Şirkette operasyonel verimlilik için Kanban sistemi

Şu anda bir firma piyasa değişikliklerine uyum sağlayacak kadar esnek değilse, o firmanın çok kısa sürede rekabetten çıkacağı söylenebilir.

Esnek olan nedir? Kelimenin tam anlamıyla, "Kolayca bükülebilmesi, bir başkasının yönüne uyum sağlayabilmesi", imalata uygulanan bu tercüme, müşterinin ihtiyaç ve taleplerine uyum sağlamasıdır. », Hem tasarım, hem kalite hem de teslimatta.

Üretim planlaması ile ilgili en yaygın sorunlardan biri, ihtiyaç duyulan şeyleri gerekli zamanda, fazlalık veya eksiklik olmadan üretmektir, bunu başarmak için bir plana, esnek bir plana, değiştirilmek üzere yapılmış bir plana ihtiyacınız vardır. hızlı bir şekilde değiştirilebilen plan.

Uygulamaya ve kullanım-of-the-Kanban-sistem-arası elde-operasyonel verimliliği-bir-şirket

Bir üretim planı hem harici hem de dahili olarak etkilenir. Pazar koşulları sürekli değişiyor. Bu değişikliklere yanıt vermek için çalışma alanına sürekli talimatlar verilmelidir.

Bir Just-in-Time sisteminde üretim yapmak istediğimizden, iş talimatları farklı zaman aralıklarında tutarlı bir şekilde verilmelidir. Çalışma alanındaki en önemli bilgi o anda hangi ürünü ne kadar üretmemiz gerektiği olacak; talimatlar gerektiği gibi verilebilir.

Ürünlerin kısa veya uzun olabilmesi nedeniyle pazar talebini engellemeye çalışan çok büyük üretim siparişleri vermek uygun olmadığı gibi birim sipariş vermek de uygun olmadığından; Küçük toplu siparişler en uygun olanıdır, temel kavram budur.

İşçilerin ne ürettiklerini, hangi özelliklere sahip olduğunu, bundan sonra ne üreteceklerini ve hangi özelliklere sahip olacağını bilmeleri çok önemlidir.

Birçok Japon imalat şirketi, bir ürünün montajının Tasarım-İmalat-Dağıtımdan Satış-Müşteri Hizmetlerine kadar devam ettiğini gördü. Japonya'daki birçok şirket için, bu yukarıda belirtilen sürecin kalbi, üretim organizasyonunun çoğunu doğrudan veya dolaylı olarak yöneten Kanban'dır. İlk olarak Toyota tarafından 1950'lerde bir montaj hattındaki malzeme akışını yönetmenin bir yolu olarak geliştirildi.

Son otuz yılda, "Oldukça etkili ve verimli bir üretim sistemi" olarak tanımlanan Kanban süreci, küresel rekabet gücü ile sarılmış bir optimum üretim ortamı geliştirdi.

İşçilerin ne ürettiklerini, hangi özelliklere sahip olduğunu, bundan sonra ne üreteceklerini ve hangi özelliklere sahip olacağını bilmeleri çok önemlidir.

Japonya'daki birçok şirket için bu sürecin kalbi, üretim organizasyonunun çoğunu doğrudan veya dolaylı olarak yöneten Kanban'dır.

Spesifik hedeflerimiz şunlardır:

• Bir imalat şirketinde herhangi bir zamanda herhangi bir standart işleme başlayabilirsiniz Çalışma alanının mevcut koşullarına göre üretim talimatları verin Organizasyonlarda zaten başlamış olan siparişlere gereksiz işlerin eklenmesini önleyin ve aşırı evrak işlerinden kaçının Gereksiz Aşırı üretimin ortadan kaldırılmasını teşvik edin Malzeme kontrolünü kolaylaştırın

1. Genel konular.

Japon fabrikalarının birçoğunda uygulanan ve "çekme" veya çekme ^{1 sistemi} olarak bilinen bir sistem olan Kanban sistemi, makinelerin çalışması istenene kadar üretim yapmadıkları için çalışma söz konusu olduğunda kendine has özellikleri vardır. Bu şekilde, üretim fazlası olacağı için nihayetinde mahsur kalabilecek ve satılamayacak gereksiz envanterler oluşturulmaz.

"Çekme" üretim sistemi, "numaralı kart" veya "kimlik kartı" anlamına gelen Japon kökenli bir metodoloji olan kanban tarafından desteklenmektedir. Bu teknik, kanban kartının oluşturucuları olan ve sadece gerekli miktarı işlemek için doğrudan enjeksiyon makinelerine gönderilecek olan bitmiş ürün veya sevkiyatların ihtiyaçlarına göre bir modelde malzeme gereksinimlerini karşılamaya hizmet eder.

Her bir parçanın boş bir kabı ve referansı (makine, parça açıklaması, vb.) Ve her bir kabın diğerine aktarılmadan önce doldurulması için beklemesi gereken parça sayısını belirten bir kart vardır. iş istasyonu, bir örnek vermek gerekirse.

Kural olarak, işlemlerin her birine kendi kanban kartı eşlik etmelidir.

Kanban sistemi, aşağıda listelenen belirli ilkeler altında çalışır:

1. İsrafın ortadan kaldırılması Sürekli iyileştirme Personelin tam katılımı İş gücü esnekliği Organizasyon ve görünürlük

Kanban sisteminin tanımları.

Kanban = JIT ² veya Kanban = ENVANTER KONTROL ilişkisi çok yaygındır, bu doğru değildir, ancak bu terimlerle ilgiliyse Kanban, etiketleri kullanarak üretim planlaması gibi diğer JIT öğeleriyle birlikte etkili bir şekilde çalışacaktır. çalışma alanının organizasyonu ve üretim akışı.

Kanban, süpermarketlerin çalışma şekline dayalı bir araçtır. Kanban, Japoncada "talimat etiketi" anlamına gelir.

Kanban etiketi bir iş emri olarak hizmet eden bilgileri içerir, bu onun ana işlevi yani neyin, ne miktarda, ne şekilde ve nasıl üretileceği hakkında bize bilgi veren otomatik bir yönlendirme cihazıdır. taşıyın.

Kanban fonksiyonları.

Temel olarak Kanban bize aşağıdakiler için hizmet edecek:

• Herhangi bir standart işlemi istediğiniz zaman başlatabilirsiniz Mevcut çalışma alanı koşullarına dayalı talimatlar verin Halihazırda başlatılan siparişlere gereksiz işlerin eklenmesini önleyin ve gereksiz fazla evrak işlerini önleyin.

Kanban'ın diğer bir işlevi de malzeme hareketidir, Kanban etiketi malzeme ile birlikte hareket ettirilmelidir, bu doğru yapılırsa aşağıdaki noktalara ulaşılacaktır:

• Aşırı üretimin ortadan kaldırılması Üretimde öncelik, en önemli Kanban diğerlerine göre önceliklidir.Malzeme kontrolü kolaylaştırılmıştır.

Ancak Kanban'ın iki ana işlevi vardır, bunlar aşağıda analiz edilecektir:

• Üretimin kontrolü; ve Süreçlerin iyileştirilmesi.

Üretim kontrolü.

Üretim kontrolü ile, farklı süreçlerin entegrasyonunu ve fabrikanın farklı aşamalarında ve mümkünse tedarikçileri de içeren malzemelerin zaman ve miktarda ulaşacağı bir JIT sisteminin geliştirilmesini kastediyoruz.

Japon üreticiler dikey olarak daha az entegre olma eğilimindedir, bu da pek çok faaliyeti tedarikçilerine bırakır ve bunların az bir kısmını sürdürür. Bu, sürdürülen uzun süreli ve işbirliğine dayalı ilişkiler sayesinde mümkündür.

Operasyonel alanda, küçük ve sık teslimatlar sistemin anahtarıdır ve işbirliğine dayalı ilişkiler ve tesise yakın tedarikçilerin kullanımı nedeniyle hiçbir ek maliyet olmadan yapılabilir.

Bu nedenle, coğrafi yakınlık, işlemlerin kontrolünü, iletişimi, maliyetini ve zamanında yapılmasını geliştirdiği ve minimum gelen stokların korunmasına izin verdiği için çok önemli bir unsur olarak görünmektedir.

Kalite ve dakiklik yönünden talepler ön plana çıkmakta ve hem tedarikçilerin seçimi hem de ilişkilerin genişletilmesi için temel bir unsur oluşturmaktadır.

Diğer JIT üreticileri, kanban sistemine kolayca entegre edilebildikleri için mükemmel tedarikçilerdir ve bir şekilde ana şirketin bir başka sürecini oluşturur; bu, Japonya merkezli Japon üreticilerin daha iyi verimliliğini açıklamak için önemli bir konudur.

Son olarak, en büyük şirketlerin tedarikçilerine onları dinamiklerine entegre etmek için eğitim programları sunabileceklerini belirtmek önemlidir.

İnsan kaynakları yönetiminde olduğu gibi, bazı yazarlar JIT ilişkilerinde paylaşılan faydalar fikrini aydınlatmaya çalıştılar. Turnbull, JIT'i çoğu durumda gelen stokları, bunların yönetimini ve maliyetlerini tedarikçilerin fabrikalarına kaydırmak için sadece bir bahane olarak görüyor. Özellikle, küçük sağlayıcıların kullanımı eleştirilmektedir.

Süreç geliştirme.

Süreç iyileştirme işlevi ile, şirketin farklı faaliyetlerinde Kanban kullanımı yoluyla iyileştirmenin kolaylaştırılmasını anlıyoruz, bu mühendislik teknikleri kullanılarak yapılır ve aşağıdaki sonuçları verirler:

• Atıkların giderilmesi Çalışma alanının düzenlenmesi Kurulumun azaltılması ³. Kurulum süresi, bir cihazı bir setten değiştirmek ve bu seti farklı bir model üretmek üzere hazırlamak için gereken süredir; müşterinin istediği kalitede ve şirket için maliyet oluşturmadan üretmek ve böylece süreç boyunca üretim süresini azaltmak. Talep bazında kullanım Çoklu süreç yönetimi Hataya dayanıklı mekanizmalar Önleyici bakım Toplam verimli bakım Envanter seviyelerinin azaltılması

Kanban uygulaması.

Üretim, üretim kontrolü ve satın almadan sorumlu personelin, bir Kanban sisteminin (JIT) işlerini nasıl kolaylaştıracağını ve doğrudan denetimi azaltarak verimliliklerini nasıl artıracağını anlamaları önemlidir.

Temel olarak Kanban sistemleri yalnızca tekrar eden üretim içeren fabrikalarda uygulanabilir.

Kanban'ı uygulamadan önce, mevcut malzeme akışını düzeltmek için bir üretim etiketli / karma üretim programı ⁴ geliştirmek gereklidir; Bu, son montaj hattında uygulanmalıdır, Kanban süreçlerinin entegrasyonunda çok büyük bir dalgalanma varsa çalışmaz, aksi takdirde bir bozukluk yaratır. Kurulumları, küçük seri üretimi, görsel kontrolü, poka yoke ⁵, önleyici bakımı vb. Azaltan sistemler de uygulanmalıdır. bunların tümü Kanban'ı tanıtmak için bir ön koşuldur.

Kanban'ı uygulamadan önce aşağıdaki hususlar da dikkate alınmalıdır:

• Karma bir üretim sistemi ve etiketleme geliştirmek için nihai montajlar için bir üretim planlama sistemi belirleyin.Malzemelerin akışını yansıtan bir Kanban rotası oluşturulmalıdır, bu, malzemelerin taşınmasında karışıklık olmaması için yerlerin belirlenmesi anlamına gelir, Malzeme yerinde olmadığında açıkça belirtilmelidir Kanban kullanımı küçük seri üretim sistemlerine bağlıdır Bu özel değere sahip öğelerin farklı şekilde ele alınması gerektiği dikkate alınmalıdır. Satış departmanını, çok fazla üretim gerektiren mevsimsel döngüsel öğeler için üretime yönlendirin, bu nedenle çok önceden haber verin Kanban sistemi sürekli güncellenmeli ve sürekli iyileştirilmelidir.

