Finans ve ticari bilgi sistemleri

Bilgi ve bilgi sistemlerinin tanımları.

Patricio Jiménez'e göre:

“ Yönetim Kontrolü, planlı ve düzenli bir yönetime yardımcı olan ve böylece stratejik hedeflere ulaşmada verimliliğini artıran , özellikle nicel olanlar olmak üzere bir dizi prosedür ve teknikten oluşur.

Joan Amat'a göre:.

"İnsanların davranışlarını etkilemek için farklı resmi ve gayri resmi mekanizmaların kullanıldığı ve birleştirildiği süreç".

Jorge Ardiles'e göre:

“Geleneksel denetim fikrini ve etki alanı fikrini kapsayan sistem; yani, küresel bir Kontrol. Şirkette yürütülen farklı faaliyetlerin alınan kararlarla etkinlik derecesi hakkında bilgi veren yönetim aracı ”.

Ponjuán Dante Gloria'ya göre:

Olanları yakalamak, iletmek, olması gerekeni karşılaştırmak, ne yapılacağına karar vermek, bu kararı bilgiye dönüştürmek ve yürütme organlarına iletmek demek, işte Bilgi Sistemidir.

Sistem şu şekilde tanımlanabilir: Birbirleriyle ilişkili unsurlar, kurallar, prosedürler seti, bir sonuca ulaşmak için mantıksal ve sıralı bir adım dizisi ile, gözden geçirdikten sonra Bilgi Sistemleri ile ilgili özel kriterlerimizi yayınlayabiliriz. bir dizi bibliyografya, ve bu: Farklı gerçeklerden toplanan veri kümesidir.

işlendikten, analiz edildikten ve olması gerekenlerle karşılaştırıldıktan sonra içeride veya dışarıda kullanılacak bilgiler haline gelen ve kararların alınmasına imkan veren varlık. Bize göre Bilgi Sisteminin en doğru kriteri Kübalı Doktor Gloria Ponjuán Dantes tarafından verilen kriterdir.

Yönetim sürecini ayıran konulardan biri, hem kurum içinde hem de dış çevresi ile ilgili olarak sürekli bilgi akışıdır.

Tanımlanmış ve net hedefleri olan bir plan olduğu için, şirketin ne planladığı ve ne yaptığı hakkında bilgi veren bir araç gerekecektir. Yönetim Sistemlerinden: Planlama ve Kontrol, Bütçeleme Sistemleri ve Muhasebeye. Bu, organizasyonda hem planlanan hem de yapılan planlama sistemi ve kârların toplam kontrolü gibi organizasyonda bulunan en büyük yönetim sisteminden sistemlere iletilmesine izin veren bilgi sistemlerinin olması gerektiği anlamına gelir. bütçe ve bütçe kontrol sistemleri.

Bilgi sistemi ile anlayın:

Hayatta kalma ve geliştirme eylemleri ağırlıklı olarak yeni bilgi ve iletişim teknolojilerinin aracılık ettiği bilgi ve bilgi kaynaklarının yoğun kullanımına, dağıtımına, depolanmasına ve oluşturulmasına dayanan herhangi bir insan topluluğu. (bir)

KAYNAK OLARAK BİLGİLER.

Bilgi, geliştirme için bir kaynaktır.

Horton'a göre:

Tekil olarak kullanıldığında, bilginin kendisi, içerik anlamına gelir. Örneğin, bir dosya veya kayıttaki bilgiler.

Çoğul olarak kullanıldığında, bir şirket tarafından kullanılan tüm araç-gereçler, malzemeler, fiziksel tesisler, insanlar ve diğer kaynaklar anlamına gelir.

Bir kuruluş hayatta kalmak için bilgiyi kullanmalı ve bir kaynak olarak yönetilmelidir. Bilginin bir kaynak kaynağı olduğu da söylenir çünkü diğer kaynakları optimize etmenize ve bunlardan en iyi şekilde yararlanmanıza izin verir.

Bilgi kaynağı, onu diğer kaynaklardan ayıran özelliklere sahiptir:

Bilgi genişletilebilir Bilgi sıkıştırılabilir Taşınabilirdir Bölünme eğilimindedir ve ne kadar çok kırılırsa o kadar çok elimizde paylaşılmaya yatkındır.

