Stratejik yönetim sistemleri

"Rekabet stratejisi sadece çevreye yanıt vermekle kalmaz, aynı zamanda çevreyi şirket lehine şekillendirmeye çalışır." Michael Porter.

Giriş

Bugün strateji ve stratejik yön çalışması, yalnızca iç organizasyon yapısı için temsil ettiği şey için değil, aynı zamanda bilgi ve çalışma ile ilgili olarak elde etmesine izin verdiği için de herhangi bir organizasyonun tüm sisteminde temel bir yönü oluşturur. ortamı.

Aslında çevremizin koşulları her geçen gün daha hızlı, daha fazla belirsizlik ve daha çalkantılı değişiyor, bu da stratejik kararların daha kısa sürede etkinliğini yitirmesine neden oluyor, bu nedenle strateji değişikliği daha sık empoze ediliyor ve acele.

Bu bağlamda, Davis, S. ve Meyer, C., Bağlantılı ekonomideki değişimin hızı'nda şunları ifade etmişlerdir:

"Rekabet ortamı hızlandıkça, bir stratejinin ne kadar iyi düşünülmüş olursa olsun etkili kalabileceği fırsat yelpazesi sürekli olarak azalmaktadır."

Stratejik yönetim ve organizasyonel yönetim arasındaki ilişkiyi, farklı strateji kavramlarını, stratejik yönetimi ve genel gelişim sürecini, bunun yanı sıra uygulamasının önündeki engelleri ve diğer temel ilgi yönlerini inceleyeceğiz.

Sürekli kararlar almalıyız ve bunlar temelsiz, yeterli bir yön ve anlam olmadan yapılmamalıdır, bu formülasyonla ve stratejik yön yaklaşımına sahip bir stratejinin kullanılmasıyla mümkün olur, ancak yukarıda belirtilenler bizi eğlendirir. Günümüzde pek çok takipçi kazandıran, göreceğimiz, kullanışlılığını ve uygulamasını, disiplin ve hayal gücü gibi çok önemli iki unsuru hesaba katmak.

Genel anlamda, stratejinin her kuruluşun ihtiyaçlarına ve özel koşullarına bağlı olarak farklı yaklaşımlara sahip olabileceğini, çoğu durumda üretkenliği artırmayı, bazılarında maliyetleri düşürmeyi, bazılarında ise maliyetleri düşürmeyi amaçladığını belirtmek gerekir. Piyasalar, müşterilerle büyük bir ilişki kurulması gereken talebe yöneliktir, bu yaklaşımlara ek olarak pratikte diğerleri kullanılır.

Organizasyonlarda yönetim sisteminin gelişimi.

Cuervo García, A. (1995) tarafından Şirketin stratejik yönü (Sayfa 52) 'de ifade edildiği gibi ve ben alıntı yapıyorum: “ Stratejik yön şirketlerin yönetimi ile eş anlamlıdır, bu nedenle ilkinin ortaya çıkışı ve evrimi anlaşılmadan anlaşılamaz. yönetim sistemleri ”.

Yukarıdakilere dayanarak, Ansoff'un evrimsel şemasına dayanarak Renau Piqueras, J. (1995) tarafından The Strategic Direction: Evrimi ve şu anki çalışmasında önerilen yönetim sistemlerinin evrimi üzerine bir sentez sunacağız ve alıntı:

"Kontrol ile yön. Verimliliğin kısa vadeli ve iç yönlerine odaklandığı için istikrarlı ortamlar için geçerli bir yönetim sistemidir. Şirketin sonuçları, kaynakların doğru bir şekilde tahsis edilmesine bağlıdır, bu nedenle kontrol, bu tür bir yönde temel bir tekniktir. Bu sistemde, çevre hala istikrarlıdır, bu nedenle geleceği geçmiş durumların ekstrapolasyonundan tahmin etmek mümkündür. Böylelikle uzun vadeli hedefler belirleyebilmenin yanı sıra, hedeflere ulaşmak için gidilecek yolu önceden planlayarak tanımlamak mümkündür. Yönetim sistemlerinin evrimindeki bu aşama, ortam gittikçe daha az istikrarlı hale geldikçe ortaya çıkar, bu nedenle gelecekteki eğilimleri tahmin etmek mümkün değildir.Bu anda, şirketin strateji kavramı ve stratejik yönü tüm anlamını ve geçerliliğini kazanmaya başlar. Ortam zaten dinamik olsa da, henüz çalkantılı değildir, bu nedenle işletme yönetimi, tehditlerine ve fırsatlarına iç güçlü ve zayıf yönlere dayalı olarak yanıt vererek evrimini tahmin etmeye çalışır. Esnek ve hızlı yanıtlarla yönetim. Giderek daha çalkantılı bir ortamın varlığı, çoğu zaman işletme yönetimine bir beklenti tutumuna bile izin vermez. Bu nedenle, ortamdaki değişiklikleri hızla tespit etmemize ve her zaman ortaya çıkan zorluklara hızlı ve esnek yanıtlar vermemize olanak tanıyan bir tutum gereklidir ”.

Strateji kavramı

Strateji kelimesinin etimolojisi, hareketlerin ve egzersizlerin sanatını, genel olma sanatını, patronun sanatını ifade eden Yunanca "strategeia" deyiminden gelir.

Aslında insanlar bu stratejiyi uzak yıllardan beri kullanıyorlar ve aile hayatlarında veya genel olarak kişisel yaşamlarında olduğu gibi çeşitli yönlerde, başka bir uygulama savaştaydı, ancak geçen yüzyılın ikinci yarısına kadar değil. organizasyon alanında halihazırda evrimleşmiş bir kavram olarak kullanılan veya uygulanan ve hala evrimleşen, belirli bir çaba olarak ve bir organizasyonun önerilenleri yerine getirebilmesi için bir formaliteye uyarlanmış ve yönetim sisteminin bir parçası olan bir teknik olarak.

Strateji ile ilgili kavramlar, konunun farklı yazarları veya akademisyenleri tarafından her biri kendi yaklaşımları veya takdirleriyle ifade edilmiştir, en iyi bilinenlerden bazılarını sunacağız:

Chandler, A. (1962). "Organizasyondaki temel uzun vadeli amaç ve hedeflerin belirlenmesi, alınması gereken eylemler ve belirlenen hedeflere ulaşmak için gerekli kaynakların tahsisidir."

Bu tanımın sadece hedeflerin kendisiyle değil, bunların gerçekleştirilmesine yönelik eylemlerle de ilgilendiği, genel anlamda Chandler'ın anahtar fikir arayışıyla ilgilendiği görülmektedir.

Ansoff, H. (1976). "Kuruluşun faaliyet gösterdiği işletmelerin ve gelecek için öngördüğü işletmelerin temel niteliğini tanımlayan, kuruluşun faaliyetleri ile ürün-pazar ilişkileri arasındaki ortak bağdır."

