Dengeli Karnesi - BSC - operasyonel performansı ölçen, en az iki kostüm finansal gösterge, eşlik eden müşteri memnuniyeti göstergeleri, iki dahili operasyonel sürecin verimliliği ve kurumsal inovasyon kapasitesini karşılaştıran bir iş yönetimi metodolojisidir. kuruluş yılı stratejik plan değil. Bu ek alanlarda elde edilen sonuçlar daha sonra iki finansal sonuç sağlayabilir ve normalde uzun vadeli iki stratejik hedefin organizasyonuna yardımcı olabilir.
Dört perspektifin dengelenmesi, metodoloji konusunda eğitildikten sonra üst düzey yetkililerin, eylemlerinin ve liderlerin kararlarının mali sonuçlarını anlamalarına veya iki uzun vadeli halefi yeniden teyit etmelerine olanak tanır. Kullanılan hedefler ve önlemler, missão ve visão do future da Instituição tarafından yönlendirilen hiyerarşik bir süreçten (yukarıdan aşağıya) türetilmemelidir.
O BSC, uygulaması kolay bir metodolojidir, Kurumun tüm seviyelerini kapsar ve izlenecek iki konunun ve elbette değişikliklerin nasıl düzeltileceğinin net bir görünümünü sağlar.
1. Giriş
Bir işletmenin başarısı asıl amacı değil, stratejik tanımında misyon ve vizyonunda tanımlanmıştır. Bu, en iyi fiyat ve en yüksek kalite anlaşması ile devrim niteliğinde bir üründür, farklı şekilde yapılabilir, dolayısıyla hepsi değil. Nasıl çalıştığını veya iş kompleksini veya organizasyonel süreci anlamak ve bunu her zaman şirketin nasıl yaptığını gösteren araçlarla donatmak ve şirketteki her bir faaliyetten sorumlu her bir kişinin çeviklik ve verimlilikle yönetebilmesi için geri bildirim vermek gerekir..
O BSC, yöneticiye bir performans göstergesi biçimi sağladığı sürece var olan tüm mali ve mali olmayan kontrol modellerini ekleyebildiği için diğer tüm yönetim modellerinden farklıdır. Temel göstergelere odaklanan, şirketin kararlarının gelişimine eşlik eden ve izleyen bir destek sistemidir. Organizasyondaki her bir kişi, stratejiyle ilgili her yönü anlamalıdır, böylece başarı tamamlanmış olur.
Bu ferramentanın ana etkisi veya gerçekleşmesi, yöneticilere veya her şeyi ölçme yetkisine sahip olmasıdır. Finanse edilmeyen olayların değerlendirilmesinin bir boyutu olarak düşünülmez, böylece organizasyondaki her şey ölçülür.
Ölçme stratejisi, strateji oluşturduğunuzda varsayılan neden ve sonuç eylemlerini onaylamanıza veya bir kenara bırakmanıza olanak tanır. Ben hayati bir bilgi. Stratejiniz, kuruluşunuz için değer yaratacağınızı onaylamanıza dayanmaktadır. Bu, stratejinin ona dayandığı varsayımınızdan kaynaklanmamaktadır, yanlış olabilir ve ardından stratejiyi yeniden yazabilirsiniz.
Sizi ölçmek için, arızayı çözmek veya stratejik bir planı onaylamak için gerekli bilgileri alın. Veya stratejik bir boanın daha büyük etkisi, tanımlanmış ve onaylanmış, şirketi güçlendirecek veya tüm kuruluşlara iletilecek, ölçümün önemi ne olursa olsun tüm insanlar için şeffaf hale getirecek bir gerçektir.
Yüksek Öğretim Kurumlarında BSC'yi başarı için belirleyici bir faktör olarak kullanarak, kurumsal performansı etkileyen ana nedenler tanımlanmıştır, çünkü bu metodoloji bu tür bir değerlendirmeye izin verir; Nasıl başarılmak istendiğine dair hiçbir sebep sonuç ilişkisi yoktur.
Rocha (2000) için, kurumun performansını ve performansını görsel de dahil olmak üzere kolaylaştıran veya kontrol eden göstergelerin genel yapısının uygulanmasında bir başka olumlu nokta. Her bir perspektifi analiz ederek, örneğin eğitim gibi çeşitli süreçlerin veya başarısızlıkların yokluğunu tespit etmeyi mümkün kılarak, ana hedeflerin gerçekleştirilmesini etkileyebilecek ana noktalara odaklanarak; iki müşteri perspektifinde veya mevcut duruma izin veren veya kontrol eden veya izleyen göstergelerin oluşturulması; Organizasyonları süreçlerinde müşterinin sesini dinlemeye ve tanıtmaya teşvik eden yenilik süreci dahil olmak üzere iki iç süreç perspektifinde, sorunlara yenilikler getirip çözümler üretmeye ve bu nedenle öğrenme ve büyüme perspektifinde ve mümkün yapıdaki hataları tespit etmek,Organizasyon tarafından, iki profesyonelin niteliğinde, mevcut bilgi sistemlerimizde sunulan koşullar, diğer bakış açıları için gerekli olan verilmesi veya desteklenmesi için temel faktörlerdir.
