- Mantıksal Çerçeve Sistemi (SML) genellikle uluslararası kuruluşlar tarafından kullanılsa da, şirket yönetiminde karar verme için uygun bir teknik olduğunu düşünüyoruz.SML, üç seviyeyi (stratejik, taktik ve operasyonel) üç aşamasında (planlama, yönetim ve değerlendirme). KOBİ'lerin yönüne ve yönetimine stratejik ve sistemik düşünceyi yerleştirmek (veya güçlendirmek) için etkili bir araç olabilir. Sonuç olarak, her şirket kendi SML'sini yapılandıracaktır. Kendisine özel bir uygulama sağlamak amacıyla, konunun sunumu Inter-American Development Bank (IDB) kurslarına dayanmaktadır. Bu nedenle içerik, Banka müdahalesiyle projeler için gerekli olan metodoloji ile ilişkilidir.
ÇERÇEVE
Mantıksal Çerçeve, programların ve projelerin kavramsallaştırılması, tasarımı, yürütülmesi ve değerlendirilmesi için bir tekniktir.
İki temel ilkeye dayanmaktadır: bağlantı (dikey ve yatay) ve katılım.
Bir geliştirme problemi belirlendiBunu, farklı hedef seviyelerini (uzun, orta ve kısa vadeli), ilgili stratejileri ve taktikleri ve bu hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını açıkça ölçmek için göstergeleri birleştiren rasyonel (mantıksal) bir süreç yoluyla çözmeyi amaçlamaktadır. Mevcut senaryonun karmaşıklığı katılımcı karar vermeyi zorlamaktadır. Diğer bir deyişle, özel durumlar haricinde, yalnızca ilgili kişilerin katılımı, soruna daha kapsamlı bir yaklaşıma ve dolayısıyla daha fazla başarı şansı sağlar.
Mantıksal çerçeve, yönetimdeki karmaşıklığı ve sistem teorilerini kabul eder. Temel sorunlar asla parçalanmaz ve küresel sorunlar giderek daha önemli hale gelir. Ayrıca, bağlam içinde değilse tüm belirli sorunlar doğru bir şekilde ortaya konulamaz ve düşünülemez.
Kaynak: ECLAC belgeleri
ÇERÇEVE SİSTEMİ TASARIMI
PROBLEMİN TANI
Geliştirme sorunu tespit edildikten sonra, bir sonraki adım, farklı yönleriyle geniş bir analiz yapmaktır. Mevcut durum belirleniyor ve belirleniyor.
Bunun için iki araç vardır: paydaş analizi ve problem analizi.
Paydaş Analizi
Geliştirme sorununa doğrudan veya dolaylı olarak dahil olan ve / veya etkilenen gruplarla çalışır.
Temel amacı, gerekli ve hak bakış açısından ve karar verme seviyelerine uygun değişiklikleri belirlemek için.
Grupların tipolojisi
- Nüfus grupları (konuma göre, gelir düzeyine göre, etnik gruba göre, yaşa göre, vb.) Kamu Sektörü Organları (kamu şirketleri dahil merkezi ve ademi merkeziyetçi) Özel Sektör Organları (odalar, merkezler, şirketler vb.) Toplum Organları Sivil (STK'lar, vakıflar, sendikalar, diğer kar amacı gütmeyen kuruluşlar) Dini Kuruluşlar (Kiliseler ve diğer etkili dini kuruluşlar) Siyasi Gruplar Dış Kuruluşlar (diğer ülkeler, uluslararası STK'lar, iki uluslu kuruluşlar, özel hedeflerin izleme organizasyonu - örneğin insan hakları- uluslararası kuruluşlar, vb.) Çıkarları dikkate alınacaktır • Görevleri (potansiyelleri, tüzükleri, tüzükleri, sınırlamaları, kurucu veya düzenleyici kaynakları) konusundaki algıları
Hem destekleyici hem de muhalif gruplar düşünülmelidir. Her iki grup da dikkate alınmalı ve aşağıda ayrıntıları verilen paydaş tablosuna dahil edilmelidir.
Dahil olanların hepsinin dahil edilmesinin hedefleri
Şunlara ulaşılması amaçlanmıştır:
- Soruna bütünsel bir yaklaşım Farklı bakış açılarını birleştiren tasarım ve uygulamada daha fazla nesnellik Projeye dahil olan her birinin artan aidiyet duygusu. Odak grup görüşmelerinde kullanılan teknikler • Çalıştaylar
İlgili Tablo
Yapılan çalışmalar ile aşağıdakilere benzer özelliklerde bir tablo yapılacaktır:
| Gruplar | İlgi | Algılanan Sorunlar | Kaynaklar ve Yetkiler |
Her grup, kesin kimlikleri ve ilgi alanlarının ayrıntıları, sorunu nasıl algıladıkları, kaynakları ve yetkileriyle bir sıraya girecektir. İlgi
Doğrudan tanımlanan geliştirme problemiyle ilgilidirler. Ayrıca grup tarafından önerilen çözümler de mümkün olabilir.
