializadora Escambray'de, bir şirketin özelliklerine uyarlanmış, ISO 9000 kapsamındaki Kalite Yönetim Sistemlerinin (KYS) gereksinimleri göz önünde bulundurularak, bir Kalite Maliyet Yönetimi ve Değerlendirme Sistemi (SEGECA) uygulamak için temel temeller sunulmuştur. pazarlama şirketi ve personelin katılımı ile.
kalite-maliyet-sistem-in-a-ticaret-şirketKalite maliyetlerinin iyileştirme süreçlerinin göstergesi ve şirkette KYS'ye doğru değişim sürecinde motive edici bir faktör olarak kullanılması vurgulanmaktadır. Şirket düzeyinde kriterlerin birleştirilmesi için maliyet kategorilerinin bir sınıflandırması oluşturulmuştur, bu da uygulayabileceği farklı projeler arasında karşılaştırmayı kolaylaştırır ve sistemin yapılandırılması için kavramsal bir model sunar. Hedefler veya idealler, net satış yüzdesi olarak toplam kalite maliyetleri açısından ve ayrıca her bir alt kategoriye göre yüzdelerin dağıtımı için önerilir. Böylelikle, KYS'nin uygulanması, kısa vadede rekabet avantajı olarak görülmekten, verimli, etkili ve etkin bir şekilde rekabet edebilmek için temel bir gereklilik haline gelecektir.
1. Giriş
Şirket bünyesinde bir Kalite Yönetim Sistemi (KYS) uygulamanın amacı, ürettiği mal veya hizmetlerin minimum maliyetle müşterilerin gereksinimlerini karşılamasını sağlayan ve olumlu yönde etkileyebilecek bir sistem geliştirmektir. Müşterilerin projelerinin yürütülmesi, bunların içinde, farklı seçeneklerden önce kuruluşun hizmetlerini seçmek için yeterli güven yaratılması.
Bu amaca, meydana gelmelerini önlemek için doğru tanımlanması ve değerlendirilmesi gereken arızalar veya uygunsuzluklarla ilgili maliyetleri en aza indirerek ulaşılabilir.
Kalite maliyetlerinin tanımlanması ve sistemik ve sistematik kontrolü ile bunların süreçler, departmanlar ve çalışma alanlarına göre farklılaştırılmış tanımlanması, KYS'nin başarılı olup olmadığını değerlendirmeye olanak sağlayan bir parametredir. İnsan sermayesi, maliyetleri ve sıklıklarını değerlendirmenin yeni yolunun farkına vardıkça, olumlu tepki vermeye ve önleyici ve düzeltici eylemleri benimsemeye, dikkati bu kritere göre öncelik veya kritik alanlara yoğunlaştırmaya yatkın hale gelir.
Çeşitli kalite maliyetleri yazarları arasında ortak bir tanım şudur: “bir ürünü geliştirme, üretme ve pazarlamanın mevcut maliyeti arasındaki fark ile üründe hata yapmama olasılığı varsa elde edilmesi gereken en düşük maliyet arasındaki fark. ürünün geliştirilmesi, üretimi, ticarileştirilmesi veya kullanılması ”.
Görüldüğü gibi kalite maliyetleri çok geniş bir kavramdır, bu nedenle onları oluşturan farklı unsurları ayırt etmek ve sınıflandırmak uygundur.
Bununla birlikte, burada yapılan teklifin uygulanmasını garanti altına almak için finansal muhasebe sisteminde gerekli ayarlamalarla bağlantılı olarak, bu uygulamadan yeterince önce koordineli ve hassas bir çalışma ihtiyacı konusunda önceden yorum yapmak uygun olacaktır.
2. Escambray Trading Company'nin kısa açıklaması.
Yürütülen faaliyetler temelde Teknik - Ticari niteliktedir. Müşteriler, tasarımcılar ve yatırımcılar için istisnai bir referans noktası oluşturan ofisleri, depoları, Expo-satış odaları ve diğerlerine sahiptir; İkincisi, inşaat için malzeme, ekipman ve araçların en iyi şekilde kullanılması için son derece profesyonel bir kadroya sahip olan Lojistik departmanı ile iletişim yoluyla sağlanan olanaklara da sahiptir. Depo Üslerinin temel faaliyetleri, Bölgesel Ticaret Birimleri (UCT) tarafından dağıtılacak ve ticarileştirilecek kaynakların tedariki, depolanması ve korunmasıdır.