2 - O Balanced Scorecard ve felsefesi
Sanayi Çağı'nda, 1850'den 1975'e kadar veya birbirini izleyen şirketler, ölçek ve kapsam ekonomilerinden iki faydadan nasıl yararlanılacağı belirlendi. Bu dönemde, mali ve fiziki sermayenin verimli tahsisini kolaylaştırmak ve izlemek için mali kontrol sistemleri geliştirilmiştir. Yirminci yüzyılın son on yıllarında veya Bilgi Çağının ortaya çıkışında, endüstriyel anlaşmanın temel öncülleriyle modası geçmiş hale geldi. Reis'e (2001) göre şirketler, yalnızca yeni teknolojilerin fiziksel varlıklara hızlı bir şekilde tahsis edilmesi ve iki finansal varlık ve pasifin etkin yönetiminin mükemmelliği ile sürdürülen rekabetçi avantajlar elde etmede daha fazlasını başaramazlar.
Kaplan ve Norton (1997), Bilgi Çağı şirketlerinin yeni bir dizi operasyonel öncüllere dayandığını vurgulamaktadır: işlevler arası süreçler; müşteriler ve tedarikçilerle bağlantı; müşteri segmentasyonu; küresel ölçek; yenilik ve uyumlu çalışanlar.
Yaprak veya finansal raporlardaki yönetim sürecinin yetersiz olduğu gösterilmiştir, çünkü bağımsız kuruluşlar arasında izole işlemlerin olduğu bir ortam için teminatlar tarafından geliştirilen bir muhasebe modeline cüretkârdır.
Reis (2001), bu finansal muhasebe modelini uyarlamanın ve bir şirketin yüksek kaliteli ürünler ve hizmetler, motive edilmiş ve nitelikli çalışanlar, iç süreçler gibi iki maddi olmayan ve entelektüel varlığını birleştirecek şekilde genişletmenin birkaç yolu olduğunu söylemektedir. verimli, tutarlı ve memnun ve güvenilir müşteriler. Şirket için en önemli şey fiziki ve maddi varlıklar hakkındaki bilgiler olduğunda, maddi olmayan varlıkları dikkate alın ve şirketlerin performansını doğrulamak için gerekli anlar.
90'lı yıllarda, kuruluşların performansını ölçmek Amerika Birleşik Devletleri'nin endişesiydi, sayılabilir ve finansal göstergelerimizle desteklenen iş performansını değerlendirmek için mevcut yöntemler, modası geçmiş hale geliyordu. Akademisyenler ve yöneticiler, kısa ve uzun vadeli hedefleri, finansal ve finansal olmayan ölçümleri, performans göstergelerini ve işletme performansının iç ve dış perspektiflerini dikkate alan yeni bir model inceliyor, araştırıyor ve geliştiriyor. 1992'de Harvard Business School profesörü Robert S. Kaplan ve Renaissance Solutions'ın başkanı David P. Norton tarafından bir oturum düzenlenmiştir, Dengeli puan kartı - performansı artıran ölçümler (Balanced Scorecard - sürüşü veya performansı ölçen) Harvard Business Review adlı uyumlu bir dergide yayınlandı.Bir devrime başlamak için burada olduğumuzu bilmiyordum. Tek amacı, iş performansına ulaşmak için yalnızca finansal önlemleri kullanmanın dezavantajlarını göstermek ve şirketleri kalite ve müşteri memnuniyeti gibi faktörleri de ölçmeye teşvik etmekti.
Ya da “Balanced Scorecard” ın (Cenário Balanceado) chamaram yazarlarının Amerika Birleşik Devletleri'nde, yönetilen bir organizasyonun markası haline gelmek için organizasyonların performansını ölçmek veya performanslarını ölçmek için uygun bir araç olarak kullanıldığını düşünüyorum. Göz atın, birçok şirket bunun yönetim sistemlerinin temelini oluşturduğunu söylüyor.
Campos'un (1998) belirttiği gibi, Cenário Balanceado tarafından ifade edilen, vizyonumuza göre, bir organizasyonun devam etmiyor olarak kabul edilmesi gerektiği gerçeğinden dolayı, dört gösterge grubu tamamen “dengeli” dir, ou seja, gerçek ve dengeli bir gelişmeyi mümkün kılmak için, her şeyden önce adil olmak üzere, göreli bir önemle uygulanır. Örneğin, bir şirketin finansal olarak faaliyet göstermeye karar verdiği, ancak beklendiği kadar düşük değer verilen, ancak orta vadede büyük olasılıkla müşterilerine atıfta bulunan veya hizmet veren göstergelerle, hayatta kalma sorunları ortaya çıkaracaktır.
Kaplan ve Norton tarafından kendi sözlerine göre oluşturulmuş bir metodoloji, bir şirketin "kontrol paneli" göstergeleri (ölçümleri) ve sayaçlarından (grafikler) fazlası değildir. Segundo Campos (1998) iddiasız bir benzetme yaparak, bir aracın gösterge paneli gibi bir şey olurdu.