Stratejinin dört bileşenini daha da ortaya çıkardı ve listeledi:

Ürün - pazar alanı: Kuruluşun faaliyet gösterdiği ürünler ve pazarlar Büyüme vektörü: Kuruluşun ürün - pazar alanında gerçekleştirmeyi planladığı değişiklikler Rekabet avantajları. Organizasyonun her üründe rekabet gücü veren temel özellikleri - pazar konumu Sinerji: Ortak eylem potansiyelinin bir ölçüsü olarak.

Andrews, KR (1977). "Kuruluşun ne tür bir iş içinde olduğunu veya olmak istediğini ve ne tür bir kuruluş olduğunu veya olmak istediğini tanımlayacak şekilde oluşturulan, ana hedeflerin, amaçların veya hedeflerin ve bunları gerçekleştirmeye yönelik politikaların ve planların kalıbıdır."

Porter, M. (1982). "Rekabetçi bir stratejinin formülasyonunun özü, bir şirketi çevresiyle ilişkilendirmekten ibarettir ve içinde bulunduğu endüstriyel sektördeki beş rekabetçi güce karşı savunulabilir bir konum oluşturmak ve böylece elde etmek için saldırı veya savunma eylemleri gerçekleştirmeyi içerir. şirket yatırımından üstün bir getiri ”.

Yükseltilen beş kuvvetin genel anlamda şu olduğunu hatırlayalım:

Giriş tehditleri (ölçek ekonomileri, büyük sermaye yatırımı ihtiyacı, ürün farklılaştırması, vb.) Müşterilerin pazarlık gücü Tedarikçilerin pazarlık gücü İkame ürünlerin tehdidi Bir pozisyon için mücadele Marketin içinde.

Drucker, P. (1993). “Kuruluşun stratejisi iki sorunun cevabıdır: İşimiz nedir? Ve ne olmalı?

Drucker'a göre, ilk soru birçok girişimciye çok basit görünüyor ve sorulmuyor, bu, organizasyonlardaki birçok başarısızlığın ana sebebidir.

Hax, AC ve Majluf, NS, (1996).

"Kuruluşun amaçlarını uzun vadeli hedefleri, eylem programları ve kaynak tahsis öncelikleri açısından belirlemenin bir yolu. Kuruluşun rekabet ortamının bir tanımı. Uzun vadeli sürdürülebilir avantaj elde etme girişimi Her bir işletmesinde, çevredeki fırsatlara ve tehditlere ve kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerine yeterince yanıt vererek Kurumsal, iş ve işlevsel perspektifleri entegre ederek yönetsel görevleri tanımlamanın bir yolu Tutarlı, birleştirici bir karar modeli Organizasyonun katılımcı gruplarına önerilen ekonomik ve ekonomik olmayan katkıların niteliğinin bir tanımı Organizasyonun hedeflerine ulaşmasını sağlamak için bir yol.Kuruluşun temel yetkinliklerini geliştirmenin bir yolu. Zaman içinde sürdürülebilir rekabet avantajı sağlamak için yeterli kapasiteler geliştiren somut veya soyut kaynakları edinmenin bir yolu ”.

Bu yazarlar, görülebileceği gibi, bu kavramı çeşitli boyutlar açısından çok kapsamlı bir şekilde ifade ederler ve örgütün en önemli faaliyetleriyle ilgili olarak, bu kapsamlı tanımla stratejinin herhangi bir şeyin ana yapısı olduğunu da düşünürler. organizasyon, çevreye uyum sağlamasına izin verdiği ve çalışmalarında sürekliliği garanti ettiği için.

Mintzberg, H. gibi diğer yazarlar strateji ile ilgili kriterlerini ifade etmişlerdir, aynısı Davenport, T. (2006). İnsan Sermayesi, stratejiyi beş kategoride ifade ediyor ve ben alıntı yapıyorum:

"Öngörülen strateji, bir organizasyonun başarıya ulaşması için resmi planlarıdır. bazıları meyve verecek ve bazıları başarısız olacak. Birincisi önceden tasarlanmış stratejiler ve ikincisi gerçekleştirilmemiş stratejilerdir.

Zaman zaman şirketler, gelişmekte olan strateji olarak adlandırdığı plansız bir şekilde başarıya ulaşır. Başarılı olan, öngörülen veya olmayan her şeye, gerçekleştirilmiş bir strateji diyor ”.

Mintzberg'in bu stratejiyi ifşa etme yolu, bize verimli fikirlerin sadece yönetim personeli tarafından teşhir edilmediğini, genel olarak işçilerden de kaynaklanabileceğini söylüyor.

Bu yönü tamamlamak için, stratejinin kurumu olması gereken yere ve gitmesi gereken yere yönlendirmesi gerektiğini eklemek gerekir, ancak, bunun gerçekleşene kadar böyle olacağına dair gerçekten yüzde yüz kesinlik yoktur. teste tabi tutmayın ve sonuçlarını almayın, ikincisi hem iç hem de dış faktörlere bağlıdır.

Stratejik yönerge

Stratejik yön sadece örgütsel yön ile yakından ilgili değildir, bunun bir parçası olduğu, stratejinin belirlenmesi ve uygulanmasıyla ilgili olduğu belirtilmektedir. Organizasyonların gelişmesinin ve çevredeki değişimin hızının bir sonucu olarak ortaya çıkar, öyle bir öneme ulaşır ki, merkezi bir çalışma aracı olarak yeterli bir stratejik yön kullanılmazsa hayatta kalmak çok zor olur.

Basit durumlardan, zamanla daha fazla formalite ve karmaşıklığa sahip durumlara geçtik, bu da kendimizi yönlendirmenin ve işbirliğini artırmanın bir yolu olarak çalışma politikalarını uygulamayı gerekli kıldı. Yön ve derinliği artıran çalışmalar ve uygulamalar devam etti, daha rafine ve uyumlu bir şekilde stratejik yöne ulaşana kadar, Yönetimde Stonner'ın ilk strateji yaklaşımı dediği noktaya kadar derinleştirilen strateji tanımları ortaya çıktı. Hedeflerin belirlenmesi ve etkili uygulama gibi hususların dikkate alındığı çağımızın özelliklerine, daha sonra uzun uzadıya ortaya koyacağımız bir süreçle yüksek gelişme düzeyine sahip.

Cuervo García, A. (1995) The stratejik direction of the company, (Sayfa 52), şunu belirtir:

“Stratejik yön şu şekilde karakterize edilir: a) çevre, rakiplerin davranışları ve müşterilerin tercihleri hakkındaki belirsizlik; b) çevreyi kavramanın farklı yollarından ve bunun şirket ile olan ilişkisinden kaynaklanan karmaşıklık ve c) karar vericiler ile onlardan etkilenenler arasındaki örgütsel çatışmalar ”.

Aynı yazar, bu bağlamda " stratejik yönetimin, küresel hedeflere ulaşmak için şirketin kaynaklarının seferber edilmesini ifade eden stratejiyi formüle etmeyi ve uygulamayı amaçlayan kararlarla ilgilendiğini " belirtmektedir. (S.51).