Bu son özellik, bilgi paylaşıldığında veya iletildiğinde veya bilgi dağıtıldığında bu kaynağın en soylu olanıdır, bu kaynağın tüm alıcıları onu eşit şartlarda paylaşır, hiç kimse diğerinden daha fazlasına sahip değildir, hepsi karışıma bağlıdır alıcının potansiyeli ve bilgisi ile yapılır, farkı yaratan da budur.

BİLGİ SİSTEMLERİNİN EVRİMİ.

Yeni bir milenyumun eşiğindeki modern toplumda yinelenen bir tema, sözde Bilgi Çağı'nda oluyor. Bu isim, bilginin toplumdaki, herhangi bir ülkedeki, herhangi bir enlemdeki, herhangi bir kültür veya gelişim düzeyine sahip bireyler için temsil ettiği artan ve belirleyici önemine yanıt verir, daha fazla ve daha iyi bilgi tüketmeye yönlendirileceklerdir.

Ayrıca yeni bir enformasyon modunun karşı karşıya olduğu, küresel enformasyon ekonomisine geçiş olduğu söyleniyor.

Ancak bu her zaman böyle değildi:

İnsan varoluşunun önceki aşamalarında, insan, bir analiz yapmasına izin veren bir amaca, bir sonuca, belirlenmiş bir hedefe ulaşmak amacıyla yalnızca başlangıçtaki araçlarla veri toplamaya adanmıştı.

Sonra bilimsel ilerlemeleri ve teknik bilimsel ilerlemesi olan adam bu bilgiyi mükemmelleştirmek istiyordu.

Şu anda organizasyonlarda bilgi yönetimi, kalite yönetimi, bilgi kaynaklarının yönetimi, bilgi yönetiminde insanların rolleri ve yeteneklerinden söz ediliyor.

Şu anda, kendimizi içinde bulduğumuz bilgi çağında, kuruluşunun birkaç aşamasından oluşan kurumsal zekadan bahsediyoruz:

Kurumsal farkındalık Bilgiyi işlemek için bir bölümün kurulması Elektronik bir sistemin geliştirilmesi Küresel bir elektronik ağın geliştirilmesi

Bütün bunlar, bir organizasyonda karar vermenin temel bir yolu olarak evrim, bilgi ve bilgi sistemleri yollarından geçen gelişimi gösterir.

Esas olarak bilgisayarların yoğun kullanımından kaynaklanan değişimler sonucunda, bilgi kuruluşların yaşamında temel bir yer işgal etmeye başlamıştır.

Bilgi, insanlığın çalışmasının herhangi bir eyleminde veya niyetinde mevcuttur ve mevcut olacaktır, bu nedenle, bilgisiz bir organizasyon yoktur.

Yeni yönetim modelleri, şu anda var olan en değerli kaynağın, ilgisi bu ön planda olan sermayenin aksine bilgi olduğunu gösteriyor.

Bilgi toplumlarının veya bilgi sistemlerinin ortaya çıkışının kökenleri ve nedenleri birbiriyle ilişkili iki yöne dayanmaktadır:

Uzun vadeli ekonomik gelişme Teknolojik değişiklikler.

BİLGİ SİSTEMLERİNİN ÖZELLİKLERİ.

Her seviyede, belirlenen hedeflere ulaşmak için ve kararlar alırken bilmeniz gereken belirli bir miktar ve kalitede bilgi vardır.

Yönetim, karar vermede gerçekleşir ancak yalnızca neyin bilindiğine karar verebilirsiniz ve bunun için belirli bir miktar ve kalitede bilgiye ihtiyacınız vardır.

Bir bilgi sistemi aşağıdaki temel özelliklere sahip olmalıdır:

Bilgi ekonomik bir kaynak olarak kullanılır. Kuruluşlar, verimliliklerini artırmak, yeniliği teşvik etmek ve genellikle ürettikleri mal ve hizmetlerin kalitesindeki iyileştirmeler yoluyla etkinliklerini ve rekabetçi konumlarını artırmak için bilgiyi daha fazla kullanırlar Bilginin daha fazla kullanımını belirlemek mümkündür. halka bilgi. İnsanlar, geliştirilen bilgi sistemlerinin yanı sıra, tüketicilerin rolünü üstlenerek, medeni hak ve sorumluluklarını uygulamak için bilgiyi daha yoğun kullanırlar, kültür ve eğitime halkın erişimini genişletirler. Bilgi, bilgi hizmetleri ve tesislerine yönelik genel talebi karşılamaktır. Sektörün önemli bir kısmı teknolojik altyapı ile ilgilenir,telekomünikasyon ağları ve bilgisayarlar.

