Tarihte özel bir dönemden geçiyoruz. Bilimsel, teknolojik, ekonomik, sosyal, politik, kültürel, ekolojik ve demografikte büyük ve derin değişimlerin olduğu bir zaman. Derinden farklı olan değişiklikler çok hızlıdır.
Giriş
Diğer zamanlarda filozofların, bilim adamlarının ve iktisatçıların işgal ettiği yer şimdi işadamları, gurular ve fütürologlar tarafından işgal edilmiştir. Bu, şüphesiz dünyada meydana gelen paradigma değişimini işaret ediyor. Dün bir Kant, bir Hegel, bir Heidegger veya bir Freud'un işgal ettiği yerler, bugün bir Bill Gates, bir George Soros veya bir Michael Dell tarafından işgal edildi. Metafizik ve antropoloji artık geçerli değil, 30 yıllık oranın gelişimi veya Windows'un yeni sürümü çok daha önemli. Küreselleşmiş bir dünyada, libor veya birincil kurdaki, yenin değerindeki, Dow puanlarındaki değişiklikler, Amerika Birleşik Devletleri'nin ticaret açığı veya Google'ın New York Borsası'ndaki fiyatı işsizlik miktarını belirler., nüfusun refahı ve şirketlerin rekabet gücü.
Bahsettiğimiz değişim uzun zamandır yaşanıyor olsa da süreç özellikle iletişimin hızlanması ve bilgi işlem kapasitesindeki büyük artışla birlikte hızlandı ve derinleşti.
Bilgi daha hızlı hareket eder, araştırma süreçleri daha hızlı gelişir, böylece n'inci dereceye kadar yükselen bir büyüme sarmalı oluşturur. Bilgi ve becerilerdeki bu derin büyüme eşit olarak dağılmamaktadır, ancak bu eşitsizlik ülkeler arasında değil, küresel düzeyde, yeni rekabet kurallarını anlayan ve anlayan ve kararlılıkla hazırlanarak bunlara uyum sağlayan gruplar arasında çok fazla ortaya çıkmaktadır. ve disiplin ve yeni ürün ve hizmetleri gürleyen bir şekilde kullansalar da, yalnızca bunu yaparak onları tüketmeyi başaranlar. Dünyanın pek çok sakini bu tür tüketimden tamamen uzaktır.Ancak, üretim işine katılmadan yalnızca tüketmeyi başaranlar, çevre ile ilişkilerini değiştirmezlerse, orta ve uzun vadede ciddi rahatsızlıklara maruz kalmaya mahkumdurlar.
Dentro de este nuevo marco, algunas empresas han reconfigurado su organización y procesos, en tanto que una mayoría sigue obnubilada bajo las teorías y paradigmas de las décadas inmediatas posteriores a la Segunda Guerra Mundial.
Eh, ikincisi henüz Berlin Duvarı'nın yıkılışını hesaba katmadı, Komünist Çin'in Dünya Ticaret Örgütü'ne dahil edilmesinin anlamını anlamadılar, İnternet devrimini anlamıyorlar ve hatta nüfusun nasıl olduğunu daha az net olarak görüyorlar. dünya her geçen gün daha büyük bir hızla büyüyor. Bir şirketi eski kurallara göre yönetiyor ve yönetiyormuş gibi davranmak artık geçerli değil. Dünya ülkelerinin çoğunun diktatörlüklerle yönetildiği zamanın artık mümkün olmadığı bir dönemde liderlik yapan yeni nesil varlıklar doğdu, büyüdü ve demokratik rejimler altında eğitildi ve bu nedenle liderliği kabul etmeye istekli değiller. otoriter. Kıt ve pahalı iletişimin olduğu bir zamana karşı, bol ve pratik olarak ücretsiz bilgiden oluşan yeni bir tane daha var.ulusal sınırları aşan engelsiz bilgiler. Bu yeni gerçeklik, hem işçilerden hem de tüketicilerden daha büyük taleplere yol açıyor. Pazar küreselleşti, insanlar Çin, Tayvan, Malezya, Hindistan veya Pakistan'da üretilen ürünleri satın alıyor. Aradıkları şey kalite ve uygun fiyatlardır.
Bugün bir işletmeyi yönetmenin, yakın geçmişte nasıl yönetildiğiyle aynı olmadığı çok açık. Hiçbir şey geçmişte olduğu gibi olmayacak.
Yeni koşullara ve piyasa taleplerine uyum sağlamak için bir günden diğerine büyük değişiklikler yapmak ne iyi ne de uygulanabilirdir, ancak değişimin farkına varmak ve buna göre hareket etmek ve organizasyonu bir yirminci yüzyılın çevre ve taleplerine, yeni yüzyılın gereksinimlerine hızlı ve etkin bir şekilde yanıt vermek için yeni bir binaya cevap vermek için odaklanmış ve inşa edilmiştir.