Strateji seviyeleri

Faaliyetlerinin sonuçlarını garanti edecek kuruluşlar, genel olarak karar verme ve iş performansı için bir organizasyon yapısına sahiptir. Misyonu yerine getirebilecek stratejik bir yönün geliştirilmesi için, aşağıdaki üç strateji seviyesinin oluşturulması gerekmektedir:

Kurumsal (organizasyon) strateji Birim, iş veya bölüm stratejisi Fonksiyonel strateji

Bu seviyelerin her birinin aşağıda açıklanacak olan kendine has özellikleri vardır.

Kurumsal strateji (kuruluşun).

Organizasyonun çevresi ile ilişkisi bu birinci seviyenin temel unsurudur, organizasyonun hareket etmeyi planladığı faaliyetleri ve hükümlerin yönlendirilmesi ve yerine getirilmesi için üstlenmesi gereken karar ve eylemleri tasarlayan küresel bir yönetim planı oluşturur. Bu seviyenin en geniş anlamının, farklı ürün veya işletmelere sahip organizasyonlarda takdir edilebileceğini belirtmek gerekir, çünkü çalışmalarını sadece bir ürün veya işletme için geliştirenler, bu stratejik seviye ikinci seviye ile örtüşmektedir, yani birim veya işletme, yani genel anlamda bu seviyedeki stratejinin farklı hatları olan organizasyonların çıkarlarını, faaliyetlerini ve operasyonlarını garanti altına almak için ifade edildiğini söyleyebiliriz.

Bu seviyede hangi işletmelerin çalışacağının ve bunların her birinin hangi amaç veya hedeflere sahip olduğunun belirlenmesi önemlidir, bir diğer husus ise alınacak eylemler ve kullanılacak kaynaklardır.

Şimdiye kadar gündeme getirilen yönler aşkın ama nüanslı olacaklar ve patronların ve çalışanların aynı şeyi belirleyecek ve uygulayacak değer ve yaklaşımlarından etkilenecekler. Bu, daha uzun süreli etki ve artan motivasyon sağlar.

Bu düzeyde önemli olan, organizasyonun çevresiyle ilgili eylem alanının belirlenmesi ve müdahale etmesi gereken tüm işletmelerin uygun şekilde entegrasyonudur.

Birim veya bölüm stratejisi

Bu düzey, yalnızca tek bir işletme veya ürün için bir birimin veya bölümün stratejik muamelesine atıfta bulunur; bu nedenle, muamelenin daha spesifik olduğunu ve katılması gereken ürün, hizmet veya iş çerçevesinde çerçevelendirildiğini görebiliriz. müşteri, faaliyet gösterdiği pazardaki amaç veya hedeflerin yerine getirilmesi için garanti edilmesi gereken faaliyetlerin veya işlevlerin ve ayrıca özellikle faaliyeti için gerekli kaynakların işlenmesini çerçeveler.

Kısacası, bu düzeyin kendi işine karşılık gelen faaliyetleri daha etkin ve verimli bir şekilde geliştirmeye çalıştığı söylenmelidir, yukarıdakilerin yerine getirilmesi, kapasitelerinin ve yeteneklerinin kullanılması ve kullanılması ve tüm faktörler ve ilgili alanlar.

İşlevsel strateji

Bu seviyede, faaliyet, bir önceki seviyeye göre zaman açısından daha spesifik ve daha az kapsamlıdır ve her bir işlevsel alanın sahip olduğu kaynakların ve kapasitelerin rasyonel kullanımına dayanmaktadır. Yüksek faiz, maksimum iş üretkenliği ile yüksek iş kalitesi ve ürünlerle en iyi performansla yürütmeyi ücretlendirir. Koordinasyon da çok önemlidir. İletişim, bilgi aktarımı, çalışan motivasyonu, çatışma çözümü gibi gerçekleştirilecek eylemler daha kısa vadelidir, en iyi sonuçlara ulaşmak için daha fazla dinamizm gerekir.

Bununla birlikte, her seviyenin kendi "hiyerarşisi" ve kendine özgü özellikleri olduğu için, her biri hayati öneme sahiptir, bu nedenle küresel stratejik yönün başarısı, bunlar arasında var olan tutarlılık ve koordinasyona bağlıdır, çünkü organizasyonun sorunları Üyeleri için farklı değildirler, kuruluşun misyonu herkes için aynıdır, değişen her bir seviyenin kararlaştırılan misyonu yerine getirmek için geliştirmesi gereken spesifik görevlerdir.

Stratejik Yönetim Süreci

Stratejik yönetim süreci tüm kuruluşlar için benzersiz değildir, ancak her birinin misyonuna ve özelliklerine, ayrıca sahip olduğu iddialara ve yeni ihtiyaçlara dayalı olarak ortaya çıkar. uyarlanması gereken genel adımlar grubu, adımlar veya aşamalar aşağıdaki gibidir:

Misyonun ve kuruluşun amaç veya amaçlarının belirlenmesi ve oluşturulması Stratejik teşhis Stratejik seçeneklerin araştırılması ve belirlenmesi Stratejilerin değerlendirilmesi ve seçimi Seçilen stratejinin uygulanması İzleme ve stratejik kontrol

Aşağıda, adımların her birinin temel özelliklerini inceleyeceğiz.

Kuruluşun misyon ve hedeflerinin veya amaçlarının belirlenmesi ve oluşturulması.

Misyon, bir organizasyonun varlığının sebebidir, onun sonu, önerdiğimiz şeyi başarmak için nerede olduğumuzu ve nereye gitmemiz gerektiğini bilmemizi sağlar. Bazen yöneticiler, misyonu basit veya önemsiz bir şeymiş gibi düşünerek ve hareket ederek gerekli değeri vermezler, ki bunu ciddi bir hata olarak kabul ederiz, motive ve tam olarak hareket etmeleri için tüm çalışanlar tarafından anlaşılmalı ve özümsenmelidir. bunu yerine getirmek için inanç ve koordinasyon.

Misyon, yerine getirilirken hiçbir karışıklık olmaması ve temel hedeflerin belirlenmesine izin vermesi için kesin olmalıdır.

İyi tanımlanmış bir görev aşağıdaki soruların cevabını garanti etmelidir:

Kuruluşun varoluş nedeni nedir? Kuruluşun sunduğu ürün veya hizmetler nelerdir? Ürün ya da hizmetler kimler için yani müşteriler ya da kullanıcılar? Kuruluşun ayırt edici unsurları nelerdir?

Her kuruluş, özelliklerine göre, kendisini etkileyen iç ve dış faktörler grubunu belirlemelidir, çünkü iyi kullanıldıkları için, bunlar yeterli bir görevin tanımlanmasına yardımcı olacak ve destekleyecektir, ancak yanlış kullanıldığında, ters sonuçlar elde edeceğiz.

Misyon tanımlandıktan sonra, kuruluşun hedeflerini belirleyebilecek bir konumdayız, bu da bize doğru bir yön ve his sağlaması gereken, böylece yerine getirilmesinde kullanılan enerjilerin boşa gitmesidir.