Comercializadora Escambray, İnşaat Bakanlığı'nın (MICONS) inşaat ve diğer malzemelerin pazarlama kanalını oluşturuyor ve ülkenin yatırım sürecine, teslimat sürelerinde bir denge unsuru olan hizmetin ayrılmaz parametrelerinin ticarileştirilmesine katkıda bulunuyor. ülkedeki yatırımlara ve yapıcı bakıma. UCT'leri, Şekil 1'de gösterildiği gibi ülke genelinde uygun şekilde dağıtılmıştır.
Organizasyonun işleyişi, şekil 2'de gösterildiği gibi Süreçler tarafından yönetilir. Bu aynı zamanda her bir Süreç ile özel olarak ilişkili belgeleri de özetler.
Bu nedenle burada yapılan öneri bir süreç yönetimine dayanmaktadır.
3. Kalite Maliyetlerinin Sınıflandırılması
Toplam kalite maliyetleri iki kategorinin toplamı olarak görülebilir: uygunluk veya kalite maliyetleri ve ilgili alt kategorileriyle birlikte başarısızlık veya kalite dışı maliyetler: sırasıyla önleme ve değerlendirme ve dahili ve harici arızalar. Şekil 4'te görülebileceği gibi.
Farklı yazarlar tarafından kalite maliyetlerinin farklı kategorileri ve alt kategorileri için verilen tanımlar benzerdir, ancak her tür faaliyet için geneldir. Bu nedenle aşağıda gösterilen pazarlama sektörüne uyarlanmaya çalışılmıştır:
UYGUNLUK VEYA KALİTE MALİYETLERİ: Ürün veya hizmetin kalitesine ulaşmak için yapılan tüm çabaların toplam bedelidir.
Önleme Maliyetleri: Kalite şartlarına uygunluğu sağlamak için kalite sisteminin planlanması, dokümantasyonu, uygulanması ve sürdürülmesinde ortaya çıkan maliyetlerdir.
Değerlendirme Maliyetleri: Ürünün müşteriye tesliminden önceki bir aşamada kalite şartlarına uygunluk derecesinin belirlenmesi için süreçlerde, ürünlerde, bileşenlerde ve malzemelerde ölçüm ve denetimlerin geliştirilmesinde ortaya çıkan maliyetlerdir.
ARIZA VEYA KALİTESİZLİK MALİYETLERİ: Müşterinin gereksinimlerine uyulmaması ile üretilen ve kaliteli ürün veya hizmet sağlanmasına katkı sağlamayan ek maliyetlerdir. Ürünün müşteriye teslimi ile ilgili olarak tespit edildiği ana göre iç ve dış kalite hatalarının maliyetleri olarak ikiye ayrılabilir.
Dahili Arıza Maliyetleri: Müşteri ürünü veya hizmeti veya bir kısmını almadan önce tespit edilen bir uygunsuzluğu veya arızayı düzeltmek için yapılan maliyetlerdir.
Costos de Fallas Externas: Son todos los costos relacionados a las reparaciones por errores o fallas producidas posteriores a la entrega del producto o prestación del servicio, o una parte de ésta al cliente. Si bien pueden incluir las mismas clases de costos que en las fallas internas (trabajos rehechos, almacenamiento extra de materiales y otros), debido a que se detectan después que el cliente ha tomado posesión de los productos, los errores en esta etapa tienen una incidencia mayor tanto en valor económico como en la imagen de la Empresa.
Tablo 1, maliyet alt kategorilerinin her birinin bileşimini, ilgili kalemleri, işleme için atanan kodları, ürettikleri maliyetin türü, uyguladıkları yeri (P = İşlemde ve D = Yönde) ve ayrıca her durumda ölçüm kriterleri.
Bu maliyetler, karşılaştırılabilir bir süre içinde dikkate alınmalıdır, örneğin: yıllık, aylık maliyetler veya varsa, müşteri tarafından yürütülen tüm projenin yaşam döngüsü boyunca veya önceden tanımlanmış herhangi bir diğer.
Her bir maliyet kategorisi ayrı ayrı ele alınırsa, kalite seviyeleri arttıkça ters bir davranışa sahip oldukları görülebilir. Diğer bir deyişle, Uyum Maliyetleri (önleme ve değerlendirme) artarken, Başarısızlık Maliyetleri düşmelidir.
Geleneksel ve teorik olarak, Şekil 5'te gösterilen Toplam Kalite Maliyetleri, yani her iki kategorinin toplamı, bir Optimal Kalite Maliyeti vermelidir, bu maliyetin ötesinde yatırım yapmak uygun olmayacaktır, bu da ilkeyle çelişir. Sürekli İyileştirme.