Alvin Tofler'in Birinci ve İkinci Dalgalar dediği şeyin temelleri ve paradigmaları üzerine inşa edilen kuruluşların artık Üçüncü Dalga'da rekabet etme şansı yok. Bilgi çağında yaşıyoruz ve bu nedenle şirketlerde bilgi ve entelektüel sermaye yönetimi yüksek derecede önceliğe sahip olmalıdır. Ben de "olmazsa olmaz" diyorum, çünkü birçok şirket zaten bunu yapıyor olsa da, çoğu henüz bu ihtiyacı dikkate almadı.
Gelenekselden rekabete
Geleneksel tarafta, önlemeyi başlıca rekabet silahlarından biri yapan şirketlerin tipik özelliği olan hem önleyici hem de öngörücü içeren toplam üretken bakımın aksine reaktif bakıma sahibiz.
Tıpkı geleneksel şirketlerde olduğu gibi, çeşitli denetim seviyelerine sahip piramidal yapılara sahibiz, 20. yüzyılın sonu ve 21. yüzyılın başındaki şirketlerde ademi merkeziyetin, kendi kendini yöneten grupların ve müşteri ihtiyaçlarına odaklanmanın hakim olduğu düz yapılara sahibiz.
Yüksek uzmanlıklara sahip kuruluşlardan, duvarlarla çevrili sektörlerden, süreçlerin sonunda işlevlere ve denetimlere odaklanan süreçlerden, çalışanların çok yönlülüğüne, ekip çalışmasına, birbirine bağlı sektörlere, ürün veya hizmetlere ve kaliteye odaklanan süreçlere geçiyoruz. planlama temelli (kontrole dayalı kalitenin aksine), eğitim ve kendi kendini izleme.
Yeni çağda, stratejik planları olmayan organizasyonlardan güçlü stratejik düşüncelere sahip organizasyonlara geçiyoruz.
İnovasyonu çok az olan veya hiç olmayan kuruluşlardan, hem ürünlerinde ve hizmetlerinde hem de süreçlerinde ve faaliyetlerinde güçlü bir yaratıcılık ve inovasyon içeriğine sahip şirketlere gider. Yaratıcılık ve paradigma değişimi temel bir stratejik bileşen haline geldi.
Maliyetleri alanlara veya kavramlara göre düşürmeye çalışan kuruluşlardan, stratejik maliyetlerin analizinden ve süreçler veya faaliyetlerden en iyi şekilde yararlanmaya odaklanan kuruluşlara geçtik.
Rekabetçi yeni şirketlerde, uygulamalı istatistikler ve özellikle kaliteye uygulanan istatistiksel kontrol ile maliyetler, süreler, yönetim oranları ve memnuniyet seviyeleri esastır. Aksine, sıradan bir şirkette, problem çözme ve karar verme ile ilgili daha iyi kararlar için hem daha iyi kontrol hem de bilgi sağlayan istatistiksel veri eksikliği vardır.
Gider olarak değerlendirilen eğitim giderlerinden, onları bir yatırım olarak değerlendirmek için yeni paradigmalara girilir.
Aynı şekilde düzinelerce eylem, paradigma ve tavırla bazı şirketleri diğerlerinden ayırmaya devam edebiliriz. Bir kuruluşun az ya da çok rekabetçi olup olmadığı, o ya da bu şekilde kaç kavram ya da uygulama gerçekleştirdiğine ve bunları yürütme kapsamına ve derinliğine bağlıdır.
Bir organizasyon bir günden diğerine bir davranış biçiminden başka bir davranış biçimine geçemez. Bu nedenle, değişiklikleri sistematik ve aşamalı olarak gerçekleştirmek için her bir kuruluşun ihtiyaçlarını, gereksinimlerini, olanaklarını ve fizibilitelerini, kaynaklarını ve kısıtlamalarını ve kültürel ve psikososyal ortamını net bir şekilde görselleştirmeye izin veren bir teşhisin gerçekleştirilmesi gerekmektedir. şirketi daha rekabetçi hale getirin. Sürekli iyileştirmenin temelini oluşturan bu ilerici ve sistematik değişimdir.
Büyük ölçekli değişiklikleri hızlı ve kitlesel bir şekilde uygulamak istemenin başka herhangi bir yolu veya birimler tarafından yapılan tüm değişiklikler, daha fazla zaman gerektirir veya zamanla daha düşük ve daha düşük sonuçlar elde eder. Öte yandan, örneğin hızlı ve etkin bir şekilde somut sonuçlara ulaşılmasına imkan veren organizasyonel düzeyde verimli bir bakımla başlamak, diğerlerinin yanı sıra hatasız sistemler, beş “s” veya kalite kontrol çemberi açısından gelecekteki uygulamalara kapı açacaktır..