Özetle, Kanban sisteminin iyi bir şekilde uygulanması için 4 ana aşama olduğu düşünülmektedir ve bunlar:

Aşama 1. Tüm personeli KANBAN ilkeleri ve KANBAN'ı kullanmanın faydaları konusunda eğitin.

Aşama 2. Üretimlerini kolaylaştırmak ve gizli sorunları vurgulamak için daha fazla sorunlu bileşenlere KANBAN'ı uygulayın. Üretim bandında personel ile eğitimler devam etmektedir.

Aşama 3. Bileşenlerin geri kalanına KANBAN'ı uygulayın, bu sorun olmamalı çünkü operatörler KANBAN'ın avantajlarını zaten görmüş durumda.

Aşama 4. Bu aşama, KANBAN sisteminin, yeniden sipariş noktalarının ve yeniden sipariş seviyelerinin gözden geçirilmesini içerir.

Personel eğitimi.

Tüm personeli Kanban ilkeleri ve Kanban kullanmanın faydaları konusunda eğitmek gerekir.

Üretimde ortaya çıkan özellikler, çok işlevli çalışanların ortak çalışma kapasitesine sahip olmasını ve şirketin iyileştirilmesi için işbirliği yapacak şekilde şirket ile güçlü bir şekilde özdeşleşmesini gerektirir.

Envanterin en aza indirilmesi, daha fazla baskı altında, daha dar zamanlarda ve daha mükemmel bir şekilde çalışmak anlamına gelir.

Çalışanların seçiminde, bunların dinamiklere entegre olma yetenekleri, çoğu durumda şirketin kendisi tarafından sağlanan eğitimden daha önemli hale gelir.

Doğu şirketlerindeki iş kategorilerinin sayısı önemli ölçüde daha azdır ve ücret farklılıkları Batılı şirketlere göre daha az önemlidir, çünkü işçinin eğitimi veya kategorisinden çok kıdeme dayanmaktadır.

Her büyük şirketin, işçilerle anlaşmaları kolaylaştıran kendi sendikası vardır. Organizasyon şemalarında daha az seviye olduğundan ve yöneticilerin kendileri çalışma katlarına çıkmaya daha alışkın olduklarından dikey iletişim daha basittir.

Son olarak, iyileştirmeleri değiş tokuş etmek ve çalışanların çok yönlülüğünü teşvik etmek için mühendislerin, yöneticilerin ve kilit personelin farklı departmanlar veya tesisler aracılığıyla rotasyonu dikkate değerdir.

Japon insan kaynakları yönetimini, şirket ve işçiler arasındaki bağlılığın mükemmel bir iş güvenliği alışverişi olarak görenlere karşı, önemli bir yazar grubu, Japon modelini, hiçbir şekilde dikkate alınmayan saf post-Fordizm olarak tanımladı. işçiye doğru.

Ekip çalışmasının işçiye uyguladığı baskı, iş güvencesi bulunmayan geçici işçi çantalarının kullanılması, sendika çeşitliliğinin düşük olmasından kaynaklanan 'kölelik', kadınlara karşı ayrımcılık veya Japon fabrikalarında ırk sorunları gibi hususlar Japon işgücü yönetim sisteminin uygunluğuna ilişkin tartışmanın merkezi unsurları olarak sunulmuştur.

Problem bileşenlerinde tanımlama ve uygulama.

Batı'da kurulan Japon fabrikaları, sistemin Batı'ya uyarlanabilirliğini test eden JIT üretiminin elçileri olarak görülüyor.

ABD'deki Nummi ⁶ gibi Toyota ve General Motors tarafından ortaklaşa kurulan, ancak esas olarak Japon kontrolü altındaki tesislerin başarıları, JIT'in Japonya dışında uygulanmasında güçlü kültürel engellerin varlığını iddia edenlere örnek olarak kullanılmaktadır..

Batı'da Japon şirketlerinin uyguladığı JIT sistemlerinin önemli sonuçlar verdiği açık olmakla birlikte genel olarak Japonya'daki yan kuruluşlarıyla aynı seviyelere ulaşamamıştır.

Nummi'ninki gibi başarılara rağmen, uygulama düzeyinin ve Japonya'da elde edilen sonuçların eşleşmesini engelleyen engeller var gibi görünüyor. Dahası, örneğin Nummi'nin açılışı, JIT adaptasyonu için en uygun ortamı yaratabilecek özel koşullarla çevrilmiş gibi görünüyor.

Otomotiv sektörünün ve kurumların bu pilot deneyime özel ilgisi, General Motors ile önceki deneyimlerden etkilenmiş bir işgücünün varlığı veya 1980'lerde Amerikan otomobil endüstrisinde yaşanan kriz, bir atmosfer yaratabilecek özelliklerdir. ilgili tüm tarafların işbirliği.

Aslında, ilk önem geçtikten sonra, fabrikada ortaya çıkan bazı işçilik sorunları hakkında yorum yapıldı.

Otomobil sektörüne ve Amerikan deneyimine özel önem verilmiş olmasına rağmen, Japonya'nın yurtdışındaki varlığı diğer birçok sektörü de kapsıyor ve tüm dünyaya yayılıyor.

Japonya'da olduğu gibi işleyen bitkilerin örneklerini literatürde bulmak zordur. Bu ülkede benzer fabrikalarda yetişmiş yöneticilerin tecrübesi olduğu düşünüldüğünde, üretim tekniklerinin uygulanmasında herhangi bir sorun görünmüyor. Temel farklılıklar insan kaynakları ve tedarikçi ilişkileri alanındadır.

Diğer bileşenlerde uygulama.

Japonya içindeki ve dışındaki Japon fabrikaları arasındaki insan kaynakları yönetimindeki farklılıkların temelde iki faktöre bağlı olduğu kabul edilir: şirketin büyüklüğü ve çalışan türü.

Küçük şirketler yerel çalışma modellerine uyum sağlama eğilimindeyken, büyük şirketler ekip çalışması, çok amaçlı çalışanlar veya dahili eğitim gibi düşük maliyetli uygulamaları sunarken, iş güvenliği veya istihdam gibi yüksek maliyetli uygulamaları tüm şirket için ayırır. Japonya'daki fabrikaları ve yurtdışında görevlendirilen Japon çalışanları için.

Sektörel farklılıklar da bazı çalışmalarda vurgulanmıştır. Örneğin, otomotiv endüstrisi Japon uygulamalarını az ya da çok benimsemeye çalışırken, elektronik aksam ve ürünler sektörünün yerel işgücü uygulamalarını kabul etmekle sınırlı kaldığı belirtilmektedir.

Karşılaşılan ana engellerden biri tam olarak fabrika çalışanlarının tutumu değil, yerel olarak işe alınan yöneticilerin zihniyet, eğitim ve gelenekleridir.

Bu nedenle, büyük şirketler yeni mezunları işe almayı ve onları geçici olarak Japonya'da eğitmeyi veya fabrika işçilerini terfi ettirmeyi seçiyor.

Sendikalarla pazarlık, yeni çalışma uygulamalarının başlatılmasında temel bir adımdır ve birçok durumda temel engeldir.

Birçok Japon fabrikası, bunun mümkün olduğu yerleri seçerek sendikaların varlığından kaçınmaya çalıştı ve diğerleri, genellikle büyük olanlar, anlaşmalar yapmayı başardı.

Temel sorunlar, sendikaların daha güçlü ve önemli hale geldiği daha gelişmiş ülkelerde ortaya çıkıyor. Sanayileşen ülkelerde Japon fabrikalarına sendika varlığından kaçınmalarına izin veren haklar ve ayrıcalıklar vermek yaygındır.

Daha sosyolojik bir perspektiften bakıldığında, Japon işçilerin zihniyeti ve işbirliğine, takım çalışmasına ve antik çağlara saygıya dayanan özel Japon kültürü "wa ⁷ " (uyum), bazı yazarlar tarafından başarı için temel bir faktör olarak görülmüştür. JIT tarafından.

Onlara göre sadece organizasyonel bir dönüşüm yeterli değil, aynı zamanda büyük bir kültürel değişim de gerekli.

Geri bildirim.

Bu aşama, Kanban sisteminin, yeniden sipariş noktalarının ve yeniden sipariş seviyelerinin incelenmesinden oluşur.

Kanban'ın doğru çalışması için aşağıdaki önerileri dikkate almak önemlidir:

• Sıra dışı hiçbir iş yapılmamalıdır.

Tesisteki dağıtım temel olarak iki amacı takip eder:

• Operatörlerin israf süresini en aza indirecek olan; ve, Sürekli ve dengeli bir ürün akışını kolaylaştırmak.

Bu nedenle, paralel veya U-şekilli hatların kullanılması, bir operatörün zincir içindeki daha fazla işlemi kontrol etmesine ve yer değiştirmeleri en aza indirmesine izin verir.

Makinelerin proseslere göre değil ürünlere göre yerleştirilmesi de daha düşük stok tutmaya imkan verdiği için mesafelerin ortadan kaldırılmasına ve talebe yönelik farkındalığın artmasına katkı sağlamaktadır.

Üretim sürecinin her aşamasında hücrelerde ve operatör ekiplerinde yapılan çalışma, bu hedeflere ulaşılmasına ve sürecin kanban ile birbirine bağlı aşamalara bölünmesine katkıda bulunur.

Daha önce de yorum yapılmış olup, talep aktive olur asgari stoklarının varlığını sağlayan "sürükleme" bir süreçte üretim zinciri söyledi biri olduğunu bir zincir imkanları ölçüsünde iletişimi yöneten bu yolu ⁸.

Fabrikada bu dağılımla sürekli ve tekdüze bir akış sağlamak için talep hacminin kontrolü ve tahmininden geçen istikrarlı ve düz bir üretim seviyesinin sürdürülmesi gerekir.

Kısa makine kurulum süreleriyle birlikte bu istikrar, parti boyutlarının azaltılmasına ve envanterlerin büyük ölçüde ortadan kaldırılmasına olanak tanır.

Makinelerin yeni bir ürüne adapte edilmek için hareketsiz kaldığı süre Japonya ve Batı'da benzer olsa da, birincisinin takım değişikliklerini yapmak için kullandığı daha kısa süre, bu işlemin daha fazla kez yapılmasına ve çalışmasına izin verir. daha küçük partilerle.

Herhangi bir sorun bulunursa derhal amirine haber verin.

Kalite kontrol, JIT üretiminde önemli bir rol oynar. Ana hedefi kusurlu ürünleri tespit edip ortadan kaldırmaktan daha iyi kalite üretmek olan Toplam Kalite Kontrol kavramı tanıtıldı (sıfır hata felsefesi).

Bunun için, tüm departmanları, çalışanları ve süreçleri, kendi kendini denetleme görevlerini yerine getirmek için işçilerin eğitiminden ve bir makine ayar dışı olduğunda zincirin durmasına izin veren istatistiksel kontrol tekniklerinin uygulanmasından geçen bir dizi programa dahil etmek gerekir. ve belirlenen standartların dışında üretmeye başlar.

İşçilerin iyileştirmelerin uygulanmasına katılımı, verimliliği artırmak için olası değişiklikleri öneren ve analiz eden işçi gruplarından gönüllü olarak oluşan kalite çemberleri aracılığıyla gerçekleştirilir.

Bu çevreler, farklı fikirlerle elde edilen gelişmelere bağlı olarak teşvikler ödenerek tanıtılmaktadır.