Her araba, uçak veya gemi, hız, yağ basıncı, yakıt seviyesi ve belki benzer, ancak her zaman aynı olan diğer belirli göstergeler gibi bazı zorunlu göstergelerin bulunduğu kendi kontrol paneline sahiptir.
Bazıları, şirketlerin devamlılığı için savaş için pazarda olmadığını düşündüklerinde bu panele "Painel de Guerra" adını veriyor.
Grafiksel sunumu ve kolay analizi sayesinde, arka planın ölçü seti yöneticilere iki iş durumunun hızlı ve kapsamlı bir görünümünü sağlar. İki müşterinin memnuniyetine ilişkin operasyonel ölçümler, iki dahili süreç ve büyüme ve öğrenme veya şirketi işletmenin gelecekteki finansal performansına yönlendiren iki temel unsur tarafından alınan ve tamamlanan eylemlerden kaynaklanan iki finansal sonucun grafik sunumu.
Kaplan ve Norton (1997) için BSC, yetenekli ve motive olmuş çalışanlar ve şirketin yöneticileri tarafından oluşturulan kritik değer yönetimi faaliyetlerini yakalar.
Finansal perspektif veya Dengeli Karnesi aracılığıyla kısa vadede performans göstermeme konusundaki çıkar veya koruma, uzun vadede üstün bir rekabetçi finansal performans için değer değerlerini açıkça ortaya koymaktadır.
Aynı yazarlar, kuruluşlarda BSC'nin uygulanması için üç yönün temel öneme sahip olduğunu söylüyor: dört bakış açısı arasındaki entegrasyon, böylece bunlar bağlam içinde izole edilmesin; o BSC perspektiflerinin önemli dereceleri arasında denge; BSC, kuruluş tarafından bazı finansal yönetim olarak değil, stratejik bir yönetim sistemi olarak görülüyor.
Sendo ayrıca, Segundo Rocha (2000) veya BSC, bir ölçü sisteminin, hissedarları ve müşterileri hedefleyen harici göstergeler arasındaki dengeyi temsil eden hedefler ve somut ölçülerdeki bir iş biriminin stratejisini bir vizyona çevirmesi gerektiğidir. ve dahili iki kritik süreci ölçer: yenilik, öğrenme ve büyüme. Sonuç ölçütleri - geçmiş çabaların sonuçları - ve gelecekteki performans arasında önemli bir denge.
3 - Balanced Scorecard: eğlenceli
Dengeli Sonuç Kartı (BSC), yöneticilere gelecekteki rekabet başarısı için ihtiyaç duydukları bir aracı sağlar. BSC'nin kökeni, iş performansını değerlendirmek için mevcut yöntemler olarak kendilerini güvende hisseden işletme yöneticilerini değerlendirme hedefi olarak 1990 yılına kadar uzanmaktadır.
Ayrıca Güney Amerika'nın İspanyolca konuşulan ülkeleri Komuta Kurulu veya İber Yarımadası Kapsamlı Komuta Kurulu veya BSC'nin kökenleri, yöneticilerin iki yöntemin güvenliği ve yeterliliği ile ilgili sorgulamalarından 90'lı yıllara dayanmaktadır. şirketlerin performansının ölçümü için mevcut.
Bir şirketin stratejik hedeflerine, yönetici ortak bir vizyonu yayma ve başarmak veya iş başarısı için ilgili eylemleri teşvik etme yeteneğine sahip olduğunda ulaşılır. O BSC, bu hedefe götüren üç eylem grubunu entegre eder: Stratejik, Operasyonel ve Organizasyonel, tüm seviyelerde yeterli önlemlerin ve hedeflerin oluşturulması için yapılandırılmış bir süreç oluşturarak, eylem grupları arasında entegrasyonu sağlama ve garanti etme veya uyum sağlama hepsi organizasyona. Bu eylemler grubunda Şekil 1 gösterilmektedir.
Fonte Grubu: Picorelli (2003).
Bu çalışmanın sonucu, işletme için ana hatlarıyla belirtilen stratejiyi yeterince sağlamak veya izlemek için kullanılan iki göstergenin kapasitesinden büyük bir memnuniyetsizliği gösterdi. Sunulan dış eleştiri, belki de sadece şirketlerin sahip olduğu ve konsolide finansmanı temel alan veya bir müşteri olarak yönlendirilen veya bir müşteri olarak ilişki içinde olan şirketlerin faaliyetlerini temsil etmeyen değerleme yöntemlerine, ürün geliştirmeye, toplam kalite, bireysel ve organizasyonel yeterlilikler.
Büyük bir rekabet ve evrensel anlaşma anına duyulan ihtiyacın ortaya çıkması karşısında, kurumsal performansın ölçülmesine yönelik yeni bir konsept geliştirme hedefi olarak bir çalışma grubu oluşturulmuştur. Bu çalışmayla karşı karşıya kalan David P. Norton, Harvard Business School'da profesör olan Robert S. Kaplan, değer yaratan etkinlikleri ölçmek için iki finansal göstergeden, özellikle beceriler gibi maddi olmayan varlıklarla ilgili, yetersiz olduğunu keşfetti. yeterlilikler ve bilgi teknolojisi.