Algılanan sorunlar
Gelişim sorunu ile ilgili olarak grubun algıladığı olumsuz koşullardır. Yani grubun kendi algısına göre tespit ettiği somut tezahürlerdir. Mümkün olan en olumsuz şekilde ortaya konulmalı ve örtülü çözümler oluşturmamalıdır. Ejm: doğru: süreçlerdeki kalıcı gecikmeler; yanlış: personel eksikliği Kaynaklar
Her gruptan kesin katkılar. İki türdendirler: mali ve mali olmayan. İkincisi çok önemli olabilir; örneğin: kamuoyu, grevler, etkiler vb.
Resmi bir organizasyonun iki kaynağı vardır:
- Mali, bütçenizde belirlenir Mali olmayan, örneğin insan kaynakları, etkiler, teknoloji, bağlantılar vb.
Genel nüfusun yeni mali kaynakları yoktur (hizmet ücretlerini karşılamak dışında), ancak insan gücü, nüfuz, baskı grupları, oylama vb.
manda
Bir hizmet sağlamak veya bir işlevi yerine getirmek resmi yetkidir. Resmi belgelerde (tüzük, organik mektuplar, kanunlar vb.)
Problem analizi
Önceki aşamada dahil olanlar tarafından algılanan ve ifade edilen somut problemlerde, bağlam ve gelişim problemi içinde nedensel ilişkileri ve dolayısıyla algılanan problemlerin hiyerarşisini bulmak amaçlanmaktadır.
Araçlar
Önerilen metodoloji aşağıdaki faydalara sahiptir:
- Mevcut durumu kendi bağlamında analiz etmeyi sağlar.Kökünde belirlenen gelişim problemiyle ilgili olarak temel sorunları ve bunların neden-sonuç ilişkilerini tanımlar. Sorun Ağacını oluşturarak, neden-sonuç ilişkilerini ve karşılıklı ilişkileri bir diyagramda görselleştirin.
Neden-sonuç ilişkilerinin ve algılanan sorunların hiyerarşisinin doğru tanımlanması, bir mantık modeli aracılığıyla ve projeye kısmi veya toplam çözüm arayışının dayandırılacağı proje tasarımını, yürütmesini ve değerlendirmesini iyileştirmeye izin verir. geliştirme sorunu. Sorun Ağacı Süreci
- Adım 1: Geliştirme problemini bir karatahtanın üstüne yazın (veya bilgi kartları kullanarak) Adım 2: Geliştirme probleminin doğrudan nedenleri olan dahil olanlar tarafından algılanan sorunları belirleyin ve altına yerleştirin. Adım 3: Ardından, 2. adımda yerleştirilen sorunların nedeni olan algılanan diğer sorunları yerleştirin. Bu nedenle "kök" sorunlara ulaşılıncaya kadar devam edin. Adım 4: İlgili kişiler tarafından algılanan herhangi bir sorunun, geliştirme probleminin bir etkisi olup olmadığını belirleyin (adım 1). Bu olursa, üstüne yerleştirin. Adım 5: Neden problemlerden problemleri etkilemek için oklarla çizgiler çizin. 6. Adım: Diyagramın mantıklı olduğundan emin olun.
Sınırlamalar
Açıklanan metodolojinin iki sınırlaması vardır:
- nedenler ağırlıksızdır, nedenler daireler oluşturabilir (iki veya daha fazla sorun karşılıklı neden ve sonuçtur), analizi karmaşıklaştırır.
PROJENİN TANIMI (kimliği)
Geliştirme probleminin belirlenmesi ve mevcut durumu açıklayan bir sonraki aşama, amaçlanan çözümü tanımlamak veya belirlemektir. Başka bir deyişle, gelecekteki istenen durumu ve ona ulaşmak için seçilen stratejiyi belirlemek anlamına gelir.
Bu aşamada ayrıca iki araç vardır: hedeflerin analizi ve alternatiflerin analizi.