Esnek bir üretimi sürdürmek veya aynı şekilde, talepteki değişikliklere hızlı yanıt vermek, farklı hücrelerin zaman içinde düzenli olarak etkinleştirilmesi anlamına gelir.

Operatörlerin gereğinden az kullanılmasını önlemek için, ihtiyaç duyulan yerlere atanmak üzere farklı faaliyetleri bilmeleri gerekir.

Aynı şekilde kısa vadede üretim seviyeleri sabit tutulmakla birlikte, mevsimsel değişimler geçici personel kullanılarak ve çalışma saatlerinin uzunluğu değiştirilerek giderilmektedir.

Son olarak, JIT üretiminde temel bir ilke hüküm sürer, sürekli iyileştirme veya «kaizen» ⁹. Bu ilke, kalite çemberleri gibi herkesin katılımıyla desteklenen değişiklik ve iyileştirmelere açık tüm süreçlerde her zaman mevcuttur.

Kanban kartına bir örnek aşağıdaki gibidir:

Parça No:	734789X
Açıklama	Namlu teli
Ölçü birimi	metre
(Miktarı Yeniden Sipariş Et)	6
Depolama yeri	Salon 7, Kutu 17
satıcı	anakonda
Satıcının telefonu	593 04 515151
Satıcı kodu	16GAX100
567	8990

1. Kanban kuralları.

Bir verimlilik iyileştirme sistemi olarak Kanban.

Şu anda, belirli bir ürünün teslimatında aksamalara veya gecikmelere neden olmadan verimli bir şekilde üretim yapma ihtiyacı, mevcut pazarda aktif kalmak isteyen şirketler için son derece önemli, hızlı yanıtlar ve kalite uyumu gerektiren bir faktördür. miktar ve teslimat süreleri.

Bu nedenle, daha verimli üretim sistemlerinin uygulanması, üretim tesislerinde uygulanması zorunlu olarak işaretlenmesi gereken bir faktör haline gelmiştir.

Halihazırda pazar taleplerini karşılayabilen üretim sistemlerinin uygulanması, pahalı otomasyon sistemlerine veya büyük mobilizasyon ve yerleşim ¹⁰ ve üretim hatlarının yeniden tasarımlarına büyük yatırımlar yapmak zorunda olduğu anlamına gelmez. Gerçekte, mevcut durumların ve unsurların yeterli bir analizi ile, ihtiyaçları karşılayan ve büyük bir yatırımın nedeni olmayan etkili bir sistem geliştirmek mümkündür.

Kanban sistemi tarafından gösterilen sonuçlar, güvenli çevre koşullarında uygulandığında kesinlikle olağanüstü derecede iyi performans gösteriyor. Bununla birlikte, Amerika Birleşik Devletleri'nde kullanılan daha geleneksel sistemler de bu iyi performansı göstermektedir. Aksine, tüm sistemlerin çok daha kötü performans gösterdiği başka tesis ortamları da vardır. Bu, faktörlerin kendilerinin yapısal iyileştirmenin anahtarı olduğunu göstermektedir. Aynı zamanda, kurulum süreleri kısalır ve parti boyutları, envanter seviyelerini düşürmenin ve müşteri hizmetlerini iyileştirmenin tek etkili yoludur.

Kusurlu ürün sonraki işlemlere gönderilmemelidir.

Kusurlu ürünlerin üretimi, satılamayacak malzeme, ekipman ve işçiliğe yatırım gibi maliyetleri içerir. Bu, en büyük israf.

Bir kusur bulunursa, her şeyden önce tekrar olmasını önlemek için adımlar atılmalıdır.

Bu noktada, Japonca'daki anlamı otonom kusur kontrolü olan sözde Otonomatizasyon veya Jidoka ^11'den bahsetmek gerekir.

Otonomizasyon, bir süreçteki kusurlu birimlerin bir sonraki sürece akmasına asla izin vermez, makineleri otomatik olarak durduran cihazlar olmalı ve daha fazla hata oluşmamalıdır.

En kötüsü süreci durdurmak değil, en kötüsü kusurlu ürünler üretmektir.

Bu kural için gözlemler:

• Kusurlu bir ürün meydana getiren süreç, hemen keşfedebilirsiniz. Bulunan sorun, ilgili tüm personele açıklanmalı, tekrarına izin verilmemelidir.

Sonraki işlemler yalnızca gerekli olanı gerektirecektir.

Bu, sonraki sürecin ihtiyaç duyduğu malzemeyi önceki süreçlerden gerekli miktarda ve doğru zamanda talep edeceği anlamına gelir.

Önceki işlem, sonraki işleme ihtiyaç duymadığı bir zamanda veya ihtiyaç duyduğundan daha fazla miktarda parça ve malzeme tedarik ederse bir kayıp oluşur.

Kayıp, fazla mesai nedeniyle kayıp, fazla envanter kaybı ve mevcut tesisin yeterli kapasiteye sahip olduğunu bilmeden yeni tesislerdeki yatırım kaybı dahil olmak üzere çok çeşitli olabilir. En kötü kayıp, süreçler gerekli olanı üretemediğinde ve gerekli olmayanı ürettiklerinde ortaya çıkar.

Bu tür hataları ortadan kaldırmak için bu ikinci kural kullanılır. Önceki sürecin sonraki süreci kusurlu ürünlerle tedarik etmeyeceğini ve bu sürecin kendi hatalarını bulma kabiliyetine sahip olacağını varsayarsak, bu bilgiyi başka kaynaklardan almaya gerek kalmaz, süreç iyi malzemeler sağlayabilir..

Ancak süreç, gerekli miktarı ve sonraki süreçlerin malzemeye ihtiyaç duyacağı uygun anı belirleme kapasitesine sahip olmayacağından bu bilginin başka bir kaynaktan elde edilmesi gerekecektir. Öyle ki, "sonraki süreçlerin tedarik edileceği" düşünce biçimini "sonraki süreçler önceki süreçlerden gerekli miktarı ve doğru zamanda isteyecek" şeklinde değiştireceğiz. Bu mekanizma, ilk süreçten sonuncuya kadar kullanılmalıdır.

Sonraki işlemlerin rasgele çekilmemesini veya önceki işlemi gerektirmemesini sağlayan bir dizi adım vardır:

• Kanban kartı olmadan malzeme gerekli olmamalıdır.Gerekli öğeler desteklenen kanban sayısını aşmamalıdır. Her öğeye bir kanban etiketi eşlik etmelidir.

Yalnızca sonraki işlemin gerektirdiği tam miktarı üretin.

Bu kural, aynı sürecin envanterini minimumda tutması koşuluyla oluşturulmuştur, bunun için aşağıdaki gözlemler dikkate alınmalıdır:

• Kanban sayısından fazlasını üretmeyin. Kanbanların alındığı sırada üretin.

JIT, atıkların ortadan kaldırılması ve operasyonel basitleştirme yoluyla kalite güvencesi ile üretim süreçlerinin sürekli iyileştirilmesini gören ve müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamada esneklik sağlayan toplam gelişimine dayanan bir felsefedir. JIT, belirli bir tekniğin uygulanmasının sonucu değildir.

Teknik, yönetimsel, operasyonel ve insani alanlarda köklü değişikliklerin eşlik ettiği sistematik bir yaklaşım gerektirir.

Her firmanın operasyonel özelliklerine ve firmanın faaliyet gösterdiği en iyi ortama saygı gösterilerek uygulanmalıdır.

Dengeli üretim.

Böylece sadece sonraki süreçlerin gerektirdiği gerekli miktarı üretebiliriz.

Ekibin ve çalışanların, gerekli zamanda ve gerekli miktarda malzeme üretebilecek şekilde tüm süreçler için sürdürülmesi gerekmektedir.

Bu durumda, sonraki süreç zaman ve miktar açısından sürekli olmayan bir şekilde malzeme talep ederse, önceki işlem bu ihtiyacı karşılamak için fazla personel ve makinelere ihtiyaç duyacaktır. Bu noktada beşinci kural, üretimin dengeli veya düzgün olması gerektiğini vurgulamaktadır.

Bu, Kanban sisteminin temel bileşenlerini takdir etmenin daha kolay olduğu zamandır, ilkine özel dikkat ve gözlem yaparak, bunlar aşağıdaki gibidir:

• Denge, zamanlama ve akış Kalite: "İlk seferde doğru yapın." Çalışan katılımı.

Kanban, spekülasyondan kaçınmanın bir yoludur.

Dolayısıyla, işçiler için Kanban, üretim ve ulaşım için bilgi kaynağı haline geliyor ve işçiler işlerini yürütmek için Kanban'a güveneceklerinden, üretim sisteminin dengesi büyük önem kazanıyor.

Sonraki sürecin bir dahaki sefere daha fazla malzemeye ihtiyaç duyup duymayacağını tahmin etmeye değmez, ya da sonraki süreç önceki işleme bir sonraki partiyi biraz daha erken başlatıp başlatamayacağını soramaz, hiçbiri diğerine bilgi gönderemez.

Yalnızca Kanban kartlarında bulunan bilgiler resmi olarak kabul edilir, böylece üretimle ilgili spekülasyonlardan kaçınılır. Üretimin dengeli olması çok önemli; Öyleyse, aşağıdaki avantajları elde edeceğiz:

• Üretim süresinde azalma Verimlilikte artış Kalite maliyetinde azalma Satın alınan malzeme fiyatlarında azalma Stoklarda azalma Kurulum süresinde azalma ¹².

Süreci stabilize edin ve kolaylaştırın.

İş standartlaştırılmaz ve rasyonelleştirilmezse kusurlu iş vardır, bu dikkate alınmazsa hatalı parçalar var olmaya devam eder.

Bu kusurlu parçalar atık olarak tanımlanabilir, yani ürüne değer katmak için gerekli olan mutlak minimum malzeme, makine ve emek kaynaklarından farklı herhangi bir şey.

Kanban'ın, satın almalardan dağıtıma kadar üretim sürecinde israf anlamına gelen her şeyi ortadan kaldıran bir Endüstriyel Felsefe olarak tanımlandığı unutulmamalıdır.

1. Kanban türleri ve etiketleri.

Kanban Türleri.

Yazarlar, bir organizasyonu ortaya çıkarabilecek ve destekleyebilecek Kanban türlerinin sayısı ve sınıflandırması konusunda hemfikir değiller.

Bu sınıflandırma, kavramsallaştırmada dikkate alınan unsurlar dikkate alınarak, profesyonelin bakış açısına göre değişebilir.

Ancak genel olarak ihtiyaca göre değişen ve şu şekilde isimlendirilen en az 2 çeşit Kanban kabul edilmektedir:

1. Üretim kanban İşaret kanban / malzeme kanban.

Farklılıkları aşağıda açıklanacaktır.

Üretim Kanban:

Bu tür Kanban, montaj hatlarında ve kurulum süresinin sıfıra yakın olduğu diğer alanlarda kullanılır.

Etiketler malzemeye yapıştırılamadığında, örneğin malzeme ısıl işlemden geçiriliyorsa, işlem içindeki sıraya göre işlem sahasının yakınına asılmalıdır.

Tedarikçiye, müşterinin hammadde deposuna taşıdıklarının yerine yeni bir konteyner üretmesi talimatını veriyorlar.

Bu sistemi uygulamak için, sağlayıcı-müşteri arasında bir güven olmalıdır. Hisse senedi biriktirmediği için piyasa değişikliklerine daha esnek olduğu için giderek daha fazla firmada kullanılmaktadır. Kaliteli bir ürün sunun.

Kanban / malzeme kanbanını işaret etme:

Bu tür bir etiket aşağıdaki gibi alanlarda kullanılır:

• Presler Giysi ile kalıplama; ve,

Kanban markalama etiketi, depolama alanlarında belirli konumlara yerleştirilir ve partinin üretimini belirtir; Kanban yer işareti etiketi, üretim Kanban ile aynı şekilde çalışacaktır.