Değişim sürecinde önemli olan bir şey varsa, süreçlerin ve bir bütün olarak organizasyonun nerede ve ne kadar iyi veya kötü işlediğini bilmek için verilere ve istatistiksel bilgilere sahip olmak zorunludur. Orada, farklı parametrelerde iyileştirmeye izin veren değişiklikleri planlayın.
Kontrol Panelinin önemi
Günümüz gibi, bilgisayarlı süreçlerin damgasını vurduğu bir zamanda, yönetimin karar alma ve çeşitli düzeltici eylemlerin benimsenmesi için yeterli bilgiye sahip olmasını kolaylaştıran, hızlı, doğru ve ekonomik hale getiren araçlara sahip olmak veya bu araçlara sahip olmak çok önemlidir.
Bu yeni iş şeması içerisinde, başka programlar tarafından sağlanan veya kuruluşun farklı yerlerinden veya sektörlerinden yüklenen bilgileri toplayarak hesaplamaları yapılabilir hale getiren bir bilgisayar programından oluşan Dashboard'dan yararlanma imkanı vardır, karşılaştırmalar ve belirli olaylar durumunda istisnai olarak sinyaller veya raporlar oluşturur.
Dashboard ve Balanced Scorecard kullanımından, kuruluşlar ve yöneticileri hem şirketleri hem de çevreyle sürdürdükleri ilişkiler konusunda tamamen farklı bir vizyona sahip olurlar. eylemleri şirkette üretilir.
Şirketiniz ne kadar rekabetçi?
Siz ve ortak çalışanlarınız kendinize şu soruyu sorun: şirketiniz ne kadar rekabetçi? Hizmetleriniz ne kadar iyi? Süreçleriniz ne kadar değer üretiyor? Süreçleriniz doğrudan ve dolaylı rakiplerinizinkilere göre ne kadar rekabetçi? Her yanıtınızı yanıtlayacak ve destekleyecek istatistiksel verileriniz var mı?
Şimdi, bu soruların her birine cevap veremezseniz: Siz veya şirketiniz bu sorunun veya rahatsızlığın üstesinden gelmek için ne yapıyorsunuz? En iyi bilgiyi elde etmek için ne kadar yatırım yapmak istiyorlar? Bir BT politikanız ve stratejiniz var mı?
Tek başınıza veya piyasa testlerinde çok az katılımcıyla koştuğunuz günler siz ve şirketiniz için sona erdi, şimdi dünya çapında oyuncularla rekabet etmeniz gerekiyor, bu nedenle böyle bir rekabete hazırlanmalısınız. Yerel olarak yarışırken havuzda x metre yol almak için bir dakika ayırabilen bir yüzücü gibi, küresel rekabet ederken de artık böyle bir markaya razı olamıyor, aynı şekilde belirli bir maliyetle, kalitede üretiyor. ve belirli bir mal veya hizmeti üretmek için üretkenlik, önceki rekabetçi çerçeve içinde uygulanabilir, ancak artık küresel ölçekte rakiplerle yüzleşmek zorunda değil.
Şimdi, dün yaptığınız gibi yapmaya devam etmekten memnun olamayacağınız, taleplerin artık daha büyük olduğu ve onları karşılayacak konumda olmanız gerektiği şimdi açıkça belirtilmelidir. Rakipleriniz sadece yurt dışından değil aynı pazardaki diğer sektörlerden de gelebilir. Bunun açık bir örneği, ünlü Encyclopedia Britannica'ya ve onun güçlü yeni dijital rakibi Encarta'ya ne olduğudur. Aynı şekilde, şirketiniz başka bir sektörden bir rakibin saldırısına maruz kalabilir, bu nedenle, faaliyetiniz, ürünleriniz veya ürünleriniz için geçerli olan yeni teknolojik olanaklarla ilgili olarak şirketiniz tarafından gerçekleştirilen stratejik izleme ne kadar iyidir. Hizmetler? Şirketinizde Rekabetçi İstihbarat uyguluyor musunuz veya bu görevi harici bir hizmete mi verdiniz?
Bugünkü paradigmalarınız neler?
