Stratejik bilgi sistemi (SIS)
Bir iş biriminde rekabet stratejisini destekleyen ve şekillendiren sistemlerdir (Callon 1996, Newman 1994).
Bir SIS, işletmeye stratejik avantaj (VE) sağlamak için bir işletmenin çalışma şeklini önemli ölçüde değiştirme yeteneği ile karakterize edilir.
Bir kuruluşun rekabet avantajı (CV) elde etmesine veya rekabet açısından dezavantajı azaltmasına (DC) Stratejik Bilgi Sistemidir.
Rekabetçi strateji, bir işletmenin nasıl rekabet edeceğine, amaçlarının ne olduğuna ve bu hedeflere ulaşmak için hangi plan ve politikalara ihtiyaç duyacağına dair genel bir formüldür (Porter, 1985).
Rekabetçi stratejisi aracılığıyla bir kuruluş, maliyet, kalite veya hız gibi bir rekabet avantajı - rakiplerine göre bir avantaj - arar.
CV, bir şirketin başarısının veya başarısızlığının sebebidir (Porter & Millar, 1985); bu tür bir avantaj, pazarın kontrolüne liderlik etmeyi amaçlamaktadır.
SIS, bir kuruluşun stratejik hedeflerine katkısı ve performansını ve üretkenliğini artırma becerisiyle bir CV kazanmasına yardımcı olur.
Bir SIS, bir şirketin VC kazanmasına ve DC'ye sahip olanlar pahasına bundan yararlanmasına olanak tanır.
Teknolojide ve piyasalarda sık sık meydana gelen değişiklikler ve yeni iş modellerinin ortaya çıkması, endüstriyel yapıda radikal değişiklikler ortaya çıkarır (Deise, 2000) ve rekabetin doğası hızla değişebilir (Afuah ve Tucci, 2003).
SIS'i daha iyi anlamak için, stratejik yönetimde BT'nin oynadığı rolü inceleyeceğiz.
Stratejik yönetimde (GE) oynadığı rol
Stratejik Yönetim (GE), bir kuruluşun gelecekteki operasyonlarının stratejisini planlama yoludur. BT, GE'ye birçok yönden yardımcı olur (Kemerer, 1997), şu sekizi düşünün:
Yenilikçi uygulamalar (AI).
BT, kuruluşa doğrudan EV vermek için AI oluşturur. Örneğin, FedEx, sistemindeki her paketi bulmak için BT'yi kullanan ilk kişiydi. Ayrıca, müşterileri için İnternet üzerinden bir DB'yi erişilebilir hale getiren ilk kişiydi.
Rekabetçi silahlar.
IS'ler rekabetçi bir silah olarak kabul edilmektedir (Ives, 1984, Callon, 1996). Amazon.com'un tek tıklamayla alışveriş sistemi, şirketin üstün müşteri hizmetleri konusundaki itibarı için o kadar önemli kabul edilir ki, patentlidir. Michael Dell açıkça şöyle dedi: "İnternet, masanın üzerinde oturan, siz veya rakipleriniz tarafından kaldırılmaya hazır bir silah gibidir" (Dell, 1999).
Süreçlerdeki değişiklikler.
BT, VE ile sonuçlanan iş süreci değişikliklerini destekler (Davenport, 1993). Berri, meyve suyu ürünlerinin en büyük üreticisi ve dağıtıcısıdır. ERP sisteminin temel amacı, “şube bazlı işini, milyonlarca dolar tasarruf elde etmek için tek bir birleşik iş süreçleri grubuyla ulusal bir organizasyona dönüştürmekti. maliyetlerin ”. BT'nin iş süreçlerini değiştirdiği diğer yollar arasında uzak ofislerde veya depolarda daha iyi kontrol, hızlı iletişim araçları, bilgisayarlı mühendislik araçlarıyla ürün tasarımında optimize edilmiş süre ve yöneticilere bilgi raporları sağlayarak daha iyi bir karar alma süreci yer alır. zamanında bilgi.