Tedarikçiye, bir konteyneri kendi depolarından müşterinin hammadde deposuna taşıması talimatını verirler. Sistem, motivasyon (çalışma grupları) yoluyla elde edilen iç unsurların iç koordinasyonunu gerektirir. Bu insanlara işlerinde daha fazla sorumluluk ve dolayısıyla daha fazla memnuniyet vermek mümkün olacaktır. Grup ödül sistemleri oluşturularak, işçiler arasındaki rekabetin önüne geçilir.

Kanban etiketinde gerekli bilgiler.

Kanban etiketindeki bilgiler, hem üretim ihtiyaçlarını hem de malzeme tedarikçisinin ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde olmalıdır.

Kanban etiketi ile ilgili gerekli bilgiler aşağıdaki gibidir:

• Bileşen parça numarası ve açıklaması Ürün adı / numarası Gereken miktar Gerekli malzeme işleme türü Bittiğinde nerede depolanması gerektiği Yeniden sipariş noktası Ürün montajı / üretim sırası

Bileşen parça numarası ve açıklaması.

Kanbanlar, yeni bir siparişin tekrar sunulmasını belirten veya sipariş eden kartlardır. Bunlar, sunulacak ürünlerin menşeini, varış noktasını, miktarını ve kimliğini tanımlar. Bu nedenle, bileşenin her bir parçası, sayılardan veya harflerden veya bunların bir kombinasyonundan oluşan bir kod veya anahtarla iyi tanımlanmalı veya sınıflandırılmalıdır.

Ek olarak, üretime dahil olanların anlaşılmasını ve hareket etmesini kolaylaştıracak bir özellik olan bileşenin bir tanımını içerebilir.

Ürün adı / numarası.

Çoğu zaman, ürünün adını veya numarasını eklemek de gerekli olacaktır; bu durumda, isimlendirme, belirli bir bileşene değil, genel olarak ürüne atıfta bulunacaktır. Bu özellik, belirli bir ürünü oluşturan parçaların aslında o ürüne ulaşması anlamında karışıklığı önleyecektir. Bazı parçalar yanlışlıkla yol boyunca kaybolmayacak ve organizasyonda zaman ve para kaybına neden olmayacak.

Gerekli miktar .

Bu nokta çok önemlidir, çünkü hayati önem taşır ve üretebilmek için gerekli miktarı bilmek kesinlikle gereklidir. Kartın teslim alındıktan sonra içinde hatalar içermesi firma için ciddi sorunlara yol açacaktır. Bileşenlerin eksik olması ve bu nedenle üretimin durdurulması gerekebilir; tersine, bu malzemelerin fazla olması, eskimiş mallar nedeniyle kayıplara neden olabilir.

Gereken malzeme işleme türü .

Pek çok bileşen, kullanım söz konusu olduğunda özel muameleye ihtiyaç duyacaktır. Çok sayıda malzeme, işlemlerinin dikkatli bir şekilde yapılmasına neden olan özelliklere sahiptir. Bu özellikler çeşitli şekillerde ve çeşitli nedenlerle sunulabilir, bunlar diğerleri arasında aşağıdakiler olabilir:

• İklim Ürünün çabuk bozulan doğası Malzemenin kırılgan doğası Onu kalıcı bir konumda tutma gerçeği vb.

Malzemelerin kalitesi ve prosesin işleyişinin güvenliği ve iş istasyonlarında kullanılması konusundaki endişeler, birçok üretim tesisini bir parti (itme) sürecine götürür. Üretimde programların oluşturulması, parça veya alt montaj miktarları için iş emirleri ile sonuçlanır. Daha sonra ürün gruplar veya toplamlar halinde programlanır.

Bittiğinde nerede saklanmalıdır.

Malzemeler önceden belirlenmiş programa göre alınır, incelenir, depolanır ve dağıtılır. Aynı malzemeler alt montaj şeklinde tekrar depolanır. Kusurlu veya spesifik olmayan parçalar kullanılırsa veya montaj hataları meydana gelirse, büyük miktarlarda parça veya alt parça üretilir ve belki günler veya haftalarca saklanır. Her halükarda, ürün zaten bitmişse, bir yerde saklamak gerekecek, ancak bu deponun yönetimi nasıl daha kolay? Cevap elbette kanban.

Kanban, zaman ve çaba harcamadan bizi hızlı bir şekilde depolama yerine yönlendirecektir.

Yeniden Sipariş noktası.

Ürün envanter pozisyonlarının periyodik olarak gözden geçirilmesi gerekecek ve sipariş sayısı, üretim tespiti boyunca tek tip olarak verilecektir. Yeniden sipariş noktası, ara ve satın alınan ürünler için stok pozisyonunu haftalık yerine günlük olarak gözden geçirecektir. Kanban'ın çekici görünmesinin nedeni sistemin kendisi değildir. Kanban sistemi, küçük bir toplu iş stratejisi uygulamanın yalnızca uygun bir yoludur ve çevresel sorunları ortaya çıkarmanın bir yoludur. Kağıtsız bir sistem olduğundan, günlük yeni sipariş verme kararları işçiler tarafından verilmektedir. Parti boyutları küçük ve tekrarlayan olduğunda, her mağaza siparişinde aşırı dokümantasyona sahip sistemler çok daha yüksek yönetim maliyetleri gerektirir.

Ürün montajı / üretim sırası.

Akış olarak adlandırılan üretim montaj sırası birincil öneme sahiptir ve bu denge yoluyla elde edilir.

Kanban kartındaki bilgiler bu noktayla ilgili olabilir:

• Çevrim süresi Yük seviyesi Üretim hızı Frekans

Kanban'ın doğru uygulanması eğitim, iş gücü ve yeniden eğitim gerektirecektir. Montaj sırasının içeriği, stok açısından, mümkün olan en son anda mümkün olan minimum miktarı bulmaya ve stokun ortadan kaldırılmasına yardımcı olacaktır.

Kanban sistemi tek başına performansı artırmak için çok önemli değildir. Envanter yatırımını azaltmayı, üretkenliği artırmayı ve müşteri hizmetlerini iyileştirmeyi amaçlayan toplam üretim felsefesinin yalnızca bir parçasıdır. Bununla birlikte, bazı faktörlerdeki gelişmelerin diğerlerinden daha iyi sonuçlara sahip olma olasılığı daha yüksektir.

Kanban sisteminin sınırlamaları.

Kanban, tüm birim öğeleri yapan hemen hemen her fabrikada uygulanabilir, ancak proses endüstrilerinde mümkün değildir. Yalnızca belirli durumlarda ödeme yapar:

• Kanban, JIT sisteminin bir öğesi olmalıdır. Hazırlama süreleri saatler ve partiler büyükse olduğu gibi, üretim iş merkezinden gerekli parçaların çıkarılması sonsuz zaman alıyorsa, bir ekstraksiyon sistemi uygulamak çok az mantıklıdır. JIT'in temel özelliği, hazırlanma sürelerinin ve parti boyutlarının azaltılmasıdır ve parçaların üretim iş merkezlerinden hızlı bir şekilde "çekilmesine" olanak tanır.Kanban sistemine dahil olan parçalar her gün kullanılmalıdır. Kanban, konteynerin tamamı üretildiği gün kullanılırsa, çok fazla boşta envanter olmamak üzere, belirli sayıda parçadan oluşan en az bir konteyner sağlar. Bu nedenle kanban sistemine sahip şirketler,bunu genellikle çok kullanılan parça numaralarına uygularlar; ancak nadiren kullanılan geleneksel batı tekniklerini izleyenlerin yerini alırlar Çok pahalı veya çok büyük birimler kanbana dahil edilmemelidir. Depolanması ve taşınması pahalıdır. Bu nedenle, siparişiniz ve teslimatınız bir satın alma planlamacısının veya temsilcilerinin gözetimi altında hassas bir şekilde düzenlenmelidir.

1. Jit ve kanban sisteminin kullanımının avantajları ve iyileştirmeleri.

1980'lerin başında, bazı yazarlar, Japonların Batı pazarlarında ilerlemesini sağlayan mükemmel üretim verimliliği konusunda uyarıda bulunduklarından, JIT fenomeni birçok araştırmacının dikkatini çekti.

Literatürde Just-in-Time1 (JIT) veya yalın üretim terimiyle ilgili belirli bir kafa karışıklığını vurgulamak önemlidir.

Çok çeşitli tanımlar bu kavramı biraz kafa karıştırıcı hale getirebilir. Üç ana fikir öne çıkıyor gibi görünüyor:

• Bir felsefe olarak JIT Bir dizi üretim tekniği olarak JIT; ve "kanban" olarak JIT.

JIT felsefesi, müşterinin ihtiyaçlarını anında karşılama, mükemmel kaliteyi sürdürme ve minimum atıkla hedefleme etrafında doğmuştur.

Bu felsefe, bazı durumlarda Japon başarısının tek bileşeni olarak kabul edilen (teknik perspektif) bir dizi üretim süreci yönetim tekniğine çevrilmiştir.

Bu tekniklerden biri de üretim zincirindeki her bir sürecin bir önceki aşamanın akışını ihtiyaca göre kart kullanarak veya elektronik olarak serbest bırakarak stok için üretimden talebe yönelik üretime geçmesini sağlayan «kanban» dır.

JIT terimi aynı zamanda kanban ile eşanlamlı olarak kullanılsa da, JIT felsefesi bir dizi üretim tekniğinden daha fazlasıdır ve ayrıca insan kaynakları ve tedarikçi yönetimini anlamanın belirli bir yolunu (sosyo-teknik perspektif) içerir.

Bu nedenle, Japon modelini tanımlamak için özelliklerini üç ana alanda ele aldık:

• Üretken süreçler İnsan kaynakları; ve,

Japonya'daki tüm üreticilerin JIT felsefesini uygulamadığı ve farklı teknikleri az ya da çok uygulayan birçok farklı model olduğu dikkate alınmalıdır.

Bununla birlikte, belirsizliklerden kaçınmak için Toyota gibi öncü fabrikalarla ilişkilendirilebilecek en saf durumu düşündük.

Avantajı.

Kuşkusuz Kanban sistemi kendi başına çok sayıda avantaj içerir, bu nedenle yalnızca birkaçını, en önemli olduğunu düşündüğümüz aynıları, aşağıdakileri dikkate aldık:

• Envanter seviyelerinde azalma Devam Eden Çalışma'da azalma (Devam Eden Çalışma) Arıza süresinin azaltılması Üretim ve üretimin programlamasında esneklik Kanban tarafından aşılan idari engeller Ekip çalışmasını teşvik eder.Kaliteyi Artırır, Özerkliği teşvik eder (işçinin hattı durdurma kararı), Temizlik ve bakım sağlar. Hızlı ve doğru bilgi sağlar. Aşırı üretimi önler. İsrafı En aza indirir.

İyileştirme destekçisi.

Kanban sistemi, iki açıdan iyileştirmeleri destekler:

• Anormal durumlarda; ve, Zayıf noktalarda (Kısıtlamalar Teorisi).

Daha sonra bu 2 yönü daha detaylı olarak açıklayacağız.

Anormal durumlardan.

Kanban, genellikle manipüle edebileceğimiz sınırların dışında olan farklı nedenlerden kaynaklandıklarında anormal durumları patent alır.

Bu nedenler çok çeşitli ve farklı türlerde olabilir, farklı kaynaklardan gelebilir ve bunların çareleri bazen kolay, bazen de zordur.