Bu şekilde, performansı ölçen veya geçmiş performansı ölçen finansal göstergeleri tamamlayan veya BSC, stratejik olarak Kurumsal Finans perspektiflerine odaklanan gelecekteki performans ölçümlerinden oluşan bir koleksiyonla yenilikleri tamamlayarak - iki hissedarın, iki Müşterinin otiklerine ilişkin finansal sonuç - ürünlerimiz ve hizmetlerimiz Otica deles, sürekli değişmek ve iyileştirmek için iki Dahili Süreç - çabaları hissedarlara ve müşterilere ve Öğrenilen ve Büyüme ile ilgilenen süreçler üzerinde yoğunlaştırır. İki hedefin ve girişimin dört perspektiften tanımlanması ve bütünleştirilmesi, Şekil 2'de gösterildiği gibi kuruluşun stratejik düşüncesine bağlanması gereken BSC sisteminin temellerini oluşturur.
Şekil 2 - BSC perspektiflerinin genel görünümü
3.1 - Financeira perspektifi
Avalia stratejiden kâr elde edecek. İşletmenin sağladığı ve büyümesi ve gelişmesi için gerekli olan sonuçları ve ayrıca iki ciddi hissedarın memnuniyeti için ölçmenizi ve değerlendirmenizi sağlar. Dikkate alınabilecek finansal göstergeler arasında, yatırımın geri dönüşü veya katma ekonomik değer, kâr veya gelirlerde artış, maliyetlerin düşürülmesi ve stratejiyle uyumlu finansmanın ne kadar olduğuna dair diğer hedefler vardır. Mali hedefler, iş birimine yatırılan sermayeden en yüksek getiriyi sağlayan uzun vadeli hedefleri temsil eder. Veya BSC, farklı işletmelerin birimleri ve yaşamlarının farklı aşamaları ve büyüme döngüleri arasında ayarlamalara izin vermek için mali hedefleri açık hale getirmeyi mümkün kılar.
3.2 - Müşteri Perspektifi
Hedeflenen pazar segmentlerini ve şirketin bu segmentteki başarısının ölçütlerini belirler. BSC'nin gerektirdiği ve genellikle dört kategoriyle ilgilenen iki müşteri anlayışında önemli olan faktörleri tanımlayın: zaman, kalite, performans ve hizmet. Perspektif açısından temel sayılan göstergeler açısından, pazar payları, müşteri kazanımı, müşteriyi elde tutma, iki müşteri için kâr ve iki tüketici için bir memnuniyet düzeyinden oluşmaktadır. Şirketin ürün ve hizmetlerinin operasyonları, lojistiği, pazarlaması ve geliştirilmesine yönelik hedefleri temsil eder.
3.3 - İki İç Sürecin Perspektifi
Hedefleriniz için bu yönergeleri sağlayarak, iki müşteri için her iki finansal perspektifi de geliştirdi. İç süreçler, iki müşteriyi tatmin etmek için ihtiyaçların belirlenmesinden gerçekleştirilebilecek organizasyon içinde gerçekleştirilen çeşitli faaliyetlerdir. Yenilik (ürün ve hizmetlerin oluşturulması), operasyonel (üretim ve ticarileştirme) ve satış sonrası hizmetler (satış sonrası tüketiciye destek) süreçlerini açın. En az iki dahili süreç, gelecekteki olmayan finansal başarı için bir gösterge anahtarı sunmaz.
3.4 - Öğrenilmiş ve Büyüme Perspektifi
Diğer perspektiflerden iki hedef elde etmeye dayalı teklif. Bu nedenle, üç ana kaynak tarafından sağlandığı için uzun vadede melhoraların büyümesini teşvik etmek için gerekli altyapıyı tanımlar: kuruluşlar, sistemler ve prosedürler. Aynı zamanda, şirketin müşteriler ve hissedarlar için değer yaratabilen dahili süreçlere ulaşmak için sahip olması gereken daha fazla yeteneği tanımlar. Önemli göstergeler olarak şunları göz önünde bulundurabiliriz: iki memur için memnuniyet seviyesi, iki memur için ciro, memur başına kâr, iki memur için eğitim ve eğitim ve iki memurun maliyet düşürme veya makbuz artışı önerileriyle katılımı.
Bu perspektifler, şekil 3'te gösterildiği gibi, şirketin stratejisinin "geçmişini kirleten" neden ve sonuçlarla ilişkili olarak birbirine bağlanmalıdır.
Şekil 3 - BSC Perspektifleri Arasındaki Sebep ve Etki İlişkileri
O BSC, finansal bilgileri ve finansal olmayan bilgileri ilişkilendiren, analiz sayısı ve performans ölçümünü ilişkilendiren, iş stratejilerinin detaylandırılmasını ve iletişimini kolaylaştıran bir iş yönetimi kavramıdır. Finansal olmayan yönler, trend göstergeleri veya kurumun büyümesindeki iç süreçler, dış müşteriler veya insanların gelişimi hakkındaki bilgilerle karakterize edilir.