Kendinize karşı dürüst olun: İşçileri, emirlere ve kontrollere göre yönetilmesi gereken kişiler olarak görüyor musunuz yoksa onları katılım temelinde yönetmeye meyilli misiniz? Daha yüksek kaliteli mal üretmenin üretkenliği sınırlandırmak anlamına geldiğini mi düşünüyorsunuz, yoksa kaliteyi artırmanın üretkenliği büyük ölçüde artırdığını ve dolayısıyla maliyetleri düşürdüğünü düşünüyor musunuz? Denetim faaliyetlerini bir bürokrasi olarak mı yoksa verimsiz bir çalışma olarak mı görüyorsunuz yoksa ona stratejik değer mi veriyorsunuz? Planlamanın faydasız olduğunu ve sadece zaman israfını ve planların üzerine toz biriktirmeyi mi düşünüyorsunuz, yoksa planlamayı işletmenizin geleceği için hayati kılan türden mi? Planlamanın yalnızca en yüksek seviyelerin dahil edilmesi gereken bir şey olduğunu düşünüyor musunuz?Yoksa tüm personeli uygun ölçü ve yerlerine dahil etmeyi mi tercih edersiniz? Müşterileriniz asla şikayet etmediği için ürünlerinizi kaliteli bulan siz misiniz, yoksa sadece kaliteye önem vermeyen, aynı zamanda onu "ilk seferde" gerçekleştirmeyi hedefleyenlerden misiniz? Sürekli iyileştirmenin faydasız ve yalnızca büyük Japon şirketleri veya kuruluşları için uygulanabilir olduğuna inananlardan mısınız, yoksa sürekli ve sistematik olarak süreçlerinizi ve ürünlerinizi iyileştirmenin hem pazarda hem pazarda kalıcılığınızı ve rekabet gücünüzü sağlamak için gerekli olduğunu düşünüyor musunuz? orta ve uzun vadeli?Yoksa sadece kaliteye önem vermekle kalmayıp aynı zamanda onu "ilk seferde" gerçeğe dönüştürmeyi hedefleyenlerden biri mi? Sürekli iyileştirmenin faydasız ve yalnızca büyük Japon şirketleri veya kuruluşları için uygulanabilir olduğuna inananlardan mısınız, yoksa sürekli ve sistematik olarak süreçlerinizi ve ürünlerinizi iyileştirmenin hem pazarda hem pazarda kalıcılığınızı ve rekabet gücünüzü sağlamak için gerekli olduğunu düşünüyor musunuz? orta ve uzun vadeli?Yoksa sadece kaliteye önem vermekle kalmayıp aynı zamanda onu "ilk seferde" gerçeğe dönüştürmeyi hedefleyenlerden biri mi? Sürekli iyileştirmenin faydasız ve yalnızca büyük Japon şirketleri veya kuruluşları için uygulanabilir olduğuna inananlardan mısınız, yoksa sürekli ve sistematik olarak süreçlerinizi ve ürünlerinizi iyileştirmenin hem pazarda hem pazarda kalıcılığınızı ve rekabet gücünüzü sağlamak için gerekli olduğunu düşünüyor musunuz? orta ve uzun vadeli?Ya da hem orta hem de uzun vadede pazarda kalıcılığınızı ve rekabet gücünüzü sağlamak için süreçlerinizi ve ürünlerinizi sürekli ve sistematik olarak iyileştirmenin şart olduğunu düşünüyor musunuz?Ya da hem orta hem de uzun vadede pazarda kalıcılığınızı ve rekabet gücünüzü sağlamak için süreçlerinizi ve ürünlerinizi sürekli ve sistematik olarak iyileştirmenin şart olduğunu düşünüyor musunuz?
Paradigmalarınızın ne kadar güncel veya modası geçmiş olduğunu ve dolayısıyla kuruluşunuzun rakiplerinizle başa çıkmada ne kadar rekabetçi veya yetersiz olduğunu öğrenmek için tüm bu soruları dürüstçe ve ciddiyetle yanıtlayın.
Geçmişin paradigmalarına, yeniden yüzeye çıkmayacak bir geçmişe, başarılı olmanıza izin veren, ancak şimdi ve gelecekte eşit başarıya ulaşmanıza izin vermeyecek bir geçmişe bağlı olun. Paradigmalarını yeni gerçekliklere dayalı olarak daha uygulanabilir kılmak için değiştirme yeteneğine ve isteğine sahip olmamak tehlikelidir. Paradigmalarınızı güncellemediğiniz için şu anda ve gelecekte yanlış kararlar vermek, şirketinizin yok olmasına neden olabilir.
Ürün yaşam döngüleri her geçen gün daha kısalıyor ve şirketin bu yeni gerçeklikle yüzleşebilecek bir konumda olması gerekiyor. On yıllık yaşam döngüleri sona erdi, şimdi aylar ve çoğu durumda haftalar olacak. Geliştirme, üretim ve satış açısından yönetim sistemleri yeniden düzenlenmeli ve bu yeni gerçekliğe göre yeniden keşfedilmelidir. "Eğer uyuyakalırsa kaplan onu yer."