Bazı Japon üreticileri Japonya dışındaki fabrikalarında kullanılan yönetim uygulamalarını dönüştürmeye zorlayan olasılıkları analiz ederken dikkate alınması gereken faktörlerin bir listesini önermemize izin veriyoruz; aşağıda bunlardan bazılarının bir listesi bulunmaktadır:

• Makine arızaları ve ürün kusurları Şirket büyüklüğü Tedarikçiler, hükümetler ve sendikalarla müzakere potansiyeli Yerel olarak işe alınan yöneticilerin zihniyeti, eğitimi ve gelenekleri Sektörel düzeyde sendikaların varlığı Yeni uygulamalara karşı çalışan direnci Japon fabrikalarının daha yüksek gereksinimlerine uyum sağlayamama Tam zamanında üretim yapabilen kaliteli tedarikçilerin eksikliği Yerel tedarikçilerin JIT sistemlerine katılma direnci Tedarikçilere coğrafi olarak konsantre olamama Farklı nedenlerden kaynaklanan sorunları anlama tedarikçi-alıcı ilişkisini tasarlamanın yolu.

Kısıtlar teorisi.

Kanban sayısındaki kademeli bir azalma, stokta azalmaya yol açar ve bu da, stokun üretim dengesizliklerine karşı tampon görevi görmesine son verir.

Bu, yeterince eğitilmemiş ve anormal süreçleri ortaya çıkarır ve iyileştirme alanlarını keşfetmeyi kolaylaştırır. Zayıf unsurlara (Kısıtlamalar Teorisi) odaklanılarak genel verimlilik artırılır.

Kanban'ın işlevlerinden biri, mevcut sürecin ihtiyaçlarının ne olduğunu bilmek için bilgiyi önceki sürece iletmektir. Çok sayıda kanban varsa, bilgi o kadar etkili değildir, çok sayıda kanban varsa o anda hangi parçalara gerçekten ihtiyaç duyulduğu bilinmemektedir.

Kanban sayısını azaltmak, kurulum sayısını azaltır. Ne kadar az kanban varsa, sistemin hassasiyeti o kadar iyidir.

İki kartla karşılaştırıldığında bir kartın Kanban'ı.

Bir kartın kanbanı. - Teslimatları sert bir şekilde kontrol eder, böylece kullanıcı iş merkezinde hiçbir zaman bir veya ikiden fazla parça konteyneri bulunmaz ve ona hizmet eden tedarik noktası ortadan kaldırılır. Kullanım noktaları etrafındaki karmaşayı ve kafa karışıklığını gidermek zaten bir bonus.

Öte yandan, üretilen parçaların, üretim iş merkezine hizmet veren tedarik noktasında bir miktar aşırı birikmesine izin verilir; Ancak, gerekli miktar ve zamanlamayı son ürün çizelgesi ile ilişkilendirmenin görece kolay olduğu şirketlerde birikimin ciddi olması gerekmez. Örnekler çoktur: motosikletler, motorlar, pompalar ve jeneratörler; tüketici aletleri, oyuncaklar.

Örneğin bir motosiklet fabrikasını bir otomobil fabrikasıyla karşılaştırın. Muhtemelen motosiklet fabrikası üç renkte sekiz boyut üretiyor ve A tipi için bir A tipi şasi, bir A tipi motor, A tipi geri tepme vb.Müşteri için çok az çeşitlilik var. Bu nedenle, montaj programı her gün 20 tip A tipinin bitirilmesi gerektiğini gösteriyorsa, günde 20 usturmaça gerekli olacaktır, belki bir saat önceden (her montajın tamamlanmasından bir saat önce); Her gün 20 motor ve rafa belki 2 saat önceden ihtiyaç duyulacaktır, vb. Raflar için tüp uzunlukları bir buçuk gün önceden kesilebilir; Ancak sorunların ve gecikmelerin olabileceği kaynak ve boyamaya geçtiklerinden, çerçeve tamamlama programı 2 gün önceden belirlenebilir.Ek yarım gün, küçük boru stokları, bitmiş çerçeveler ve boyalı çerçeveler sağlayacaktır. Tek kartlı kanban, parça teslimatlarını bir aşamadan diğerine iyi bir şekilde gerçekleştirir ve önceden zamanlama ile günlük parça programları, gerektiğinde parçaları oldukça küçük bir biriktirme listesi ile sağlar.

Motosiklet fabrikasına kıyasla, otomobil fabrikasında muhtemelen 10 kat daha fazla parça ve renk, yüzlerce tüketici teklifi ve daha birçok üretim aşaması olacak. Motosikletlerle karşılaştırıldığında, aşağıdakilerin birleşik etkisi olan çok daha fazla gecikme olasılığı vardır:

1. Çok sayıda parça, Parçaların değişken kullanımı; ve Çoklu üretim aşamaları.

Her parça numarası için günlük üretim programları, gecikmeler uzun olduğunda parçaların tükenmemesi için önemli koruyucu envanterleri (büyük ölçüde geçmiş programlamaya bağlı olarak) göstermelidir. Toyota'nın bu soruna dahice çözümü, her bir parça numarasının üretimini, sonraki aşamaların üretim hızındaki iniş ve çıkışlara göre ayarlayarak kontrol eden 2 kartlı kanban'dır.

2 kartlı kanban. - İki kat etkilidir, çünkü üretkenliğin iyileştirilmesi için, sorunları yükseltmek ve çözmek için kanban'ın geri çekilmesi avantajı sunar. Maalesef, bir kartın kanbanı bu özelliği sunamaz çünkü belirli bir parça numarasıyla doldurulan teneke kutu sayısı üzerinde herhangi bir kontrol yoktur.

Bu nedenle, tek kartlı kanban şirketlerinin üretkenliklerini başka bir şekilde artırması gerekir. Örneğin tek kart sistemine sahip olan Kawasaki, düzeltilmesi gereken sorunları belirten sarı ışıklar yanana kadar işçileri son montaj operasyonundan çekerek üretkenliğini artırmayı başarıyor. Tek kartı da kullanan Nihon Radyatör A.Ş., sürekli iyileştirme projeleri ile karakterize edilen güçlü bir toplam kalite kontrol sistemine sahiptir. Kalite, çalışma yöntemleri, araçlar veya ekipmanla ilgili projeler, birim başına malzeme ve işçiliği azaltarak ve ekipman ve araçların kullanımını geliştirerek üretkenliği artırır.

Özel bir şey olarak bir kartın Kanban'ı.

Bazı Amerikalı yöneticiler kanban sistemine atıfta bulunurken şu yorumu yaptılar: "Sanırım eski 2 kasetli sisteme benziyor." 2 tepsili sistem görsel bir ikmal noktası tekniğidir: Bir parça numarasının stoğunun son kutunun açılacağı (veya ikinci tepsiden alınacağı) noktaya düştüğü görüldüğünde, sipariş vermek. Kesinlikle bir kartın kanban'ı bu şekilde çalışır. Yalnızca, Just-in-Time sisteminin bir öğesi olması ve sınırlama olmaksızın aşağıdakileri içermesi bakımından farklılık gösterir:

• Standart kaplar kullanılır Her kaptaki miktar doğrudur, bu nedenle envanterin sayılması ve kontrolü kolaydır Kullanım noktasındaki dolu kapların sayısı yalnızca bir veya ikidir Kaptaki miktar küçük olduğundan, günlük olarak en az bir kap (genellikle birkaç tane) tüketilir. küçük partiler ucuzdur.

Kanban ve diğer envanter sistemleri.

Dünyadaki en eski ve en yaygın kullanılan envanter sistemi, ikmal noktası (PDR) sistemidir.

Basit yenileme noktası kuralı şunu söyler: Stoklar düştüğünde, daha fazla sipariş verirsiniz. Sincaplar bile fındık stoklarını yenilemek için bu kuralı uygular. Ancak PDR, çok fazla envantere yol açar. Zorunluluktan ziyade daha fazla parça ve hammadde kurala uyması istenir.

PDR kullanan üreticiler, parça ihtiyacını son ürün çizelgesiyle ilişkilendirmekte zorlandıkları için bunu yapıyorlar.

Gerekli Malzemeler Planlama (PMN), nihai ürünlerin ana çizelgesini gereken parça sayısına dönüştürmek için bilgisayarın binlerce basit hesaplama yapma yeteneğinden yararlanan daha iyi bir araçtır. Ancak PDR gibi, bu yöntem toplu işlemlere yöneliktir; yani bilgisayar, belirli bir süreye ait belirli bir parça numarası için tüm siparişleri toplar ve parça numarasının iyi bir lotta üretilmesini veya satın alınmasını önerir.

Küçük partileri daha ucuz hale getirmek için kurulum sürelerini kısaltmadıkları için, gerekli malzeme siparişini parça parça (tam zamanında) yerine toplu olarak planlamaya başvuran şirketler. Bunu yaptılarsa, mantıksal seçim bu karmaşık, pahalı ve bilgisayar tabanlı sistemden ziyade basit bir manuel kanban olacaktır.

PMN'nin paradoksu şudur: eğer şirket teslim süresi engelini ortadan kaldırırsa, böylece PMN, stokları önemli ölçüde azaltmada gerçekten etkili olur, PMN artık gerekli olmayacaktır; kanban tercih edilir.

Nokta, "temel faktör" olarak ifade edilebilir: PMN, parçaların gereksinimlerini, nihai ürünlerin ana çizelgesiyle tam olarak ilişkilendirerek doğru bir şekilde hesaplar. Ancak hesaplama sırasında doğru olan şey daha sonra hataya tabidir.

Bunun nedeni, partilerin önemli olması ve üretim süresinin bir ila birkaç hafta arasında uzun olmasıdır.

Bu süre zarfında, üretilen partinin nihai ürün ana programına göre artık doğru olmaması için gecikmeler ve program değişiklikleri olacaktır.

Parti boyutu ve üretim süresi, ihtiyaç duyulan parça sayısı ile son ürün programları arasındaki yakın ilişkiyi bozar.

Daha sonra, analizimizin konusu olan envanterlerin temel benzerliklerinin ve farklılıklarının değerlendirilebileceği bir diyagram geliştirilir.

(Bkz. PDF)

Kanbanlar nasıl dolaşır: Toyota vakası.

Japon ve Koreli imalat devleri başarılarını daha iyi yönetime, daha ucuz işgücüne, endüstri dostu bir hükümet biçimine ve daha iyi finanse edilen bir endüstriye değil, başarılarını daha iyiye borçludurlar. üretim teknolojisi; ve Toyota üretim sistemi dünya pazarında bu rekabet avantajı sağlayanlardan biridir.

Toyota üretim sistemi, 1973 petrol krizinden sonra Japon şirketleri tarafından benimsenen devrim niteliğinde bir sistemdir.

Toyota şirketi 50'li yılların başlarında kullanmaya başladı ve bu sistemin temel amacı, üretim alanındaki tüm gereksiz unsurları ortadan kaldırmaktır:

• Hammadde satın alma departmanından müşteri hizmetleri, insan kaynakları, finans vb.

Hiç hayal edilemeyecek maliyet düşüşleri elde etmek ve müşterilerin ihtiyaçlarını mümkün olan en düşük maliyetlerle karşılamak için kullanılır.

Toyota Üretim Sisteminin birkaç kavramı vardır ve bunlardan kısaca aşağıda bahsedilmiştir:

1. Tam Zamanında Üretim, yani ihtiyaç duyulan birimlerin istenilen zamanda ve gerekli miktarlarda üretilmesi anlamına gelir. Tam Zamanında hem işlenmekte olan hem de bitmiş ürünlerdeki gereksiz envanterleri ortadan kaldırır ve talepteki değişikliklere hızlı bir şekilde uyum sağlamaya izin verir Esnek işgücü (shojinka ¹⁶), bu da talep değişikliklerine uyum sağlamak için çalışan sayısının değiştirilmesi anlamına gelir; en azından çalışanlar, gerçekleştirdikleri operasyondan önce ve sonra operasyonları bilmeli ve şirketin herhangi bir alanında farklı faaliyet türlerini gerçekleştirme yeteneğine sahip ve istekli olmalıdır. Şirket, çalışanın ailesini önemsiyorsa, çalışan şirkete önem verir. Yaratıcı düşünme veya yaratıcı fikirler (Soikufu ¹⁷) bu, çalışanların önerilerinden yararlanmak anlamına gelir ve bunun için bu önerilere yanıt vermek için kaynakların mevcut olması gerekir. Gereken ilgi gösterilmeyen bir programa sahip olmaktansa, bir çalışan bağlılığı programına sahip olmamak daha iyidir. Şirketi iyileştirmek için öneriler istiyorsak, bu önerilere cevap verecek bir sistemimiz olmalı.