İş ortaklarıyla iletişim.
BT, bir şirketi iş ortaklarıyla etkili ve verimli bir şekilde bağlar. Rosenbluths GDN, dünyanın dört bir yanındaki acenteleri, müşterileri ve seyahat hizmetleri sağlayıcılarını birbirine bağlamalarına olanak tanır ve bu da onların pazarlama yelpazelerini genişletmelerine olanak tanıyan bir yeniliktir (Clemons & Hann, 1999).
Maliyetlerin düşürülmesi.
BT, şirketlerin maliyetleri düşürmesini sağlar. Bir Booz-Allen & Hamilton araştırması şunu buldu: geleneksel bir banka işleminin maliyeti 1.07 dolarken, Web'deki aynı işlemin maliyeti yaklaşık 1 sent. Bir uçak biletinin işlenmesi 8 dolar, bir e-biletin maliyeti 1 dolar (ibm.com).
Tedarikçiler ve müşterilerle ilişkiler. BT, müşterileri ve tedarikçileri kilitlemek veya bir geçiş maliyeti oluşturmak için kullanılabilir (müşterilerin ve tedarikçilerin diğer rakiplere geçmesini zorlaştırır).
Yeni ürünler. Bir firma, pazarın talep ettiği yeni ürünler yaratmak için BT'ye yaptığı yatırımdan yararlanabilir. Bir örnek, FedEx paket izleme yazılımıdır.
Rekabetçi zeka (IC)
BT, ürünler, pazarlar, rakipler ve çevresel değişiklikler hakkında bilgi toplayarak ve analiz ederek ticari CI sağlar (Guimaraes, 1997). Örneğin, bir şirket rakiplerinden önce önemli bir şey bilir veya onlardan önce bilgileri doğru yorumlayabilirse, o zaman önce harekete geçerek ilk hamle avantajından EV kazanabilir (ilk ürün sunan şirket olmak) veya müşterilerin değerli gördüğü belirli hizmet).
Rekabetci zeka
Savaşta olduğu gibi, rakiplerinizden biri hakkında bilgi, iş dünyasında bir savaşı kazanmakla kaybetmek arasındaki fark olabilir. Birçok şirket, IC edinmek için rakiplerinin faaliyetlerini sürekli olarak izler; bu tür bilgiler, pazar bilgisini artırarak, KM'yi kullanarak ve stratejik planlama kalitesini yükselterek iş performansını artırır.
IC örnekleri:
CI, OCR, akıllı ajanlar (Desouza, 2001) ve özellikle İnternet gibi teknolojilerle yapılabilir.
İnternet, bir şirketin CI'yi desteklemek için en önemli aracıdır (Buchwitz, 2002). Bir rakibin İnternete koyduğu bilginin görünürlüğü ve Web araçlarının fiyatlar, ürünler, hizmetler hakkında bilgi almak için Web sitelerini sorgulama gücü, bu istihbarat faaliyetlerine ilginin artmasına neden olmuştur.
Pawar ve Sharda (1997), İnternetin stratejik kararlar için bilgi sağlama yeteneklerini gösteren bir şema önermiştir. Şemaya göre, gerekli harici bilgi ve bilgi edinme yöntemleri, iletişim, arama ve bilgi erişimi için İnternet araçlarıyla desteklenebilir. Çeşitli İnternet araçlarının arama kapasitesini vurguluyorlar. Bu araçları kullanarak bir kuruluş, daha yakından bakıldığında gösterildiği gibi belirli arama stratejileri uygulayabilir.