4 - Stratejik bir yönetim sistemi olarak Balanced Scorecard
BSC'yi yeni bir stratejik yönetim sisteminin köşeli taşı olarak kullanan şirketlerin iki görevi vardır: önce bir puan kartı hazırlamalıyız ve depois, kullanım veya puan kartı.
O BSC, şirketlerin uzun vadeli hedefleri kısa vadeye bağlamalarına yardımcı olan dört yeni süreç başlattı. Kaplan ve Norton (2000) tarafından kritik vektörler olarak tanımlananlar, şekil 4'te gösterilmektedir.
Şekil 4 - Dengeli Sonuç Kartının kritik vektörleri
Fonte: Kaplan ve Norton. (2000).
Süreçler ve ana işlevleri de sentezlenebilir:
√ VİZE TERCÜMESİ - Yöneticilerin şirket stratejisi hakkında fikir birliği geliştirmelerine yardımcı olur ve yerel olmayan eyleme rehberlik eden sorunları ifade eder;
√ iletişim ve bağlantı - yöneticilerin kuruluşun üst ve alt kısmına yönelik stratejiyi iletmesine ve birimlerin ve iki kişinin hedeflerine bağlanmasına olanak tanır;
√ iş planı - şirketin iş planını ve finansal planı entegre etmesine izin verir;
√ Geri bildirim ve öğrenme - şirkete geri bildirim toplamak, stratejiye dayalı hipotezleri test etmek ve gerekli ayarlamaları yapmaktan oluşan stratejik öğrenme kapasitesi sağlar.
Yönetim sisteminin merkezinde yer almayan bir BSC olarak, şirket, beklentilere ilişkin kısa vadeli sonuçları izleme ve son performansın ışığında stratejiyi değerlendirme yeteneğine sahiptir. Assim o BSC, şirketlere stratejilerini gerçek zamanlı öğrenme fonksiyonu olarak değiştirmeleri için koşullar yaratır.
5 - Instituições de ensino superior olarak
Instituições de Ensino Superior - IES não tinham muita'nın yönetim sistemiyle ilgili endişesine birkaç kez geri döndüm. Bir IES'yi yönetmek, kârlılıkla ilgili talepler arttıkça, öğretme / çıraklık kalitesi ve piyasa tarafından empoze edilen ihtiyaçlar karşısında rekabet gücünü sağlamak için daha fazla esneklik sağladığından giderek karmaşıklaşan bir faaliyettir.
Yeni kurumların ortaya çıkması ve ekonominin küreselleşmesi ile ya da bu kurumlardan bazıları, hem altyapı olarak hem de sınıfta öğretmen olarak sundukları hizmetler açısından daha talepkar hale geldi.
Drucker'a (1994) göre varlıklar karlı olduklarından, insan değişiminin aracılarıdırlar. Ürününüz tedavi edilmiş bir hasta, öğrenen bir çocuk, özsaygıyla bir yetişkine dönüşen veya bir yaşamın dönüşümü olan bir genç, toplumda hizmet etmek için açık bir rolüm var; ve sosyal değişikliklere neden olmak. Ekonomik ve sosyal sistemden elde edilen kaynakları kullanarak ya da bu sürecin “sonrasını” ya da son “ürününü” elde edecek bir dizi faaliyet gerçekleştirin: katılan insanlar.
IES, kârlı amaçlarla veya bu amaçla bireyler, kamusal olanlar istediği için, topluma fayda sağlamak için oluşturulmuş organizasyonlardır. Bu faydalar sosyal, kültürel, ekonomik, eğitimsel, teknolojik ve ahlaki niteliktedir. Varlığı, yalnızca topluluğun gelişimine gerçekten katkıda bulunduğu zaman hissedilir.
Faaliyetlerini geliştirirler ve sürekliliklerini varsayarak, ekledikleri şeyle değil, çevreyle sürekli etkileşirler. Diğer varlıklar ile bu etkileşim ve onların çeşitli biçimleri veya cenário onde veram atuar.
IES gibi diğer herhangi bir organizasyon türü gibi, hayatta kalmak için, yatırım koşullarını elde edebilmek, kampın fiziksel koşullarını sürdürmek ve iki öğretmenin eğitimini garanti altına almak için çıkarlarınıza öncelik vermeniz gerekecektir.
Borges & Silva (2002) 'ya göre, son derece önemli sosyal işlevleri yerine getirmelerine rağmen, bu varlıklar yeni teknik ve yönetim tekniklerinin uygulanması için profesyonellerden çok az ilgi görmüştür. İş faaliyetlerinin yanı sıra, bu varlıklar nitelikli bir insan kaynakları ve malzeme setine bağlıdır.
