Performans ve maliyet değerlendirme sistemlerimizde yetersiz ürün performansı için yüksek maliyetleri kabul etmiyoruz.
Günümüz rekabet, teknoloji ve yönetim söylentileri, kuruluşların maliyetlerini ölçme ve yönetme biçimlerinde değil, performanslarını değerlendirme yöntemlerinde büyük değişiklikler talep etmektedir. Hiçbir introdução das değişiklikleri, şirketleri verimli ve etkili küresel rakipler olarak önleyecektir.
Geleneksel sistemler, dolaylı üretim maliyetlerini işçiliğin muhafazası ile orantılı olarak derecelendirir. Firmalar daha ileri üretim teknolojisi kullandıkça dolaylı üretim maliyetleri artmakta, direkt işçiliğin değeri düşmektedir. Ayrıca iki dolaylı maliyetin doğrudan işçilikle orantılı olarak dağıtılması, hatalı ürün maliyetine neden olmuştur.
İki maliyetin büyüyen parselinin dolaylı faaliyetlerde yer aldığı gerçeği göz önüne alındığında, bu faaliyetlerin yönetimine yardımcı olmanın ve daha sonra, belirli ürünlerin aşağı yukarı belirli faaliyetler olduğunu varsayarak maliyetleri ürünler olarak tanımlamanın bir yolu.
Bu anlamda, sabit faaliyetler veya maliyetler için maliyet oluşturmaz, ancak doğrudan iş eline ve maliyet yönlendiricileri tarafından simulasyona dayalı olarak daha değerli değildir. Aksi takdirde, işletmenin stratejik planlama sürecine katkıda bulunarak ve karar alma, iki ürünün karlılığının değerlendirilmesi ve iş faaliyetlerinin ekonomik ölçümüne yönelik rasyonel bir temel oluşturarak işletme yönetimi için ilgili bilgileri sağlar.
Ayrıca, bu çalışma, iki müşterinin ihtiyaçlarını karşılayan bir kalite düzeyine ulaşma hedefi olarak, değerlerin bir araya getirilmesiyle ilişkili maliyetlerin planlanması ve kontrol edilmesi gibi karar verme için bilgi sağlamaya izin veren bir maliyet sistemini açıklamayı içerir. aynı zamanda, ürünlerinizin ve hizmetlerinizin optimizasyonu veya ekonomik değeri.
1. Giriş
Şu anda piyasa, iki yöneticinin merkezi olarak ilgilendiği, farklı özelliklere sahip bir ürüne sahip olduğu ve ticari anlamda değil daha avantajlı bir şekilde geliştirildiği, rekabetçi ve ekonomik olarak kazançlı olduğu bir dönemden geçiyor.
Şirketlerin iç karmaşıklığı arttıkça ve sürecin veya karar verme sürecinin de daha karmaşık hale geldiği ortam artar. Bu duruma uygun bir şekilde müdahale edebilmek için yöneticinin, büyük miktarda veriyi işleyen, yararlı ve geçerli bilgiler üreten verimli ve etkili bir bilgi sistemine ihtiyacı vardır.
Bilgiler, tüketim için mevcut olan diğer herhangi bir ürün olarak değerlendirilmelidir. İhtiyacı dikkate almak için bertaraf edilmelidir. Gerekli olabilmesi için faydalı olması, yani bu malın rekabetçi kalite ve maliyetle inşa edilmesi ve kullanışlı hale getirilmesi gerekmektedir. Bilgi ihtiyacı ve belirli kullanıcılar, tüketicilerinizin son dessa informação'yu veya seja'sını verir. Yararlı bilgiler ve herhangi bir organizasyonda temel bir unsur olan ve bir karar verme süreci değil, temel bir sübvansiyon olarak görülür.
Süreçler ve faaliyetler kavramlarını ele alan bazı yeni bilgi sistemleri modelleri, çalışkan araştırmacılar tarafından geliştirilmektedir. Veya bu yeni teknolojilerin incelenmesi, endüstrilerin, sistemlerinin mevcut iş gelişimi için yeterli olmayan katı normlar tarafından yönlendirilen zayıflamalar içerdiğini keşfetmelerine olanak tanır.
Göz at, iki ürünün özellikleri, üretim ve dağıtım yöntemleri, iki ürün / hizmet değişiyor. Bu değişikliklerle, yeni üretim hattı ekipmanı, bitmiş ürüne uygulanan el emeğine indirgenmiştir. Bu nedenle, ya da iki ekipmanın amortismanının muhafazası giderek daha alakalı hale geliyor. Bu nedenle, yeni üretim teknolojilerinin dahil edilmesiyle veya üretimin toplam gözetiminin bileşimindeki değişikliklerle.
Yeni teknolojilerin ve konseptlerin benimsenmesiyle fabrikanın optimizasyonu muhasebeciler için zorlu bir faktördür. Gelişmiş üretim teknolojisinin gittikçe hızlanan uygulamasıyla, yeni muhasebe ölçüm kriterleri, yeni performans göstergeleri ve aynı zamanda maliyet sistemleriyle ilgili yeni felsefeler ortaya çıkmakta ve eski zamanlardan itibaren gerçekleşmekte veya bunları tamamlamaktadır. Dolaylı maliyetlerin kaybı veya geleneksel uygulamalardan sapmalar gibi bazı durumlarda, radikal bir değişime yol açacaktır.
Karar verme sürecinde size yardımcı olacak bir bilgi sisteminin yöneticilerine ihtiyacımız var. Şirketlerde ya da Faaliyete Dayalı Maliyetleme - ABC'de (Custeamento Baseado em Activities) çekingen bir şekilde akademik ve deneyimli olmayan, tartışılan bir model. Ürünlere değer katmayan veya çok az değer katmayan her bir faaliyetin ve faaliyetin tespitini veya sorumlusunu arar.
O ABC, gözetim altında karar vermeme sürecinin çok faydalı bir şeklidir. Bu nedenle, bir işletmenin süreçlerini oluşturan faaliyetleri ölçmenin ve kaydetmenin yanı sıra iki ürünün daha doğru hesaplanmasını sağlamanın tek yolu değildir.
Geleneksel sistemler, dolaylı üretim maliyetlerini, genellikle MOD (doğrudan iş-emek), etkin giderler veya ABC sistemi ile aynı oranda veya ikinci olarak, bir şekilde dağılan maliyet yöneticileri adı verilen bazı faktörlerle karşı karşıya bırakırken, Daha önce kaynakları tüketen aktivite merkezlerinde biriken bu maliyetler daha yeterli.
Na realite veya ABC, karar vermede vurgulamak için ticari faaliyetlerin maliyetlerini biriktirir. Ürünü artırmak için çeşitli alternatifler arasından bu süreçleri özümsemek veya sistem daha az gözetim altında olanlara odaklanarak değer katmayan, müşteri için nem ve şirket için nem katmayan faaliyetleri ortadan kaldırarak, müşteriye katma değer sağlayan faaliyetleri ele alabilmektedir. En az iki yatırım yapıldı.