Neredeyse tüm toplumlarda, bilgi sektörü ekonominin geri kalanından daha hızlı büyüyor.

BİLGİ SİSTEMİ OLUŞTURAN UNSURLAR.

Bir bilgi sistemini oluşturan unsurlar iki büyük grupta tanımlanmıştır:

Teknik Öğe İnsan Unsuru

Birincisi, teknik unsur, kuruluşun sahip olduğu, uyguladığı bilimsel teknik ilerlemenin derecesine veya kuruluşun kapsamına bağlı olarak, o zaman bilgi sisteminin en etkili olacağı tasarlanmış sistemi dahil edebiliriz.

Bu unsur için bilgi piramidinin oluşumuna, yani tabandan son seviyeye kadar Direktörün sentezlenmiş bilgiye ulaşmasına, ancak yüksek komuta vermeyi sağlayan yüksek niteliksel seviyeye ulaşmasına izin veren bir organizasyon şeması veya bilgi akışı olmalıdır. doğru zamanda ve doğru karar verme.

Yönetim kurulunun hem stratejik planlamaya hem de organizasyonel tasarıma ve bilgi sistemlerinin oluşturulmasına katıldığı doğru olsa da, sistemlerin kurulmasına veya oluşturulmasına hizmet eden bu katılımın tekniklere, modellere veya tipolojilere dayandırılması gerekir. yönetim kurulunun becerisine göre iyi seçilip birleştirilecekler. Bu nedenle, teknik unsurlar dinamik değildir, bunlar sadece düzen (yapı) ve iletişimsel davranışların (bilgi sistemi) yönelimleridir (strateji).

Teknik unsur olduğu gibi, stratejide belirlenen hedeflere ulaşmada başarı veya başarısızlık için temel unsuru oluşturan bir insan unsuru da vardır. Bu unsur, katılımları eylem ve yürütme, yani yönetim olacağı için insanların yönetimini oluşturur.

Yukarıdakilerden dolayı, insan kaynağının değerini, hem yönetiminde hem de kontrolünde gerçek önemi ile vurgulamak, bazı insan davranışı bilimlerinin gelişimini vurgulamak, daha iyi için motive edici ve teşvik edici unsurları kullanmak uygundur. organizasyon kültürü bilgisinin analizi ve karar verme üzerindeki etkisi.

BİLGİ YÖNETİMİ.

Yönetim Kontrolünün gelişiminin özellikleri ve bugün belirgin olan eğilim, organizasyonların faaliyet gösterdiği ortamdaki daha büyük karmaşıklığın, düşmanlığın ve dinamizmin ve bunları yönetme şekillerinde ortaya çıkan değişikliklerin sonucudur. statik, katı bir organizasyondan geçildiğinde; Üretken, hizmet, kazançlı ya da kâr amacı gütmeyen tüm şirket yelpazesine nüfuz eden kapsamlı bir yönetim kontrolünün geliştirilmesine yönelik eğilimi takdir ederek esnek ve katılımcı bir hale getirmek.

YÖNETİM KONTROLÜNÜN KAPSAMI. Amat'a göre, J (1989).