HEDEF ANALİZİ
Kavramsal olarak, algılanan sorunların hedeflere veya çözümlere dönüştürülmesinden oluşan bir süreçtir, gelecekteki istenen durumu belirlemek için bir başlangıç adımıdır.
olumsuz koşullar olumlu koşullar
zincir, orta uç zincir etkisine neden olur
Yarar
Önerilen metodoloji aşağıdaki etkileri sağlar:
- Sorunları çözdükten sonra var olabilecek bir durumu açıklayın Hedefler arasındaki araç-son ilişkilerini tanımlayın (ortalama hedefler ve nihai hedefler) Bu ilişkileri bir diyagramda görselleştirin, Hedefler Ağacı'nı oluşturun
Hedefler Ağacı İşlemi
- Adım 1: En üst düzeydeki sorunu hedefe dönüştürün Adım 2: Diğer düzeylerdeki sorunları hedeflere dönüştürün. Adım 3: Diyagramın mantığını gözden geçirin, orta hedeflerden nihai hedeflere oklarla çizgiler çizin Adım 4: Gerekirse: a) hedefleri yeniden formüle edin, b) yeni ara hedefler ekleyin ve c) gerekli görünmeyen veya çalışmayanları ortadan kaldırın gerçekçi. Adım 5: Temel veya başlangıç hedefinden dikkate alınan en yüksek seviyeye kadar araç-son bağlantısını sağlayın.
Not: '' Zincirleme '' kelimesinin kullanılması, bir (1) zincirleme elde edileceği anlamına gelmez. Aksine, bunlardan birkaç farklı alternatifler ortaya çıkmasına neden olan, dizayn edilecektir çok mümkündür. Gerekli koşul
Muhtemelen, zincirde karşılanması gereken ancak proje kapsamı dışında olan ve ona "dışsal" bir koşulluluk oluşturan hedefler vardır. Bu '' dış '' hedefler varsayımlar olarak düşünülmelidir (bkz. MML).
ALTERNATİF ANALİZ
Hedefler zinciri (veya farklı zincirler), mevcut durumdan istenen gelecek duruma değişime katkıda bulunabilecek farklı alternatif stratejilerin belirlenmesi için temel oluşturmaya izin verir.
Değerlendirme kriterleri
Bu stratejiler, geliştirme sorununa bağlı olacak çeşitli kriterler aracılığıyla değerlendirilmelidir. Genel olarak kriterler listelenebilir:
- Finansal Çevre • KültürelEkonomik Politik uygulanabilirlik • Vb Sosyoekonomik Yasal
Değerlendirme tablosu
Değerlendirme, aşağıdaki gibi bir değerlendirme tablosu kullanılarak çok pratik bir şekilde gerçekleştirilebilir:
Strateji seçimi
Karar şu hususlar dikkate alınarak verilecektir:
- Proje yararlanıcılarının çıkarları Mevcut mali kaynaklar Mali, ekonomik, sosyo-ekonomik çalışmaların vb. Sonuçları değerlendirmede belirtilen potansiyel icra kuruluşlarının ve doğrudan veya dolaylı olarak dahil olan diğerlerinin çıkarları ve yetkileri.
Alternatif analiz süreci ve strateji seçimi
- Adım 1: Potansiyel stratejiler olabilecek farklı hedef kümelerini (farklı bağlantılar) belirleyin Adım 2: Alternatifleri aşağıdakilerin ışığında değerlendirin:
- Mevcut kaynaklar Finansman kaynakları Politik uygulanabilirlik Yararlanıcıların, yürütme birimlerinin ve diğer paydaşların çıkarları
- ekonomik-finansal - sosyoekonomik
Not 1: Adım 2 ve 3 tersine çevrilebilir.
Not 2: Alternatiflerin analizi somut bir süreç değil, karar vermeyi desteklemek için değerli bilgiler elde etmenin bir yoludur.
ÇERÇEVE MATRİSİ
Projenin kavramsallaştırılması, tasarımı, yürütülmesi, performansının izlenmesi ve değerlendirilmesi için bir araç.
Mantıksal Çerçeve Matrisi (MML) tüm aşamalarda kullanılır ve bu nedenle tasarım ve uygulama boyunca değiştirilmeli ve iyileştirilmelidir.
İKB tarafından finanse edilecek projelerde, MML başlangıçta ülke ekibi tarafından ve daha sonra borçlu, danışmanlar, proje ekibi, İKB temsilciliği ve uygulayıcı kuruluşun katılımıyla hazırlanır.
MML (destekleyici dokümantasyonla birlikte), dinamik bir süreçte tasarımı ifade ettiği ve yürütme ve değerlendirme için temel oluşturduğu için mantıksal çerçevenin temel unsuru haline gelir.