Bu nedenle, ABC sistemi, şirketlerin faaliyetlerini analiz ederek bozulmaları en aza indirmeyi amaçlayarak, yalnızca iki dolaylı üretim maliyetinin tahsis edilmesi için en uygun kriterleri belirlemeyi değil, aynı zamanda bazı durumlarda maliyetlerin ürünlere doğrudan atfedilmesine de izin verir. maliyetlerin kontrolünü aprimoramento değil, yardımcı alem.
2 - giriş yönleri
Geleneksel sayma sistemleri, mali gereksinimleri hedefler veya karşılar. Bu muhasebeye, hükümet, tedarikçiler, finans kuruluşları, hissedarlar vb. Gibi muhasebe bilgilerinin harici kullanıcıları makul bir şekilde katılır.
Bu anlamda, Marion (1990, s. 29) şöyle diyor: “Belirli bir sıklıkta birçok şirketin hayatta kalma konusunda ciddi sorunlarla karşılaştığını gözlemliyoruz. Vergi yükünü, sosyal suçlamaları, kaynak yetersizliğini vb. Eleştiren işadamlarımız, yarı sıkıcı, şirketin zayıflamasına katkıda bulunan babalarımız var.
Bu arada araştırmalarımızın arka planına indiğimizde, çoğu kez kanser hücresinin kritik ağrıyı desteklemediğini, ancak daha fazla yönetim, destekle alınan kararların güven verildiğini gördük. Son olarak, bu durumlarda, yalnızca ve münhasıran mali talepleri karşılamak için hazırlanmasının bir sonucu olarak gerçek dışı, çarpıtılmış bir muhasebe gözlemliyoruz ”.
Öte yandan, iki yöneticinin karar alma sürecini destekleyen sistemler geliştirme girişimleri, kısmi bir ayrılıktan korkuyordu veya belki de üretim sürecinin sadece bir kısmını veya gerçek bilgi ihtiyaçlarının bir kısmını düşündüler. Bu gerilim doğrulandı. Nakagawa (1993, s. 15), yani: “ya da şirketlerin organizasyonundaki bu gerçek devrimin, gelişmiş üretim teknolojilerinin kullanımı yoluyla, gerçekleştirilemez hale gelen güçlü bir engelle ya da devam eden halefiyetiyle karşılaştığı doğrulandı. Aslında pek çok şirket, günümüzde gözlemlenenden büyük ölçüde farklı bir rekabet ortamı için onlarca yıldır geliştirilen gözetim ve yönetim kontrol sistemlerini hala kullanıyor ”.
Çağdaş yönetim kontrol ve saklama sistemleri, ticari işlemlerde kesin verimlilik ve karlılık sağlamaz. Sonuç olarak, yöneticiler karar vermenize yardımcı olacak bilgileri almıyor. Bu tür bilgilerin yokluğunda, sonsuz sayıda işlemi etkin bir şekilde yönetme yeteneği ciddi şekilde tehlikeye atılmaktadır. Bu anlamda johnson ve kaplan (1993, s. 153) şunu söylemektedir: “yönetim muhasebesi sistemlerinin durumunun kuruluşlara çok az fayda sağlaması şaşırtıcı değildir. Bazı durumlarda, mevcut yönetim muhasebesi sistemleri tarafından sağlanan bilgiler, iki yönetici tarafından alınan kararların inkar edilmesinin yanı sıra, sonunda yanlış kararlara yol açacaktır ”.
Disoya rağmen, bu panoramayı değiştirmek için çabalar gönderiliyor. Bu durum Beuren'de (1993, s. 65) şöyle açıklanırken görülebilir: “custos alanındaki daha yeni gelişmelere saygı duyduğumu söylemiyor ya da daha da önemlisi, 1945'ten beri, yararlı bilgiler sağlamaktan korkuyordum veya ilgileniyordum. Yönetici, şirketin faaliyetlerini planlama koşullarına sahiptir. İkinci en önemli gelişme ise melhoria do control de custos ”oldu.
3 - veya geleneksel muhasebe sistemi
Geleneksel muhasebe sistemi iki temel sorunla karşı karşıyadır: (1) sahip olduğunuz unsurlara uygulanabilir mevzuatı değiştiren dinamikler; ve (2) iki custeio modelinin mevcut imalat sürecine uygulanmasının yetersizliği.
İlk kalemle uğraşırken, muhasebede meydana gelen değişiklikleri 06.30.94 tarih ve 542 sayılı Geçici Tedbir'in yaratılmış veya Gerçek olarak ortaya çıkması olarak belirtmek yeterlidir. Bu sadece zamanda bir değişiklik anlamına gelmez, aynı zamanda önceki dönemlere ait sayılabilir raporları, bir dönemden diğerine sonuç kümesinin veya şirketin sonuçlarının analizinde ve ayrıca ayarlanmış dönem sonuçlarının gösteriminin detaylandırılmasında parametre olarak kullanmak zordur. vergi amaçlı.
İkinci kalemle ilgili olarak, iki üretim maliyetinin bileşiminde önemli bir değişikliği doğrular. Nakagawa (1993, s. 35) şöyle diyor: "Dolaylı üretim maliyetleri (CIF) arttıkça, mülkiyetleri için kullanılan bazlar, yalnızca uygulama vergilerini maliyetsiz olarak artırarak değil, aynı zamanda riski artırarak veya artırarak önemli ölçüde azalmaktadır. iki ürünün gözaltına alınmasındaki hatalar ”.
Ürün muhafazasının geleneksel bileşenlerine sahipsiniz veya seja, malzemeler, işçilik ve dolaylı üretim maliyetleri, tam gözetim altında olmayan hisselerinizi değiştirdiniz.
Bazı durumlarda, doğrudan bir iş öğesi, ürün gözetiminin diğer bileşenleri ile ilgili olarak maliyetler açısından alakalı olabilir. Tazminat olarak, belirli durumlarda, ürünün muhafaza edilmesinin ana bileşenini temsil etmek için pasaram imalatının dolaylı maliyetleri.
Bu nedenle, ikinci robles JR. (1994, s. 42), bu panorama, iki dolaylı imalat maliyetinin tayin edilme yollarındaki değişiklikleri ima eder, yani: “o fator custo, fiyatların sınırlayıcı ve işaretçisi olarak ganhou relevância. İşçilik olarak iki dolaylı imalat maliyetinin geleneksel temelleri, iki doğrudan malzemeye değer verir ve diğer bağıntılar, esas olarak şirketin kişisel teknik saçı ve maliyetleri analiz etmek için kontrolörün kendi saç pesosu olmak üzere yanıtlanacaktır. Karşılaştırmalı terimler, kendi firmasının veya uyumlu yabancıların her bir ürün veya modeli için, aceleyle maliyetlerin geleneksel bir yol verdiği, ancak yönetim ihtiyaçlarını karşılamadığı sonucuna varılmıştır ”.