Toyota üretim sistemi, önceki 3 konseptin hedeflerine ulaşılması için birkaç nokta belirler ve bunlar Toyota üretim sisteminin temelini oluşturur.

1. Kanban Sistemi, Firmanın ve ayrıca tedarikçi firmaların her prosesinde, gerekli miktarlarda, gerekli zamanda, gerekli eşyaların üretimini kontrol eden bir bilgi sistemidir. Ürünlerin bir sonraki istasyondan çekildiği bir üretim sistemi kurun, ürünler ilk istasyon tarafından itilemez. Ürünler ihtiyaç duydukları oranda çekilir (PULL adı verilen sistem). Son istasyon, üretim hızını belirleyen istasyondur; bunun yerine hat, değişen müşteri talebine yanıt olarak her gün çok çeşitli ürünler üretir. Günlük ve aylık talepteki değişikliklere adapte edilerek üretim yapılır Kurulum süresinin kısaltılması.Pazara ilk ulaşan ürün, ürünün ilk piyasaya sürülmesiyle ilişkili olarak yüksek bir kar yüzdesine sahiptir Operasyonların standardizasyonu: İşçi sayısını en aza indirmek, hattaki işlemleri dengelemekle ilgilidir. Her operasyonun bir birim üretmek için aynı zamanı gerektirmesini sağlamak. İşçinin standart bir çalışma rutini vardır.Makinelerin ve çok işlevli işçilerin dağıtımı, çok esnek bir iş gücüne sahip olmanızı sağlayan, iyi eğitimli ve iş rotasyonu ile ve sürekli olarak elde edilen çok yönlülüğe sahip olmalıdır. işletme standartları ve rutinleri değerlendirilir ve gözden geçirilir,ve makineler, her bir ürün üzerinde yapılacak işe bağlı olarak her işçinin sorumluluğunun artırılacağı veya azaltılacağı "U" şeklinde dağıtımlara yerleştirilebilir.Maliyeti düşürmeye, verimliliği artırmaya, azaltmaya odaklanan faaliyetlerin iyileştirilmesi işgücü, çalışanların moralini artırmak. Bu iyileştirme, çalışma ekipleri ve öneri sistemleri aracılığıyla gerçekleştirilir Hattın durumunu ve üretim akışını izleyen görsel kontrol sistemleri. Çok basit sistemlerle, örneğin, üretim hattındaki bazı anormallikleri gösteren farklı renklerde bazı ışıklar. Operasyon sayfaları, Kanban kartları, dijital ekranlar gibi diğer bazı görsel kontroller, şirket genelinde kalite kontrolü,bir departmanın eylemi yoluyla tüm departmanlarda iyileştirmeleri teşvik eden ve aynı şirketin diğer departmanları tarafından güçlendirilen. Şirket genelinde iletişim ve işbirliğinin sağlanması için yönetim kuruluna özel önem verilmesi.

Kanbanlar şu şekilde dolaşır :

1. Montaj hattında ihtiyaç duyulan parçalar ilk olarak kullanılacağı zaman, bir taşıma kanbanı alınır ve belirli bir konuma yerleştirilir.Bir işçi, parçaları işlemek için bu kanban'ı yukarı akış sürecine taşır. Bir üretim kanbanını işlenmiş parçalardan oluşan bir paletten kaldırır ve önceden ayarlanmış bir konuma yerleştirir. Taşıma Kanban palete yerleştirilir ve palet hatta sevk edilir.Önceki süreçte paletten çıkarılan Proses İçinde Kanban veya Üretim Kanban, işlenmesini teşvik eden bir iş emri ve talimat kartı görevi görür. Önceki işlemden tedarik edilen yarı mamul parçalar Bu olduğunda, önceki işleme karşılık gelen üretim kartı yarı bitmiş parçalardan oluşan bir paletten çıkarılır ve bir nakliye Kanban ile değiştirilir.

Bu sistem ile sadece plan değişikliklerinin montaj hattının sonunda belirtilmesi yeterlidir.

Bu sistem, bürokrasiyi basitleştirme ek faydasına sahiptir, üretim her işleme talimat vererek yürütüldüğünde, bunlardan bazıları gecikebilir veya spekülatif üretim gereksiz envanterler oluşturabilir. Kanban sistemi bu israfı engeller.

Üretim sistemi, bitmiş ürün stoklarının yanı sıra işlemdeki iş envanterlerini de en aza indirmeye çalışır. Bu nedenle, çok sayıda teslimat ve sık taşıma ile küçük partiler halinde üretim gerektirir.

Konvansiyonel proses kontrol aktarımı ve çalışma talimatı kartları kullanılmaz.

Bunun yerine teslimatların saatleri ve yerleri ayrıntılı olarak belirtilir. Sistem şu şekilde kurulur:

• Teslimatlar günde birkaç kez yapılır Parçaların stokta kalmasını önlemek için fiziksel teslimat noktaları ayrıntılı olarak belirtilir ve daha sonra bunları hatta transfer etmek için çıkarmak zorunda kalırlar Parçaların yerleştirilmesi için mevcut alan, fazlalık biriktirmeyi imkansız kılmak için sınırlıdır stokların.

Kanbanların hareketi ürünlerin hareketini düzenler. Aynı zamanda kanban sayısı, dolaşımdaki ürün sayısını kısıtlamaktadır. Kanban her zaman ürünlerle birlikte hareket etmelidir.

1. Konuyla ilgili vakalar ve makaleler.

KANBRAIN İÇİN Kanban

Lewis J. Perelman tarafından.

Kanban, yapmayı ve pazarlamayı ürünlere dönüştürdü, yeni "Kanbrain" sistemi, işletmelerin nasıl organize edildiği ve yürütüldüğü konusunda çok umut verici.

Bir sonuç şudur: Eskimeyi önlemek için sınıfları bölümlerle birleştirin ve kampüste işe alın.

Yeniden yapılandırma projeniz çöküyor mu? Şaşırmayın. En çok satan "Reengineering the Corporation" ın yazarları James Champy ve Michael Hammer bile, Reengineering destekli şirketin dörtte üçünün her şeyi düzgün bir şekilde yapamadığını itiraf ettiler.

"Öğrenmenin eğitim veya öğretimle yanlış ilişkilendirilmesi, şirketin bugün ele alınan en yaygın ve maliyetli hatalarından biridir"; Xerox Corp Başkan Yardımcısı John Seely Brown diyor.

"İnsanları nasıl öğrendiklerini görmeye götürmenin zorluğu gerçekten zor"; Robert Clegg, Başkan Yardımcısı The Charles Schwab Corp.

Schwab, Clegg için Lybrand danışmanları aracılığıyla SPARKS adlı bir bilgisayarı tanıttı ve bu bilgisayar, 21. yüzyıl işi için SPARK ile öğrenme ve tablo oluşturma fikrini verdi.

Bir Unix sunucusuna bir grafik yerleştirildi, bu da SPARKS'ın karmaşık bir iş sürecini eşleştirmesini neredeyse Windows kadar kolay hale getiriyor. Clegg onlara, Schwab Müdürü, departmanının müşteri hizmetlerinde bir darboğaza neden olduğunu hatasız bir şekilde SPARKS, cinsiyet ve karakterleri gördüğünde neler olduğunu anlattı.

SPARKS, işçilerin daha düşük önceliğe sahip olduğunu düşündükleri kontroller için işlemeyi gün sonuna kadar erteleyecek veya durduracaklarını ortaya çıkardı. Clegg, "Bunu asla yapmadıklarını ve diğer departmanlara geri gönderildiklerini" dedi.

Yöneticinin masasını gördükten sonra ofisine döndü ve en çok rağbet gören yerlere yön vermeye başladı.

Çalışanlar çalışmıyordu "Sadece işlerini yapmaları için bir şeyler getiriyorlardı ve öncelikleri hakkında farklı fikirleri vardı"; Clegg dedi.

«Bu Yönetici çok iyi eğitimli, ancak durumunu açıklayamadı. Çalışanlar kendileri için öğrenmek zorundaydı.

Bu özel sorun, Yönetici işçilere danıştığında ve SPARKS'a bilgi akışlarını ortak ürettiklerinde çözüldü. Darboğaz hala Clegg diyor.

Bakım Yönetimi. (Bakım yönetimi)

Christer Idhammmar tarafından.

IDCON Inc., Raleigh, NC'nin başkanı, kuruluşların ve uygulamalarının doğaçlama operasyonlarının ve bakımının eğitimi ve uygulanmasında uzmanlaşmış bir şirkettir.

Önleyici Bakım.

Yapılması gereken doğru şeyin, temel bakım uygulamalarını oluşturarak önleyici bakım yapmak olduğuna inanıyoruz. En iyisi, mevcut makinelerin sayısına göre bir mühendislik rolü yapmaktır. Rolümüz için aşağıdaki ayrıntıları dikkate almalıyız:

• Ayrıntılı bileşen temizliği Yağlama Çalışma uygulamaları Anında ayarlamalar Denge standartları Hizalama standartları Bakım ve tamamlama süresi Tasarım bakımı için temel neden, analiz ve eylemler

Tekrar tekrar, listelenen temel unsurlar yetersiz uygulanmaktadır. Ancak, onu her zaman tanımıyoruz; bazılarında buna "dünya sınıfı" dendiğini düşünen çok az kişi var.

Bunlar aynı zamanda ekipmanı değerlendirmeye de hizmet eder ve hedefler açısından da iyi bir fikirdir.

Bir örnek, sadece üç önleme mekanizmasının atandığı ve kağıt makinesinde olduğu takvimin gösterildiği Pulp & Paper'ı ziyaret ettiğim zamandır. Kağıt makinelerini inceledim ve motor parçaları gibi birçok şey ve çıplak gözle görülemeyen birçok şey eksiklerdi bunu nasıl izleyebilirler? Yağ seviyeleri aşırı doluydu ve yağ seviyesinin çok yüksek veya düşük olduğu nasıl anlaşılır.

Bu durumda, iki kağıt makinesinin yöneticileri, önleyici bakım uygulanacak makine parçalarının veya alanların sayısını en aza indirmek istedi.

Kanban kontrollü üretim sistemlerinin performans değerlendirmesi için analitik bir yöntem.

• María Di Mascolo ve Yannik Frein, Grenoble Laboratuvarı, Saint Martin Fransa, Yves Dallery, Pierre et Marie Curie Üniversitesi, Paris, Fransa.

Üretim sistemi, her senaryoyu belirli sayıda kanban olarak değerlendirerek seri senaryolara ayrıştırılır.

Kontrollü kanban üretim sistemi, senkronize bir mekanizma ile kritik bir yol ağı olarak modellenmiştir.

Bu amacın temel ilkesi, orijinal kanban sistemini bir dizi alt sisteme ayırmaktır; Her bir alt sistem, belirli bir senaryo ile ilişkilendirilmeye başlar. Her bir alt sistem, bir üretim formu parametresinde analiz edilir. Yöntemin gösterdiği sayısal sonuçlar kesin olmaktan uzaktır.

Sağduyulu üretim, bir üretim kontrol yöntemi.

Herbert J. Betz, Jr. tarafından

Lucent Technologies Reading, PA 19612.