Yönetim Kontrolü Demokratik Şirkete karşı değildir: Yönetim Kontrolü entegrasyon aradığından ve "Demokratik Şirket" e karşı olmadığından; Süreçlere odaklandıklarından ve komut stiline müdahale etmediklerinden, bu, Yönetim Kontrolünün herhangi bir yönetim tarzında geliştirildiğini ima eder.Yönetim Kontrolü atanabilir: Bu, yalnızca insanların sorumluluğunu ölçtüğünü gösterir, çünkü Yetki konusunda endişelenmeyen, odak noktası şirket hiyerarşisi değil, Organizasyon içindeki sorumluluktur.Yönetim Kontrolünden sorumlu kişi Genel Müdürdür: Yönetim Kontrolünden sorumlu asıl kişi Genel Müdürdür sadece sorumluluğu atadığı ve yetkilendirmediği için. Yönetim Kontrolünün en yüksek temsilcisi "Kontrolör" olarak adlandırılır:Söz konusu işlevi belirleyen farklı değişken ve bileşenlerle oynaması gereken, şirket içindeki Yönetim Kontrol işlevinin maksimum temsilcisi Yönetim Kontrolü son derece "katılımcı": Şirketteki tüm insanları entegre ettiği için katılımcıdır. şirket ve ayrıca organizasyonun stratejik hedeflerine katılmasını sağlar

HEDEFLER

Yönetim Kontrolünün Amacı , amacı insan kaynaklarını kurumsal hedeflere ulaşmada işbirliği yapmaya yönlendirmek olan birleştirici koordinasyon unsuru haline geldiğinden, özelliklerinden ve tanımlarından ortaya çıkar.

Yönetim Kontrolünün bu nitelikleri, aşağıdakilerden oluşan amacının gerçekleştirilmesini kolaylaştırır: "İnsan kaynaklarını kurumsal hedeflerin gerçekleştirilmesinde işbirliği yapmaya motive etmek, kalıcı bir organizasyonel gelişime katkıda bulunmak, zaman içinde istikrar ve sürekliliği sağlamak. Şirketin ". (Kaynak: sınıf notları).

ÖZELLİKLERİ

Yazar Francisco Blanco Illescas, aşağıdaki özelliklerin herhangi bir Yönetim Kontrol sisteminde yer alması gerektiğini belirtir.

TOPLAM: Yönetim Kontrolü, Şirketin faaliyetlerinin tüm yönlerini kapsar, yani kısmi yönleri sınırlamaz, daha ziyade her şeye genel bir perspektiften bakar. DENGE: Yönetim Kontrolünün bir kalitesi, Şirketin adil ağırlığı var, bu her değişkenin buna karşılık gelen önemi olduğunu gösterir. GENELİTE: Bu özellik Bütünlük özelliğiyle ilişkilidir. Yönetim Kontrolü, ayrıntılarına odaklanmadan, genel anlamda ortaya çıkan her durumu analiz edebilmelidir. FIRSAT: Yönetim Kontrolünün önleyici olma eğiliminde olması gerektiğini öne sürmektedir, bu da kontrollerin herkes tarafından tesis edilmesi gerektiğini ima etmektedir. Sadece sonunda değil, bir süreci oluşturan faaliyetler VERİMLİLİK:Yönetim Kontrolü, sorunların merkezine işaret ederek hedeflere ulaşmaya çalışır. ENTEGRASYON: Yönetim Kontrolü için, her sorunun bir bütün olarak yansımalarını görmek için Şirket yapısı içinde çeşitli faktörler dikkate alınır. Şirketin gerçekliğini daha iyi anlamak ve onu hedeflerine daha doğru yönlendirmek için önemli gösterge ve standartların sürekli araştırılmasından oluşur EYLEMDEN HABER: Yönetim Kontrol, çalışan tüm insan kaynaklarının katılımını teşvik eder. organizasyon.Şirketin gerçekliğini daha iyi anlamak ve onu hedeflerine daha doğru yönlendirmek için önemli gösterge ve standartların sürekli araştırılmasından oluşur EYLEMDEN HABER: Yönetim Kontrol, çalışan tüm insan kaynaklarının katılımını teşvik eder. organizasyon.Şirketin gerçekliğini daha iyi anlamak ve onu hedeflerine daha doğru yönlendirmek için önemli gösterge ve standartların sürekli araştırılmasından oluşur EYLEMDEN HABER: Yönetim Kontrol, çalışan tüm insan kaynaklarının katılımını teşvik eder. organizasyon.