Bu nedenle, geleneksel oranların temellerini kullanarak, her ürünün çarpıtılmasına veya gözetim altına alınmasına neden olacağız ve sonuç olarak, uygun olmayan bandaj fiyatlarının tespitine katkıda bulunabiliriz. Bu pozisyon Padoveze (1994, s. 237) tarafından şu sözlerle desteklenmektedir: “Üretim makinelerinin saatleri gibi bazı makul faaliyet ölçütlerine dayanan absorpsiyon yüzdelerine göre yıllarca üretilen iki sabit ve dolaylı üretim maliyetinin uygulama prosedürleri Doğrudan emeğin saatleri veya değeri, kaynak tüketiminin tek tek ürünler için iki dolaylı departmana atfedilmesinde muazzam hatalar yarattı ve ayrıca üretim maliyetlerine dayalı satış fiyatlarının oluşumunda ciddi bozulmalara neden oldu ”.
Modern üretim süreçlerimiz ve dolaylı üretim maliyetlerimiz, iki toplam maliyetten giderek daha büyük bir arazi parçasını işgal etme eğilimindedir. Bu durumda, özellikle önemlidir veya tüm ürün yıllarını tahsis etme süreci. Geleneksel sistem, satış fiyatının belirlenmesi için bir temel olarak maliyetlerin yönetimi için bilgi unsurları ve tampouco, belirlenecek bilgiler veya toplam gözetim sağlamaz. Bu yönüne, homojen olmayan ürünlerin, hesaplama yerine her bir ürünün hacmini artırmayan ve aynı zamanda daha yüksek ürünleri tercih eden ölçek ekonomileri sağlayan oranio vergileri (üretilen ürün başına CIF birimi) almaya devam ettiğini ekler. üretilen hacim.
Bu anlamda martins (1991, s. 77) şu konularda uyarıda bulunmaktadır: “Tüm dolaylı maliyetler ancak uygun olabilir, kendi tanımınızı, dolaylı olarak, ürün yıllarını, ist, tahminler, oran kriterleri, davranış tahmini yoluyla custos vb. Tüm bu dağıtım biçimleri, az ya da çok ölçüde, belirli bir öznelciliği sürdürür; Bu nedenle, keyfilikte her zaman bazı alocações olacaktır, aynı zamanda oldukça petrol seviyesinde var olacağını ve diğer fırsatlarda sadece daha az alternatifler için petrol kullanmayacağımızı bilerek ”.
Bu, dolaylı üretim maliyetlerinin paylaştırılmasına yönelik iki sürecin artan tartışmasının geçerliliğini net bir şekilde göstermektedir, öyle ki, işletme yönetiminin diğer önemli boyutlarında şirketin öz sermaye durumuna ve sonucun gösterilmesine atıfta bulunmaz.
4 - ABC dışı bilgi sistemi
Ya da hacme dayalı geleneksel custeio sistemi, üretim sistemini sunan veya işleyen şirketler için tasarlanmış ve yapılmamıştır. Faaliyetlere dayalı Já o custeio (ABC), iki müşterinin taleplerini karşılamak için büyük çevikliğe ihtiyaç duyan şirketler için tasarlandı, isto, çok çeşitli ürünler ve daha az miktarda.
Segundo de Rocchi (1994, s. 13): "o custeio based on activity (ABC - Activity Basead Costing), şu anda isso'nun dúvidas'ın gölgesi haline geldiği, 1993 yılının johnson & kaplan'ından arınmış olduğu bir açıklama aldı".
Nakagawa (1993, s. 38), ABC'nin üstünlüğüne ilişkin bir algı şunu doğrulamak için gösterilmiştir: “Faaliyetlere dayalı maliyet sistemi, maliyetlerin dağıtım temellerini değiştirir değiştirmez, hacme dayalı maliyet sisteminden farklı değildir, ancak Aynı zamanda, faaliyete göre iki maliyetle karşı karşıya kalan ve daha fazla sayıda bazla üretilmiş çılgın yıllar gibi görünen kimlik tespiti de ortadan kalkıyor ”.
Bilinmeden veya mevcut olmadan yeni bir gözaltı sistemine geçmenin bir yolu olmadığı unutulmamalıdır. Bu nedenle, işleyen bir sistemin sorunlarını kabul ederek, yeni sistemlerin yerleştirilmesinde tekrarından kaçınmaya yardımcı olabiliriz. Toplam iki maliyeti aceleye getirme süreçlerini iyileştirmeyi amaçlayan yaklaşımlar arasında, her bir faaliyetin iki maliyetini belirlemeye çalışan veya faaliyetlere dayalı olmayan bir sistem -ABC'nin öne çıkması veya geliştirilmesi.
Bu nedenle ABC, ağırlıklı olarak dolaylı maliyetler olmak üzere detaylandırmada öne çıkan bir maliyet sistemi olarak iki yıllık üretimden endişe duyuyor. O ABC, gerekli faaliyetlerin, ürünlerin veya diğer operasyonel faaliyetlerin muhafazası yoluyla yetersiz tahsislerin etkilerini en aza indirmeye çalışıyor.
Padoveze (1994, s. 237) şunu açıklıyor: “o custeamento baseado em atividades (Custo ABC), aktiviteye dayalı maliyetlendirme yapmak, iki ürünü doğru ölçümler yoluyla geliştirmek veya satın almak için çaba sarf eder. firmanın iki farklı ürününün biriktirilmesi için maliyetler ”.
Veya ABC, maliyet ve giderleri ayırmakla ilgilenmez, ancak ürünlere değer katmayan değer katan faaliyetleri ayırmaya çalışır. campiglia (1994, s. 432) şunu vurgular:
"Yalnızca kaynakları emenlere değer katan ve onları iki müşterinin ihtiyaçlarını paylaşan ürün veya hizmetlere dönüştüren faaliyetler."
Segundo beuren (1992, s. 31): “Ürüne değer katmayan faaliyetler, ortadan kaldırılan faaliyetin ürünün nitelik, performans, tanınan değer vb. Özelliklerinde değişiklik anlamına gelmeyeceği söylenebilir. Üretim açısından akıl yürütmek suretiyle, şirket tarafından kullanılan ürünlerle (hammadde, imalat ürünleri ve bitimler) ilgili olanları değer katmayan faaliyetler olarak belirlemek mümkündür ”.
Bu anlamda JR oaks. (1994, s. 57) şöyle açıklar: “değer tahakkuk etmeyen faaliyetler normalde 'orta' olarak kabul edilen faaliyetleri ve ayrıca bazı 'yüzgeçli' faaliyetleri içerir. Destek faaliyetleri (meio), veri toplamayı ve işlenen bilginin daha fazla güvenilirliğini kısaltan daha fazla iki bilgisayar kaynağı başlatarak aynı zamanda yeni yöntemlerle gerçekleştirilebilir. Dolayısıyla değer katmayan faaliyetlerin maliyetleri ortadan kaldırılamaz, mümkün olan her şekilde düşürülmelidir ”.