Ancak, bir rakipten sadece bilgi toplamak yeterli değildir. Onu analiz etmek ve yorumlamak, toplamaktan daha önemlidir. Bunun için, akıllı aracılar (zeka gerektiren görevlerin otomasyonuna izin veren yazılım araçları), veri madenciliği (veri bitleri arasındaki ilişkiler için büyük DB'lerde arama, özel mantık araçları kullanarak) gibi BT araçları kullanılabilir.. Veri madenciliği, bilgilerin Banka, müşteriler veya sektör üzerindeki olası etkisini belirlemek için çeşitli bilgi kaynaklarını izlemek için kullanılmaktadır.
CI'ın bir başka, daha uğursuz yönü endüstriyel casusluktur. Gizli pazar projeleri, maliyet analizi, önerilen hizmetler / ürünler veya stratejik projeler arayan bazı endüstrilerde kurumsal casuslar vardır.
Endüstriyel casusluk etik dışı ve genellikle yasa dışı kabul edilir. Bir tür endüstriyel casusluk, havaalanlarında, otellerde ve konferanslarda dizüstü bilgisayarların çalınmasıdır.
Hırsızlık olaylarının çoğu, bilgisayarın kendisine değil, bilgisayarlarda depolanan bilgilere olan ilgiden kaynaklanmaktadır. Kendinizi bu tür faaliyetlerden korumak, özgeçmişinizi korumanın önemli bir parçasıdır.
İnternette rekabetçi zeka
İnternet, bir şirketin aşağıdaki şekillerde kolay, hızlı ve nispeten ucuz bir şekilde CI geliştirmesine yardımcı olmak için kullanılabilir:
Rakiplerin sayfalarına göz atmak. Bu tür ziyaretler yeni ürünler veya projeler, bütçe eğilimleri ve çok daha fazlası hakkında bilgi verebilir. Potansiyel müşteriler ve iş ortakları, hangi şirketlerin rakibin sayfasını ziyaret ettiğini bulmak için URL bağlantısını kullanarak bulunabilir.
İlgili elektronik tartışma gruplarının analizi. İnsanların bir şirket ve ürünleri hakkında ne düşündüğünü öğrenmeye yardımcı olur. Hangi ürünleri seviyorlar veya sevmiyorlar?
Kamu mali belgelerinin incelenmesi. Bordro belgeleri
Kendi sayfanızda pazar araştırması yapmak. Ziyaretçi anketleri.
Rekabet ve ürünleri hakkında haber toplamak için bir bilgi arama hizmeti kullanmak. Yahoo, Google.
Porter'ın rekabetçi güçler modeli ve stratejileri
Şirketler tarafından rekabetçi profillerini artırmak için stratejiler geliştirmek için kullanılmıştır. Ayrıca BT'nin şirketlerin rekabet gücünü nasıl artırabileceğini de gösteriyor.
Model, belirli bir şirketin konumunu tehlikeye atabilecek 5 ana gücü tanır. Modelin detayları sektörden sektöre farklılık gösterse de genel yapısı evrenseldir. 5 ana kuvvet şu şekilde genelleştirilebilir:
Yeni rakiplerin girme tehdidi
Tedarikçilerin
pazarlık gücü Müşterilerin (alıcıların) pazarlık gücü
İkame hizmet veya ürün tehdidi
Sektördeki şirketler arasındaki rekabet
Her gücün gücü faktörler tarafından belirlenir endüstrinin yapısıyla ilgili.
İnternet iş yapmanın doğasını değiştirdiği gibi, rekabetin doğası da değişti. Bazıları, Porter'ın modelinde değişiklikler önerdi. Harmon (2001), çalışanların pazarlık gücü olan altıncı bir gücü eklemeyi önermektedir.
Porter, İnternetin modeli değiştirmediğini, ancak CV arayışında kullanılacak başka bir araç olduğunu savunuyor. Başka bir deyişle, İnternetin kendisi nadiren bir rekabet avantajı olacaktır.
Başarılı olan şirketlerin çoğu, İnternet'i geleneksel rekabet yöntemlerini tamamlayıcı olarak kullanan tek şirket olacaktır (Porter, 2001).