Gerçekleştirilen değerlendirmenin etkili olmasını garantilemek ve gerekli durumlarda ilgili düzeltmeleri yapmamızı sağlamak için hedefler de kesin olarak tanımlanmalıdır.

Bazen aşağıdaki gibi belirli faktörlerden dolayı doğru hedefler belirlenmez:

Misyonun anlaşılamaması Hedefleri belirlemesi gerekenlerin bilgisi yok Başarısızlık korkusu

Stratejik teşhis.

Kuruluşun misyonunu ve hedeflerini veya amaçlarını belirledikten sonra, şimdiki zamanda var olan ile ulaşmamız gereken gelecek arasında bir denge kurmak, yani sahip olduklarımızla istediklerimiz arasındaki boşluğu belirlemek gerekir. sahip olmak.

Bunun için, hem iç hem de çevrenin olumlu veya olumsuz yönde hareket eden ve hedeflerin ve misyonun gerçekleştirilmesi üzerinde etkisi olan yönleri en büyük hassasiyetle belirlemeye yönelik güncel bir değerlendirmeye izin veren bir teşhisin gerçekleştirilmesi gereklidir.

Yukarıdakilerle birlikte, teşhisin diğer genel hedefleri vardır, bunlar arasında şunlar vardır:

Mevcut işi karakterize eden faktörler kümesini, ana sorunları ve onu ortaya çıkaran nedenleri belirleyin.Kuruluşun mevcut süreci, sistemi ve prosedürleri ile bunların temel özellikleri hakkında bilgi edinin. Analiz edin ve değerlendirin yönleri eleştirel olarak incelendi.

Yapılan teşhis, organizasyonun güçlü ve zayıf yönlerinin yanı sıra çevrenin dayattığı tehdit ve fırsatları elde etmemize izin vermelidir. Bu nedenle, hem iç hem de dış analiz gereklidir.

Dış analiz, organizasyonun içinde bulunduğu çevrenin tehdit ve fırsatlarının tanımlanmasını dener ve elde etmelidir, diğer yönlerinin yanı sıra sosyal, politik, ekonomik veya teknolojik faktörlere değer verilir; organizasyonla ilgili müşterilerin konumu; tedarikçilerle konum ve ilişki.

Öte yandan, iç analiz, organizasyonun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemeye, insan kaynaklarının durumunu değerlendirmeye; kullanılan süreçlerin yanı sıra teknoloji ve ikisi arasındaki ilişki; ekonomik durum ve mali durum; hem kişiler arası hem de örgütsel iç ilişkiler; bilgi akışı; ticari kapasite ve diğerleri.

Daha önce belirtildiği gibi, iç güçlü ve zayıf yönleri ve çevrenin dayattığı tehdit ve fırsatları belirlemeliyiz, şu yönleri hatırlayalım:

Güçlü Yönler (F). Misyonun yerine getirilmesine destek görevi gören güçlü noktaları olan organizasyonun iç faktörleri.

Zayıf Yönler (D). Zayıf nokta olarak kabul edilen ve misyonun yerine getirilmesine katkıda bulunmak için hafifletilmesi, ortadan kaldırılması veya güçlü yönlere dönüştürülmesi gereken organizasyonun iç faktörleri.

Fırsatlar (O). Çevrede hüküm süren koşullar bir kuruluşa etkisi olmaksızın, belirlenen amaç ve hedeflerin ötesine geçme olasılığı sunduğunda ortaya çıkan bir durumdur. Rekabet avantajlarından yararlanarak eylemlerin geliştirilebileceği özel durum.

Tehditler (A). Organizasyon için olumsuz bir eğilim veya gelişme ile çevreden gelen zorluklar, yine etkisi olmadan.

Bu unsurlarla, oluşturulabilecek farklı varyantlar veya stratejiler üzerinde düşünmek için çok yararlı bir araç olarak bir SWOT matrisi oluşturabiliyoruz:

O / F oranı. Organizasyonun güçleri, çevrenin fırsatlarından yararlanmak için kullanılır. İleri veya hücum stratejileri olarak da adlandırılırlar. O / D oranı. Ortamdaki fırsatlardan yararlanarak iç zayıflıkların üstesinden gelmek. Uyarlanabilir veya fırsat stratejileri A / F oranı olarak bilinir. Tehditlerle yüzleşmek için güçlü yönler kullanılır. Kontrol veya savunma stratejileri A / D ilişkisi olarak adlandırılır. Kuruluşun zayıf yönleri dikkate alınarak çevresel tehditler ile karşılaşılır. Hayatta kalma stratejileri denir.

Bizi teşhisi yapmaya götüren gerekli unsurları belirlemek için görüşmeler, anketler, doğrudan gözlemler, grup analizi, araştırma ve diğerleri gibi farklı teknikler kullanılabilir.

Bu teşhis adımı, tüm sürecin yürütülmesi için büyük önem ve önem taşımaktadır, çünkü ilkinin kapsamı ve hassasiyeti ikincinin başarısına bağlı olacaktır.

Stratejik seçeneklerin araştırılması ve belirlenmesi.

Yapılan teşhis yoluyla stratejik analizin tamamlanmasının ardından, organizasyon, misyonu ve önerilen amaç ve hedefleri yerine getirmesine izin veren alternatifleri elde etmek için üç strateji seviyesindeki stratejik seçenekleri belirlemeli ve bunu yapacak bir konumdadır..

Son zamanlarda stratejilerin araştırılması ve formüle edilmesinde çok önemli hale gelen iki yönü ele alacağız, bunlar: disiplin ve hayal gücü.

Disiplin, farklı ortamlarda ve durumlarda stratejinin araştırılması ve formüle edilmesi için sahip olduğumuz formalite, ciddiyet, tutarlılık ve sebattan oluşur.

Hayal gücü, sezgi, yaratıcılık, gelecek vizyonu ve stratejinin en büyük başarı şansı ile formüle edilmesine izin veren diğerleri gibi farklı yönlerin uygulanmasıyla ifade edilir.

Day ve Schoemaker'ın “disiplinli hayal gücü” terimini ifade ederken dediği gibi, her iki unsuru bir arada kullanmanın yararlılığı konusunda araştırmacılar ve akademisyenler arasındaki fikir birliğine işaret etmek çok önemli ve aydınlatıcıdır. Bu kombinasyon, disiplin ve hayal gücü unsurlarının ayrı ayrı kullanımlarında mevcut olan zorluklardan kaynaklanmaktadır.

Disiplinli hayal gücü, herhangi bir fikri veya yaratıcı yönü örtük olarak taşıyan stratejilerin elde edilmesine izin verir, bunlar kullanılmadan, çevrenin özelliklerinin bize yeterli bir stratejiye ulaşma imkânı vermeyeceği gibi, aynı şekilde süreci bu şekilde yönlendiren bir disiplin olmadan. tutarlı, gerçekçi ve sonuçta ortaya çıkan titizlikle hedefimize ulaşamayız.

Aşağıda açıklanacak olanlar yukarıdakilerle çelişki içinde değildir, aksine uygulamada bunu dikkate almalıdır.