Dönüm değeri olan ve dönüm değeri olmayan faaliyetleri örnekleyen meşe JR. (1994, s. 87) bir grafik endüstrisine atıfta bulunur ve şunu söyler: "Üretim alanındaki faaliyetler, kalitenin gözetimi ile ilgili olarak müşteri için değer artışına göre sınıflandırılmalıdır".
Yukarıda adı geçen yazar, her durumda gömülü olan etkinliklerin örneklerini sunarak bu durumu açıklamaktadır. Değer katan faaliyetlere örnek olarak operasyonların alıntılanması, standartlaştırılmamış ürünler, sevkiyat, önleyici bakım, satın alma, özel ürünler. Benzer şekilde değer katmayan faaliyetler için makine hazırlama randevusu, üretimde gecikmeler, retrabalho, muayene, programlama, düzeltici bakım, denetim, eğitim, belgelendirme.
ABC'nin yalnızca sayılar üzerinde ortalanmadığını unutmayın. Isto é, ele não yalnızca parasal yönler olarak ilgilenir, ancak olayları, etkinlikleri ve süreçleri analiz ederek etkinliklerin fiziksel yönlerini düşünmeye çalışır.
Nakagawa (1994, s. 42) faaliyetlerin tanımına saygı duyduğumu söylemiyor, “kısıtlı bir anlamda faaliyet, insanları, teknolojileri, malzemeleri, yöntemleri ve çevresini yeterince birleştiren bir süreç olarak tanımlanabilir. ürün üretimine yönelik hedef. Bu arada, daha büyük bir anlamda, faaliyet sadece üretim sürecine değil, aynı zamanda projelerin, hizmetlerin vb. Üretimine de atıfta bulunuyor. bu kaynaklar, girdiler, ürünler ve prosedürler açısından açıklanabilir ”.
Coopers & lybrand bağımsız denetçileri, CRC / SP'de - Maliyet muhasebesi kursu (1992, s. 95) mühendislik departmanının faaliyetlerinin örneklerini sunmaktadır: “yeni ürün geliştirmeleri, ürün değişikliği, spesifikasyon kontrolü, testler / prototipler, süreç geliştirme, malzeme listesinin geliştirilmesi, malzeme listesinin bakımı, yönetim, eğitim, özel hizmetler ”.
Dolayısıyla, ABC sistemi değil, bir şirkette yürütülen, kaynakları tüketen, bir sürecin somutlaştırılması, amacına ulaşması için tüm faaliyetler kaynakları tüketen (malzeme, iş-el, teknoloji) faaliyetlerdir. belirli sonuçlar elde etmek için bu kaynakları birleştirmek: produtos e serviços.
Kaynakları tüketen ve dolayısıyla maliyetleri karşılayan tanımlanmış faaliyetler veya ABC sistemi, her bir ürünün emdiği faaliyetlerin tüketimini ölçmeye başlar. Bu nedenle, sorumlu müdür tarafından aceleye getirilmeli veya gözaltına alınmalı, ardından faaliyete geçmeli, aceleye getirilmeli veya gözaltına alınmalıdır.
Beuren (1992, s.32) şunu açıklar: “faaliyet tabanlı maliyetlendirme sistemi (ABC - faaliyet tabanlı maliyetleme) yukarıda bahsedilen faaliyetlerin yönetimi ve ölçümünde büyük bir ilerlemeyi tetikler ve iki ürüne mal olmaz. O ABC, ürünlerin üretimi sırasında tükettiği kaynakların miktarını ölçme amacı olarak, her faaliyet için belirli maliyet tahsisi esaslarını kullanır ”.
Logo veya ABC sistemi, geleneksel custeio sisteminden farklıdır veya üretim hacmiyle doğrudan ilişkili bazı faktörlerin hacmin veya melhor işlevine göre maliyetlerin özetlendiği sistemden farklıdır: makine saatleri, taahhüt edilen doğrudan malzeme üretilmemiştir, doğrudan ve günlük asim iş adamının çalışma saatleri. Tek bir temel veya birkaç oran temelini kullanmanın yanı sıra, ABC sistemiyle karşılaştırılır veya geleneksel maliyet, esas olarak homojen olmayan ürünleri içeren ve oldukça farklılaştırılmış üretim hacimleri içeren üretim süreçlerinde maliyet atfedilmesini bozar.
Geleneksel saklama sistemi ile ilgili olarak ABC sisteminden farklı olarak, iş faaliyetlerini dikkate alması her şeyden önce değildir, oysa geleneksel yöntem üretilen hacimler olarak kabul edilmez.
İkinci ernest & young, sotec, CRC / SP - Yönetim muhasebesi kursunda (1993, s. 271), iki sistem şu şekilde ayrılır: “geleneksel sistemi üç standartlı bir sistem olarak görüyoruz (Despesa / Centros de Custos / Produtos), enquanto veya ABC dört aşamalı bir sistemdir (Despesa / Processos / Atividades / Produtos). Geleneksel sistem kompozit ürünleri malzeme, işçilik ve dolaylı üretim maliyetlerine göre hesaplar veya muhafaza ederken, ABC geleneksel olarak dönemin sonucuna tahsis edilen ticari ve idari dahil olmak üzere üretim için gerekli tüm kaynakları dikkate almaz.
Bu nedenle custo ABC'yi toplam ürün saklama sistemi olarak değerlendirebiliriz ”.
Ürün hatlarının karlılığı için ürün sorumlusunun yanı sıra endüstriyel destek faaliyetleri ve idari faaliyetler de uygun hale getirilebilir. Segundo nakagawa (1994, s. 39): “Faaliyetlere veya ABC'ye dayalı bir maliyet yöntemi yoktur, varsayıyorum - Bir şirketin kaynaklarının faaliyetleri tarafından tüketildiğini ve ürettiği saç ürünlerini nasıl tükettiğini varsaydığımı biliyorum. Ürünler, üretimi ve pazarlaması için kesinlikle gerekli görülen faaliyetlerin bir sonucu olarak ve iki müşterinin ihtiyaç, beklenti ve beklentilerini karşılamanın bir yolu olarak ortaya çıkıyor ”.
Isto, ABC sisteminin varsaymadığını varsaymak -Bazı kaynaklara (maliyetlere) sahip faaliyetlerin süreçler düzeyinde olduğunu biliyorum. Bunların farklılaşma düzeyine bağlı olarak çeşitli graus aktiviteleri olan ürünler.
Ernest & young, sotec, CRC / SP'de - Yönetim muhasebesi kursu (op. Cit.) ABC sisteminin temel amaçlarını şu şekilde sunar: “ürünün velayetinin belirlenmesi - fiyat eğitimi; - stratejik bir karar verme desteği; - faaliyet ve produtividade planlarına destek ”.
Assim, küresel rekabetle, modern şirketin “iş mükemmelliği” nin hayatta kalmasının bir koşulu olarak, iki şirketin giderlerini kontrol etmek için daha etkili teknikler talep ediyor. Ekonomik çevrenin yeni yönleri inceleniyor, maliyetleri modern üretim teknolojileriyle daha uyumlu bir şekilde tahsis etmek ve yönetmek için prosedürler araştırılıyor.
