Başvurudaki sorunlara rağmen, Hedeflere Göre Yönetim doktrini elli yıl sonra canlı olarak devam ediyor ve kendisine yöneltilen sık sık eleştirilerin üstesinden geliyor gibi görünüyor. Hepimiz ve özellikle yükselen bilgi ve yenilik ekonomisinde, profesyonel performansımızda sonuçlar elde etmek zorundayız ve bu, sistemin işaret ettiği şeydir; uygulamadaki eksiklikler ve her şirketin gerçekliğine uyum eksikliği nedeniyle eleştirilen bir sistem, kesinlikle iyileştirmemiz gereken yönler. Ancak DpO, bazen anlaşılması zor olan yeni teklifleri gerekçelendirmek için de eleştiriliyor.
Tüm olumlu gelişmeler memnuniyetle karşılanacaktır, ancak insanların bazı yönetim sistemleri, kalıcı liderlik etiketini terk etmeden, "Yönetim tarafından…" formülüne bir tılsım olarak bağlı kalmaları, belki de şu faydaları miras almak istemesiyle kesinlikle çarpıcıdır: danışmanlar ve işletme okulları için Hedeflere Göre Yönetimi üstlendi. Elbette ve örneğin, uygun değerleri paylaşmamız ve iyi alışkanlıklar uygulamamız iyi bir şey, ancak her gün ofise (genel olarak işyerine) çalışmak, iş sonuçları elde etmek için gittiğimize inanıyorum: başkalarının olumlu yanlarını reddetmeden bu köşe yazarı DpO'nun geçerli olduğunu düşünür ve gerçekten de en iyi nasıl uygulanacağını sorar.
Kesinlikle zorlukların üstesinden gelme girişimleri olmuştur; Ancak bazı durumlarda, şirketteki yeni gerçekliklerin açıklığa kavuşturulmasını amaçlamaktan veya hedeflerin uygun bir formülasyonu için ipuçları sağlamak yerine, girişimler yeni alternatif veya tamamlayıcı sistemler olarak sunulmuştur: Değerlere Göre Yönetim (DpV), Yönetim Habits (DpH)… Bana göre, 90'ların sonunda ve Blanchard'ın kitabını okuduktan sonra, örneğin bana DpV'nin karar vermeyi kolaylaştırmak için geldiği, ancak hiçbir şekilde DpO'yu sorgulamadığı; ancak, DpO'yu açık bir şekilde eleştiriyor gibi görünen DpH'yi, bazıları yanıltıcı bulduğum çeşitli argümanlarla yorumlayamadım.
Belki DpH'yi yorumlayabilirsiniz: “DpH'nin (Alışkanlıklara Göre Yönetim) zorlukları iki yönlüdür: insanlar için uygun olan alışkanlıkların neler olduğunu tanımlayın ve bunlara ulaşmanın yollarını gösterin. Bu katı anlamda, iş, eylemlerinde kendisinin gerçeğini fetheden kişiden ve buna paralel olarak, davranışıyla kendisi için tam iyiliğinden oluşur: her eylemde yapılan iyilik hakkındaki gerçeği yaşamak ve kendi varlıkları hakkındaki gerçeğe tabi olan iyinin farkına varılması ”. Bu, MA Alcalá'nın diğer incilerle birlikte Élogos Knowledge tarafından düzenlenen “Alışkanlıklara Göre Yönlendirme” kitabında toplanan bir paragrafıdır.
Aslında, kitapta birden fazla yanılsama ve hepsinden önemlisi, DpO'nun eleştirisinde oldukça tartışmalı argümanlar bulmuşum gibi görünüyordu: “Hedeflere göre yönetim, çalışanı onu işe almaya ikna edecek farklı ikramiye şemaları ile yaşayan bir araca indirger son ons enerjiye kadar ”. (Bu fikre sahip olan kitabın yazarları, Élogos'un danışmanları Sandra Díaz ve Marián García, hemen ekliyorlar: “İnsanı bütünsel görmeyen bir yönetim biçimini reddedemeyiz”). Bu, başka durumlarda da belirttiğim gibi, 20. yüzyılın başında yazılmış, İngilizceden çevrilmiş bir cümle (… işçinin canlı bir araca indirgenmesi, onu son ons enerjisini harcamaya ikna etmek için farklı bonus programları…) Edward Cadbury tarafından ve DpO'ya hiç atıfta bulunamayacağını,Birkaç on yıl sonra ortaya çıkacak olan sistem: Taylorizme atıfta bulundu. (Herhangi bir makaleyi yayınlamadan önce bu argümanla ilgili bir açıklama elde etmeye çalıştım, ancak almadım; bu nedenle bu konudaki beceri eksikliği mi yoksa okuyucuyu şaşırtmaya yönelik bir girişim mi bilmiyorum).