En iyi seçeneği yapmak için karar adımları empoze edilir, ancak daha önce bir arama çalışması yapmadıysak, seçim yapabileceğimiz strateji grubunun büyüklüğü ile kendimizi sınırlamadan bu mümkün değildir, bu önemlidir, kendimizi bir veya iki ile sınırlamamak önemlidir. alternatifler, yani gereksiz alternatifler icat etmeden, aralarından seçim yapmak zorunda kaldıkça, başarı şansı en yüksek olanı bulma olasılığı artar, yani geliştirilecek hedeflere ve misyona yabancı olmamalıdırlar.

Bir strateji formüle ederken bizi çevreleyen çevrenin belirsizliği, hem insan faktörüne hem de malzemeye ilişkin yeteneklerimiz gibi birçok dezavantaj bulduğumuzu hatırlayalım, söylenenler bu olası sınırlamaların ve hem nesnel hem de öznel olan diğerlerinin Belirsizlikler, başarının kesinliğinin tam olmadığı anlamına gelir, ancak işimizin mümkün olduğunca doğru olmasını sağlamaya çalışmalıyız.

Bulunan bu stratejilerin her biri, bir bütün olarak organizasyonun müteakip gelişimi için bir yön belirleyebilir, diğer durumlarda, işlevsel bir yaklaşımla birkaç yönü belirleme yolu seçilir: insan kaynakları, pazarlama, yönetim, operasyonlar ve diğerleri, ancak İkinci durumda, misyonu ve önerilen hedefleri bir bütün olarak elde etmek için gereken bütünlük kaybolmamalıdır.

Stratejilerin değerlendirilmesi ve seçimi

Genel anlamda çevredeki eğilimler ve değişiklikler, organizasyonlarda, genellikle derin ve kısa sürelerde değişikliklerin yapılması gerektiğini belirler. Bu nedenle, yalnızca yeni duruma uyum sağlamaya değil, olayları önceden tahmin etmeye, yani proaktif bir çalışmaya izin veren stratejik bir oryantasyonun uygulanması, organizasyonun sağlığını ve kuruluşun işindeki kalıcılığı ve gelişimi.

Bulunan farklı alternatiflerin belirlenmesi ve tasarlanması, her birinin kapsamlı bir değerlendirmesini gerektirir.

Rumelt, RP (1974). Strateji, yapı ve ekonomik performans, dört değerlendirme kriterini ortaya koyuyor ve alıntı yapıyorum:

"Strateji ve onu oluşturan unsurlar uyumlu olmalıdır. İlgili yönleri olmayanlardan ayırın, çaba ve kaynakları öncekine yoğunlaştırın. Kaynaklara göre olası bir çözümü olan sorunlara odaklanmalıdır. ve kuruluşun sahip olduğu kapasiteler. Strateji önerilen sonuçlara ulaşma olasılığına sahip olmalıdır ”.

Değerlendirilen alternatifler grubu ile uygulamasına devam etmek için bize en iyi çözümü veren ve aynı zamanda kuruluşun yeteneklerine göre kullanımı uygun olanı seçmeliyiz. Bazen unutulan bir şey, hem olumlu hem de olumsuz sonuçların yanı sıra sistemik analizler ve bireyselleştirilmiş değerlendirmeler değildir.

Formülasyon, değerlendirme ve stratejilerin seçimi ile ilgili olarak Day, G. ve Schoemaker, P., Wharton, Emerging Technologies Management, şunları ifade eder:

"Strateji oluşturma süreci, stratejistin (veya stratejistlerin) zihnindeki bir dizi deney olarak düşünülebilir, bu sayede çeşitli stratejiler oluşturulur ve bir tanesi onun uygulanması için seçilir (ve devam eder) kalite Kuruluşun bir strateji oluşturma yeteneğinin eninde sonunda stratejinin kalitesini ve sonuçlarını etkileyecektir ”. Parantez, yazarın.

Seçilen stratejinin uygulanması

Uygulanacak strateji belirlendikten sonra, onu organizasyonun planlarına dahil ederek uygulamaya koymak gerekir, ancak o zaman istenen faydaları elde ederiz.

Stratejinin uygulanması, seçilen stratejinin eyleme geçirilmesinden oluşur.

Uygulama, insanlarda değişime karşı direncin ortaya çıktığı karmaşık bir süreçtir, bu nedenle çalışanların temel öğrenmesi ve adaptasyonu, patronlar tarafından yüksek bir bağlılıkla ve gerekli değişime konsantre bir yaklaşımla liderlik uygulamasını gerektirir..

Hazırlanan eylem planı, seçilen ve uygulanmakta olan strateji ile ulaşılacak amaç ve hedeflere ulaşılmasını sağlamalıdır.

Bir eylem planının tasarımının iyi biçimlendirilmiş ve ayrıntılı olmasına rağmen, iyi sonuçların elde edilmesini garanti etmek için kendi başına yetersiz olduğunu, bu amaç için gerekli şartlara uyarak uygulanmasının da gerekli olduğunu unutmayalım.

Stratejinin uygulanması tek başına ana hatlarıyla belirtilmemiştir, bunun yerine kuruluşun kaynakları harekete geçirmesi ve sağladığı ürün veya hizmetlerin sürekli iyileştirilmesi, yeterli bilgi yönetimi ve müşteri hizmetleri dahil olmak üzere yeteneklerini dağıtması gerekmektedir. Etkili ve hızlı bir şekilde, bu yetenekler ve kullanılan kaynaklar tutarlı bir şekilde koordine edilmeli ve böylece zaman, yer ve miktarda etkin ve verimli bir şekilde kullanılabilir ve kullanılmalıdır.

Stratejinin uygulanması, günümüzde uygulama ile ilişkilerinde giderek daha fazla güç kazanan kuruluşun diğer temel unsurlarına yabancı değildir, diğerlerinin yanı sıra şunları vurgulayabiliriz: organizasyon yapısı; yeni misyon ve stratejinin formülasyonundan elde ettikleri bilgilerden dolayı yönetim personelinin rolünün önemi; uygulamada doğrudan oynadıkları rol nedeniyle diğer patronlar; yerleşik prosedürler ve bunların kullanımı; işçiler tarafından kazanılan taahhüt; teknolojinin uygulanması; Bu unsurlar etkili bir şekilde yönetilmezse bir stratejinin uygulanmasında başarılı olmak çok zordur.

İzleme ve stratejik kontrol

Stratejik yönetim sürecinin bu son adımı veya aşaması, sistematik dikkatini garanti ettiği, hareketlerin hedeflere ve yeni misyona yönelik olup olmadığını, alınan kararların doğru olup olmadığını ve uygun yeterliliği doğruladığı için büyük ilgi göstermeye devam ediyor. Gerekirse, yani çevreden veya organizasyondan kaynaklanan değişikliklere bağlı olarak.

Kontrol önemliyse, stratejik yönetim sürecinin herhangi bir anında veya bir bölümünde güncellenmiş unsurların elde edilmesini mümkün kıldığı için izleme de önemlidir.