Bir yönetim modeli planlanmış ve etkili veya Birleşik Devletler, Avrupa ve Avusturya'da Instituições de Ensino Superior'da giderek artan bir şekilde kullanıldığını gördüğümüz ve son derece etkili olduğu ve detaylandırılmasında yardımcı olmadığı kurumsal bir ferramenta olan Balanced Scorecard. Stratejik planlama, enstitü faaliyetlerini kontrol etmediği için bem.
Dengeli Sonuç Kartı, kurumun performansını geleneksel finansal sonuç ölçütlerine göre veya bunlara karşı dört perspektiften inceler. Kurumun bir vizyonunun oluşturulmasından, normalde Pedagojik Planına uygun olarak, finansal açıdan performans izleme endeksleri, iki müşteri, öğretme / öğrenme sürecinin iç davranışı ve büyüme ve artırma perspektifleri vardır. conhecimento yapın. Olası herhangi bir bilgiyi kullanarak performans sorunlarını çözmek için birlikte çalışabilmeleri için tüm ortak çalışanlara erişilebilir bilgiler sağlayın.
5.1 - Missão e Visão
Bir Ensino Kurumunun verimliliği, verimliliği ve kalitesinin ölçülebilmesi için, bir ticari, endüstriyel veya devlet şirketinde bu aynı öğeleri ölçmek için iki farklı parametreler kullanılmalıdır.
Her Ensino Enstitüsü kendi özünden korkar ve aynı şekilde, her biri kendi yolunu ve bu değerlendirmeyi sağlamak için yeterli olduğunu beyan eder. Bu anlamda Instituição, öğrencilerinizin bugününü ve geleceğini nasıl gördüğünüzü veya ne eğitmek istediğini bilmelidir.
Missão ve visão ve her şeyden başlayarak, her iki departmanı da misyonlarını ve vizyonlarını ya da iki bireysel işbirlikçilerini oluşturmalı, bir taahhütler ağı oluşturmalı ve bir sonuç toplamasını mümkün kılmalıdır.
Missão das IES için genel değildir ve ihtiyaçlarınızı karşılayan ürünleri, hizmetleri ve sosyal katkı paylarını toplumun ve hükümetin hizmetine sunmaktır. Hangi faaliyetler dizisini geliştirmeyi planladığını ve dolayısıyla şirketin emrinde hangi ürün, hizmet ve sosyal katkıların olacağını misyonu ile belirlemektedir. Bir missão, örgütsel yönetimin faaliyet alanını yönlendirme ve sınırlandırma işlevini yerine getirir.
Balanced Scorecard için bu, ana başlangıç noktasıdır, başarının ana faktörüdür, her Kurumun misyonunun ne olduğunu ve nasıl kurulup yapılandırılacağına dair kendi vizyonunu açıkça tanımlaması ilkesinin bir parçasıdır. beklentilerinizi karşılamak için. Şekil 5, bir Dengeli Sonuç Kartı modelinin oluşumunun gelişimini göstermektedir.
Şekil 5, bir BSC modelinin yapısının gelişimini göstermektedir
Aracıyla BSC yapabilir:
√ belirli stratejik hedeflerde Kurumun stratejisine çeviren bir ekip çalışmasıyla başlayarak netleştirmek ve missão e visão'ya tercüme etmek;
√ Haber bültenleri, duyuru panoları ve e-postalar yoluyla ortak çalışanlara iletilen hedefleri ve stratejik ölçümleri iletmek ve ilişkilendirmek;
√ Planlayın, hedefler belirleyin ve stratejik girişimleri hizalayın, çünkü hedefler geçmişte beş yıl için ortak olan hedeflere ulaşmak için ortaklaşa belirlendiğinden ve bir kez elde edildiğinde Kurumun gelişmesine izin verir.
Bressiani, Alt e Massote (2003), hedeflerin yukarıdan aşağıya doğru bir dökümünü izlediğimiz yıl, incelenen perspektiflerin her birini göz önünde bulundurarak her adımda tanımlamakla ilgilendiğimizi söylüyor: stratejik temalar, stratejik hedefler ve Aşağıdaki tabloya göre dönem planlaması ile ilgili olarak iki hedefin yerine getirilmesinin ölçülmesine imkan tanır.
Tablo 1 - Stratejik temalar, hedefler ve göstergeler
| Perspektifler | Stratejik Sorunlar | Stratejik hedefler | Stratejik Göstergeler |
|
Finans |
Mali güçlendirme |
√ Yatırım getirisi √ Mevcut iki varlığın kullanılması
√ Crescimento kiralık |
√ ROI√ Varlıkların getirisi
√ Sıvı margem ve concorrêm |
|
müşteriler |
Büyü veya müşteri |
√ İki stajyerin işe alınmasını teşvik edin √ Bu mezuniyet yıllarını garanti edin | √ Diplomação için bekleme süresi Saat / sezon |
| İşlemciler Operacionais | Didaktik verimlilik | √ İçeriğin emilmesi √ Tüyler üzerine araştırma | √ İkame içeren onayların yüzdesi √ Kütüphane kitaplarının kullanımı |
|
Inovação Capacidade |
Yeni kurslar
Öğretmenlerin geri dönüşümü |
√ Criação de novos güncelleme kursları
√ Dahili geri dönüşüm kursları |
√ Kurs başına kayıt √ Kurstan pazara check-in hızı
√ Sık saatlerce geri dönüşüm kursları |
Yazı Tipi: Bressiani, Alt, Massote (2003)
Veya Bressiani için BSC, Alt e Massote (2003), örneğin yenilenen bir didaktik-pedagojik planın bir öğretim biriminde uygulanması veya paradigmalar kırılması nedeniyle genellikle travmatik olan gibi kritik yönetim süreçlerini etkinleştirmek için kullanılabilir.