Değerlendirme Yürütme
Araçlar
- Planlama sürecine yapı kazandırır Proje hakkında temel bilgileri iletir Matris olarak ifade, etkili bir yönetici özetidir
uygunluk
MML genellikle dörde dört matris olarak formüle edilir
Onun sütunlar Amacı ve Faaliyetleri, objektif olarak doğrulanabilir göstergeler (OVI), Doğrulama ve Varsayımlar Araçlarının Anlatı Özeti gösterecektir
Onun rütbeleri, Bitiş, Amaç (ya da doğrudan etki), Bileşenleri-Ürün ve Faaliyetleri.
| ANLATICI ÖZET | GÖSTERGELER | DOĞRULAMA ARAÇLARI | Varsayımlar |
| Son | |||
| amaç | |||
| Bileşenler | |||
| faaliyetler |
ANLATICI ÖZET
MML'nin ilk sütunudur. Sonun, amacın, bileşenlerin-ürünlerin ve faaliyetlerin ifadesini (zorunlu olarak ayrıştırılarak) içerecektir.
| ANLATICI ÖZET | GÖSTERGELER | DOĞRULAMA ARAÇLARI | Varsayımlar |
| Son | |||
| amaç | |||
| Bileşenler | |||
| faaliyetler |
SON
Projenin işletme aşamasını tamamladığında önemli ölçüde katkıda bulunacağı sonucu, etkisini gösterecektir.
Teşhis edilen geliştirme probleminin çözümünün (problemin karmaşık olup olmamasına bağlı olarak sırasıyla kısmi veya toplam) ifadesidir. Hedef olarak ifade edilir.
Örneğin: Kalkınma sorunu bir şehrin (TC) turizm sektörünün rekabet gücünün olmaması ise, son seviyedeki hedef şu olacaktır: Turizm sektörünün rekabet gücü arttı. Bunun karmaşık bir sorun olduğunu anlamak kolaydır ve bu amaca ulaşmak için iki veya daha fazla proje gerekecektir. Bu durumda, her proje aynı amaca sahip olacak, ancak her biri kendi özel katkısını yapacak (projenin amacı budur).
Rekabet gücü sorunu bir firmada ise mutlaka en az iki projeye ihtiyaç duyulacaktır. Biri ürün-pazar bağlantısıyla, diğeri iletişim-pazar bağlantısıyla ilgilidir.
Geleneksel olarak, Son'da ifade edilen hedef, ulaşılan veya üretilen bir sonuç olarak yazılmalıdır. Başarıları, başarıları ve ulaşılan hedefleri yansıtmalıdır. Ejm: doğru: turizm sektörünün rekabet gücü arttı; yanlış: turizm sektörünün rekabet gücü artırılacaktır.
Proje bir programın parçasıysa, genel olarak projelerin sonunun açıklaması '' …… katkı yap '' ile başlar.
AMAÇ
Öyle doğrudan etki icra tamamlandıktan sonra elde edilmesi beklenmektedir. Projenin teşvik edeceği değişimi temsil eder. Sonunda ifade edilen hedefe ulaşılmasına somut katkıdır.
Örneğin. End, turizm sektörünün rekabet gücünü iyileştirirse, bir projenin amacı bölümlere ayırma olarak tanımlanabilir; başka bir proje: tabela ve tabela, bitti. Diğer: erişim yollarının yenilenmesi tamamlandı.
Her proje, sonunda belirlenen hedefe başarı payına katkıda bulunacak ve hep birlikte (beklenmektedir) hepsini başaracaktır. Tüm bu projeler bir program oluşturacak.
Her projenin tek bir amacı olmalıdır. Nedeni açıklıktır. Ayrıca iki tane varsa icrada birine diğerinin zararına öncelik verilmesi mümkündür.
Ayrıca amaç, amaç olarak ifade edilmeli ve elde edilen sonuç olarak yazılmalıdır.
Projelerde amaç ona adını verir.
BİLEŞENLERİ-ÜRÜNLER
Yürütme sırasında ortaya çıkan belirli (somut ve soyut) sonuçlardır. Amaca ulaşmak için gereklidirler. Projenin finanse ettiği (maddi ve manevi) ürünlerdir.
Çalışmalar, araştırmalar, hizmetler, eğitim vb. Bileşen-ürün örnekleridir.
Tüm bileşen-ürünler planlanan şekilde üretilirse amaca ulaşılacağını iddia etmek mantıklıdır.
Bu nedenle, Son ve Amaç'a benzer şekilde, çok açık bir şekilde ve sonuçlar veya nihai ürünler olarak yazılmalıdırlar (hedefe ulaşıldı)
Önceki bölümlerle devam edersek, tamamlanmış bir görüntü çalışması, 10, 15 ve 20 km'yi gösteren tabelalar, Colón ve Enrique Carbó caddeleri arasındaki 120 Av. San Martin caddesinin asfaltlaması bileşen-ürün örnekleridir.
Proje yönetimi, ayrılan bütçe dahilinde bileşenlerin üretilmesinden doğrudan sorumludur.