Ancak, ürün yıllarına doğrudan uygun olmayan, geleneksel sistem değil iki departmanınız olduğunu not ediyorum. Diğer yardımcı ve üretken departmanlardan yıllar önce, toplam saç ve ürünlerde hasar gibi değer biçilecek kostümler. ABC yok, dağıtım doğrudan faaliyetlerle ilgilidir, çünkü bunlar kaynakları ve olayları olan ürünleri tüketirler. Burada, tüm etkinlikleri yapmaya veya parçalarına ayırmaya çalışın, örneğin: almoxarifado değil - alma, inceleme, montaj ve teslim etme - veya satın alma sırasında - tedarikçileri kaydettirin ve satın alın.
Bu nedenle, başlangıçta tüm maliyet yöneticileri (nedenleri) belirlenir, takip edilir ve faaliyetlere iki maliyet tahsis etmek için yürütülür. ABC'de değil, geleneksel sistemlerimizde olduğu gibi, CIF'in birçok öğesi gerçekleştirmek istediğiniz faaliyetler olarak kolayca tanımlanamaz.
Son olarak, bir bilgi sisteminin seçimiyle ilgili bir gözetim ilişkisi temel öneme sahiptir. Faaliyeti için bir gözetim sistemi uygulamak isteyen bir firma olan Logo, parseller kompozit üretiminin dolaylı maliyeti veya şirketin toplam saklama bedeli olarak kabul edildiğinden, aynı kuruluş değil, çeşitli ürünler ve müşteriler üretiyor olmalıdır.. Bu tür bir şirket, ürün veya hizmetlerinin geleneksel yönteminde olmayan ciddi çarpıtmalar gösterme eğilimindedir ve bu nedenle, karar verme için faaliyetlerinin ve ürünlerinin daha karmaşık gözetim tekniklerini gerektirmektedir.
5 - faaliyetlere göre muhasebe
De Rocchi (1993, s. 19) şunu onaylar: “Maliyetlerin değerlendirilmesi ve analizi için ideal sistemin gerçekten gerekli olan bilgiyi sağlayan sistem olduğunu anlıyoruz; iş adamları ve yöneticiler tarafından ürünlerinin değerlendirilmesi, kararlarının yönlendirilmesi ve iç kontrolleri desteklememek için etkin ve verimli bir şekilde kullanılabileceğimizi ”söyledi.
Bu anlamda, faaliyetlerin muhasebesi, özellikle iki ürünün imalatı için gerekli olan her bir faaliyetin maliyetini vurguladığı için, şirketlerin karar verme sürecindeki önemi ile ilgilenmektedir.
Nakagawa (1993, s. 46) bunun üç yönüyle önemini vurgulamaktadır: “eksilme veya üretim süreci; maliyet muhasebesi arasında ortak bir payda oluşturmak; değer katmayan faaliyetlerin yaşayabilirliğine ”.
Mevcut faaliyetleri muhasebeleştirirken, kalite, rekabet gücü ve maliyetlere odaklanan iki yeni yönetim kavramı buldum. Her birimin şirketin genel sonucuna katkısını belirlemeye çalışır. Ayrıca şirketin toplam sonucuna olumlu katkı sağlayan ve verimliliğini garanti eden dört faaliyetin olduğu kanıtlanmıştır.
Faaliyetlerin muhasebesini anlamak için şu kelimeleri netleştirmek veya anlamlandırmak gerekir: işlevler, faaliyetler ve görevler.
Berliner & Brimson (1992, s. 06), işlevlere saygı duyduğumu söylemedikleri için şunu açıklıyor: “Bir işlev, işletme içinde ortak bir amacı olan bir faaliyetler grubudur. Örneğin, bir ürünü fiziksel olarak üretmek için, yalnızca sabit bir boyut kullanarak, parçaların veya malzemelerin cilalanmasına ve birleştirilmesine özen gösterilerek malzemenin biçimine dönüşen sınırlı bireysel faaliyetler kümesinden oluşur. İşlevsel bir vizyon, sıklıkla, bir organizasyon vizyonundan önemli ölçüde farklıdır ve amacı, organizasyonel birimlerin yönetimsel yetenek ve ürün hatlarında uzmanlaşma gibi faktörlere dayalı olarak sıklıkla kurulduğu homojen faaliyetleri tanımlamaktır ”.
Bu şekilde, işlevler, etkinlik kümelerini oluşturan süreçlerde ayrıştırılabilir.
Faaliyetlerle uğraşırken Nakagawa (1993, s. 45) şunu açıklar: “yalnızca işlevin amaç ve hedeflerine ulaşmak için gerekli olan eylemler.
Bu tanım dikkate alınarak üretim süreçleri faaliyetler olarak değerlendirilebilir. Örneğin, makineler, ısıl işlem, montaj vb. Bu nedenle faaliyetler, faaliyetlerin gerçekleştirilmesi ve ürün yönetimi için gerekli bilgi unsurları açısından da tanımlanabilir. Böylece faaliyetler, zamanları için görevlere, alt görevlere ve işlemlere ayrılabilir ”.
Berliner & Brimson (1992, s. 07) görevlerle ilgili değil, “bir faaliyetin işinin unsurları” olduklarını söylüyorlar. İşlevlerin, etkinliklerin ve görevlerin birbiriyle ilişkili olduğu açıkta kalan saçları ifade eder.
Böyle de, Nakagawa'da (1993, s. 45) bir örnek sunarak veya takip ederek bu unsurları tanımlayan görülebilir:
“Função - İmalat yapar
* Atividade -. Makineler, talaşlı imalat, son işlem, montaj, paketleme vb. Kullanarak küçük parçalar üretir.
* Tarefas - Furos vb. Gerçekleştirin
* Eleman - İş emri, süreç için bilgilendirici planlar, parça sayısı vb. ”.
İki işlev, faaliyet ve görev terimi açık hale getirildiğinde veya anlamlandırıldığında, iş öğesinin konusunu tartışmaya bırakılabilir. Assim, faaliyetler için muhasebe sistemi, faaliyetler, birincil ve destek, süreçler, ürünler ve müşteriler düzeyinde bilgi sağlayacaktır. Bu maliyetlerin stratejik yönetimini sağlamak için, ölçülen nesnelerin iki farklı özelliğinin maliyetlerini bildirmelisiniz.
Hardman (1992, s. 345), faaliyetler için muhasebe sistemini ele alır: “Faaliyetlerin muhasebesi, şirketin faaliyetleri ile ilgili tüm mali ve operasyonel bilgileri, saklama veya saklama ile ilgili mali bilgileri dikkate alarak toplamak anlamına gelir. Tempo, kalite, esneklik, hesaplama veya faaliyet değeri gibi atıfta bulunulan operasyonel bilgilerle birlikte faaliyet verir, örneğin:
"Departman - Satın Alma İşlemleri - Malzeme Satın Alımları
Atividade - Verilen satınalma siparişi
Teminat ayrımı - 100.000 ABD Doları Gerador
do Custo - Verilen satın alma emirlerinin
tutarı Saidas - 1.000 satın alma siparişi
Custo de saída - 100 ABD $".