Siz ve astlarınız ne kadar farkındasınız?
Gerçekleşen değişikliklerin ve geleceklerin gerçekten farkına vardınız mı? Çalışanlarınız ve işçileriniz ne kadar farkındalık kazandı? Sermayenin düşük maliyetli ve kolayca elde edilebilir olduğu zamanlarda olduğu gibi davranmaya devam edecekler ya da müşterilerinin kalitesiz bir şey için çok pahalıya ödeme yapmaktan hoşnut oldukları zamanki gibi çalışmaya devam edecekler. Birçoğu yüzlerce televizyon programını izliyor ve hem yöneticiler hem de çalışanlar küresel değişim ve rekabetçilik üzerine onlarca seminere katılıyor, ancak yine de bir adım atmaya cesaret edemiyor. Her zaman yaptıklarıyla devam etmeyi daha çok seviyorlar. Ancak bunlar hareketsizlik zamanları değil. Ya zamanla değişir ya da yok olmaları gerekir. Dünya ihtiyaçlarla dolu ve her gün birçok insan dünyayı veya bir bölümünü fethetme niyetiyle uyanıyor.Bir satranç oyunundasınız ve taşları hareket ettirmeyi reddedemezsiniz. Ya onları hareket ettirir ya da elenir. Oyunda olduğu gibi, her hareket için bir zaman sınırı vardır. Ve daha iyisi, hangi parçanın hareket edeceğini ve nereye taşınacağını çok iyi düşünün.
Okuryazar olmak sadece nasıl okuyup yazılacağını bilmek anlamına gelmez, aynı zamanda neyin okunduğunu ve duyulduğunu anlamak anlamına gelir. Bu yeni dünya beraberinde yeni bir sözlüğü getiriyor ve insanlar onu yorumlamaya ve kullanmaya alışmalı.
Bu tepkisizliğin çoğu, değişim korkusundan değil, 21. yüzyılın yeni sözlüğünü ve gerçekliğini yorumlama cehaletinden ve başka bir kısmı da değişim için disiplin eksikliğinden ya da aynı şeyden, tutumlardan kaynaklanmaktadır. son derece uyumlu.
Paranın şirketinize daha önce olduğu kadar hızlı ve kolay bir şekilde akmaya devam edeceğini düşünüyor musunuz? Böyle düşünürseniz, yanılıyorsunuz, tamamen yanılıyorsunuz. Sadece mevcut işini sürdürmek için her gün daha hızlı koşması gerekecek. Bunu yapmak istemiyorsanız, iş adamı, yönetici, memur veya çalışan olarak sizin yerinize başka biri geçecektir. Pek çok şirket, girişimci ve insan sizi tahliye etmek için sıraya giriyor ve yerinizi almaktan çekinmeyecekler.
İsrafınızı ortadan kaldırın ya da ortadan kaldırılacak olan sizsiniz
Her atık, satışlarınızın bir yüzdesini temsil eder. İsrafınızı ortadan kaldırın ve karınızı artırın.
Kalite eksikliği, uzun bekleme süreleri, aşırı bürokrasi, meslek hastalıkları, kirlilik, yüksek çalışan ve müşteri devri, düşük müşteri ve tüketici memnuniyeti, kazalar, fazla stoklar, fazlalıklar nedeniyle oluşan israf Başarısızlıklar, kötü borçlar ve dolandırıcılık, şirketlerin her gün maruz kaldığı ve yöneticilerinin ve direktörlerinin çok az ilgi gösterdiği kötülükleri temsil eder. Bu kayıp üreten faktörlerin her birini sistematik olarak ölçmek, analiz etmek, tespit etmek, önlemek ve ortadan kaldırmakla ilgilidir. Her konsept için ne kadar kaybettiğini biliyor musun? Bunları önlemek veya azaltmak için hangi politikaları veya sistemleri oluşturdunuz? Tüm kayıp faktörleri birbiriyle ilişkilidir.Böylelikle düşük kalite, tıpkı arızalar sonucunda olduğu gibi, ihtiyaç anında kendilerini korumak için stokların artmasına neden olur. Kredi konularındaki başarısızlıklar, yalnızca kötü borçlar nedeniyle değil, aynı zamanda gelir akışındaki dengesizlikler (geç tahsilatlar) nedeniyle de zararlara neden olacaktır. Siz ve çalışanlarınız yukarıda listelenen kayıpların her birinin farkında mısınız? Onları ölçüyor musunuz? Satışlarınızın yüzdesi olarak her biri ne kadarını temsil ediyor? Zaman içinde nasıl gelişiyorlar? Bunlardan kaçınmak, kısıtlamak ve ortadan kaldırmak için ne tür önlemler aldınız veya almayı planlıyorsunuz?Siz ve çalışanlarınız yukarıda listelenen kayıpların her birinin farkında mısınız? Onları ölçüyor musunuz? Satışlarınızın yüzdesi olarak her biri ne kadarını temsil ediyor? Zaman içinde nasıl gelişiyorlar? Bunlardan kaçınmak, kısıtlamak ve ortadan kaldırmak için ne tür önlemler aldınız veya almayı planlıyorsunuz?Siz ve çalışanlarınız yukarıda listelenen kayıpların her birinin farkında mısınız? Onları ölçüyor musunuz? Satışlarınızın yüzdesi olarak her biri ne kadarını temsil ediyor? Zaman içinde nasıl gelişiyorlar? Bunlardan kaçınmak, kısıtlamak ve ortadan kaldırmak için ne tür önlemler aldınız veya almayı planlıyorsunuz?