Yönetim Kontrolü, Taylor tarafından Yönetim sistemi için tanımlanan dört ilkeye dayanan endüstriyel gelişme koşulları altında 19. yüzyılın sonunda ortaya çıkar: İstikrar, Mükemmel Bilgi, Üretken Verimlilik, Küresel Maliyet, ikincisi maliyete eşdeğerdir. fiili davranışların standarda uygun olmasını sağlayan bir sistem olarak ilk iki ilkenin kontrol modelinin temelini oluşturduğu baskın bir faktör. Yönetim Kontrolü ile ilgili ana işlevler, doğrulama ve gözlem çerçevesinde çerçevelenmiştir; amacı, kaliteyi iyileştirme konusunda ısrarcı bir ısrarla maliyetlerin azaltılması ve üretkenliğin artırılmasıdır.

Yönetim Kontrolü, başlangıcından bu yana, Muhasebe departmanının şirketin iç vizyonuna yönelik bir eki olarak kabul edildi; Bütçenin tanımı, koordinasyonu ve yürütülmesi, raporların hazırlanması ve yorumlanmasının yanı sıra devlet daireleri için raporların formülasyonu ile karakterize edilen, elde edilen mali ve ekonomik sonuçları açıklama ihtiyacına yanıt vermek; Yönetim Kontrolünü farklı politikaların ekonomik-mali etkilerinin incelenmesine indirgeyen vizyon, esasen karlılık endişelerine odaklanmıştır. Nitekim, bu aşama, Drucker tarafından 1950'de yapılan çalışmayı vurgulayarak, bu konuya atıfta bulunan çalışmaların az olmasıyla karakterize edildi.Şirketin alandaki göstergelerini düzenlediği ve Harvard Üniversitesi tarafından 1968 yılında geliştirilen, iş hayatında bütçe kontrolünün pratik sorunlarını ortaya koyan gösterge. Genel olarak, literatürde klasik yaklaşım olarak bilinen, yöneticiler tarafından kaynak elde etmek ve elde etmek için kullanılan süreçler dizisi olarak tanımlanan doğrulama-gözden geçirme yaklaşımı 1970'lerin sonuna kadar hakim olmuştur. sonuçlara katkılarını verimlilik anlayışı ile değerlendirir.yöneticiler tarafından kaynak elde etmek ve sonuçlara olan katkılarını verimlilik duygusu ile değerlendirmek için kullanılan süreçler kümesi olarak tanımlanır.yöneticiler tarafından kaynak elde etmek ve sonuçlara olan katkılarını verimlilik duygusu ile değerlendirmek için kullanılan süreçler kümesi olarak tanımlanır.