Bir yandan sistemin uygulamasını iyileştirmeli, diğer yandan bize sunulan iyileştirilmiş çözümleri dikkatle incelemeliyiz. En uygun gördüğü yönetim sistemini benimsemek her kuruluşa kalmıştır, ancak ben DpO'nun olanaklarına bağlı olanlara bağlıyım. Yeni bilgi çalışanı figürünün, yetkilendirmenin, profesyonelliğin, yenilikçi inisiyatifin, insanların potansiyelinin geliştirilmesinin… ve işçilerin değerli bir profesyonel olarak görülmediği başkaları da olacak. aktif, ancak hepsinden önemlisi, sadece takipçiler, astlar, işbirlikçiler, çalışanlar, insan kaynakları olarak…
DpO herkesin, yöneticilerin ve işçilerin profesyonelliğine hizmet eder ve bu nedenle, bazı yöneticiler tarafından itaatkar astlarla çevrelenme lehine hala çekinceler ile görülebilir (hala olması gerekir); Ayrıca, azaltılma riski olan yerlerde hiyerarşik mesafeleri yapay olarak beslemek için lider-takipçi modellerini kullanmaya yönelik sahte istekleri de göz ardı etmemeliyiz. Elbette, mükemmel şirketlerin var olduğunu hatırlamak, belki de temelde, karar verme için bilginin gerekli olduğu, gelişen bilgi ekonomisinde hiyerarşik ilişkilerin tanımıdır.
Geleneksel olarak, kuruluşlar eksen olarak güçle kendilerini yapılandırıyorlar, ancak bugün önemi artan referans bilgidir ve bu, büyük ölçüde sürekli öğrenen ve bu nedenle yenilik yapma konumunda olan uzman işçilerde bulunur. Bu köşe yazarı cüretkar görünecek, ancak XXI.Yüzyılın yönetici ve işçilerinde, belki de lider-takipçi kavramının dışında yeni profillere ihtiyaç olduğuna inanıyorum; ve belki daha görünür, yani daha özgün bir yetkilendirme de gereklidir. Açıkçası tüm bunlar, her organizasyonun gerçekliğine bağlıdır…; ama okuyucu hala bana katılmak istiyorsa, DpO'ya geri dönelim.
20. yüzyıl deneyimleri
20 yıldan daha uzun bir süre önce Hedeflere Göre Yönetim hakkında bir şeyler duymaya başladım ve kısa sürede formülasyonun zorluğunu fark ettim. O zaman düşünmeye başladım, sonunda patronun söylediğini yapmak zorunda kalırsan ve performansı kendi kriterleriyle değerlendirmeye devam ettiğine göre, DpO ne içindi? İlk yıllarda bazı hedeflere ulaşılmasının diğerlerini riske attığını ve bireyselliğin toplum üzerinde galip geldiğini fark ettim.
İlk başta şüpheciydim, evet, itiraf ediyorum; ve zamanın geçmesinin avantajıyla, haklı olarak öyle davrandığımı düşünüyorum: DpO uygulamasında, inanıyorum ki, tağşiş yapılıyordu. 80'lerde çalıştığım şirkette, DpO'ya atıfta bulunmak için SGP'den (Profesyonel Yönetim Sistemi) bahsettik ve kesinlikle sistemin hiyerarşik ilişkilerde profesyonelliği tanıttığına - ya da böyle yapması amaçlandığına - inanıyorum. İşlerin neden yapıldığını her zaman anlamadan, patrona her gün neyin ve hatta nasıl yapıldığına itaat etmek yerine, 90'lı yıllarda yaptığımız şeyi, takip ettiğimiz bireysel ve kolektif sonuçlarla daha iyi ilişkilendirdik. Gerçekte, sistem patronun talimatlarının sık sık takip edilmesiyle birlikte var oldu; ama biz zaten önemli bir adım atmıştık.