IDB projelerinde, ürün bileşenleri temel parçalardır.
ETKİNLİKLER
Bileşenleri-ürünleri üretmek için gerekli faaliyetler.
Uygulama planının başlangıç noktası olacağı için ayrıntılı hazırlanmaları gerekir.
Bu nedenle, özel durumlar dışında, aktivitelerdir değil hedefleri olarak belirlenmiştir.
MML, tamamlanma süresini ve gerekli kaynakları tahmin ederek bileşene göre ve kronolojik sırayla gruplandırılmış etkinlikleri listeler.
Projenin yürütülmesi, bu bölüm aracılığıyla MML'nin tasarımına dahil edilmiştir.
BİR PROJEDE ENTEGRASYON
|
Son |
|
amaç |
|
Bileşenler |
|
faaliyetler |
Örnek (IDB kurslarından uygun)
| ANLATICI ÖZET | GÖSTERGELER | DOĞRULAMA ARAÇLARI | Varsayımlar |
| Son
Gelişmiş orta öğretimin kalitesine katkıda bulunun |
|||
| amaç
İlköğretimin kalitesi arttı |
|||
| Bileşenler
• Rehabilite edilmiş ve donatılmış ilkokullar • Güncellenen ve uygulanan birincil müfredat • Eğitimli ve sertifikalı öğretmenler • Donanımlı ve bakımı yapılan kütüphaneler |
|||
| faaliyetler
Her ayrıntılı bileşeni üretmek için gerekli olanlar utsupra |
Hedef Seviyeleri
Hedefler Ağacında dörtten fazla hedef seviyesi belirlemek mümkündür.
Grafiksel olarak: Durum A Durum B
Bu durumlarda, alt seviyenin (grafikte: 5 ve 6) daha yüksek bir seviyeyi tamamlamak için gerekli görevler veya faaliyetler olup olmadığı belirlenmelidir. Bu gerçekleştiyse (A durumu), o zaman bu hedefler (grafikte: 5 ve 6) daha yüksek bir seviyedeki faaliyetler olarak kabul edilecektir (grafikte, örneğin seviye 4) Örnek: (kaynak: IDB kursları)
Bitiş: Kırsal alanda yaşam standardı iyileştirildi
Amaç: Küçük üreticilerin kişi başına geliri artırıldı
Bileşenler: Buğday üretimi arttı
Faaliyetler: Tohum dağıtın
Hedef Ağacı'nda tohum dağıtmak bir amaçtı.
Durum böyle değilse (B durumu), çözümü tasarlamak için birden fazla proje gerektiren bir problemin (karmaşık olarak nitelendirilen) varlığındasınız.
AMAÇLI DOĞRULANABİLİR GÖSTERGELER (IVO)
MML'nin ikinci sütununu oluştururlar
| ANLATICI ÖZET | GÖSTERGELER | DOĞRULAMA ARAÇLARI | Varsayımlar |
| Son | Göstergeler | ||
| amaç | Göstergeler | ||
| Bileşenler | Göstergeler | ||
| faaliyetler | Bütçe |
Gösterge, bir hedefe ulaşılıp ulaşılmadığını ölçmek için kullanılan nitel veya nicel belirtimdir. Bu şartnameler, hedeflere ulaşılmasını ölçmek için yeterli olarak dahil olanlar tarafından toplu olarak kabul edilmiştir.
Yarar
- Nihai, Amaç ve Bileşen düzeyinde her hedefi tam olarak belirtirler Bir projenin başarısının nasıl ölçülebileceğini gösterir Her gösterge, hedefe ulaşılıp ulaşılmadığını ölçmeye izin veren belirli bir hedef içerir Performans izleme ve değerlendirme için temel sağlar Özet olarak, evet ölçülebilir, yönetilebilir
Kompozisyon
Her gösterge aşağıdaki bileşenlere sahip olmalıdır: CET +
- Tutarlar: ne kadar; gerekli miktarlardır. Özellikler: hangi tür, özellikler, kalite vb. herhangi bir şüpheyi ortadan kaldıran tanım, açık tanımlamadır Zaman: ne zaman, ne zaman ve ne zaman arasında; Hedefe ulaşılması gereken dönemi veya tarihi veya gerçekleştirilen faaliyetleri ifade eder; temel dönem önemlidir. +: kesinlik kazandırmak için gerekli olduğu düşünülen diğer koşullar, örneğin yer.
Örnek: "Küçük çiftçilerin pirinç verimini artırmasının" amaç düzeyinde bir hedef olduğunu varsayalım.