1980'lerden başlayarak, kuruluşların çevre ile olan karşılıklı ilişkileri, bir kuruluşun başarısı için temel bir unsur olarak müşterinin rolünü vurgulayarak pekiştirildi. Bu etkileşimler, şirketlerin yönetiminin karmaşıklığında bir artışa neden olan dinamizm ve istikrarsızlıkla karakterize edilir, bu da yöneticilerin, hedeflerine ulaşmak için stratejilerini ve eylem biçimlerini tasarlarken bir desteğe sahip olmayacakları sonucunu verir. Yeni, daha entegre, küresel ve niteliksel-kantitatif olarak daha üstün bir yönetim için Yönetim Kontrolünü alan görece bölümlere ayrılmış iç yaklaşımı yeni bir profille değiştirmek için bir teşvik kaynağı olan durumunuz hakkında size gerçek ve zamanında bilgi sağlamak planlama ve kontrol sürecinde,hangi stratejilerin kuruluşların başarısında anahtar faktör haline geldiği. Bu şekilde, uzun vadeli tahminler ve kaynakların katı tahsisi, yeni bir stratejik yönün parçası olarak şirketin çevresinin sürekli analizi için bir kenara bırakılır. Garcia Echevarria (1987) bunu şu şekilde kabul eder: "Şimdiki gibi rekabetçi bir toplumda, erkeklerin liderliğinin etkinliği ve kaynakların tahsisinde yeni temeller gerektiren sürekli değişiklikler vardır" (3). Yönetim Kontrolüne yönelik bu modern yaklaşım, stratejik planlama yönergelerine dayalı olarak planlananın gerçekleştirilmesinin uygunluğundan ziyade inisiyatifin gerçekleştirilmesini vurgulayan bir süreçler dizisi olarak tanımlanabilir.Bu şekilde, uzun vadeli tahminler ve kaynakların katı tahsisi, yeni bir stratejik yönün parçası olarak şirketin çevresinin sürekli analizi için bir kenara bırakılır. Garcia Echevarria (1987) bunu şu şekilde kabul eder: "Şimdiki gibi rekabetçi bir toplumda, erkeklerin liderliğinin etkinliği ve kaynakların tahsisinde yeni temeller gerektiren sürekli değişiklikler vardır" (3). Yönetim Kontrolüne yönelik bu modern yaklaşım, stratejik planlama yönergelerine dayalı olarak planlananın gerçekleştirilmesinin uygunluğundan ziyade inisiyatifin gerçekleştirilmesini vurgulayan bir süreçler dizisi olarak tanımlanabilir.Bu şekilde, uzun vadeli tahminler ve kaynakların katı tahsisi, yeni bir stratejik yönün parçası olarak şirketin çevresinin sürekli analizi için bir kenara bırakılır. Garcia Echevarria (1987), “şu andaki gibi rekabetçi bir toplumda, erkeklerin liderliğinin etkinliği ve kaynakların tahsisinde yeni temeller gerektiren sürekli değişiklikler olduğunu” (3) belirterek bunu böyle kabul eder. Yönetim Kontrolüne yönelik bu modern yaklaşım, stratejik planlama yönergelerine dayalı olarak planlananın gerçekleştirilmesinin uygunluğundan ziyade inisiyatifin gerçekleştirilmesini vurgulayan bir süreçler dizisi olarak tanımlanabilir.yeni bir stratejik yönün parçası olarak. Garcia Echevarria (1987) bunu şu şekilde kabul eder: "Şimdiki gibi rekabetçi bir toplumda, erkeklerin liderliğinin etkinliği ve kaynakların tahsisinde yeni temeller gerektiren sürekli değişiklikler vardır" (3). Yönetim Kontrolüne yönelik bu modern yaklaşım, stratejik planlama yönergelerine dayalı olarak planlananın gerçekleştirilmesinin uygunluğundan ziyade inisiyatifin gerçekleştirilmesini vurgulayan bir süreçler dizisi olarak tanımlanabilir.yeni bir stratejik yönün parçası olarak. Garcia Echevarria (1987) bunu şu şekilde kabul eder: "Şimdiki gibi rekabetçi bir toplumda, erkeklerin liderliğinin etkinliği ve kaynakların tahsisinde yeni temeller gerektiren sürekli değişiklikler vardır" (3). Yönetim Kontrolüne yönelik bu modern yaklaşım, stratejik planlama yönergelerine dayalı olarak planlananın gerçekleştirilmesinin uygunluğundan ziyade inisiyatifin gerçekleştirilmesini vurgulayan bir süreçler dizisi olarak tanımlanabilir.Stratejik planlama yönergelerine dayanan, planlananın gerçekleştirilmesinin uygunluğundan ziyade inisiyatifin gerçekleştirilmesini vurgulayan süreçler dizisi olarak tanımlanabilir.Stratejik planlama yönergelerine dayanan, planlananın gerçekleştirilmesinin uygunluğundan ziyade inisiyatifin gerçekleştirilmesini vurgulayan süreçler dizisi olarak tanımlanabilir.

Böylelikle Yönetim Kontrolünü bütünleştirici, küresel ve stratejik bir yaklaşım varsayarak, düz yapılarda bulunan otoritenin ademi merkeziyetçiliğinin bir sonucu olarak yöneticiler ve astlar arasındaki yakınlaşmayı artırabilecek bir faktör haline gelir. Bu, Castellanos (1998) ve Hope (1996) kriterlerine dayanmaktadır; ortak değerlerin, yaratıcılığın, yenilikçiliğin, uyarlanabilirliğin, liderliğin ve insan kaynaklarının rolünün güçlendirilmesinin, kendi başlarına iyi sonuçları garanti etmese de, hedeflere ulaşılmasına yönelik olması gerektiğine işaret etmekle örtüşen Yönetim Kontrolünün diğer faktörlerinin yanı sıra bağlı olan örgütsel.