Lucent Technologies'de kullanılan sağduyulu üretim (CSM) adı verilen sistem, AT & T'nin tam zamanında ve malzeme ihtiyaç planlamasının (MRP) avantajlarını oluşturmak için Reading'teki çalışmalarının bir parçasıdır.

Süreç kontrolünün bu kaldıracı, kapasite hesaplamaları, parça siparişleri, talep analizi ve kabul programları için iyi bir planlama gerektirir.

Bu görevler için MRP süreci, çalışma planının ortaya çıkarılmasında yaygın olarak kullanılmaktadır. MRP tarafından, doğaçlamayı takiben odaklanan diğer görevlerde bu görevlere yardımcı olmak için kullanılan bilgisayarlı sistemin hesaplama faydaları. Geçerli üretim noktası olan kanban en iyi şekilde kullanılır. CSM'nin üretim kontrol sistemi, MRP ve JIT arasındaki mesafelerin birleştirilmesinden kaynaklanmaktadır. CSM sisteminin incelenmesi, üretimde anlamlı doğaçlamalar yapmanın yapısını gösterir.

Hücresel imalatın uygulanmasıyla üretim planlama ve kontrol sistemlerindeki değişiklikler.

Festus O.Olorunniwo, PhD tarafından

İşletme Okulu, Tenesee Üniversitesi, Martín, Martín, TN 38238.

Hücresel imalatta (CM), üretilen ve hücre adı verilen iş merkezlerine adanmış bir parça ailesinin parçasıdır. Her hücre, bir dizi aile parçası olarak üretilen bir dizi farklı işlevsel makine veya işlemden oluşur. Üretim planlaması, hücresel olsun ya da olmasın üretim sürecindeki malzemelerin akışını düzenlemek için kullanılır.

Üretim planlama yöntemi, CM uygulamasını değiştirmek için getirildi. Değişikliklerin doğasını anlamak ve diğer birçok CM uygulama dergisini araştırmak için bir CM uygulama firması yapıldı. Firmaların% 81,8'i CM'yi uygulamadan önce PP sistemini atlatırken, firmaların sadece PP sistemlerinde daha az geciktiği açıktır.

Kanban malzeme toplama sisteminin incelenmesi.

• Michle Markey tarafından Leawood, Kansas'ta bulunan The Leawood Group Ltd. danışmanı.

Tam zamanında devreye giren kavramlar biraz daha sağduyulu. Büyük miktarda envanter itme oranı, ihtiyaç duyulduğunda çekilen sabit parça akışı. Sonuç, işlemdeki parçaların veya iş parçalarının sorunsuz akışıdır. JIT üretiminin uygulanmasının iş alanları üzerinde etkileri vardır.

Değişiklikler genellikle organizasyon için rahatsız edicidir. JIT Kanbans büyük bir felsefenin benimsenmesini gerektirir.

Kanban'ın malzeme tedarik sistemi basittir. Bu, tüketicilere ürünü sağlamak için görsel bir anlam sağlar. Paradigmalar, devrimci fikirlere yerleştirilebilir. Eski malzeme tedarik kuralları gibi birçok politika ve prosedür.

1. Hammadde yazılımı

İnternet: www.develop.pantrol.com/pbrief/IN

Malzeme maliyeti dolar başına satışların% 40 veya 50'sini oluşturduğundan, envanter kontrolü şirketin hayatta kalması için hayati önem taşır. Pantrol'ün hammadde envanter sistemi aşağıdaki alt sistemlerden oluşur:

• Gönderi siparişini kontrol edin Bireysel muhasebe Hesaplanacak kalemler (boyut, ağırlık, renk, derece, marka, bitiş) Konumlar Kullanım Fiziksel envanterin işlenmesi (barkodlu veya manuel) LIFO / FIFO raporu Garanti

Parti boyutunun küçültülmesinin kalite üzerindeki etkisi.

• Anthony Inman Üretim ve Envanter Yönetimi Dergisi 1994 yılının ilk çeyreği

JIT kullanmanın en yaygın olarak listelenen faydaları şunlardır: zamanın kısaltılması, envanterin azaltılması, çalışma alanının azaltılması, kalitede artış, ekipman kullanımında artış ve envanter cirosunda artış.

Parti boyutunu küçültmek, bu tür iyileştirmeler yapmanın bir yolu olmuştur. Bu araştırma, parti boyutunu küçültmenin bir sonucu olarak kalite iyileştirmelerinin faydalarını öğrenmek için yapılmıştır. Spesifik olarak, bu iki faktörün birbirleriyle olan ilişkileri incelenir.

Lot büyüklüğü ve kalitesi .

Pek çok yazar JIT'in faydalarından ve parti, hurda ve yeniden işlemenin azaltılmasından bahseder. Hurda ve yeniden işlemedeki azalmaya bağlı olarak kalitedeki iyileşme, işlemdeki daha düşük envanter nedeniyle daha hızlı tepki süresine, hattaki daha az malzeme miktarı nedeniyle daha az denetçiye ihtiyaç duyulması gibi. yeniden işleme ve atık malzemeler nedeniyle maliyet düşüşü.

Ayrıca, kusurların daha hızlı keşfedildiğini açıklıyorlar ve "kalite iyileştirme üzerinde çalışmadan bile, parti boyutlarını azaltmak, ret oranlarını önemli ölçüde düşürüyor.

Yazarın kendisine sorduğu soru, bir üreticinin bu tür sonuçları bekleyip bekleyemeyeceği ve parti boyutunu küçültmeyi haklı kılıp kılamayacağıdır.

JIT felsefesini uygulayan 114 imalat şirketinde bir soruşturma yürütüldü. Parti boyutlarında, hurda ve yeniden işlemede elde edilen azalma yüzdeleri gibi faktörler incelenmiştir. Sadece parti büyüklüğünü düşüren firmaların sonuçları kullanıldı.

Elde edilen sonuçlar, muhtemelen red oranlarının parti büyüklüğünün küçültülmesiyle orantılı olarak iyileştirilmiş olmasıdır. Ancak bu ifade dikkate alınmalıdır.

Şirketlerden elde edilen veriler, tedarikçi kalite sertifikasyonu, SPC kullanımı, önleyici bakım, çalışan önerileri, çalışma alanlarının azaltılması, kalite çemberleri ve eğitim alanlarında elde edilen benzer sonuçların doğrudan veya doğrudan etkileyebileceğini göstermektedir. dolaylı olarak hurda ve yeniden işlemede azalma.

Buna dayanarak, partileri azaltma kararı, red oranlarının parti boyutundaki küçülme ile orantılı olarak iyileşeceği beklentisi içindeyse, hayal kırıklığı yaratabilir.

1. Sonuç ve Öneriler.

Sonuçlar.

Bu çalışmanın detaylandırılması sırasında, uygulaması bir şirket içindeki süreçlerde, malzeme akışında ve envanter azaltmada sürekli iyileştirmeden fazlasını amaçlamayan bir yöntemin avantajlarına, faktörlerine ve ilgili yönlerine dikkat çekti.

Kanban, aynı sektördeki diğer şirketlere göre rekabet avantajı elde etmek için bir araç olarak kullanılmalıdır, çünkü nihai hedefi ürünleri zamanında, ihtiyaç duyduğu kalitede ve daha iyi bir fiyata teslim etmektir.

Günümüzde çoğu şirket, süreçlerini düzene koymak ve daha etkili olmak istiyor, Kanban burada çok yararlı ve etkili bir yardım olarak devreye giriyor.

Kanban birçok soruna çözüm olsa da, uygulaması o kadar basit değil, uygun prosedürler izlenerek, çok sabır, bağlılık ve özveri ile uygulanırsa kolay olabilir, Kanban benzersiz bir araç değildir, birçok sistemin verimliliğini ve uygulanmasını ifade eder. ve üretim stratejileri, bu şekilde Kanban'ın uygulanması ve geliştirilmesinin başarılı olacağına şüphe yok.

Daha önce belirtilen noktalar ile uygulanmazsa Kanban'ın çalışmayacağı kesindir, buna işaret etmek ve Kanban'a fabrikalarımız için otomatik bir mucize olarak inanmamak önemlidir.

Öneriler.

Japon endüstrisinin son yıllarda hızla büyümesi ve genişlemesi, başarısının sırrını çözmeye çalışan araştırmacılar ve girişimciler için büyük ilgi gören bir fenomen olmuştur.

Olguyla ilgili farklı bakış açıları ortaya çıktı. Bazı yazarlar, Japon mükemmelliğini Just-in-Time (JIT) olarak bilinen bir dizi üretken tekniğin uygulanmasının bir sonucu olarak görür.

Diğerleri fenomene sosyo-teknik bir perspektiften bakar; buna göre başarı yalnızca JIT tekniklerinin uygulanmasında değil, insan kaynaklarının yönetiminde ve tedarikçilerle ilişkilerde ve bunların belirli Japon tarzı ile birleşmesinde yatar. Çoğu durumda Japon kültürüne ve kendine has özelliklerine dayanan dağıtımcılar.

Üretkenliği artırma ve stokları azaltma yollarının ötesine geçen Japon üretim yaklaşımı için imalat pazarına büyük ilgi var.

Kanban sisteminin performansının üretim ortamına duyarlı olduğu açıktır. Çekici ortamlarda beklentileri artırır ve elverişsiz ortamlarda nispeten düşük performans gösterir. Kanban için istatistiksel olarak anlamlı tek faktör grupları envanter, süreç ve ürün yapısıdır.

Daha sorunsuz iş akışları ve kapasite gereksinimlerindeki değişikliklere uyum sağlama esnekliği ile bir üretim ortamını "şekillendirmek" için belirli faktörlerle çalışmak, performansı iyileştirmenin anahtarıdır. Bu faktörler aşağıdaki gibidir:

• Toplu iş boyutu Kurulum süresi Performans kaybı İş gücü esnekliği Ürün özelleştirme derecesi; ve Ürün yapısı.

Yukarıdaki hedeflere ulaşmak için, sistem aşağıdaki üç alt sistemin hedeflerini karşılamalıdır:

1. Ürünlerin miktarı ve çeşitliliği açısından günlük veya aylık talepteki dalgalanmalara uyum sağlayan bir sistem tasarlayan ve geliştiren Kalite Kontrol.Kalite güvencesi, bu bileşen her sürecin yalnızca iyi ürünler üretebilmesini sağlar (kalite) aşağıdaki işlemler için. Dünya standartlarında üretici, öncelikle önleme tekniklerini arar ve problem çözme, yeni gelenlerden şirkete ve CEO'ya kadar herkesin sorumluluğundadır. Eğitim sırasında eğitilmesi ve eğitilmesi gereken personele saygı Sistem hedeflerine ulaşmak için insanları kullandığı sürece, insanlar tüm şirketin en önemli varlığıdır.Çalışanlar daha fazla sayıda operasyon gerçekleştirecek şekilde eğitilir ve farklı ve daha büyük sorumluluklar üstlenebilir ve bireysel esneklik, çalışan katılımı, bilgi, beceri, problem çözme yeteneği ve istekliliğe göre ücret alır. takım halinde çalışmak.

Son olarak, Toyota üretim sisteminin boyutu veya işi ne olursa olsun tüm şirketlerde uygulanabileceğini söyleyebiliriz, ikna olmamız gereken tek şey, personelin eğitimi ve bu personelin taahhüdüdür. bu da bize dünya pazarında rekabet gücü verebilir. Küreselleşme burada ve yerel rekabet artık yok.

1. Sözlük

¹ "ÇEKME" VEYA ÇEKME SİSTEMİ. - Sevkiyat iskelesinden başlayıp sürecin başlangıcına kadar her işlemin ürünü sadece ihtiyaç duyulduğunda çekeceği şekilde üretim sürecini yürütmenin bir yoludur. Müşteri, daha sonra ne olacağını belirleyen kişidir çünkü işletmeye özel bir talep gösterir.