Desse modu, ikinci meşe JR. (1994, s. 90): “Faaliyetler tarafından muhasebeleştirilen çeşitli faaliyet merkezlerinde maliyetlerin eşzamanlı olarak birikmesi, maliyetlerin stratejik yönetimine, gerektiğinde hesaplanmasına veya merkezler tarafından iki hizmetin toplam gözetimine izin verecektir. faaliyetleri.
Açıktır ki, faaliyete göre muhasebe, maliyetlerin faaliyet merkezi, süreçler ve ayrıca ürünler tarafından biriktirilmesine dayanan yeterli bir destek gerektirir ”.
Bir şirketin verimliliğinin, büyük ölçüde, her bir grup tarafından, özellikle de organizasyonda yürütülen faaliyetlere bağlı olduğu belirtilmektedir. Bu anlamda berliner & brimson (1992, s. 06) "sayma faaliyetlerinin önemli ticari bilgiler toplamak olduğunu" açıklamaktadır.
Bilgi toplamak, güncel piyasa trendleri ile uyumsuz unsurlar olan iki atığın tanımlanması ve bertaraf edilmesi için uygun bir ortam yaratır. Atıkların bu tespiti, esas olarak gerçekleştirilen faaliyetlerin değerinin analizine dayanmaktadır. Başlangıçta, her bir faaliyetin hangi müşterisini veya kullanıcısını belirlemeye çalışır ve ardından bu faaliyetin, tanımlanan kullanıcı için bir değeri temsil ettiğini değerlendirmeye çalışır. Her faaliyetin müşterisinin şirket içi veya dışı olabileceğini bilmek gerekir. Ya satış sürecinin bir müşterisi ve bir dış müşteri ya da şirketin başka bir yetkilisi ve memnuniyeti daha önce gerçekleştirilen faaliyetin kalitesine bağlı olan bir iç müşteri tarafından yürütülen faaliyete bir bölüm vermekten sorumlu bir yetkili.
Değer katan faaliyetlerin sınıflandırılması, sürecin analizinde büyük önem taşıyan bir noktadır. Oradan, analiz etmeye başlamak mümkündür veya gereksizdir ve buna göre daha güvenli bir yönelim elde etmenin de gerekli olduğu veya ortadan kaldırılabileceği veya basitleştirilebileceği. Nessa değerlendirmesi, her faaliyetle ilgili cevaplanması gereken temel bir soru: bu faaliyetin müşterim için değeri nedir?
Robles JR. (1994, s. 43) uygun olarak şunu vurgular: “Faaliyete göre muhasebe, aynı sürecin zincirlendiği çeşitli departmanlara giren süreçleri detaylandırmaya izin verir. Bu olasılık, şirket çabalarını yalnızca ve yalnızca sosyal hedeflere yoğunlaştırmaya karar verirse, ekonomik veya politik faktörlere bağlı olarak üçüncü bir taraftan devralma sorularına yol açar ”.
Bu nedenle bu sistem, geleneksel muhasebede olduğu gibi departman veya saklama merkezi sınırlarını aşan bilgileri toplamamıza izin verdiği için geleneksel sistemlerden çok daha güçlü bir şekilde oluşturulmuştur.
İlk başta özümseyin, değer katmayan her şey kaldırılmalıdır. Yine de isso nem her zaman mümkün olacak, daha az saç hemen olmayacak. Bu arada, ürünler ve üretim süreçleri mükemmelleştirilirken, artan sayıda faaliyetin müşteri için değerli olacağı ve ortadan kaldırılabileceği umulmaktadır.
Bu anlamda, Padoveze (1994, s. 181) şunu açıklar: “şirket, daha fazla yönetimsel verimlilik elde etmek için, hangi dahili faaliyetleri dahili olarak işlemek istediğini seçer ve belirler. Böylelikle firmanın yürüttüğü çeşitli faaliyetler firmaya dış tedarikçiler tarafından da gerçekleştirilebilir. Dessa maneira, tüm iç faaliyetlerin yöneticilerinin, faaliyetin ürettiği iki ürün veya hizmetin değerini pazarın bir referansı olarak karşılaştırması ve ayrıca iş faaliyetleri için dahili olarak üretilen ürün veya hizmetleri yağlamayı veya yağlamamayı seçmeleri mümkündür. Şirketin nihai sonucu, her faaliyetin sonucunun özü olacaktır. Dessa formu veya her faaliyetin en iyi sonucu, şirketin en iyi sonucuna ve maksimum iş verimliliğine yol açacaktır.Her faaliyetin başarılması için bir dizi operasyonel, ekonomik ve finansal işlem gerekli olacak, her işlemin verimliliğinin optimizasyonu aynı zamanda her bir faaliyetin maksimum verimliliğine yol açacak ve bu da her bir idari birimin (departmanların) optimizasyonuna yol açacaktır ve örneğin, her şey gibi şirketin daha yüksek verimliliği. Bu yönetim muhasebesi sisteminin temel noktası, her bir faaliyetin maliyetlerinden değil sonuçlarından sorumlu olmasıdır. Her faaliyetin maliyetini, yalnızca her faaliyetten sorumlu olan ürün ve hizmetleri yönetmek için tüketilen kaynaklardan ödersiniz ”.örneğin) ve her şey gibi şirketin daha yüksek verimliliği. Bu yönetim muhasebesi sisteminin temel noktası, her bir faaliyetin maliyetlerinden değil sonuçlarından sorumlu olmasıdır. Her faaliyetin maliyetini, yalnızca her faaliyetten sorumlu olan ürün ve hizmetleri yönetmek için tüketilen kaynaklardan ödersiniz ”.örneğin) ve her şey gibi şirketin daha yüksek verimliliği. Bu yönetim muhasebesi sisteminin temel noktası, her bir faaliyetin maliyetlerinden değil sonuçlarından sorumlu olmasıdır. Her faaliyetin maliyetini, yalnızca her faaliyetten sorumlu olan ürün ve hizmetleri yönetmek için tüketilen kaynaklardan ödersiniz ”.
Burada bahsettiğim gibi, bir şirketin olaylarını, amaçlarını ve işlemlerini daha doğru bir şekilde ölçmenin yanı sıra, faaliyetlerin muhasebesinin aynı zamanda bilgi kalitesiyle de ilgilendiğini ve bunun temsil edilebilirliği ile ilgili olduğunu düşünüyorum. karar verici. Isso, pois, uygun bir ölçüm olarak, yöneticileri, müşteriler için değer yaratma ve yatırımcılar için karı optimize etme hedefi olarak performansı tenham olan faaliyetlere ayrıcalık tanıyan kararlar almaya motive edebilir.