Yönetim Kontrolünün karakteristik ve kendiliğinden bir yönü, büyük ölçüde kuruluşun finansal ve ekonomik bilgilerine dayanmasıdır, ancak yalnızca bununla sınırlı değildir, aynı zamanda kalite kontrol ile ilgili olanlar gibi diğer bilgi kaynaklarından da yararlanır, pazarlama, İnsan Kaynakları yönetimi ve diğerleri; Şirket yönetimini dengeli bir şekilde değerlendirmek.

Blanco, Yönetim Kontrolünü "yöneticilerin kaynak elde etmelerini ve şirketin hedeflerine ulaşmada etkin ve verimli kullanılmalarını sağlama süreci" olarak görmektedir (4).

Blázquez, "Yönetim Kontrolünü, organizasyonların imajını ve sonuçlarını en üst düzeye çıkarmak için kalıcı bir arayış olarak düşünebileceğimizi" belirterek, "Yönetim Kontrolünün gerilimlerin çözümüne katılan araçlardan biri olduğunu kabul eder. kuruluşların amaçlarına ulaşmak için yönetimlerinin eleştirel analizi yoluyla kalıcı olarak etkilendikleri ".

Bilgi Yönetiminin Tanımı: Doğru bilgiyi, doğru şekilde, doğru kişi için, doğru maliyetle, doğru zamanda, doğru yerde, doğru eylemi yapmakla ilgili her şeydir. (iki)

Bu tanım, bilgi yönetiminin şu amaçlarını kapsar:

Bilginin kullanımından elde edilen değeri ve faydaları en üst düzeye çıkarın Bilginin edinme, işleme ve kullanım maliyetlerini en aza indirin Bilginin etkili, verimli ve ekonomik kullanımı için sorumlulukları belirleyin Sürekli bilgi tedariki sağlayın

Farklı yazarlar Bilgi Kaynağı Yönetimini tanımladılar, Orna bunu… “… aşağıdakilerle ilgili politikaların ve eylemlerin tanımlanması için organizasyondaki sorumlu örnekler kümesi olarak tanımladı:

Bilgi nasıl elde edilir, kaydedilir ve depolanır Bilgi nasıl kullanılır ve iletilir Bilgiyi ele alan kişiler becerilerini nasıl uygular ve birbirleriyle işbirliği yapar Bilgiyle ilgili faaliyetler kuruluşların ve bireylerin hedeflerine ulaşılmasına ne kadar etkili katkıda bulunur Nasıl yapılır? Tüm bu faaliyetlerde bilgi teknolojisini kullanırlar. Bilişim faaliyetlerinin maliyet ve faydaları.

1985'te Schneyman şunları söyledi:

“….Destekleyici sistemler (geliştirme, iyileştirme ve bakım) ve hizmetlerle (işleme, dönüştürme, dağıtım, depolama ve hizmetlerle) ilgili kaynakların (insan ve fiziksel) yönetimi (planlama, organizasyon, operasyonlar ve kontrol) mudur? bir şirket için bilgilerin (veri, metin, ses ve görüntü) kurtarılması ”.

Cornelius Buró ve Forest W. Horton tarafından formüle edilen tanım, bu yaklaşım için en uygun olanıdır: Kurumsal çıkarlara hizmet eden bilgi yönetimi segmentindeki süreçtir. Genel olarak kurumsal amaç ve hedeflerde ortaya çıkan bilgi kaynaklarının kullanılması, geliştirilmesi ve optimizasyonu yoluyla bilgileri bir bütün olarak organizasyonun yararına ilişkilendirmeye çalışır. Bu nedenle, bilgi kaynaklarının yönetimi, kurumsal bilgi kaynaklarını kuruluşun amaç ve hedefleriyle birleştiren yönetimsel bağlantıdır.

J. de Guerny ve tüm 1984, ch. A, Puan Kartı hakkında sayfa 4.

Birkaç yönetim denetimi türü vardır ve bunlar şunlardır:

Klasik veya Geleneksel Yönetim Kontrolü Küba İş Sektöründe Modern Yönetim Kontrol Yönetimi Kontrolü.

Klasik veya Geleneksel Yönetim Kontrolü:

İlgili hususlar:

Sonuçları verimlilik duygusuyla değerlendirin.Yönetim Kontrolü yöneticilere özeldir.Amaç, sonuçları ölçmektir.