Miktar: kaç çiftçi? 100 varsayalım, küçük ne anlama geliyor?: 2 hektar veya daha küçük arazi sahipleri ne kadar iyileşecekler?: 2004 baz yılına göre% 40
Özellikler: pirincin verimi nedir? pe ortalama tane ağırlığı ve kalite ve diğerleri açısından diğer özellikler
Zaman: Haziran 2005 ile Haziran 2008 arası
Yer: Entre Ríos Eyaleti, San Salvador Bölümü.
Seviyeye göre göstergeler
- Son: Son düzeyde, projenin sahip olacağı genel etkiye atıfta bulunurlar Amaç: Projenin yürütülmesinden sonra elde edilen doğrudan etkiyi ifade ederler. Projenin sonunda durumu yansıtan hedefleri içermelidirler. Bileşenler: Bunlar, yürütme sırasında üretilecek bileşenlerin her birinin kısa (ancak açık) açıklamalarıdır. Girdilere değil, bileşenler olarak kabul edilen nihai ürünlere atıfta bulunur. Aktiviteler: Her aktivitenin maliyetini içerir. Toplam, projede üretilecek her bir bileşenin maliyetini temsil edecektir. Toplam toplam proje maliyetidir. Pratik gereksinimler: ima eder: önemli olanı ölçme - hedefe ulaşılıp ulaşılmadığını ölçmek için gerekli asgari sayıda göstergeye sahip olma - hedef ulaşılabilir - gösterge olmayacak bir şeye atıfta bulunmaz Bağımsız: ile neden-sonuç ilişkisi olamaz amaç; Örneğin, bir bileşeni tamamlamak için işe alınan danışmanların sayısı, bu bileşenin bir göstergesi olamaz. Odaklı: spesifik ve ölçülebilir, miktar, kalite, özellikler, zaman ve yer Agreed: göstergeler yer alan farklı gruplar, özellikle de tasarım, yürütmek olanlar ve yararlanıcılar tarafından kabul edilmelidir Objektif Doğrulandı: bilgi edinme kaynaklarının belirtildiği matrisin üçüncü sütunuyla ilgilidir.
Başarılar objektif olarak doğrulanmalıdır, böylece tüm insanlar, en şüpheci olanlar bile, kanıtlarla hemfikir olabilir.
Ara Göstergeler
Genel olarak, uygun dönemsellikle (üç aylık, altı aylık ve / veya yıllık) ara hedefler (aynı sütunda veya bir ekte yer alacak) belirlemek gereklidir, çünkü bu ara göstergeler performansın izlenmesi için önemlidir. Bileşen düzeyinde vazgeçilmezdirler.
Niteliksel Göstergeler
Her projede en az bir nitel gösterge bulunmalıdır ve bunların arasında yararlanıcıların ve diğer paydaşların projenin performansı ile ilgili gerekli görülen görüşleri eksik olamaz.
Bank of IDB Göstergeleri
İKB tarafından finanse edilecek projeler için bu kurum, tasarımcılarla işbirliği yapmak üzere diğer projelerde kullanılan bir gösterge bankası geliştirir.
DOĞRULAMA ARAÇLARI
MML'nin üçüncü sütununu oluştururlar
| ANLATICI ÖZET | GÖSTERGELER | DOĞRULAMA ARAÇLARI | Varsayımlar |
| Son | Göstergeler | Doğrulama Araçları | |
| amaç | Göstergeler | Doğrulama Araçları | |
| Bileşenler | Göstergeler | Doğrulama Araçları | |
| faaliyetler | Bütçe | Doğrulama Araçları |
Yürütme sırasında her göstergenin durumu, davranışı ve performansı ile ilgili veri ve bilgilerin elde edileceği kaynakları içerir.
Göstergeler hakkında rapor verecekleri için, MdeV'ler özellikle pratik ve nesnel olarak doğrulanabilir olmak üzere beş gerekliliği karşılamalarına izin verecektir.
Bu kaynaklar, onlara tarafsızlık ve şeffaflık kazandırmak, ölçümü kolaylaştırmak ve gelecekteki çatışmalardan kaçınmak için kararlaştırılacaktır.
Bilgi elde etmek için özel düzenlemelerin yapılması gerekebilir (örneğin, bir pazar araştırması için sözleşme yapılması). Bu durumlarda, ilgili maliyetleri ve süreleriyle birlikte bir Faaliyet olarak dahil edilmeye de karşılık gelecektir.
Bir uzman tarafından görsel inceleme, bir bilgi kaynağı olarak kullanılabilir. Ejm: bir iş olan bir bileşenin üretiminde.
Faaliyet düzeyindeki mükemmel MdeV (göstergeler: bütçe) muhasebe kayıtlarıdır.