Porter (2001) ve Harmon (2001), İnternetin beş faktörün tamamında rekabeti etkilediği bazı yollar önermektedir:
Yeni rakiplerin tehdidi.
İnternet, yeni rakiplerin tehdidini artırıyor. Birincisi, geleneksel giriş engellerini önemli ölçüde azaltır. İkincisi, İnternetin coğrafi erişimi uzaktaki rakiplerin yerel pazarda rekabet etmesine izin verir.
Sağlayıcının pazarlık gücü.
İnternetin sağlayıcılar üzerindeki etkisi karışıktır. Alıcılar bir yandan alternatif tedarikçiler bulup fiyatları daha kolay karşılaştırabilir, bu da tedarikçilerin pazarlık gücünü azaltır. Öte yandan, şirketler tedarik zincirleri için İnternet'i kullandıkça ve dijital borsaları birbirine bağladıkça, katılımcı sağlayıcılar, tutsak müşteriler yaratarak ve değiştirme maliyetlerini artırarak başarılı olacak.
Müşterilerin (alıcıların) pazarlık gücü.
Web, alışveriş yapanların ürün ve tedarikçi bilgilerine erişimini önemli ölçüde artırır. İnternet, müşteri değiştirme maliyetlerini azaltabilir ve müşteriler farklı sağlayıcılardan daha kolay satın alabilir.
İkame hizmetlerin veya ürünlerin tehdidi.
Bilgiye dayalı endüstriler burada en büyük tehlikede. Sayısallaştırılmış bilginin maddi malların (müzik, kitap, yazılım) yerini alabileceği her endüstri, interneti bir tehdit olarak görebilir.
Sektördeki mevcut firmalar arasındaki rekabet.
İnternet uygulamalarının Web üzerindeki görünürlüğü, tescilli sistemlerin sır tutmasını zorlaştırır ve rakipler arasındaki farklılıkları azaltır.
Porter, İnternetin küresel etkisinin, karlılığı olumsuz yönde etkileyen artan rekabet olduğu sonucuna varıyor. “İnternetin en büyük paradoksu, birçok faydasıdır - mevcut bilgi, satın alma, pazarlama ve dağıtımda daha az zorluk; alıcıların ve satıcıların birbirlerini daha kolay bulmalarına ve iş yapmalarına olanak tanıyor - aynı zamanda şirketlerin bu faydaları kar olarak almasını zorlaştırıyor ”(2001, s.66).
Rekabet avantajı için stratejiler
Porter'ın modeli, pazarda CV'yi etkileyen güçleri tanımlar. Çoğu yönetici için, bu 5 güce karşı sürdürülebilir ve güvenilir bir konum oluşturmayı amaçlayan bir stratejinin geliştirilmesi büyük ilgi görmektedir. Bunun için bir şirketin rakiplerinden farklı bir fonksiyonel faaliyetler stratejisi geliştirmesi gerekir.
Porter (1985) maliyet, farklılaşma ve niş stratejisinde liderlik önermiştir. Diğer yazarlar ek stratejiler önermişlerdir (Neumann, 1994, Wiseman, 1998 ve Frenzel, 1996).
Rekabet avantajı için on iki stratejiden bahsediyoruz:
Maliyet liderliği stratejisi: Ürün ve / veya hizmetleri, ortamdaki en düşük maliyetle üretin. Bir firma, satın almalardan, verimli iş süreçlerinden tasarruf ederek, rakipler tarafından ödenen daha yüksek fiyatları zorlayarak ve müşterilerin veya tedarikçilerin maliyetlerini düşürmelerine yardımcı olarak maliyet liderliğine ulaşır.
Farklılaştırma stratejisi: Dell'in ürün uyarlaması sunan stratejisi gibi farklı bir şey sunarak farklı türde ürünler veya hizmetler sunun.