Kendi kişisel deneyimlerime göre hedefler oluşturmakta ısrar etmek istiyorum. Başlangıçtan beri ve bir eğitim danışmanı olarak, nicel ve nitel sonuçları düşündüm: ekonomik refaha, toplu koordinasyona, müşteri memnuniyetine, şirket imajına, çalışma ortamına nasıl katkıda bulunabilirim… Bilmiyorum Sadece ben, bir eğitim danışmanlık şirketinde hedeflere göre çalışan bir işçi olarak, daha fazla veya daha az kurs vermek veya projelere daha fazla veya daha az saat ücret vermek, ancak bunu elde edilecek tüm bu paralel sonuçlarla ilgilenirken yapmakla ilgiliydi. Merakla, patronlarım her zaman bundan hoşlanmadılar, ek olarak düşündüğüm pek çok hedefi kendilerine ayırmış gibiydiler: kolektif sinerjiye, yeniliğe, kurumsal imaja, çalışma ortamına katkıda bulunmak…
Danışman olarak çalışmama paralel olarak, beş yıl boyunca iki ayda bir 8 basılı sayfalık bir kurumsal haber bülteninin yazılmasından (o zamanlar şirketin kalemiydim) sorumluydum ve bunu memnuniyetle hatırlıyorum çünkü geçmiş sayıları sormak için beni arayan müşteriler vardı. (Topladılar!). Peki, ne yapacağım: haber bülteniyle ilgili yıllık sonuçların değerlendirmesinde patronum bana "bu sayılmaz" dedi. Dahası, patronumun patronu bana "haber bülteni işe yaramaz" dedi. Neden bana doğrudan bunu yapmayı bırakmamı söylemediklerini merak ettim (belki de CEO yapılmasını istediğinden ve neredeyse hiç kimse yazmadığından…). Bu ve üzerinde durmayacağım diğer çeşitli düzensizlikler nedeniyle, belirli insanlara güvenmedim, ancak sisteme güvenmedim. Sistem kötüye kullanılsa bile bana her zaman değerli göründü.Ve yazmaktan hoşlandığım için, ona basılı ve elektronik dergilerde makaleler ithaf ediyorum, aynı zamanda Peter Drucker'ın tekil figürünü de hatırlıyorum.
Deneyimlerimi neden sentezledim? Sonuçlara nicel ve nitel katkılar olduğu için; ve ayrıca kısa ve uzun vadeli hedefler olduğu için; ve çünkü sizden ne beklediklerini bilmek için hedeflerin iyi bir şekilde sergilenmesi gereklidir; ve çünkü sistem, onu kullanan veya kullananların olası bütünlük eksikliğinden sorumlu tutulmamalıdır.
21. yüzyıl için dersler
Geçenlerde degerencia.com'da Kübalı profesör Alexis Codina'nın Bill Reddin'den bir alıntıyla başlayan ilginç bir makalesini buldum: “DPO, bazılarının düşündüğü gibi eski ve modası geçmiş bir şey değil. Tüm geçerliliğini korur. Ancak, onu nasıl uygulayacağınızı ve yeni bağlamlara nasıl uyarlayacağınızı bilmelisiniz… ”. Kısa bir süre sonra profesör, DpO'nun başta bahsettiğim üç nedenden dolayı eleştirildiğini hatırlattı. Yeni modeller hakkında daha önce söylenenleri bir kenara bırakarak, mevcut gerçeklerin varsayımı ve hedeflerin formülasyonu üzerine düşünmeye devam etmek istiyorum. Yükselen ekonominin özellikleri ile ilgili olarak şunu vurgulamak isterim:
Bilgi ve iletişim teknolojileri (ICT) her yerde mevcuttur ve Bilgi ve Bilgi Toplumunu desteklerler.
Bilgi, geçmişte bir kontrol aracı olmaktan şirkette temel ve günlük bir hammadde oluşturmaya kadar uzanır.
Sözde bilgisayar becerilerinden bireysel ve toplu bilgi mükemmelliğine (bilginin bilgiye çevrilmesi) geçmeliyiz.
Şirketler bilgi akışına göre düzenlenir ve bunu doğru kararlar ve çözümler alma niyetiyle yaparlar.
Şirketin değeri, maddi varlıklardan çok, know-how veya pazarda geliştirdiği ilişkiler gibi maddi olmayan varlıklara dayanmaktadır.
Şirket, kazan-kazan ilkesi kapsamında sosyal refaha katkıda bulunmalıdır.
Ölçek ekonomisinde temel olan boyut bazen ciddi bir engel haline gelir: şimdi, balık ne kadar hızlı olursa o kadar yavaş yiyor.
Sezgisel bilgi, eğer gerçekse ve zımni ve açık bir şekilde uzlaştırılmışsa da önemlidir.