Her göstergenin birbirini tamamlayan iki veya daha fazla kaynağı olabilir
Aynı bilgiyi sağlayacak iki kaynak üzerinde anlaşmaya varılırsa, aralarındaki olası farklılıkları açıklığa kavuşturmak için koşulların oluşturulması gerekecektir. Örnek: fiyat değişim endeksleri veya farklı kuruluşlar tarafından üretilen diğer istatistiksel bilgiler. Kaynaklar
- İkincil: Genel olarak en düşük maliyetlerdir, ancak tasarımda oluşturulması gereken tablolar veya özel işlemler gerektirebilirler.. Birincil: Daha yüksek maliyet. Aşağıdakileri kaçınılmaz olarak belirtmek gerekir:
- veri toplamayı kim finanse edecek kim hangi dönemlerde veri toplamayı gerçekleştirecek? Hangi makul miktarda bilginin gerekli olduğu Doğrulama Araçları Örnekleri
| Gösterge | Doğru MOV'lar | Yanlış MOV'lar | |
|
3'ün sonunda. proje uygulama yılında, Isabela eyaletindeki tüm ilkokul öğretmenlerinin% 88'i yeni müfredatın gerektirdiği matematik ve gramer sertifika sınavlarını geçti. |
• | Milli Eğitim Bakanlığının resmi belgeleri hazırlandı
dönem (yarıyıl bitiminden önceki 30 gün içinde) öğretmenlerin, okullarının isimleri dahil karşılık gelen, sınav tarihleri, sınav türü, notlar, verilen sınavların örneği; Yürütme Birimi dosyalarında mevcuttur. |
• Milli Eğitim Bakanlığı'ndan alınan veriler.
(Hangi veriler? Eğitim Bakanlığının göstergeler olarak ihtiyaç duyduğumuz verilere genellikle sahip olduğundan emin miyiz? Özel bir tür çizelgeleme gerekli mi?) • Milli Eğitim Bakanlığı Yıllık Raporu. (Bu Yıllık Raporun Isabela vilayeti için ayrıştırılmış bilgiler yayınlayıp yayınlamadığını nasıl anlarız? Üstelik izleme sorunları için yıllık olandan daha fazla sıklığa ihtiyacımız olabilir. Son olarak, Rapor yıl sonundan ne kadar sonra yayınlanır? ?) |
|
Proje uygulamasının 4. yılının sonunda, Palmira nüfusunun% 85'i, sunulan sağlık hizmetlerinden yüksek derecede memnuniyet ifade etmektedir. |
• | Tarafından iki yılda bir yapılan anketin sonuçları
Bölümü Palmira Sağlık Bakanlığı istatistikleri (bkz. Proje etkinliği 4.3); Yürütme Birimi tarafından üretilen ve dağıtılan müşteri memnuniyeti raporları. |
• Yararlanıcılarla ilgili anketler. (Hangi anketler? Kim yürütüyor? Kim finanse ediyor?).
• Ulusal İstatistik Ofisi tarafından yapılan hane halkı anketlerinin sonuçları. (Bu anketler projeye yardımcı olacak kadar spesifik sorular soruyor mu? Bu genellikle böyle değildir.) |
Kaynak: IDB kursları
Varsayımlar
MML'nin dördüncü sütunudur
| ANLATICI ÖZET | GÖSTERGELER | DOĞRULAMA ARAÇLARI | Varsayımlar |
| Son | Göstergeler | Doğrulama Araçları | Sürdürülebilirlik |
| amaç | Göstergeler | Doğrulama Araçları | Bitirme Amacı |
| Bileşenler | Göstergeler | Doğrulama Araçları | Amaç Bileşenleri |
| faaliyetler | Bütçe | Doğrulama Araçları | Bileşenlere Yönelik Faaliyetler |
Bu sütun, bir sonraki seviyeye ilerlemek için gerekli olan ve projenin doğrudan kapsamı dışında kalan olumlu koşulları ele alacaktır.
Bu gerekli koşulların yerine getirilmemesinde risklerin olabileceği veya projenin gelişmesi için olumsuz koşulların oluşabileceği belirtilmektedir.
Bu nedenle, ortaya çıkan soru, projenin başarısız olmaması için bu risklerin nasıl yönetilebileceğidir (doğrudan kontrol dışında)?
Çeşitli türlerde olabilecek riskler: finansal, kurumsal, politik, sosyal, çevresel vb.
İyi tasarlanmış bir proje, riskleri `` yönetilebilir '' olan projedir.
Sonuç olarak, bu riskleri her aşamada dikkate almak zorunludur: faaliyetler, bileşenler, amaç ve son.
Olumlu bakış açısının ardından, MML'deki riskler olması gereken bir şey olarak ifade edilir; yani, amaç olarak.