Özetle, stratejik yönetim sürecinin izlenmesi ve kontrolü bize şunları sağlar:

Seçilen strateji ile beklenen sonuçlar elde ediliyorsa, stratejinin belirtilenlere göre geliştirilip geliştirilmediğini doğrulayın.

Bu yönlerin analizinde genel bir çizgi olarak, yalnızca nesnel faktörler değil, aynı zamanda insanların karşılaştıkları yeni duruma adaptasyonu veya değişmesi, sahip oldukları düşünce ve davranış biçimleri gibi öznel faktörler de dikkate alınmalıdır. Önceden.

Diğer bir unsur da yeni duruma geçişte en büyük eksikliklerin ortaya çıktığını gözlemlemektir.

Stratejik yönetim sürecini etkileyen ya da etkileyen unsurları ya da faktörleri ihmal etmemek çok önemliyse, uygulamadan önce eskimesi riskine girmemek için derhal belirlenmesi ve uygulanması da önemlidir. örgütsel değişimin hızlanmasına.

Strateji ve organizasyon yapısı arasındaki ilişki

Farklı bir strateji uygulama ihtiyacı, stratejinin kendisine ve organizasyonun özelliklerine bağlı olarak değişebilen dönüşümleri beraberinde getirir. Bazen yönetici veya patron, organizasyon yapısının yeni strateji ile uyumsuzluğunu derinlemesine değerlendirmez veya bazen bilinçsizce mevcut yapıya tutunur.

Temel bir konu, gerekirse yapıyı değiştirmek için bu iki yön arasındaki uyumun değerlendirilmesini oluşturmalıdır, aksi takdirde iş başarısızlığa mahkum olacaktır.

Galbrait, J. ve Kasanjian, R. (1996) tarafından ifade edildiği gibi. Strateji uygulaması: Yapı, sistemler ve süreç. Ve alıntı yapıyorum:

"Bir kuruluşun stratejisi zamanla değişir, bu nedenle yapısı da değişmelidir."

Bu konuya gösterilen önem, diğer araştırmacıların ve uzmanların bu konuda görüşlerini yayınladıklarını belirlemiştir, örneğin Miles, R. ve Snow, Ch. (1978). Örgütsel strateji, yapı ve süreç, strateji, yapı ve süreçler arasındaki ilişkiyi artırmış ve mevcut durumda kuruluşların stratejiyi doğru tasarlanmış yapılar ve süreçlerle desteklemeleri gerektiğine işaret etmiştir.

Stonner, JF (2004). Yönetim, Mc Kinsey & Co. Danışmanı tarafından önerilen "Seven-S Modeli" adlı bir modeli ortaya çıkarır. Yedi faktörün değişimi olumsuz etkileyebileceğini, iyi sonuçların alınmasına izin vermediğini, bu faktörlerin birbiriyle ilişkili olması gerektiğini ve şunlardır: strateji, organizasyon yapısı, sistemler, tarz, personel, beceriler ve olağanüstü hedefler.

Model, faktörlerle ilgili bazı ilginç yönleri ortaya çıkarmaktadır:

Stratejide, uygulamada, geliştirme, uygulamadan daha az sorun ortaya çıkarır.Bir kuruluş, stratejik hedeflere ulaşmak için yapısında değişiklik yapabilir. Sistemler, kuruluşun işlemesine izin veren resmi veya gayri resmi prosedürlerdir. Stil kişiliğe değil, daha çok yöneticiler tarafından gerçekleştirilen eylemlerin modeline atıfta bulunur Personeli geliştirilecek, korunacak ve korunacak çok değerli unsurlar olarak görmek Beceriler, en iyi yaptıkları faaliyetlere atıfta bulunur. Üstün hedefler, organizasyonu ortak bir amaç için birleştiren rehber kavramlar, değerler ve özlemlerdir.

Akılda tutulması gereken bazı hususlar

Bununla birlikte, konuyu kapsamlı bir şekilde geliştirmek için, organizasyondaki stratejilerin formülasyonu, seçimi, uygulaması, geliştirilmesi ve düzeltilmesini içeren bütünsel süreçte büyük etkisi olan belirli yönleri açığa çıkarmanın veya tekrarlamanın gerekli olduğunu düşünüyoruz.

Çevrenin nasıl giderek karmaşıklaştığını ve çalkantılı hale gelene kadar nasıl değiştiğini inceliyoruz;

Hızı artırın. Bu özellik kilit noktadır ve çoğu durumda belirleyicidir, sadece tahmin değil, aynı zamanda çevrede meydana gelen ve birçok durumda çok hızlı bir toplam dönüş alan belirli olaylara tepki verme yeteneği de önemlidir. Rekabet avantajı elde etmek veya sürdürmek, hızlı eylem Esnekliğimizin uygulamasına bağlı olabilir. Hız önemliyse, davranışlarımızı değiştirmemize ve / veya meydana gelen olaylar veya durumlar karşısında harekete geçmemize izin veren esneklik de önemlidir: Yaratıcılık ve yenilik. Karmaşık ve öngörülemeyen durumlarda yaratıcı eylemlerin seçimi, bize mevcut koşullara uyum sağlayan stratejiler tasarlama imkanı verir.Bu yaratıcılığın yeterli yeniliklerle uygulanması günümüzde birçok durumda merkezi noktadır.Ürün veya işin doğru seçimi. Ulusal Kahramanımız José Martí'nin bir cümlesinin bu noktayı tanımlamak için fazlasıyla anlamlı olduğunu düşünüyorum ve alıntı yapıyorum: "Her zaman gerekli olan her zaman yapılmalıdır." İşçiler için bilgi ve eğitim. İntegral süreci oluşturan herhangi bir hususa müdahale edecek olanların bilgisi ve hazırlığı iki kat daha önemlidir.İşçiler için bilgi ve eğitim. Bütünsel süreci oluşturan herhangi bir yönden herhangi birine müdahale edecek olanların bilgisi ve hazırlığı iki kat daha önemlidir.İşçiler için bilgi ve eğitim. İntegral süreci oluşturan herhangi bir hususa müdahale edecek olanların bilgisi ve hazırlığı iki kat daha önemlidir.

Bunlar mantıksal olarak tek yönler değildir, kuruluşun özelliklerine ve duruma bağlı olarak diğerleri önemlidir, ancak yazarın görüşüne göre bu unsurlar, uygun ayarlamalar dikkate alınarak tüm kuruluşlar için geneldir.

Stratejinin uygulanmasının önündeki engeller

İzlenen süreçte "her şey pembe değildir", çalışmayı engelleyen gerçek duvarlar veya engeller oluşturan ve bazen bunlara karşı koymanın farkında değilsek, bizi stratejinin başarısızlığına götürebilecek ters unsurlar buluyoruz.