6 - veya stratejik kararlar ve maliyet kontrolü için ABC sistemi
Aksi takdirde, ABC sistemi, geleneksel maliyetlere göre bu metodolojinin üstünlüğünden açıkça anlaşılan iki dolaylı üretim maliyetini tahsis etmek için çok sayıda maliyet yönlendiricisi kullanacaktır. Özellikle şirketlerin teknolojik gelişimine dayalı olarak iki dolaylı imalat maliyeti analiz edilmiş veya önemli ölçüde artırılmıştır.
Bu bulgu, Padoveze (1994, s. 241) tarafından şu sözlerle desteklenmektedir: “Vantagens'in faaliyete göre custeamento yaptığı gibi, daha doğru bir şekilde üretilen iki dolaylı üretim yılı maliyetinin dağılımına ilerlemek için bir yöntem olarak açık görünmektedir. Maliyetlerin daha hassas bir şekilde hızlandırılmasına olanak tanıyor ve aynı zamanda iki faaliyet maliyetini kontrol etme sürecine yardımcı oluyor ”.
Bu kavramlar pratik uygulamalarıyla yaygınlaştırılırken, bazı profesyoneller, üretim operasyonlarının ürettiği çeşitli gider sınıflarını daha hassas bir şekilde açıklamak amacıyla yeni faaliyet kategorileri belirlemektedir.
Öyle ki, ürünlerin belirli bir değeri ile mükemmel bir şekilde tanımlanabilmekten ziyade, doğrudan belirli bir üretilen ürün birimi olarak tanımlanmayan üretim dışı süreç faaliyetleri vardır. Örneğin, belirli bir miktarın üretimi için bir makine hazırlama faaliyeti gibi, üretilen birim sayısına bakılmaksızın masraflı faaliyetler. Diğer bir örnek, programlanan birimlerin sayısına bakılmaksızın kaynakların harcandığı göz önüne alındığında, sorumlu tarafından hazırlanan veya malzemenin kontrolünden hazırlanan teslimat programlarının yayınlanmasıdır. Satın alınan malzemenin velayetinin, tek başına ürün için birim veya programın sorumlusu olduğu vurgulanmıştır. Belirli ürünlerin ayrı ayrı üretimi için gerçekleştirilen diğer faaliyet örnekleri, örneğin:Bilgi sistemleri, üretim sürecini ve mühendislik tarafından hazırlanan ürün kompozisyonu listesini destekler.
Aktiviteye göre saklama sistemi, her partide üretilen miktarlara göre ürünlere kaynak atfedilir ve bu şekilde kaynaklar daha doğru adreslenir. Isso veya faaliyet başına maliyet sistemi için, üretim giderlerimiz başlangıçta üretim dışı süreçte yoğunlaşan ana faaliyetleri tanımlar ve bunları üretilen her bir ürünle doğrudan ilgili faaliyetler, üretim partileri ile ilgili faaliyetler ve ürünle ilgili destek faaliyetleri olarak sınıflandırır. e de destek à produção. Daha sonra, her bir ürüne doğrudan maliyetlerini, ilgili iki üretim partisinin maliyetlerini ve bu giderleri oluşturan faaliyetlerin her bir ürününün fiili kullanımını yansıtan temelleri kullanarak ürüne destek giderlerini ilişkilendirdi.
Zuera (1993, s. 39), “faaliyet temelli değerlendirme, iki yönün stratejik analizinin doruk noktasını oluşturduğunu ve dolayısıyla şirketin stratejik planlama sürecine önemli ölçüde katkıda bulunduğunu söylüyor. Ürünlerinizin karlılığının ve faaliyetlerinizin ekonomik değerinin değerlendirilmesi, stratejik kararlar almak için rasyonel bir temel oluşturur ”.
Öte yandan, emilim yoluyla geleneksel maliyet biçimi, standartlaştırılmış ürünlerle ilgili olarak küçük miktarlarda üretilen ürünlere daha az maliyet atfediyor veya bu, özellikle iki ürünün satış fiyatlarını sabitlemek için yetersiz stratejik kararlara yol açacak.
Segundo koehler (1994, s. 80) “veya faaliyete göre gözaltı (ABC), planlama aşamasında kullanıldığında, fiyatları sabitlemek, baskılama kaynaklarını aramak, yeni ürünleri tanıtmak gibi çeşitli stratejik kararlar için bir rehber olarak çok faydalıdır. ve yeni tasarımların veya yeni üretim süreçlerinin adoção de ".
Geçmişte değil, dolaylı üretim maliyetleri (CIF), MOD saatlerine göre yıllarca ürünlere tahsis edildi, çünkü üretim basitti ve MOD maliyetleri iki dönüşüm maliyetinin (MOD ve CIF) büyük bir kısmından sorumluydu.
Yine de, şirket CIF üretimini çeşitlendirdikçe, üretim sisteminin daha karmaşık olması nedeniyle veya daha fazla ekipman ve üretim, malzeme ve makinelerin hazırlanması vb. Planlama ve idare faaliyetlerinde daha büyük bir artış gerektirdiğinden büyüme eğilimindedir.
Bornia (1991, s. 13), sistemin yöneticilere sunduğu bazı avantajları vurgular: “ABC tarafından sağlanan bilgiler, yönetimin dikkatini iki ürünün tüylerinden sorumlu faaliyetlere yönlendirmeye hizmet eder ve kararların neden olduğu iki etkiyi görselleştirmeyi mümkün kılar ve melhor iki dolaylı maliyeti kontrol eder. Faaliyetlerin kapasitesine veya gerçekleştirebilecekleri işlemlerin sayısına bağlı olarak, hiçbir zaman aynı "performans" eşliğinde belirlenebilir.
Bu şekilde, belirli bir faaliyetin verimliliği için, üretim müdürü için önemli bilgilerin izini sürerek eşlik edebilecektir. Aynı şekilde üretim yönetimi ile ilgili diğer bilgiler de bulunabilir. Örneğin, faaliyetlerin birim maliyetleri, aynı performansın (verimliliğin) bir ölçüsü olarak hizmet edebilir ve serem úteis em orçamentos e simulações dışında, değişikliklerin nerede devam ettiğini ortaya çıkarmak için hiçbir zaman eşlik edebilir ”.
Ainda, aynı akıl yürütme çizgisinde Nakagawa (1994, s. 62) “ABC'nin, yöneticilerin şirketin iki kaynağının daha fazla tüketimini keşfetmelerine yardımcı olan bir ferramenta olduğu söylendiğinde, gerçeği arar, yerleştirir. Önünüze kararlarınız için çok önemli bazı bilgiler. Yöneticilerin çok iyi bildiği kendi faaliyetlerine ve ürünlerine dayanarak ya da ABC onlara bu faaliyetlerin ve ürünlerin maliyetlerini açık ve şeffaf gösteriyor ”.