IES, medeniyetlerin ilerlemesi ve gelişmesinden büyük sorumlu olduğu için. Topluma karşı bir rolleri ve bağlılıkları vardır. Bir kültür propagandası alanı. Keşfedilmemiş yaratıcılığı teşvik eden espaço. Sadece tüketim için değil, rekreasyon için de, bilginin bilgiyi veya bilimsel-teknolojik yenilenmenin ana bileşeni olan araştırma faaliyetlerini üretecek şekilde üretken ve yenilikçi bir bilgi merkezi olmalıdır.
6 - Bir Yüksek Öğretim Kurumunda "Balanced Scorecard" stratejik yönetim sistemi
Bir BSC'nin inşası için Kaplan ve Norton (1997), doğru bir şekilde geliştirilen dört adımın tutarlılığına izin vereceğini önermektedir. Bu adımlar:
√ göstergelerin mimarisinin tanımı;
√ iki stratejik hedef üzerinde fikir birliği;
√ escolha e ayrıntılı iki gösterge
√ Uygulama planının detaylandırılması.
Ya da Dengeli Sonuç Kartının uygulanması için ilk adım ve kullanım amacının tanımı. Hedefler tanımlandıktan sonra, kuruluş tarafından kullanılacak perspektifler belirlenmelidir.
Kaplan ve Norton (1997) tarafından önerilen temel model dört perspektifte yapılandırılmıştır, ancak yazarlar gerekli olduğu sürece yeni perspektifler dahil etmenin mümkün olduğunu anlarlar. Bu nedenle, bir Yüksek Öğretim Kurumu olarak, eğitim perspektifiyle başlamanız tavsiye edilir, çünkü olması gerektiği veya ana odak noktası olduğu için.
Perspektiflerin tanımlanması veya bir sonraki adım, süreç dışı iki katılımcıyı tanımlamaktır, örneğin: iki göstergenin oluşturulması için kurumların ve bölümlerin yüksek yönetimi.
Tüm BSC metodolojisi, ıskalamanın net bir tanımına bağlıdır. Kullanılacak göstergelerin mimarisinin tanımlanması için, sadece bir özledim değil, başarının anahtarı olan bir vizyon ve stratejilerin ve stratejik hedeflerinin belirlenmesi gerekmektedir.
Missão'dan başlayarak, yeni didaktik-pedagojik modelin geliştirilmesi ve uygulanması için, içeriğin geliştirilmesinden, uygulanmasına eşlik edecek bir BSC'nin hazırlanmasına ek olarak öğretmenlerin eğitimine kadar uzanan bir program oluşturulabilir.
Ya da kurslarımızda, her departmanla, kurumun misyonu sınırları içinde, oluşumunun hangi performans alanını, dördü için hangi veya profili, yetkinlikleri ve becerileri olarak açıkça tanımlayarak işe başlanabilir. Bu bağlam, temel profesyonel içerik olarak tanımlanır. Bu, genel bir doğanın tüm temel içeriğinin tartışılacağı ve tüm modalitelerde ortak olan bir feito reunião olacaktır. İki mesleğin genel içeriğinden ortak noktalar incelenecek ve her bir uzmanlık için müfredat ve bu içerikleri aktarmaya yönelik konular incelenecektir.
Her BSC perspektifi için karşılanacak hedefler, yeni modelin stratejik implantasyon planının geliştirilmesi için ortak anlaşmanın iki departmanının ortaklaşa buluşması sırasında detaylandırılacaktır.
Bressiani, Alt, Massote (2003) 'e göre gerekli acil yatırımlar veya sınıflarda ve laboratuvarlarda kullanılacak materyaller veya seçilen disiplinlere göre sınıf sayısı araştırma kaynakları, iki sabit ve değişken maliyetin öngörülmesini mümkün kılacaktır. serem spirridos, na Instituição e nos devidos kursları.
Reçetenin bir kısmı da departmanlarla görüşülmeli ve ek ve mezuniyet sonrası kurslar, ikincil kurslar, acil durumlar, hakim, şirketlerde eğitim, danışmanlıklar, eğitim kursları gibi sadece aylık ödemelerle ilgili olmayan diğer alım kaynakları önerilmelidir. tartışılması ve araştırılması gereken ortaklıklar vb.