Bu zorluklar nesnel veya öznel nitelikte olabilir, bu nedenle bunların maskesini kaldırmak ve etkisiz hale getirmek için harekete geçmek gerekir, diğerleri arasında bazıları önerilmiştir:

Farklı durumlarla derinlemesine karşılaşma korkusu Önceki durumlara ilişkin önyargılar Aşırı köklere sahip olan yönetim tarzları veya yöntemler Kuruluşa aittir Ortamdaki değişiklikler Her türlü mevcut insan, mali veya maddi kaynaklarla ilgili zorluklar Kuruluşun süreçleri, uygulanan teknoloji ve doğru bir stratejik yönü uygulamak için mekanizmalar hakkında bilgi eksikliği.

özet

Günümüzde strateji ve stratejik yönün, herhangi bir kuruluşun tüm sisteminde nasıl temel bir yönü oluşturduğunu ve stratejik yön ile örgütsel yön arasındaki ilişkiyi, tam bir anlayışa ve gelişime ulaşmak için açıkça tanımlanması gereken yönleri inceliyoruz. işlenen konunun.

Aynı şekilde, her organizasyonun ihtiyaçlarına ve spesifik koşullarına bağlı olarak stratejinin nasıl farklı yaklaşımlara sahip olabileceğini gördük.

Yukarıdaki bağlamda, Cuervo Garcia, A. tarafından ortaya atılan şeyin altını çizmek önemlidir, burada "Stratejik yönetim işletme yönetimi ile eş anlamlıdır, bu nedenle ortaya çıkışı ve gelişimi, yönetim sistemleri anlaşılmadan anlaşılamaz."

Aynı şekilde, organizasyonlarda yönetim sisteminin evrimini bilmek: kontrol yoluyla yönetim, dış değerlendirme yoluyla yönetim, öngörüyle yönetim, esnek ve hızlı yanıtlarla yönetim.

Stratejinin uzak yıllardan beri ve çeşitli yönlerden nasıl kullanıldığını ifade ederek başlıyoruz, ancak çalışmalarımızın özü, yönetim sisteminin bir parçası olan bir teknik olarak, organizasyonel alanda evrimleşmiş bir kavram olarak uygulanması ve hala gelişmekte olmasıdır.

Bununla ilgili kavramlar, her biri yaklaşımı veya takdiri ile farklı yazarlar tarafından ifade edilmiştir, özleri incelenmeli ve her birinden çıkarılmalı, her durumda tanım ortaya çıkarıldıktan sonra ifade edilmelidir.

Stratejinin kuruluşu olması gerektiği ve nereye gitmesi gerektiğine yönlendirmesi gerektiğini unutmayın.

Stratejik yönetimin sadece organizasyonel yönetimle yakından ilişkili olmadığını, aynı zamanda uygulanmasına özen göstererek bunun bir parçası olduğunu da inceliyoruz.

Gelişim hakkında sözde başlangıç stratejisi yaklaşımından, zamanımızın özelliklerine göre rafine ve ayarlanmış bir yol olarak stratejik yöne ulaşana kadar tam olarak ne söylendiğini ve Cuervo García, A.'nın ifade ettiği şeyi tam olarak incelemeleri gerektiğini düşünüyorum. aşağıdakileri ortaya çıkarır:

Misyon ve organizasyonel hedefleri yerine getirebilmek için organizasyonlarda stratejik yönün geliştirilmesi için üç seviyeli stratejinin oluşturulması vurgulanmıştır.

Unutmayın ki bu seviyeler:

Kurumsal (organizasyon) strateji Birim, iş veya bölüm stratejisi Fonksiyonel strateji

Bununla birlikte, her seviyenin kendi "hiyerarşisi" ve kendine özgü özellikleri olduğu için, her biri hayati öneme sahiptir, bu nedenle küresel stratejik yönün başarısı, bunlar arasında var olan tutarlılık ve koordinasyona bağlıdır çünkü kuruluşun sorunları yoktur. Farklılar, organizasyonun misyonu herkes için aynı.

Her birinin özellikleri kapsamlı bir şekilde açığa çıkarılmıştır ve derinlemesine incelenmelidir.

Başlangıçtaki teorik bağlam, stratejik yönetim sürecini stratejik yönetim süreci aracılığıyla uygulamaya koymanın temel temelidir; bu, belirtildiği gibi, tüm kuruluşlar için benzersiz değildir, ancak misyonun işlevi ve her birinin özellikleriyle kendini gösterir. bunlardan biri, sahip olduğu iddialar ve yeni ihtiyaçlar, bu nesnel gerçekliğe rağmen, izlenmesi ve uyarlanması gereken bir grup genel adımımız var, adımlar şunlardır:

Misyonun ve kuruluşun amaç veya amaçlarının belirlenmesi ve oluşturulması Stratejik teşhis Stratejik seçeneklerin araştırılması ve belirlenmesi Stratejilerin değerlendirilmesi ve seçimi Seçilen stratejinin uygulanması İzleme ve stratejik kontrol

Bu özette yalnızca bölümde ayrıntılı olarak detaylandırılan bazı unsurları ifade edeceğiz.

Misyon, bir organizasyonun olmasının sebebidir. Bazen yöneticilerin ciddi bir hata olduğunu düşündüğümüz buna gereken önemi vermediğini, tüm çalışanlar tarafından anlaşılması ve özümsenmesi gerektiğini, böylece motive ve buna uymak için tam bir inanç ve koordinasyon ile hareket etmeleri gerektiğini vurguluyoruz.

Misyon tanımlandıktan sonra, bize doğru bir yön ve anlam vermesi gereken organizasyonun hedeflerini belirleyebilecek bir konumdayız. Hedefler de kesin olarak tanımlanmalıdır.

Kuruluşun misyonunu ve amaçlarını veya amaçlarını belirledikten sonra, mevcutta var olan ile ulaşmamız gereken gelecek arasında bir denge kurmak gerekir, bu, mevcut bir değerlendirmenin en büyük ile belirlenmesine izin veren bir teşhisin gerçekleştirilmesi ile sağlanır. olumlu veya olumsuz anlamda hareket eden ve hedeflerin ve misyonun gerçekleştirilmesini etkileyen hem iç hem de çevrenin hassas yönleri.

Yapılan teşhis, organizasyonun güçlü ve zayıf yönlerinin yanı sıra çevrenin dayattığı tehdit ve fırsatları elde etmemize izin vermelidir.

İç analiz, organizasyonun güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesini ve dış analizin çevrenin dayattığı tehdit ve fırsatları belirlemeyi mümkün kılar.

Bu unsurlarla, oluşturulabilecek farklı stratejiler üzerine düşünmek için bir GZFT matrisi oluşturun:

O / F oranı. Organizasyonun güçleri, çevrenin fırsatlarından yararlanmak için kullanılır. İleri veya hücum stratejileri olarak da adlandırılırlar. O / D oranı. Ortamdaki fırsatlardan yararlanarak iç zayıflıkların üstesinden gelmek. Uyarlanabilir veya fırsat stratejileri A / F oranı olarak bilinir. Tehditlerle yüzleşmek için güçlü yönler kullanılır. Kontrol veya savunma stratejileri A / D ilişkisi olarak adlandırılır. Kuruluşun zayıf yönleri dikkate alınarak çevresel tehditler ile karşılaşılır. Hayatta kalma stratejileri denir.