Niş strateji: dar bir pazar seçin ve onlara odaklanın ve pazardaki kalite, hız ve maliyet açısından en iyisi olmaya çalışın
Büyüme stratejisi: Pazarı büyütün ve daha fazla müşteri edinin veya diğer ürünleri satın. Bu tür uzun vadeli düşünen şirketler içindir, İnternet bu tür stratejiler için iyi bir pazarlama kanalıdır.
Stratejik ittifak: Ortaklarla çalışır, diğer şirketlerle veya sanal şirketlerle ittifakları vardır Bu tür bir strateji, şirketlerin ana iş alanına odaklanmasına yardımcı olur. Bu tür bir strateji, esas olarak elektronik tip şirketler arasında ortaya çıkar.
Yenilik stratejisi: Yeni ürün ve hizmetleri tanıtın, mevcut ürün veya hizmetlere daha fazla uygulama uygulayın veya ürünü yapmak için yeni yollar geliştirin. Akılda tutulması gereken bir şey, bir yeniliği tanıtırken yeniliğe devam etmenin gerekli olduğu veya başka birinin yeniliği kopyalayıp iyileştireceğidir.
Operasyonel etkililik stratejisi: Şirketin iç süreçlerinin gerçekleştirilme şeklini iyileştirir, böylece rakipleriyle benzer faaliyetler gerçekleştirmelerini iyileştirir. Bu iyileştirmeler çalışan ve müşteri memnuniyetini, kaliteyi ve verimliliği artırır.
Müşteri odaklılık stratejisi: Bu strateji, RadioShack'in çevrimiçi yaptığı gibi müşterinin kral olduğu politikasıyla müşterileri mutlu etmeye odaklanır.
Zaman stratejisi: Zaman kaynağı, bir avantaj olarak kullanılacak şekilde kullanılır ve yönetilir, zaman nakittir, ilk hareket ettiren avantajı, tam zamanında teslimat veya imalat gibi kavramlar ele alınır, bunlar ana kavramlardır. stratejiyi temel almak
Giriş stratejisinin önündeki engeller: Yenilikçi ürünlerin sunulması veya BT'nin istisnai bir hizmet olarak kullanılması yoluyla giriş engelleri oluşturun, bu şekilde şirketler, bilgi alabilen Cisco örneğinde olduğu gibi, daha iyi bir hizmete sahip oldukları için engeller oluşturabilirler. Ürünü test ederken uyumluluk ve sipariş.
Tedarikçiye veya müşteriye bağlanma (kilitlenme) stratejisi: Bunun elde ettiği şey, müşterilerin tedarikçileri değiştirmemeleri, rakibi seçmek yerine kendileriyle kalmaları, indirim elde etme imkanını azaltmasıdır. müşterilere. Buna bir örnek havayolu mil programı olabilir.
Maliyet artırma stratejisinin değiştirilmesi: Bu strateji, ekonomik değişiklikleri başka bir şirkete çok yüksek maliyetler getirerek müşterileri sağlayıcıda kalmaya zorladığından sağlayıcıya bağımlılık yaratır.
Stratejiler birbiriyle ilişkilendirilebilir ve bu, bir şirketin kendisini pazarda konumlandırmasına yardımcı olur.
Değer zinciri
Değer zinciri modeline göre, herhangi bir imalat organizasyonunda gerçekleştirilen faaliyetler ikiye ayrılabilir: birincil faaliyetler ve destek faaliyetleri.
Birincil faaliyetler, malzemenin satın alındığı, işlendiği ve müşterilere teslim edildiği faaliyetlerdir.
Lojistik
operasyonlar
dağıtım ve depolama
pazarlama ve satış
hizmeti
Birincil faaliyetlere destek faaliyetleri yardımcı olur:
Altyapı (finans yönetimi, muhasebe)
İnsan kaynakları yönetimi
Teknoloji geliştirme
Teslimat
Destek faaliyetlerinin her biri, birincil ve hatta destek faaliyetlerinden birine veya tümüne yardımcı olabilir.