Orçamento da Instituição, girdi ve çıktı verilerinden ayrıntılandırılabilir ve bunun içinde BSC'nin her bir gelişiminde kullanılacak temalar, hedefler ve stratejik göstergeler olacaktır.
Müşterinin bakış açısından dikkatlice tartışılmalıdır, müdahale eden taraflar şu şekildedir: işgücü piyasası veya girişimciler, ikimiz, ve eğer kurumsal şirketten sorumlularsa bazıları. Bressiani, Alt, Massote (2003) tarafından aktarılan bir örnek olarak, Kurum veri bankalarını piyasaya ve beraberindeki en önemli noktalara ilişkin olarak güncel tutmak için prosedürler oluşturmalıdır: bu belki de belirsiz girişimlerden mi gelişecek? Ou o grau de retenção? Şirketleri işe alanların kampüsü yok mu?
Ya da BSC'nin dökümü, nihayet Kurumdan, resmi veya profesöre göre, şekil 6'da gösterildiği gibi işbirlikçinin düzeyini belirleyebilecek bir bütün olarak, belirli bir düzeyde veya düzeyde sunulacaktır.
Şekil 6 - BSC dökümü
7. Karar
Bir BSC'nin geliştirilmesi için, bazı tesisler dikkate alınmalıdır ve eğer olmasa da olmasa da, basitçe pratik olmayabiliriz. İki göstergeyi geliştirme ve yapılandırma süreci değil, yüksek yönetimin ilgisi ve katılımı.
Bir BSC'nin uygulanmasına yönelik ana hedefler üç faktörle ilgilidir: Vizyon ve stratejiden çevrilmiş ve her bir tanımlanmış perspektife uyarlanmış hedefleri ve önlemleri kolaylaştırmak ve yönlendirmek veya oluşturmak; Tüm katılımcılar arasında fikir birliğine varmak, stratejik girişimlerin yürütülmesine karşı çıkabilir, engelleyebilir veya bunlardan ödün verebilir; performans vektörleri ile performans göstergeleri veya olayları arasındaki bağlantıyı etkinleştirin veya bu, bir Puan Kartının kendi yapısının yönetimini büyük ölçüde kolaylaştırır.
Bu yönetim metodolojisi, kurumun piyasanın gerektirdiği esnekliğe ve Kurumun stratejik bilgilerini doğru bir karar vermek için kullanmama verimliliğine sahip olmasını sağlar. Bu öncülden yola çıkarak, bu çalışma, bir Yüksek Öğretim Kurumunun kontrol etmek için oluşturabileceği sonuç göstergelerinin yapılandırılmasına, stratejilerini önlemlere ve stratejik eylemlere çevirmesine katkı sağlar.
Referanslar
Borges, A. Silva, TM da. Veya Ensino'nun hayırsever kurumlarında uygulanan custeio ABC. CCSH 2000 Magazine. Center for Social and Human Sciences, v. 13. n.1. jan / dez 2000. Santa Maria Federal Üniversitesi.
Bressiani, F. ALT. ÇHC, toplu not A A. Veya Dengeli Sonuç Kartının bir Instituição de Ensino Superior performansı için bir araç olarak kullanılması.
Campos, J. A Cenário Balanceado: iki işletmenin stratejik yönetimi için göstergeler paneli. São Paulo: Aquariana, 1998.
Drucker, PF Administração de organizações yarı kazançlı yüzgeçler, ilkeler ve uygulamalar. São Paulo: Pioneira, 1994.
Kaplan, RS Norton, DP Eylemdeki bir strateji: dengeli puan kartı. São Paulo: Kampüs, 1997.
Kaplan, RS e Norton, DP Dengeli puan kartını stratejik bir yönetim sistemi olarak kullanma. Rio de Janeiro: Kampüs, 2000.
Kraemer, MEP O dengeli puan kartı ve yönetim muhasebesine etkisi. Contabilidade Vista ve Revista. Minas Gerais, n. 3, s. 53-70, dez. 2002.
Lopes, FG Balanced Scorecard ve ISO 9001: 2000.
Picorelli, R. Balanced Scorecard: performans olarak güvence vermek veya ödün vermek.
Reis, RV İki çalışanın kârlarımıza veya şirketlerden elde edilen sonuçlara katılımını belirlemeye yardımcı olmak için Balanced Scorecard'ı kullanmak. Florianopolis. 2001. Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção) - Santa Catarina Federal Üniversitesi, Florianópolis.
Rocha, T., pinto, MGC, Giuntini, N. Stratejik bir yönetim aracı olarak Balanced Scorecard'ın kullanımı. İçinde. Congresso Brasileiro de Contabilidade, 2000, Goiânia. Anais do XVI Congresso Brasileiro de Contabilidade. Goiana: GO, 2000.
Rocha, DJA Özel yüksek öğrenim kurumu için Dengeli Puan Kartının Geliştirilmesi - Gama Üniversitesi'nin 4 işletme biriminin vaka çalışması. Florianopolis. 2000. Dissertação (Üretim Mühendisliği Yüksek Lisansı) - Federal Santa Catarina Üniversitesi, Florianópolis