Başarı, hassasiyetine bağlı olacağından, bu adım tüm sürecin yürütülmesi için büyük önem ve önem taşımaktadır.

Gerçekleştirilen teşhis, kuruluşun üç strateji düzeyinde stratejik seçenekleri belirlemesine olanak tanır.

İki yön tartışıldı: disiplin ve hayal gücü, hem özellikleri hem de uygulamaları ve ikincisinin, mümkün olduğunca yakın stratejiler elde etmede çok önemli olan "disiplinli hayal gücü" olarak adlandırılan şeyde birleştirilmesi gerekiyordu. çevrenin nesnel gerçekliği ve ihtiyaçlarımız için mümkün.

Değerlendirilen alternatifler grubu ile uygulamasına devam etmek için bize en iyi çözümü veren ve aynı zamanda kuruluşun yeteneklerine göre kullanımı uygun olanı seçmeliyiz.

Uygulanacak strateji tanımlandıktan sonra, onu organizasyonun planlarına dahil ederek uygulamaya konulmalıdır.

Stratejinin uygulanması, seçilen stratejinin eyleme geçirilmesinden oluşur.

Hazırlanan eylem planı, seçilen ve uygulanmakta olan strateji ile ulaşılacak amaç ve hedeflere ulaşılmasını sağlamalıdır.

Stratejinin uygulanması, kuruluşun kaynakları seferber etmesini ve uygun bir şekilde koordine edilmesi gereken yeteneklerini konuşlandırmasını gerektirir, böylece kullanılabilir ve zaman, yer ve miktarda etkin ve verimli bir şekilde kullanılır.

Stratejik yönetim sürecinin izlenmesi ve kontrolü, sistematik dikkati garanti ettiği, hareketlerin hedeflere ve yeni misyona yönelik olup olmadığını, alınan kararların doğru olup olmadığını ve gerekirse uygun uyarlamayı doğruladığı için büyük önem taşır.

Kontrol önemliyse, takip de önemlidir.

Yeni duruma geçişte en büyük eksikliklerin ortaya çıktığını gözlemleyin.

Dikkate alınması gereken bir gözlem vurgulanmıştır ve şunu ifade etmektedir: Örgütsel değişimin hızlanması nedeniyle uygulanmadan önce eskimesi riskini almamak için süreci belirleme ve başlatmadaki çabukluk çok önemlidir.

Farklı bir strateji uygulama ihtiyacının, stratejinin kendisine ve organizasyonun özelliklerine bağlı olarak değişebilen dönüşümler getirdiği incelenmiştir. Gerekirse yapıyı değiştirmek için bu iki yön arasındaki uyumun değerlendirilmesinin önemli bir yönü olmalıdır.

Farklı yazarlardan bazı kriterler incelendi ve değerlendirilmesi gerekiyor.

Stratejinin elde edilmesini ve geliştirilmesini garanti altına almak için dikkate alınması gereken hususlar, bazıları en genel olanı açığa çıkarılan gerekli ciddiyetle incelenmelidir.

Süreç boyunca işi engelleyen ve bazen alınan stratejinin başarısızlığına yol açabilen olumsuz unsurlar bulabiliriz.

Bu zorluklar nesnel veya öznel olabilir, maruz kalanlardan bazıları:

Farklı durumlarla derinlemesine karşılaşma korkusu Önceki durumlarla ilgili önyargılar Aşırı kökleri olan örgütsel kültür Ortamdaki değişiklikler Mevcut kaynaklarla ilgili zorluklar, ister insan, ister finansal veya herhangi bir tür malzeme olsun.

kaynakça

Andrews, K. (1977). Şirketteki strateji kavramı. Pamplona: Navarra Üniversitesi.

Ansoff, H. (1976). Şirketin stratejisi. Pamplona: Navarra Üniversitesi.

Bennis, W. ve Nanus, B. (1985). Liderler. Değişim alma stratejileri.

New York: Harper ve Row.

Bueno Campos, E. (1996). Şirketin stratejik yönü. 5. Baskı.

Madrid: Piramit.

Byars, Ll. (1984). Stratejik yönetim kavramları. New York: Harper & Row.

Chandler, A. (1992). Strateji ve yapı. Massachusetts: MIT Press.

Cuervo García, A. (1995). Doksanlı yılların işletme yönetiminde şirketin stratejik yönü. Profesör Marcial Jesús López Moreno'ya saygı. Madrid: Civitas.

Davenport, TO (2006). İnsan sermayesi. Barselona: Deusto Sürümleri.

Davis, S. ve Meyer, C. (1998). Bağlantılı ekonomideki değişim hızı.

Okuma, MA: Addison Wesley.

Day, G. Schoemaker, P., Gunther, E. (2001) ile. Wharton Gelişen Teknolojiler Yönetimi. Buenos Aires: Ediciones B Argentina SA.

Drucker, P. (1993). Yönetim uygulaması. New York: Harper - Collins.

Fernández Sánchez, E. & Fernández Rodríguez, Z. (1998). Teknoloji Stratejik Yönetim Kılavuzu. Barselona: Ariel.

Garcia Falcón, J. (1987). Şirkette stratejilerin oluşturulması. Las Palmas: CIES.

Grondona, M. (1992). Post-liberalizm. Buenos Aires: Editör Planeta.

Hax, A. ve Majluf, N. (1996). Stratejik kavram ve süreç. Pragmatik bir yaklaşım. Upper Saddle Nehri: Prentice - Hall.

Hunt, JW (1993). Şirketteki personelin yönetimi. İspanya: McGraw Hill. İspanya Interamerican.

Lawler, E. (1990). Stratejik Ödeme. San Francisco: Jossey Bass.

Menguzzato Boulard, M. & Renau Piqueras, J. (1991). Şirketin stratejik yönü. Barselona: Ariel.

Miles, R. & Snow, Bölüm (1978). Örgütsel strateji, yapı ve süreç. New York: McGraw Tepesi.

Mintzberg, H. (1994). Stratejik planlamanın yükselişi ve düşüşü. New York: Özgür Basın.

Mintzberg, H. & Quinn, JM (1991). Stratejik süreç. Kavramlar, bağlamlar ve durumlar. Meksika: Prentice Hall Hispanoamericana SA.

Peters, T. & Waterman, R. Jr. (1982). Mükemmellik Arayışında. New York: Harper & Row.

Porter, M. (1982). Rekabetçi strateji. Meksika: CECSA (1987). Rekabet avantajı. Meksika: CECSA

Rumelt, RP (1974). Strateji, yapı ve ekonomik performans. Boston: Harvard İşletme Okulu.

Stonner, J., Freeman, RE ve Gilbert, D. (1994). İdaresi. 6. Baskı. Havana. Otelcilik ve Turizm Okulu. Balzon sürümleri.

Wind, J. & Main, J. (1998). Sürüş değişikliği. New York: Özgür Basın.