Bir değer sistemi, şirket ve değer zinciri için gerekli girdileri sağlayan tedarikçileri içerir. Şirket ürünleri yarattıktan sonra değer zincirinden dağıtıcılara ve böylece alıcılara kadar ulaşır. Zincirin tüm parçaları değer zincirine dahildir.
Değer zincirinin ilk amacı, verimliliği, etkinliği ve rekabet gücünü artırmak için kurumun iç operasyonlarını analiz etmektir.
Porter'ın dijital çağdaki modeli
Porter'ın modeli hala geçerli, ancak yeni ekonomiye uyum sağlamak için bazı ayarlamalar yapılması gerekiyor.
Organizasyonlar arası stratejik bilgi sistemleri.
70'li yıllarda şirketler sadece şirket içine baktılar, ancak 90'lı yıllarda internetin ortaya çıkmasıyla birlikte şirketler diğer şirketlerle, ittifak ortaklarıyla vb. İttifaklar kurmaya başladı, tüm bunlar bağlantıya dayalı, bu sistemlere bilgi sistemleri deniyor. organizasyonlar arası (IOS) ve e-ticaretin bir parçası olarak kabul edilir.
Başlangıçta standart olmadığı için bilgi alışverişi çok zordu, şimdi XML ve mevcut standartların ortaya çıkmasıyla bu bağlantıları yapmak çok kolay, hızlı ve rahat.
Şirketlerin sürdürülebilir rekabet gücüne sahip olmak için kuruluşlar arası bilgi sistemleri oluşturmak için BT ve İnternet'i kullanmalarının bir başka yolu da konsorsiyum oluşturmaktır.
Yatay ve Dikey olmak üzere iki tür konsorsiyum vardır:
Dikey konsorsiyum, endüstride yer alanların çoğunluğu tarafından organize edilir, işletilir ve kontrol edilir. Bu borsalar öncelikle satın alma için kullanılır ve satıcıların pazarlıklarını azaltmak için tasarlanmıştır.
Yatay konsorsiyum, bakım, değiştirme ve işletme kalemlerini satın almak amacıyla farklı endüstri türlerinden büyük şirketler tarafından organize edilmektedir.
Günümüzde küreselleşme olgusu yaşanmakta, küresel işletmeler müşterileri, tedarikçileri, projeleri, siparişleri vb. Kapsamlı ve küreselleşmiş bir BT aracılığıyla genel olarak etkilenen ve fayda sağlayan bir araç sağlamaktadır..
Stratejik Bilgi Sistemleri: Örnekler ve Analiz
Bir yaklaşım kendinize karşı rekabet etmektir. Her yılın hedefleri, geçen yıl yapılanlardan daha zorlayıcıdır ve bu hedeflere ulaşmak için "rekabet stratejileri" doğru yere konulur. Örgütler aslında eski yöntemlerine karşı rekabet ediyorlar. Bu, Wisconsin eyaleti Gelir Dairesi tarafından vergi toplamak için benimsenen yaklaşımdı.
DTS'nin uygulandığında bazı avantajları, artan üretkenlik, coğrafi olarak uzak ofislerde vaka bilgilerine erişim kolaylığı, büyük fiyat indirimleri ve standart vaka yönetimi olmuştur. Rekabetçi bir ruhla, bu, ürettiği sonuçlarda en büyük avantajına ulaştı.
Zaman, rekabet avantajı elde etmenin ana stratejilerinden biridir. Tıpkı hız, spor motoru müşterilerinizin yarışları kazanmasını sağladığı gibi.
SIS yürütmek ve sürdürmek
SIS uygulaması
Stratejik bilgi sistemlerinin uygulanması, sistemlerin büyüklüğü ve karmaşık yapısı nedeniyle oldukça karmaşık olabilir. Bu bölümde birkaç ilgili yayını kısaca inceleyeceğiz: (1) DİE'nin uygulanması, (2) DİE'nin riskleri ve başarısızlıkları, (3) Uygun DİE'lerin bulunması ve (4) DİE'nin sürdürülmesi ve stratejik avantajı.