Memnun olmayan müşterilere sahip olmak, “ilk seferde” kalite düzeyine sahip olmamak, bekleme sürelerinin yüksek veya reaksiyon hızlarının düşük olması, yüksek düzeyde arızaların olması, verimsiz çalışanların olması, stok devir hızının düşük olması ve sahip olunmaması İyi derecede tahsil edilebilirlik ciddidir ve dahili veya harici dolandırıcılık varsa daha da ciddidir. Hiç şüphesiz başka bir seçenek yok, ya israflarını ortadan kaldırın ya da sizi ve firmanızı piyasadan elimine edecekler.
Her ihtiyaca göre uyarlanmış yeni araçlar
Çevreyi, her şirketin sosyo-kültürel ve teknolojik özelliklerini bir kenara bırakarak, yöneticilerinin ve çalışanlarının düşünce ve duygularını, özelliklerini, kısıtlamalarını ve potansiyelleri.
Soru, her bir özel durum için hangi araçların ve metodolojilerin en yararlı olduğunu görmenin yanı sıra, bu metodolojileri belirli ihtiyaçlara ve özelliklere uyarlamak için değiştirmektir.
Sürekli iyileştirme söz konusu olduğunda, yalnızca Kaizen tarafından oluşturulan sistemleri ve yöntemleri değil, Goldratt, Tompkins, Harrington, Chang veya Semler gibi danışmanlar tarafından geliştirilen diğer tüm araçları ve diğerleri hakkında düşünmeliyiz.
Kaizen sistemi içinde bile bu, Toyota'da, Canon, Honda veya Toshiba'da olduğu gibi geçerli değildir. Her şirketin kendine ait bir kültürü vardır ve buna saygı duyulmalıdır. Karatsu'nun bize söylediği gibi, "her şirketin kendi yöntemi vardır ve kaizen buna uyum sağlamalıdır."
Sürekli iyileştirme katılımcılarının çeşitli Avrupa, Amerika ve Asya ülkelerinde görünmesi, hem sürekli iyileştirme felsefesinin ilerlemesini hem de ilke ve sistemlerinin yakınsamasını açıkça göstermektedir.
Temel amaç, müşteriler ve tüketiciler için herhangi bir katma değer yaratmadan kaynakları yok eden veya tüketen, ancak şirket sahiplerinin karlılığını sınırlayan hayalet fabrika veya organizasyonun ortadan kaldırılmasıdır.
Sürekli iyileştirme, sistemleri ve araçları, malların üretimiyle ilgili olanlardan hizmetlerin üretilmesine ve idari-bürokratik süreçlerle ilgili her şeyde her tür şirket ve faaliyet için geçerlidir.
Mal ve hizmet üreten süreçlerde sürekli iyileştirme yapıyor musunuz, idari, mali ve ticari süreçlere de uyguluyor musunuz? İdari, mali ve ticari süreçlerdeki gelişmeleri sürekli izliyor musunuz? Son iki yılda lojistik süreciniz ne kadar gelişti? Cevap verebilir misin yoksa veri eksik mi?
Yaratıcılık ve yenilik
Şirketiniz ne kadar yaratıcı ve çalışanlarınız ne kadar yaratıcı? Şirketiniz yaratıcılığı nasıl teşvik ediyor? Süreçleriniz, ürünleriniz ve hizmetleriniz ne kadar yenilikçi? Ve bunları pazarlamanın yolları ne kadar yenilikçi?