^ikiSADECE ZAMANINDA (JIT) YA DA AYARLANMIŞ ÜRETİM. - Atıkların giderilmesi ve operasyonel sadeleştirme yoluyla, üretim süreçlerinin sürekli iyileştirilmesini kalite güvencesi ile gören insanların toplam gelişimiyle desteklenen, müşteri ihtiyaçlarını karşılamada esneklik. JIT, belirli bir tekniğin uygulanmasının sonucu değildir. Teknik, yönetimsel, operasyonel ve insani alanlarda köklü değişikliklerin eşlik ettiği sistematik bir yaklaşım gerektirir. Her firmanın operasyonel özelliklerine ve firmanın faaliyet gösterdiği en iyi ortama saygı gösterilerek uygulanmalıdır. JIT felsefesi, müşterinin ihtiyaçlarını anında karşılama, mükemmel kaliteyi sürdürme ve minimum atıkla hedefleme etrafında doğmuştur.Bu felsefe, bazı durumlarda Japon başarısının tek bileşenleri olarak kabul edilen (teknik perspektif) bir dizi üretim süreci yönetimi tekniğine çevrilmiştir. Bu, bir dizi üretim tekniğinden daha fazlasıdır ve ayrıca insan kaynakları ve tedarikçi yönetimini anlamanın belirli bir yolunu (sosyo-teknik perspektif) içerir. JIT kullanmanın en sık listelenen faydaları şunlardır: zamanın kısaltılması, envanterin azaltılması, çalışma alanının azaltılması, kalitede artış, ekipman kullanımında artış ve envanter cirosunda artış.Bu, bir dizi üretim tekniğinden daha fazlasıdır ve ayrıca insan kaynakları ve tedarikçi yönetimini anlamanın belirli bir yolunu (sosyo-teknik perspektif) içerir. JIT kullanmanın en sık listelenen faydaları şunlardır: zamanın kısaltılması, envanterin azaltılması, çalışma alanının azaltılması, kalitede artış, ekipman kullanımında artış ve envanter cirosunda artış.Bu, bir dizi üretim tekniğinden daha fazlasıdır ve ayrıca insan kaynakları ve tedarikçi yönetimini anlamanın belirli bir yolunu (sosyo-teknik perspektif) içerir. JIT kullanmanın en sık listelenen faydaları şunlardır: zamanın kısaltılması, envanterin azaltılması, çalışma alanının azaltılması, kalitede artış, ekipman kullanımında artış ve envanter cirosunda artış.

³ KURULUM.- Kurulum süresi, bir ekibin cihazını değiştirmek ve bu ekibi farklı bir model üretmeye hazırlamak için gereken süredir; müşterinin ihtiyaç duyduğu kalitede ve firma için maliyet oluşturmadan üretmek ve böylelikle süreç boyunca üretim süresini azaltmak. Sonuç olarak, piyasaya ilk gelen ürün, ürünün ilk piyasaya sürülmesiyle ilişkili olarak yüksek bir kar yüzdesine sahiptir.

⁴ ETİKETLİ / KARIŞIK ÜRETİM PROGRAMI.- Karma bir üretim ve etiketleme sistemi geliştirmek için nihai montajlar için bir üretim çizelgeleme sistemi belirlemek.

⁵ POKA-YOKE.- Poka yoke dediğimizde, herhangi bir hata tespit yönteminden bahsediyoruz. Japonca'da deneme yanılma anlamına gelir. Üretim hattındaki hataları önlemek için Japon imalat camiasında ürünlerin kalitesini iyileştirmek için Poka Yoke uygulaması ortaya çıktı. Konsept basit. Hataların üretim hattına girmesine izin verilmezse, kalite yüksek ve yeniden işleme düşük olacaktır. Bu, aynı zamanda daha yüksek müşteri memnuniyeti ve daha düşük maliyetle sonuçlanır. Sonuç, yüksek bir müşteri değeridir. Sadece konsept basit değil, aynı zamanda durumlar da basit.

⁶ NUMMI.- JIT üretiminin elçisi olarak kabul edilen Toyota ve Generals Motors tarafından Amerika Birleşik Devletleri'nde kurulan ve Batı'da bu sistemin uyumluluğunu test etmek için kurulan ve güçlü olduğunu iddia edenlere karşı örnek olarak kullanılan Japon fabrikası Japonya dışında JIT uygulamasının önündeki kültürel engeller.

⁷ WA.- Japonca'da «uyum» anlamına gelir; özellikle Japon işçilerin zihniyetinin bir parçasıdır ve genel olarak tüm Japon kültürüne aittir. İşbirliğine, takım çalışmasına ve kıdeme saygıya dayanmaktadır, bazı yazarlar tarafından JIT'in başarısı için temel bir faktör olarak kabul edilmiştir. Onlara göre sadece organizasyonel bir dönüşüm yeterli değil, aynı zamanda büyük bir kültürel değişim de gerekli.

⁸ STOK. - Herhangi bir mal, ürün, değer veya sermayenin tedariki, çeşitliliği, rezervleri, stokları.

⁹ KAIZEN.- «Sürekli iyileştirme» olarak da adlandırılır. JIT üretiminde bu temel ilke hüküm sürmektedir. Bu ilke, kalite çemberleri gibi herkesin katılımıyla desteklenen değişiklik ve iyileştirmelere açık tüm süreçlerde her zaman mevcuttur.

¹⁰ DÜZENLEME. - Uzatmak, uygulamak, örtmek, plan yapmak demektir.

¹¹ JIDOKA.- İnsan dokunuşuyla otomasyon, sensörleri makinelere öyle bir şekilde kurun ki bir problem olduğunda makineyi durdurun. Özerk kusur kontrolü için Japonca olan Otonomizasyon (Jidoka). Otonomizasyon, bir süreçteki kusurlu birimlerin bir sonraki sürece akmasına asla izin vermez, makineleri otomatik olarak durduran cihazlar olmalı ve daha fazla hata meydana gelmemelidir. En kötüsü süreci durdurmak değil, en kötüsü kusurlu ürünler üretmektir. Üretimin yüzde yüzünün minimum gereksinimleri karşıladığını kontrol eden sürece dahil edilen sensörler (jidoka) aracılığıyla otomatik bir kontroldür.

¹² HAZIRLANMA SÜRESİ. - Kaliteli bir üründen kaliteli bir ürüne geçmek için gereken süredir. JAT'ın diğer unsurları için yolu hazırlayın. Bilmen gerekiyor:

• Ne yapılıyor, neden yapılıyor, kim yapıyor?

¹³ PMN.- Gerekli Malzeme Planlaması'nın (PMN) kısaltmasıdır. Nihai ürünlerin ana programını gereken parça sayısına dönüştürmek için bilgisayarın binlerce basit hesaplama yapma yeteneğinden yararlanan bir sistemdir. Ancak PDR gibi, bu yöntem toplu işlemlere yöneliktir; yani bilgisayar, belirli bir süreye ait belirli bir parça numarası için tüm siparişleri toplar ve parça numarasının iyi bir lotta üretilmesini veya satın alınmasını önerir. Küçük partileri ekonomik hale getirmek için kurulum sürelerini kısaltmadıkları için gerekli malzeme siparişini parça parça (tam zamanında) yerine toplu olarak planlamaya başvuran şirketler. Olsaydı, mantıksal seçim bu karmaşık sistemden ziyade basit bir manuel kanban olurdu,pahalı ve bilgisayar tabanlı.

¹⁴ PDR. - Bunlar Yeniden Konumlandırma Noktasının baş harfleri. Basit stok yenileme puanı kuralı şöyle der: "Stoklar düştüğünde, daha fazla sipariş verirsiniz." Sincaplar bile fındık stoklarını yenilemek için bu kuralı uygular. Ancak PDR, çok fazla envantere yol açar. Zorunluluktan ziyade daha fazla parça ve hammadde kurala uyması istenir. PDR kullanan üreticiler, parça ihtiyacını son ürün çizelgesiyle ilişkilendirmekte zorlandıkları için bunu yapıyorlar.

¹⁵ LEADTIME.- Belirli bir ürünün toplam imalat süresidir.

¹⁶ SHOJINKA.- Bu, talepteki değişikliklere uyum sağlamak için işçi sayısını değiştirmek anlamına gelir; en azından çalışanlar, gerçekleştirdikleri operasyondan önce ve sonra operasyonları bilmeli ve şirketin herhangi bir alanında farklı faaliyet türlerini gerçekleştirme yeteneğine sahip ve istekli olmalıdır. Yani esnek bir iş gücüne ihtiyacınız var

¹⁷ SOIKUFU.- Çalışanların önerilerinden yararlanmanın ne anlama geldiği, bu önerilere yanıt vermek için kaynaklara sahip olmanın gerekli olduğu. Gerekli dikkatin verilmediği bir programa sahip olmaktansa, bir çalışan bağlılığı programına sahip olmamak daha iyidir. Şirketi iyileştirmek için öneriler istiyorsak, bu önerilere bir yanıt sistemimiz olmalıdır. Yaratıcı düşünceyi veya yaratıcı fikirleri kanalize etmektir.

1. kaynakça

• "Japon Üretim Teknikleri". Yazar: Richard J. Schonberger "Mühendislik Açısından Toyota Üretim Sistemi." Yazar: Shigeo Shingo 2nd. Baskı. "Kanban üretim kontrol sistemine yeni bir bakış". Mark Keaton. Üretim ve Envanter Yönetimi Dergisi Üçüncü Çeyrek 1995. "Kanban malzeme toplama sisteminin incelenmesi." Michele Markey IM. Mayıs-Haziran 1996. "Parti boyutunda küçültmenin kalite üzerindeki etkisi." R. Anthony Inman Üretim ve Envanter Yönetimi Dergisi 1994 yılının ilk çeyreği. "Hücresel imalatın uygulanmasıyla üretim planlama ve kontrol sistemlerindeki değişiklikler." Festus O. Olorunniwo, PhD İşletme Okulu, Tenesee Üniversitesi, Martín, TN 38238. «JIT'nin küçük bir İmalat Firmasında Uygulanması» Amrik S.Sohal Üretim Ve Envanter Yönetimi Dergisi İlk Çeyrek 1992 "Farklı Lezzetlerle Bir Üretim Süreci: JIT ve Dondurma Endüstrisi." Mosha Dov IM Mart / Nisan 1992. «Kanban'dan Kanbrain'e» Lewis J Perelman Forbes ASAP.Monographies.comcom

Alan: yönetim ve finans (şirketler).

özet

Şu anda, belirli bir ürünün teslimatında aksamalara veya gecikmelere neden olmadan verimli bir şekilde üretim yapma ihtiyacı, mevcut pazarda aktif kalmak isteyen şirketler için son derece önemli, hızlı yanıtlar ve kalite uyumu gerektiren bir faktördür. miktar ve teslimat süreleri.

Bu nedenle, daha verimli üretim sistemlerinin uygulanması, üretim tesislerinde uygulanması zorunlu olarak işaretlenmesi gereken bir faktör haline gelmiştir.

Halihazırda pazar taleplerini karşılayabilen üretim sistemlerinin uygulanması, pahalı otomasyon sistemlerine veya büyük mobilizasyonlara ve yerleşim düzeninin ve üretim hatlarının yeniden tasarlanmasına büyük yatırımlar yapılması gerektiği anlamına gelmez. Gerçekte, mevcut durumların ve mevcut unsurların yeterli bir analizi ile, ihtiyaçları karşılayan ve daha büyük bir yatırımın nedeni olmayan etkili bir sistem geliştirmek mümkündür.

Kanban sistemi uygulandığında gösterdiği sonuçlar istisnai olarak tanımlanmıştır. Aşağıda bu tekniğin nelerden oluştuğunun keşfedildiği bir çalışma sunulmuştur.

Orijinal dosyayı indirin