Hem teknolojide hem de iş ortamında meydana gelen sürekli değişikliklerin büyüklüğü ve karmaşıklığı, SIS'in kısmen veya tamamen başarısız olmasına neden olabilir. SIS'ler başarılı olduğunda, büyük faydalar ve karlar sağlayabilir. Ancak başarısız olduğunda, maliyet son derece yüksek olabilir. Bazı durumlarda, SIS'in başarısızlığı o kadar yüksek olabilir ki sonuç olarak bir şirketi iflas ettirebilir.
Uygun stratejik bilgi sistemlerini belirlemek basit bir iş değildir. İki ana nokta vardır: Bir nokta, iyileştirmelerin stratejik bir avantaj sağlayabileceği bilinen sorunlar veya alanlarla başlamak, bir stratejiye karar vermek ve ardından uygun BT desteğini oluşturmaktır. Bu reaktif bir yaklaşımdır.
İkinci yaklaşım, web tabanlı EDI veya e-başarı gibi mevcut BT teknolojileriyle başlamak ve teknolojileri mevcut organizasyon veya iş modelleriyle eşleştirmeye çalışmaktır. Bu aktif bir yaklaşımdır. Her iki durumda da, bir SWOT (güçlü yönler, zayıf yönler, fırsatlar, tehditler) analizi veya İnternet portföyü gibi bir uygulama portföyünün bir analiz aracı (Tjan, 2001) hangi sistemlerin uygulanacağına karar vermek için kullanılabilir. pratik ve hangi sırayla.
SIS Sürdürme ve Stratejik Avantaj
Stratejik bilgi sistemleri, endüstri rekabetini belirleyen güçlere karşı karlı ve sürdürülebilir bir konum oluşturmak için tasarlanmıştır. Sürdürülebilir stratejik avantaj, bir süre korunabilen stratejik bir avantajdır.
Bununla birlikte, yirmi birinci yüzyılın ilk on yılında, uzun bir süre boyunca bir avantajı sürdürmek giderek daha zor hale geldi. Sistem geliştirmedeki ilerlemeler nedeniyle, harici sistemler artık hızlı bir şekilde, bazen yıllar yerine aylar içinde kopyalanabilir. Ayrıca teknolojideki yenilikler, yeni sistemleri hızla güncelliğini yitirebilir.
Bu nedenle, şirketlerin şu anda karşı karşıya olduğu temel sorun, rekabet avantajlarını nasıl sürdürecekleri. Popüler bir yaklaşım, rakipler tarafından görülemeyen içe dönük sistemleri kullanmaktır.
Bir şirket rekabet avantajını sürdürmek için harici sistemler kullanıyorsa, bu sistemleri korumanın bir yolu da bunların patentini almaktır. Rekabet avantajını sürdürmek için bir başka yaklaşım, çoğaltılması çok zor olduğu için kapsamlı, yenilikçi ve pahalı bir sistem geliştirmektir.
Son olarak, deneyimler, bilgi sistemlerinin kendi başlarına nadiren sürdürülebilir bir rekabet avantajı sağlayabileceğini göstermektedir. Bu nedenle, SIS'leri yapısal iş değişiklikleriyle birleştiren değiştirilmiş bir yaklaşımın sürdürülebilir bir stratejik avantaj sağlaması muhtemel olabilir.
Direktif yayınlar
Stratejik bilgi sistemlerinin gerçekleştirilmesinde risk.
SIS olarak gerçekleştirmeye yönelik karmaşık yatırımlar yüksektir. Bu sistemler, genellikle hızlanmayı ve yeni teknolojiyi kullanmayı temsil eder. Rakip iş güçleri, başarı olasılığı ve yatırım maliyeti göz önüne alındığında, yeni bir stratejik bilgi sistemini düşünen bir şirket, resmi bir risk analizi yapmalıdır.