Yaratıcılık ve yenilik her zaman önemliydi, ama şimdi aşkın. Ne düşünüyorsun? Ben öyle olmadığını mı düşünüyorum? Çeşitli saatler, cep telefonları ve hesap makinelerini düşünün. Şu anda piyasada bulunan araba modellerinin sayısına dikkat edin ve bunu on yıl önce sunulan sayı ile karşılaştırın.
Bir fast food restoranı işletiyorsanız, kaç farklı türde hamburger sunmanız gerekir? Ne çeşit salatalarınız var? Kaç çeşit pizza sunuyorsunuz? Bir fast food evi işletmiyorsanız, büyük yemekhanelerin ne yaptığını izleyin ve sonra düşünün.
Daha iyi süreçlerin, ürünlerin ve hizmetlerin hizmetinde yaratıcılık ve yenilik, anın parolasıdır. Bugün hizmetlerinizi nasıl sunuyorsunuz? Bunu beş ya da on yıl önce yaptığınız gibi mi yapıyorsunuz? Satışlarınızda son beş yılda geliştirilen makaleler ne kadar önemli? Ürünlerinizin veya hizmetlerinizin her biri Yaşam Döngüsünün hangi aşamasında? Ürünlerinizi sunma şekliniz son yıllarda çok değişti mi? Onları pazarlama şeklinizi ne kadar değiştirdiniz?
Başka bir şekilde pazarlanan aynı ürünün değerini artırabileceğini biliyor musunuz? Stratejik planlamanızda yaratıcılık ve yeniliği doğru bir şekilde değerlendiriyor musunuz?
Personel paradigmasında bir değişiklik
Sadece sipariş alan, sıkı bir şekilde kontrol edilen ve çok az katılımı olan veya hiç katılımı olmayan bir kadrodan, kendini yöneten, faaliyetlerini planlayan ve programlayan, kendi kendini kontrol eden ve şimdi daha fazla katılımı olan bir kadroya gitti. şirket (yetkilendirme). Son derece uzmanlaşmış bir kadrodan çok yönlü bir kadroya, bireysel bir işten ekip çalışmasına odaklanmış bir kadroya. Standartların sürekli tekrarından, sürekli iyileştirilmesine kadar. Zihin ve eller arasındaki ayrılıktan ikisinin bütünleşmesine.
Bunlar, iş güçlerinin eylemlerinde meydana gelen ve halen devam eden büyük değişikliklerdir. Elbette birçoğu eski eylem yöntemlerini sürdürüyor, ancak herhangi bir eğilimde olduğu gibi, hiç kimse pazarın gücünü kontrol edemez ve azaltamaz. Gerçekleşen değişiklikler, başarısızlık ve hata seviyelerini azaltma ve üretkenlik ve kârda güçlü bir artış yaratma eğilimindedir.
Oldukça rekabetçi bir pazarda, kâr sağlamanın en iyi yolu, kıt kaynakları en verimli şekilde kullanarak pazar fırsatlarından tam olarak yararlanmaktır. Bu nedenle, insan kaynaklarından ve maddi kaynaklardan (ekipman, malzemeler ve parasal mevcudiyet) en iyi şekilde yararlanmak çok önemlidir. Personel maksimum üretkenliğe ulaşmak için eğitilmeli, eğitilmeli, yönetilmeli ve motive edilmelidir. Ayrıca bu yeni ekonomik-finansal ve teknolojik ortama uygun kültürel bir değişim, daha büyük ve daha iyi çalışma disiplini ve daha yüksek derecede esneklik talep ediyor.
Küreselleşme + İnternet + Yeni Ekonomi
Şirketiniz yeni küreselleşmiş çerçevede konumlandı mı? Küreselleşen dünyanın yeni kavramlarına ve gerçeklerine eylemlerinde ne kadar tepki veriyor? Yeni ekonominin yeni kavramlarını, yeni sosyo-teknik gerçekleri ve İnternetin gücünü ele alıyor musunuz? Bu yeni gerçekliğe uygun stratejiler geliştirdiniz mi? Siz ve personeliniz malların yeni üretim ve pazarlama süreçlerinden haberdar mısınız? Faaliyetiniz ekonomilerin açılmasına ve daha yüksek rekabet gücüne ne kadar açık? Yabancı rakipler ne kadar zorlu?
Tüm bunları not aldın mı? Evet yaptı, bundan sonra ne yapmayı planlıyorsunuz? İşe mi girecek yoksa hayvanlar onu uyandırana kadar uyuyacak mı? Onun ve personelinizin geleceği, ne yaptığına bağlıdır. Daha büyük bir bağlılık ve değişme isteği talep ederek personelinizin yeni gerçekleri fark etmesini ve açıklamasını sağlayın.