ABC sisteminin, yöneticilere, daha yüksek bir karar alma rolü için ilgili maliyetleri belirlemeyi daha kolay buldukları göz önüne alındığında, sorumluluklarıyla ilgili faaliyetleri yönetmek için daha iyi koşullara sahip olma olanağı sağladığı belirtilmektedir. Bu bilgiler, özellikle fiyat sabitleme, müşteri ilişkileri yönetimi, ürün projeleri, süreç eritme, üretim karması, satın alma, teknoloji vb. Konulara değinmeden iyi kararlar vermek için önemlidir.
7. Karar
Şu anda, maliyetlere yönelik geleneksel yaklaşım, bu yeni rekabetçi bağlamda, destek, karar verme ve kontrol amaçlarını yerine getirmek için bilgi sağlamamaktadır.
Veya faaliyetlerin muhasebeleştirilmesine izin veren kavram ve prosedürlerin uygulanmasıyla maliyetlerin kaldırılması mümkün hale gelir. Bu nedenle, bu maliyetler, ilgili faaliyetlere uygun olarak ele alındığı için, maliyetlerin daha fazla kontrol edilmesini teşvik ederek yönetim raporlarına geçer, müşterinin veya ürünün veya hizmetin ihtiyaçlarına daha uygun olmasını sağlamak için çaba sarf etmiyorum.
Geleneksel maliyet sistemleri, yöneticilere açık ve şeffaf bilgi sağlamaz. İlgili faaliyetleri bir kez tanımlayan, maior exatidão ile produto faaliyetlerinin gösterilmesi veya gözetimine dayalı bilgi sistemi.
Bir üretim sürecinin yokluğunda gördüğünüz bu değişiklikler olarak, muhasebe alanında profesyonel olan şirketler, üretim ve yönetim yöntemlerimizdeki değişiklikleri tasvir eden yeni kavramları dahil ederek, yönetim bilgi sistemlerini değiştirmek zorunda kalıyorlar. Ürün saklama, malzeme, işçilik ve dolaylı üretim maliyetlerinin geleneksel bileşenleri, gözetim dışı paylarını değiştirdi.
Belirli durumlarda, dolaylı üretim maliyetleri belirli durumlarda temsil edileceği veya ürünün muhafazasının ana bileşeni olacağı ölçüde, iş öğesi, ürün muhafazasının diğer bileşenlerine ilişkin maliyetler açısından alakalı olmalıdır. ürün.
Faaliyetlere dayalı O custeamento, şirkette bir tutum değişikliği sürecinin uygulanmasını kolaylaştırmayı amaçlamaktadır, çünkü yöneticilerin şirketin iki kaynağının daha fazla tüketimini keşfetmelerine yardımcı olan ve kararları için bazı çok önemli bilgileri önlerine koymaya çalışan bir ferramentadır.. Bu sistemin, yöneticilerin operasyonel düzeyde bildiği bu faaliyetlerin ve ürünlerin maliyetlerini gösterdiği ve bu nedenle gelecekteki performanslarını tahmin etmelerine olanak tanıyarak daha verimli ve etkili hale getirdiği belirtilmelidir.
Son olarak, fiyatlar, verimlilik, giderler ve hacimlerdeki değişimlerin analizi olarak geleneksel yönetim kontrol sistemlerimizin, acelemiz olan büyük çarpıklıkların varlığı, baz maliyete göre hesaplanan serem eksikliği nedeniyle önyargılı olduğunu belirtmek gerekir. em hacmi.
8 - bibliyografik referanslar
Berliner, Callie & BRIMSON, James A. Gelişmiş endüstrilerde temel yönetim. Düşünsel temel. São Paulo: Queiroz, 1992.
Beuren, Ilse Maria. Maliyetlerin stratejik yönetimi: mimari ve kanaatler. Revista do Conselho Regional de Contabilidade do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 21 (71): 30-39, out / dez., 1992.
Maliyet muhasebesinin tarihsel gelişimi. Contabilidade Vista ve Revista. Belo Horizonte: 5 (1): 61-66, Şubat 1993.
Bornia, Antônio Cesar. Aktivite başına maliyet veya dikkate alınması gerekenler. II Uluslararası Custos Kongresi. Asuncion (Paraguay) seti / 1991.
Campiglia, Américo Oswaldo & CAMPIGLIA, Oswaldo Roberto P. Kontroller ve yönetim: şirketlerin finansal kontrolörü. São Paulo: Atlas, 1994.
Cervo, Amado Luiz ve bervian, Alcino. Bilimsel Metodoloji. 3. ed. São Paulo: Mc Graw-Hill do Brasil, 1983.
CRC-SP. Yönetim muhasebesi kursu. São Paulo: Atlas, 1993.
Maliyet muhasebesi kursu. São Paulo: Atlas, 1992.
Rocchi'den Carlos Antônio. Veya GP yöntemi bir bakım sistemidir? Revista do Conselho Regional de Contabilidade do Rio Grande do Sul, Por Alegre, 22 (75): 12-25, out / dez., 1993.
Faaliyet saklama sistemi - (ABC Costing) ve maliyet konum haritası: karşılaştırmalı bir çalışma. Revista do Conselho Regional de Contabilidade do Rio Grande do Sul.Porto Alegre: 22 (77): 9-23, Nisan / Haziran, 1994.
Yankı, Humberto. Nasıl görünüyordu? São Paulo: Perspektif, 1988.
Figueredo, Sandra ve caggiano, Paulo Cesar. Denetleyici: teori ve pratik. São Paulo: Atlas, 1993.
Hardman, Paulo. Atividade tarafından Custeio. XIV Congresso Brasileiro de Contabilidade. Bahia: Tema, no 5, 339-354, çıkış / 92.
IOB, Amaç Bilgileri. Muhasebe tematik günlüğü, 44/94 numaralı bülten. Üretim giderleri ve faaliyet başına maliyet sistemi (ABC) 370-374.
Johnson, H. Thomas & KAPLAN, Robert S. Yönetim Muhasebesi: şirketler için muhasebenin alaka düzeyinin restorasyonu. Rio de Janeiro: Kampüs, 1993.
Koehler, Robert W. Üçlü Saldırı Stratejisi. Revista Brasileira de Contabilidade, Brasília, 23 (87): 72-80, Nisan / Haziran, 1994.
Marion, José Carlos. İşletme muhasebesi. São Paulo: Atlas, 1990.
Martins, Eliseu. Custos'un Muhasebesi. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1991.
Nakagawa, Masayuki. Stratejik maliyet yönetimi: kavram, sistemler ve uygulama. São Paulo: Atlas, 1993.
ABC. Faaliyetlere dayalı maliyet. São Paulo: Atlas, 1994.
Padoveze, Clóvis Luís. Yönetim Muhasebesi: muhasebe bilgi sistemine odaklanma. São Paulo: Atlas, 1994.
Robles JR, Antônio. Custos da Qualidade: küresel rekabet için bir strateji. São Paulo: Atlas, 1994.
Zuera, Javier Gimeno. Doksanlı yıllar için yönetim muhasebesi zorlukları: crise ou revitalização? Revista do Conselho Regional de Contabilidade do Rio Grande do Sul, Porto