'' Dış '' risk (negatif durum) = Varsayım (pozitif durum)
Bu hedefler, olumlu koşullar, matrisin dördüncü sütununda Varsayımlar olarak kabul edilir.
Örnek: önceki bir alıştırmayı düşünün
Bitiş: Kırsal alanda yaşam standardı iyileştirildi
Amaç: Küçük üreticilerin kişi başına geliri artırıldı
Bileşenler: Buğday üretimi arttı
Faaliyetler: Tohum dağıtın
"Tohum dağıtma" faaliyeti aşağıdaki olası risklere tabi olabilir:
- planlanan finansmanın verilmemesi veya tedarikçinin tohumları zamanında teslim etmemesi
Varsayımlar sütununda ayrımcılık yapacaktır (pozitif açıklamada, objektif olarak)
- XXX tarafından sağlanan finansman, xx / xx / xx günü için geçerlidir. Xx / xx / xx'de NN mevduatında alınan, sınıflandırılan ve kontrol edilen tohumlar
Karakteristik varsayımların onlar olmasıdır doğrudan kontrolü dışında proje yönetimi veya yürütme biriminin.
Yarar
- Projenin uygulanabilirliği güçlendirilir '' Dış '' risklerin izlenmesine izin verir Olayları önler veya azaltır
Gereksinimler
- Çok kesin ifade edin; Bunu yapmak için CET + göstergelerini kullanın Varsayımın önemini ve gerçekleşme olasılığını analiz edin Varsayımların gerçekleşme olasılığını artırmak için tasarım ve yürütme sırasında etki uygulayın Bazı kurallar
Varsayım (pozitif koşul) açısından çevrilen kural şudur:
- Varsayımın gerçekleşeceğine dair çok yüksek bir olasılık varsa (risk minimumdur), bunu dahil etmek gerekli değildir Varsayımın elde edilme olasılığı varsa, bu varsayımın gerçekleşmesi olasılığı çok düşükse (çok yüksek risk), MML'ye dahil edilir. projeyi veya iptal edin. Ölümcül bir varsayımın varlığında. Yukarıdaki örnekte, finansman elde etme olasılığı çok düşükse (finansman elde edememe riski yüksekse), proje faaliyetlerin değiştirilmesi (tohumların dağıtılması) veya projenin doğrudan iptal edilmesi yoluyla yeniden formüle edilmelidir.
Her aşamanın tasarımında kendinize "neyin ters gidebileceğini" sormalısınız. Amaç, tüm riskleri dahil etmek değil, daha çok makul derecede önemli olan ve meydana gelebilecek riskleri içermektir.
Satır başına varsayımlar
Faaliyetler (Faaliyetlerden Bileşenlere)
Bileşenlerin faaliyetler ile birlikte gerçekleştirilmesi için meydana gelmesi gereken olay veya koşullar
Bileşenler (Bileşenlerden Amaca)
Bileşenlerle birlikte amaca ulaşmak için meydana gelmesi gereken olaylar veya koşullar
Amaç (amaçtan sona)
Amaca ulaşılmasıyla birlikte Sona (sürdürülebilirlik) katkıda bulunmaları için meydana gelmesi gereken olaylar veya koşullar
Elde edilen faydaların sürdürülebilirliği için gerekli olan önemli olay veya koşullar (zaman içinde devamlılık)
Kaynak: ECLAC belgeleri
Nasıl Analiz Edilir
- Projenin dışında mı ve önemli mi?
Kaynak: IDB kursları
EKLER PDF'YE BAKIN
İSPANYOLCA KAYNAKÇA
- Inter-American Development Bank (IDB), Değerlendirme Ofisi. Değerlendirme: Proje performansını iyileştirmek için bir yönetim aracı. Washington, DC, 1997. Avrupa Topluluğu Komisyonu. Proje Döngüsü Yönetimi El Kitabı: Bütünleşik yaklaşım ve mantıksal çerçeve. Cenevre, İsviçre, 1993. IDB Belgeleri, IBRD, AECI, ECLAC, ETC
IDB, Dünya Bankası, OAS, AECI vb. Ek I'de, İspanya Uluslararası İşbirliği Ajansı (AECI) tarafından düzenlenen "İspanyol İşbirliği Proje Yönetim Metodolojisi" kılavuzunun önsözünün paragrafları yazıya dökülmüştür. Ek II'de, uluslararası bankacılık kurumları tarafından uygulanan MML modelleri.
Şirkette, yönetim tarafından hayatta kalma, büyüme veya karlılık için kritik olarak nitelendirilen bir problem. Planlama açısından stratejik bir hedef olacaktır.
Orijinal dosyayı indirin