Yeni vizyona göre operasyonel maliyetlerin sabit olmadığı ve KYS çerçevesinde gerçekleştirilen sistematik iyileştirme süreçlerinden düşebileceği düşünülürse, her zaman iyileştirme fırsatları olduğu için kaliteye yatırım yapmaya devam etmek mümkündür. Bununla birlikte, yazarlar, optimizasyon modelinin bir kısıtlaması olarak, sürekli iyileştirmeye yatırım yapma gerçek olasılığına sahip olarak, her durumda bir Optimal Kalite Maliyetinin belirlenmesinin mümkün olduğu kriterini paylaşmaktadır.
Bunun için bu maliyetlerin bir değerlendirme ve izleme sisteminin kurulması ve prensip olarak iyileştirme süreçlerinin farklı alanlarda arıza maliyeti en yüksek olan süreçler bazında seçilmesi gerekli bir koşuldur. Tabii ki, yönetim ekibinin kriterlerini ve söz konusu iyileştirmeyi garanti altına almak için mevcut bütçelerle ilişkili kavramları göz ardı etmek hiçbir durumda mümkün değildir.
4. Veri toplama
Her bir maliyet alt kategorisindeki her bir kalemin, tespit edilme veya kayıt ve muhasebesine göre kendine özgü özellikleri ve / veya belirlenmesinde zorlukları vardır. Muhasebeyle bağlantılı bu kriter hayati önem taşımaktadır.
Genel olarak, önleme ve değerlendirme alt kategorilerindeki öğeleri tespit etmek, farklı bölümler ve seviyelerdeki büyük dağılım nedeniyle ve birçok faaliyet normal işin bir parçası olarak kabul edildiğinden kolay değildir. İkincisi, bu tür hassasiyeti gerçekten önemli kılar ve aynı zamanda uygulama boyunca ciddi şekilde karmaşık hale getirir.
Kayıtları için, Şekil 6'da gösterilen gibi, belirli hafta veya dönemde gerçekleştirilen faaliyetlerin karşılık gelen maliyetleri ile birlikte belirtilebildiği bir örnek olarak bireysel raporlar kullanılabilir. Her çalışan raporlarını gönderdikten sonra, ilgili hesaplara veya maliyet merkezlerine göndermeleri kolaydır.
Bununla birlikte, bu öneri, aktif ve bilinçli katılımlarını, disiplinlerini, beceri gelişimlerini ve çalışma alışkanlıklarını garanti altına almak için insan sermayesinin titiz bir ön hazırlığını gerektirir. Beşeri sermaye ile ilgili yukarıda belirtilen garantiler olmadan bir yerleştirme girişimi çoğu durumda fikrin "iso facto" reddedilmesine yol açar.
Buna karşılık, harici arızaların maliyetlerini tespit etmek biraz daha zordur, ancak müşteri veya tedarikçi ile ilişki başladıktan sonra açılan bir maliyet merkezine kaydedilebildikleri için atanması kolaydır. Dış arızalardan kaynaklanan maliyetlerin tespitini kolaylaştıracak çalışma yöntem ve prosedürlerinin oluşturulması esastır.
Yalnızca doğrudan müşteri hizmetinin sağlanmasında değil, aynı hizmetin sağlanması ve kuruluşun iç işleyişiyle ilişkili lojistiğin tasarlanması ve planlanmasından kaynaklanan dahili arızalarda da büyük bir zorluk ortaya çıkar, ancak ayrıca müşteriye tedarik edilen ve tedarikçilerden şirket tarafından kabul edilen fiziksel üründen türetilen, bununla ilgili nedenler ne olursa olsun beklentilerini karşılamayabilir. Aynı zamanda, konsept ile ilişkilendirilen geniş yelpazesinde ticari yönetim sırasında ortaya çıkan çok sayıda faaliyet ve girdi nedeniyle. Bu nedenle, uygunsuzluklarla ilişkili maliyetin, Şekil 7'deki şemada gösterildiği gibi uygulanan Kalite Sistemine göre ayrı ayrı değerlendirilmesi önerilmektedir.
Bu sistem, her sektör veya birim için Kontrol Listelerinin ve Alım kalemlerinin (önceki maddelerden veya göreve başlamadan önce tamamlanması gereken), Yürütme (kendi faaliyetin) ve Teslimat (sonraki maddelere uymak için gerekli olan).
