Kaizen ve Just in Time'ın özel bir versiyonu. Liderlikle ilgili bir ders.
Giriş
Japon kamera, fotokopi makinesi, yazıcı, faks makinesi, hesap makinesi ve bilgisayar üreticisi Canon, sebepsiz yere dünyanın en iyi çalışan ve en başarılı şirketlerinden biri olarak kabul edilmiyor.
Güçlü Xerox'u, Amerikan şirketinin aynı türden fotokopi makineleri üretme maliyetine benzer bir miktarda fotokopi makinesi sunarak şaşırtarak alan bu şirketti.
Bu, Kaizen faaliyetleri SPC'ye (Canon Üretim Sistemi) odaklanan ve hedefleri daha düşük maliyetle daha kaliteli ürünler üretmek ve daha hızlı teslim etmek olan bir şirkettir. Canon, bu hedeflere ulaşmak için Kalite Güvencesi, Üretim Güvencesi ve Personel Eğitimi sistemlerini geliştirmiştir.
Ryuzaburo Kaku, 1977 ile 1989 yılları arasında geleneksel bir merkezi Japon holdinginin Japonya'daki en merkezi olmayan ve en az hiyerarşik şirketlerden birine dönüştürülmesine öncülük eden kişiydi.
Kaku, Canon'un ne pazarlama ne de üretimde belirli bir rekabet avantajı olmaksızın "sadece bir başka büyük, sıradan bir şirket" olduğu bir gelecek korkusuyla şirketinin iş tarzını değiştirdi. Şirket her yıl büyüdü, ancak büyümesi onu müşterilerinden daha da uzak tuttu.
Kaku, gücü merkezi ve merkezi olmayan bir kontrol sistemi altında çalıştırılırsa, "yeni" Canon'un en iyi başarı şansına sahip olacağına karar verdi. Bu ademi merkeziyetçilikten, maliyet düşürme ile ilgili bir öneri sistemi geliştirildi ve bu da maliyetleri tek bir yılda 401 milyon ABD doları azaltmasına izin verdi.
SPC'nin üç sistemi
KÜB'nin üç temel sisteminden ilki Kalite Güvencesi'dir (QA). Kalitede mükemmelliğin, ürünlerine dünya çapında saygı duyması için gereken kritik önemin aynı kısmı. Bu nedenle Canon, geliştirme, üretim, satış ve hizmetlerin tüm aşamalarında en iyi kaliteyi sağlamaya çalışır.
İkinci temel yapı Üretim Güvencesi'dir (PA). Bu amaçla, şirket, AP'nin hedeflerini hızlı ve düşük maliyetli teslimatlar açısından uygulanabilir kılmak için HIT Sistemi (Tam Zamanında'ya eşdeğer) ve Sinyal Sistemi olmak üzere iki alt sistem oluşturmuştur.
HIT Sistemi, parçaları ve ürünleri yalnızca ihtiyaç duyulduğunda ve yalnızca ihtiyaç duyulan miktarda yapmak anlamına gelir. Canon bu amaçla HIT kartları veya sinyalleri kullanır. Bu alt sistemler, "görsel kontrol" felsefesini benimserken tam zamanında üretim sağlamak için tasarlanmıştır.
SPC için üçüncü temel sistem, Canon çalışanlarının her zaman ömür boyu sürecek bir eğitim programında eğitildiği EP (Personel Eğitimi) Sistemidir.
Canon Prodüksiyon Sisteminin hedeflerini gerçekleştirmek için hayati önem taşıyan diğer araçlar “dört yatırım” ve “dokuz israfın ortadan kaldırılması” dır.
Dört yatırımın amacı teknolojileri, insan kaynaklarını, tesisleri ve refahı güçlendirmek ve geliştirmek. Canon, bu yatırımların herhangi birinde dikkatsizliğin şirketin başarısızlığına yol açacağına inanıyor.
Dokuz atığın giderilmesi
İsrafla ilgili olarak Kaku, bunun her zaman açık olmadığını ve genellikle günlük rutinde gizlendiğini düşünüyor. "Hayalet fabrika" olarak değerlendirebileceğimiz şey budur.
Atıkların (çamurların) daha iyi kontrolüne yönelik bir referans çerçevesine sahip olmak için, Canon Üretim Sistemi (SPC) atıkları aşağıdaki dokuz temel türe sınıflandırır:
| Kategorisi | Doğası | Türü |
| atık | atık | tasarruf |
| Devam eden çalışma | Gerekli olmayan malzemeyi istifleyin_ | İyileştirme |
| hemen güldü | Envanter | |
| Reddedildi | Kusurlu ürünlerin üretimi | Daha az ret |
| tesisler | Boşta ve hatalı makinelere sahip olmak | Kullanım oranını artırın_ |
| öksürük, çok uzun sürüyor | kapasite | |
| ayarlar | ||
| Masraflar | Üretim için aşırı yatırım | Maliyet azaltma |
| gereklidir | ||
| işgücü | Kötülük nedeniyle aşırı personel | Verimli tahsisatlar |
| ipucu | dolaylı işgücü sistemi | iş |
| tasarlamak | Daha fazla işleve sahip makaleler üretin | Maliyetlerin azaltılması |
| gerekli | ||
| Yetenek | İnsanları şu işler için istihdam etmek | Tasarruf veya maksimizasyonu |
| işlenebilir veya atanabilir | işgücü | |
| daha az vasıflı personel | ||
| hareket | Standardına göre çalışmıyor | Standart iyileştirme |
| iş | işin | |
| Üretim başlangıcı | Yavaş yavaş başlangıç stabilizasyonu | Dolu hızlı geçiş |
| yeni ürünün | yeni ürünün üretimi | hat üretimi |
KÜB faaliyetleri, dokuz atığın bertaraf seviyesine göre değerlendirilir. Canon yönetimi, bu dokuz bölümlü sınıflandırmanın atıklarla başa çıkmak için kullanılmasını düşünmektedir:
- Çalışanların sorunun farkında olmalarına, operasyonel iyileştirmeden sistem iyileştirmelerine geçmelerine yardımcı olur ve son olarak çalışanların kendilerini geliştirme ihtiyacını fark etmelerine yardımcı olur.
Atık azaltmanın nihai hedefi, üst yönetimden üretim alanına kadar uzanır ve her yıl için her seviye için hedefler belirlenir.
Sonuçlar
1989'da Kaku, Canon'un operasyonel liderliğini ademi merkeziyetçiliği hedefleyen eylemlerine devam eden Keizo Yamaji'ye devretti. Canon, bazı endüstri gözlemcileri tarafından çalışanlarına en fazla özgürlüğü ve manevra alanını sağlayan Japon şirketi olarak görülüyor.
Kaku bunu mirası olarak görüyor. Canon'da geçirdiği on yıllardan bahsetmişken, şirketin “kusurlarını” üst yönetime işaret ettiği şirketteki ilk günlerine geri dönüyor. Ruhun onu asla terk etmediğini söylüyor. "En büyük değişikliklerin ortasında bile, işleri her zaman, başkan olsaydı ne yapacağını düşünen sıradan çalışanın bakış açısından görmeye çalıştım." Canon bu anlarda hala şanslıysa, kesinlikle bu şekilde düşünen ve şirket yönetimiyle iletişime geçen ve birilerinin bunu dikkate alması gereken "sıradan" bir işbirlikçi vardır.
kaynakça
Maksimum Liderlik - Charles Farkas ve Philippe de Backer - Atlántida Editoryal / Business Magazine Collection - 1997
Kaizen. Japon Rekabet Avantajının Anahtarı - Masaaki Imai - Editoryal CECSA - 1999