Planlama.
SIS için planlama, kuruluşların birincil endişesidir (Earl, 1993). BT'yi rekabet avantajı için kullanmak, dört ana SIS planlama faaliyetinden biri olarak görülebilir. Diğer üçü, IS kaynaklarının verimli ve etkili yönünü, geliştirilen teknoloji politikasını ve mimariyi koruyarak, IS'ye yatırımı iş hedefleriyle uyumlu hale getirir.
Rekabet avantajını sürdürmek.
Şirketler büyüdükçe ve daha karmaşık hale geldikçe, rakiplerinin başarılı sistemlerini hızla kopyalamak için yeterli kaynak geliştirirler. Stratejik sistemlerin sürdürülmesi daha zor hale geliyor ve yenilikçi sistemler geliştirmede takipçiye karşı risk alan bir lider olma sorunuyla ilgili.
Etik konular.
BT'yi kullanarak rekabet avantajı elde etmek, etik olmayan, yasa dışı veya her ikisini birden içerebilir. Şirketler, diğer şirketlerin faaliyetlerini izlemek için kullanır ve bu, orada çalışan kişilerin mahremiyetini ihlal edebilir. İş zekasının kullanımında (örneğin rakipler hakkında casusluk yapmak) şirketler, rakiplerin çalışanlarından bilgileri ifşa etmeleri için baskı yapma veya bilgisi olmadan diğer şirketlerin fikri mülkiyeti olan yazılımları kullanma gibi taktikler uygulayabilir. bu diğer şirketlerin. İşletmeler, İnternet tartışma gruplarında rakipleri hakkında sorular gönderebilir ve yorumlar gönderebilir.
İnternetin yeni olması ve yasal ortamının henüz yeterince gelişmemesi nedeniyle bu eylemlerin çoğu teknik olarak yasa dışı değildir, ancak birçok kişi kesinlikle bunları etik bulmayacaktır.
Makalenin önemli noktaları
Stratejik bilgi sistemleri (SIS'ler) rekabet stratejilerini destekler veya şekillendirir.
SIS, dış (müşteri) odaklı veya içe dönük (organizasyon) olabilir.
Bilgi teknolojisi, yenilikçi uygulamalar oluşturma, iş süreçlerini değiştirme, iş ortaklarıyla bağlantı kurma, giderleri azaltma, rekabetçi istihbarat kazanma ve diğerleri dahil olmak üzere çeşitli stratejik hedefleri desteklemek için kullanılabilir.
İnternet, rekabetin (rekabetin) doğasını değiştirerek, müşteriler, tedarikçiler arasındaki geleneksel ilişkileri ve bir sektördeki geri kazanımları değiştirdi.
Maliyet kontrolü, farklılaştırma ve yer, Porter'ın rekabet avantajı elde etmek için ilk stratejileriydi, ancak bugün birçok başka strateji var. Tüm rekabet stratejileri BT tarafından desteklenebilir.
Porter'ın değer zinciri modeli, BT'nin stratejik avantaj sağlayabileceği alanları belirlemek için kullanılabilir.
Organizasyonlar arası bilgi sistemleri, stratejik hedeflere ulaşmak için ortaklıklar halinde birlikte çalışmak için iş fırsatları sunar.
Çok uluslu şirketler ve uluslararası tüccarlar, iş stratejilerini desteklemek için özel bir BT yaklaşımına ihtiyaç duyar.
Stratejik bilgi sistemleri, dünyadaki her tür organizasyonda bulunabilir.
Bazı SIS'ler pahalıdır ve haklı çıkarılması zordur ve diğerleri başarısızlık olarak ortaya çıkar. Bu nedenle dikkatli planlama ve uygulama şarttır.
Rekabet avantajı elde etmek zordur ve teknolojideki gelişmelerin yenilikçi doğası nedeniyle bunu sürdürmek de zor olabilir.