Öğelerden herhangi biri önceden tanımlanan spesifikasyonlara veya toleranslara uymadığında, Uygunsuzluk Raporu tamamlanır (genellikle Kontrol Listesinin arkasında yer alır). Bu raporlar, Kalite Yönetim Sistemi Müdürlüğü (RDSGC) Temsilcisi ve Müdür tarafından periyodik olarak gözden geçirilmelidir ve ilgili olduğu durumlarda, her Süreç Başkanı tarafından Düzeltici ve Önleyici Faaliyet Raporları oluşturulur. Ek olarak, uygunsuzluklarla ilgili maliyetler değerlendirilmeli ve bunlar da kaydedilmelidir.
Departmanlarda ve çalışma alanlarında, Maliyet Raporunu, kaliteyle ilgili olarak gerekli zamanda, bir üst amirine ve bunları gözden geçirip Süreç Yönetimine ya da Kalite Yönetim Sistemi Müdürlüğünün işleme için temsilcisi.
Escambray Bölgesel Pazarlama Birimlerinde (UCT), uygunsuzluklara ilişkin raporların ve maliyet değerlendirmelerinin kontrolü ve Kalite Sisteminin bu bölümünün işleyişi, her Sürecin yöneticilerinin ve Başkanlarının sorumluluğundadır. Her UCT'nin RDSGC'si ve Merkez Ofis, bilgilerin işlenmesinden ve Müdüre gönderilmesinden sorumlu olacaktır.
5. Bilgilerin işlenmesi, kaydedilmesi ve analizi
Veriler toplandıktan sonra, en azından aşağıdaki raporları elde etmek için işlenmelidir:
Prosesler için Uygunsuzluk Raporu.
Meydana gelen her Uygunsuzluk için şunları içeren bir kayıt olmalıdır:
- Alan, Departman, Yön, Süreç İşgücü Maliyetleri Malzeme ve Malzeme Maliyetleri Makine ve Ekipman Maliyetleri Yeniden denetimler ve yeniden çalışma Maliyetleri Planlama ile ilgili maliyetler
Bu raporlar RDSGC tarafından analiz edilir ve Yönetim tarafından Gözden Geçirme Kurulu toplantılarında sunulmak ve analiz edilmek üzere Üç Aylık Raporlarda özetlenir. (CRD), Tematik Plan uyarınca uygun şekilde.
Süreçlere Göre Üç Aylık Rapor.
En azından aşağıdakileri içeren bir raporu sunmak için gereken tüm bilgilerin alınmasına ve belirtilmesine olanak tanıyan Üç Aylık bir toplantı düzenlemek, her UCT'nin Süreç Başkanının (JP) sorumluluğundadır:
- Üretilen toplam uygunsuzluk sayısı Alana göre üretilen uygunsuzlukların sayısı Nedenler Düzeltici faaliyetler Uygunsuzlukların durumu Alt kategorilere göre maliyetlerin özeti
Üç ayda bir, bu raporun bir kopyasını Süreçler Müdürlüğü ve RDSGC'ye göndermelisiniz.
RDSGC, duruma göre UCT müdürü ve Merkez Ofis RDSGC'si için aşağıdakileri belirten bir rapor hazırlamalıdır:
- Uygunsuzlukların sayısı ve dağılımı Alt kategoriye göre toplam maliyetler Her bir alt kategorinin nispi yüzdesi
Şirket düzeyinde rapor verin.
JP, sürecinin tüm alanlarından ve tüm süreçlerden RDSGC'den bilgi toplamaktan, her durumda, her bir alan ve işlem için uygun şekilde içeren bir rapor hazırlamaktan sorumludur:
- Alt kategoriye göre toplam maliyetler Her bir alt kategoriye göre yüzdelik Süreçler arası karşılaştırma (Toplam kalite maliyetleri / Net satışlar) İdeale göre işletmenin toplam maliyetlerinin dağılımı
Bu raporların işlenmesi Süreçler Müdürlüğü'nün belirlediği yöntemlerle tercihen dijital formatta yapılacaktır.
Bu bilgiler değerlendirilecek, gözden geçirilecek ve kalite temsilcisi ile birlikte üç ayda bir işlenmesi, analizi, dosyalanması, değerlendirilmesi ve yeni faaliyetlerin teklif edilmesi için Merkez Ofise gönderilmesinden sorumlu olacak olan ilgili UCT Müdürü tarafından imzalanacaktır. gerekli görülmesi halinde düzeltici ve önleyici.