Müşterilerle ilişki, etkileşim ve hatta karmaşıklıkla karakterize edilir.
Yöneticiler, işçilerin performansını yönetmek ve denetlemek yerine bunu desteklemelidir.
Geleneksel hiyerarşik otorite, bilgi hiyerarşisine aşamalı olarak yol veriyor gibi görünüyor.
Statükoyu yeniden inşa etmek için “biz-onlar” mesafesi azaltılır ve gerçek güçlendirme pekiştirilir.
Kısa vadeli, uzun vadeyi ve piyasanın belirsizliklerini gözden kaçırmadan ele alınır.
İyileştirme ve yenilik kalıcı bir gerekliliktir ve günlük faaliyette ve organizasyon kültüründe mevcut olmalıdır.
İnsanlar bir sorumluluk olmaktan çıkıp temel varlığı oluşturmaya giderler: bilgi işçisi anahtardır.
Organizasyon projelerle çalıştığında, bireysel rekabeti teşvik eden bir tür iç iş piyasası oluşturulur.
Şirketteki eğitim, yeni görevlere ve prosedürlere yönelik olmanın veya bir meta olarak kullanılmasının yanı sıra, insan varlıklarını etkili bir şekilde beslemeye adanmalıdır.
Hayat boyu öğrenme, kursların resmi düzenlemesinden ayrı olarak, bireylerin bağımsız veya kendi kendini yöneten girişimlerini içerir.
Şirket yaşayan bir sistemdir: sistematik bakış açısı ve çevreye uyum ihtiyacı her gün daha önemlidir.
Özetle, tüm bunlar ve daha fazlası çalışanlarda ve yöneticilerde yeni profilleri ve aralarında yeni bir ilişkiyi şekillendiriyor; Bilginin kullanımına yöneticilerin egosundan daha özenli bir ilişki: zeki kuruluşlar bunu iyi bilir ve ona göre hareket eder. Her şey yöneticilerin içişleri bakanlarından daha çok dışişleri bakanı olduğuna ve uzman işçilerin daha fazla özerklik ve sorumluluk üstlendiğine işaret ediyor gibi görünüyor. Yöneticiler kendi karakteristik yetkinlik profillerini (bilgi, beceriler, yetenekler, güçlü yönler, fakülteler, tutumlar, değerler, davranış alışkanlıkları…) ve işçilerin kendi özelliklerini sunmalıdır. Yine kabul etmeliyim ki, tüm bunlar her bir vakanın en özel gerçekliğine bağlı.Ancak DpO, bilgi ve yenilik şirketlerinin talep ve gerçeklerinden habersiz olamaz; DpO, hepimizin bizden ne beklendiğini bilmemiz gerektiğini varsayar.
Peki ya hedeflerin tartışmalı formülasyonu? DpO, diğer modellerin bazı yaratıcılarının düşünmemizi istediği için bizi nicelikle sınırlamaz: çok sat, çok fazla birim üret, çok saatlerce faturalandır, çok fazla yeni müşteri edin… Formülasyon, doğasına rağmen başarısı değerlendirilebilecek hedefleri kabul ediyor. Niteliksel: müşterileri memnun etmek, yenilik yapmak, kolektif sinerjiyi teşvik etmek, sürekli öğrenmek, şirketteki yaşam kalitesine katkıda bulunmak, kurumsal değerleri geliştirmek, edinilen bilgiye akış sağlamak, uzun vadeli sağlamak… tüm meslektaşlarım gibi şirketin küresel hedeflerini belirlediler;bu nedenle, bazı yöneticiler yapmasaydı, işçilerin hedeflerine ulaşmaları asla mümkün olamazdı… Ama gerçek şu ki, işçilerin alınan kararlar üzerinde hiçbir etkisi yoktu.
Ayrıca bunun bir sistem olduğunu da hatırlatmak istedim: Hedeflere Göre Yönetim sistemi. Tüm organizasyon DpO ile ve bu şirketin gerçekliği ile tutarlı olmalıdır. Ama size zaten bilinen mesajları getirmeyeceğim: Sizi DpO'nun ebeveynlerinin ve Bill Reddin ve Denis Ryan gibi en yeni uzmanların çalışmalarına yönlendireceğim. Hiçbir danışmanın size "hedeflere göre yönetim, çalışanı her son ons enerjiyi kullanmaya teşvik edecek farklı bonus programları ile yaşayan bir araca indirgediğini" söylemesine izin vermeyin.