Dünya ölçeğinde dış kaynak kullanımı, sanal şirketler, uzaktan çalışma, eksiksiz şirket transferleri, küresel pazarlama, kültürler çalışması, tüketici davranışlarının analizi, İnternet pazarlaması, kuruluşların yüzleşmek zorunda olduğu yeni gerçeklerdir.
Stratejiden şirketin teşhisine başlayın
Misyon nedir? Müşterileriniz ve hedeflediğiniz alan nedir? Nasıl bir yapısı var? Çevre, şirketinizin yapısına, yönetim kapasitesine ve misyonuna ne kadar uygun? Şirket yapısı, belirlenen amaç ve hedeflere ulaşabilecek bir konumda mı? Yönetim kapasitesi, şirketi misyon ve stratejik hedefleri gerçekleştirmeye yönlendirmek için uygun mu? Organizasyon stratejik olarak ne kadar dengeli?
Stratejik Tanı Tablosu, dikkate alınması gereken dört faktör olduğunu (şirketin misyonu, yapısı, yönü ve çevresi) ve şirketin büyümesini sağlamak için uygun bir denge ve uyumu sürdürmeleri gerektiğini söyler. rekabetçi olun. Herhangi bir uyumsuzluk ve ne kadar büyük olursa, bileşenler arasında sürtünme ve dengesizlik oluşturacaktır.
Belirli çevresel koşullar altında ve bunlara uygun olmayan bir yapı ve yön ile belirli hedeflere ulaşmaya çalışmak, finansal, personel, kalite ve verimlilik sorunları yaratacaktır. Tüm bunların müşteri memnuniyeti seviyeleri ve dolayısıyla talep seviyeleri üzerinde etkisi olacaktır.
Soru şu: Şirketiniz ne kadar dengeli veya dengesiz? Karlılık, ürün çeşitliliği ve pazarlama alanları açısından hedefleriniz, organizasyonunuzun ve yönetiminizin yapısal kapasitesi ile ne kadar tutarlı? Personelinizi önerilen hedeflere yönlendirecek ve denetleyecek bir konumda mısınız? Çalışmakta olan sistemler, belirlenen hedeflere ve çevrenin yeni gerçeklerine yanıt veriyor mu?
Yukarıda sıralanan dört faktör arasındaki dengesizliklerin bir sonucu olarak birçok kuruluşun çok çeşitli sorunları ve sorunları vardır. Belirli çevresel koşullar altında ve / veya belirli amaçlar altında çok iyi işleyen şirketlerdir. Ortamı modifiye etmek veya değiştirmeyerek amaç, yapı ve yönetim modunu (yönetim) değiştirmek kalite, verimlilik ve memnuniyet açısından çeşitli sorunlara neden olur.
Sonuçlar
Bunlar tefekkür için değil, eylem zamanıdır. Ya hareket et ya da başkaları senin için yapacak. Yaptığınız her hata, satranç oyununda olduğu gibi rakipleriniz tarafından kullanılacaktır ve sizi temin ederim ki bunlar tefekkür olmayacak. Her biri sermayesini, kapasitesini, gelirini ve geleceğini oynuyor. Hata yapmak giderek daha pahalı hale geliyor.
Genellikle daha önce sorulan soruları kendinize sorarsınız. Eğer yaparsanız, cevaplarınız nelerdir? Rekabetçi mi? Yenilikçi mi? Şirket ne kadar dengeli? Farklı performans seviyelerinizde sürekli iyileştirme sağlamak için zamana, insan ve malzeme kaynaklarına ne kadar yatırım yapmaya hazırsınız? Stratejik planlarınızda sürekli iyileştirmenin rolü nedir? Sürekli iyileştirmenin sizin için stratejik bir değeri var mı ve varsa, öncelik sırasına göre ne kadar önemli?
Her bireyi yeni bir saat çağırıyor. Hem kişisel düzeyde hem de organizasyonlarda dönüşüm gerektiren büyük değişim anları yaşıyoruz. Bunun için her birinin sürekli iyileştirme, bilgi düzeylerinde iyileştirme, yaratıcı ve yenilikçi kapasitede iyileştirme, paradigmalarda iyileştirme ve ürünlerimizin, hizmetlerimizin ve süreçlerimizin kalitesinin iyileştirilmesi yükümlülüğünü tam olarak taahhüt etmesi gerekir.
Makul ve rekabetçi bir fiyatla ihtiyaçları tam olarak karşılamayan ürünler için hiç kimse tek bir peso, euro veya dolar ödemeye istekli olmayacaktır. Şirketler ve bireyler küresel ölçekte faaliyet göstermeye çağrılır ve bu nedenle bu yeni gerçeklikle yüzleşmeye hazırlanmalıdır.