Her durumda ve genel olarak Kalite Sisteminde olduğu gibi, ilgili personelin taahhüdü ve dürüstlüğü, elde edilen verilerin doğruluğu veya kesinliğinin ötesinde, önerilen sistemin işleyişini objektif olarak değerlendirmek için gereklidir.
Kalite maliyetlerini değerlendirmek için bir sistemin uygulanması da eşit derecede önemlidir, çünkü her şeyden önce büyük, çok büyükler. Ana hedef, açık bir şekilde, operasyonel maliyetlere (veya net satışlara) göre toplam kalite maliyetlerinin nispi yüzdesini azaltmaktır. Bazı yazarlar, genel olarak herhangi bir sektör için, bu ortalama yüzdelerin% 10 ila% 20 arasında değiştiğini, diğerleri ise net satışların% 20 ila% 40'ını önerdiğini kabul ediyor. Amerika'da çeşitli inşaat projelerinde yapılan bir araştırmada, toplam kalite maliyetlerinin, incelenen projelerin maliyetlerinin ortalama% 12'si civarında salınım yaptığı tespit edildi.
İkincisi, kalite maliyetlerinin% 95'i genellikle değerleme ve kusurlarla ilgilidir. Bu harcamalar ürün veya hizmetin değerine çok az katkı sağlar; Kusurların masrafı en azından önlenebilir olarak kabul edilebilir. Uygunsuzluğun nedenlerini ortadan kaldırarak kusurların maliyetlerini düşürmek, değerleme maliyetlerinde de önemli bir düşüşe neden olabilir.
Üçüncüsü, gereksiz ve önlenebilir maliyetler, mal ve hizmetleri daha pahalı hale getirir. Bu da rekabeti ve uzun vadede ücretleri ve yaşam standartlarını etkiler.
Dördüncüsü, önleme ve değerlendirme faaliyetlerine yapılan yatırımlar da dahil olmak üzere kalite ile ilgili birçok faaliyetin maliyet ve ekonomisinin, bu tür maliyetlerin önemli olmasına ve bu tür maliyetlerin önemli olmasına rağmen şirketler tarafından bilinmediği açıktır. bunların önemli bir kısmı önlenebilir.
İlk olarak, Comercializadora Escambray'in spesifik faaliyetini hesaba katarak, toplam kalite maliyetlerinin ideal bir yüzdesi olarak net satışların% 20'sinin benimsenmesi tavsiye edilebilir.
Ek olarak, her bir maliyet alt kategorisine ilişkin yüzdeler ölçülmeli ve ideal dağıtıma yaklaşmak için başarısızlık ve değerlendirme maliyetlerini en aza indirmek için somut eylemler (çoğunlukla önleme eylemleri) önerilmelidir. Şekil 8'de gösterilmiştir.
Buna karşılık, zaman içinde elde edilen sonuçlar, gelişimlerini doğrulamak ve KYS uygulama sürecini objektif olarak görselleştirmek için Şekil 9'da gösterildiği gibi grafikle gösterilmelidir. Ek olarak, KYS'nin uygulanmasının faydalarının algılanmaya başlayacağı yaklaşık an da tahmin edilebilir.
6. Sonuçlar
- Kaliteyi iyileştirmek maliyetleri düşürebilir, ancak münferit maliyet azaltma çabaları kaliteyi nadiren iyileştirebilir. Ölçülmeyenler iyileştirilemez; Bu nedenle, KYS uygulama sürecinin bir performans parametresi olarak görev yapan bir Kalite Maliyet İzleme ve Kontrol Sisteminin kurulması, tanımlanması, netleştirilmesi ve standartlaştırılması için personel için bir Danışma Rehberi geliştirilmesi gerekmektedir. Şirket genelinde, farklı maliyetlerin sınıflandırılması, ölçülmesi ve işlenme şekli.Aynı şekilde, bazı geleneksel bilgisayar programlarının sağladığı kolaylıklardan yararlanmaya çalışılarak, önceden veri toplama ve işleme için bir sistem sağlanmalıdır. maliyet sisteminin başarılı bir şekilde uygulanması için,Olgun bir Kalite Sistemine duyulan ihtiyaç, eğitimli, motive edilmiş ve kendini adamış personel ile vurgulanır.Son olarak, birçok yazar kalite maliyetlerinin en iyi ve en kapsamlı olduğu konusunda hemfikirdir. KYS uygulama sürecini ölçmek ve iyileştirme süreçlerini seçmek için performans parametresi.