Diğer özellikler:

Kontrolü bir doğrulama mekanizması olarak görür.Yönetim Kontrolünü stratejik bir aktivite ve stratejiyi daha yüksek hiyerarşik seviyeye özel olarak görür.

Modern Yönetim Kontrolü:

İlgili hususlar:

Stratejik planlamaya dayanır Uyanma girişimine vurgu Tüm insanları anlamak.

Diğer özellikler:

Modern Yönetim Kontrolü küreseldir çünkü tüm şirket için geçerli olan stratejik, taktiksel ve operasyonel seviyededir ve tüm insanların katılımını sağlamak istediği için Bütünleştiricidir.

Görüldüğü gibi, Yönetim Kontrol sistemleri için dönüşüm zorluğu, yöneticiler adına yeni düşünme ve hareket etme yollarını ima eden bir değişim sürecini oluşturmaktadır, bu nedenle bu sürecin zor olmaması gerektiği kabul edilmektedir. planlanan iyileştirme hedeflerine ulaşmak için organizasyonun ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde tasarlanmış, kademeli olarak gerçekleştirilmelidir; Aksi takdirde, Yönetim Kontrol Sistemi, her şeyin nesnesi ve öznesi olarak İnsan Kaynağının rolünün önemli bir rol oynadığı rekabet gücü seviyelerini korumak ve / veya büyütmek için kuruluşların kendisinden talep ettiği hızda gelişemezdi. süreç.

Küba İş Sektöründe Yönetim Kontrolü.

Machado Noa tarafından 1997-2001 yılları arasında yapılan araştırmalar, Küba ekonomisi koşullarında gerçekleştirilen yönetim kontrolünün, klasik Yönetim Kontrol anlayışı ile güçlü bir şekilde desteklendiğini, yani en önemlisinin, faydaların elde edilmesi, kullanılan temel araç olan mali bilgilerin analizi, özellikle de bütçe; Yurtiçi pazarın ülkede işleyiş şeklinin, zorlu uluslararası kontrollere maruz kalmamasından ve Yönetim Kontrol sürecinin neden olduğu bu durum, şirketlerin planlarının kılavuzlara cevap verdiği malzeme planlama sisteminin bir parçasıydı. Avrupa'nın sosyalist ülkelerinin yönetim ve planlama sisteminin bir yansıması olan JUCEPLAN tarafından hazırlanmış.

Hizmet sunum sürecinin organizasyonu açısından eksiklikler vardı. Müşteri odaklılık, şirket operasyonları arasında verimli koordinasyon, bekleme sürelerinin ve müşteri hizmetlerinin azaltılması, tüm çalışanların katılımı ve yönetim organı ile stratejik entegrasyon gibi dünyada genelleştirilmiş davranış standartları ve müşteri, Küba şirketlerinde ön planda değillerdi, Yönetim Kontrolünün temel amacı doğrulama idi; Bu, yönetim için karar vermeyi kolaylaştıran bir araçtan ziyade rakamlarla dolu büyük raporlarla eş anlamlıdır.

Sosyalist kampın yıkılması, Küba ekonomisine, eski sosyalist Avrupa ülkelerinin yumuşak finansmanının kesintiye uğramasını, uluslararası transferlerin kesilmesini, büyük ölçekli stratejik endüstriyel projelerin durdurulmasını, müşteri kaybını ve güvenli sağlayıcılar ve avantajlı pazarlama koşulları, ablukanın yoğunlaşması, ortamı Küba ekonomisi için özellikle agresif ve çalkantılı hale getiriyor.

“Toplumumuz, özel sektör veya karma şirketlerinkine eşit veya daha fazla verimlilik göstermesi gereken sosyal sektörün hakimiyetinin olacağı, ekonomide daha fazla ticari ilişkinin bulunduğu karma bir ekonomiye doğru ilerliyor (…). Verimlilik (…) ülkenin potansiyellerinden birini oluşturduğu için Ekonomi Politikasının temel amacıdır ”(7).

Bu koşullar altında Küba şirketlerinde kullanılan yönetim modeli, iş sektörünün içinde bulunduğu ekonomik daralmaya göğüs geremediğini ve 1996 yılından itibaren Genel Sekreter Carlos Lage'nin 21 Sayılı Genelge Mektubu ile ortaya koyuyordu. Bakanlar Kurulunun, ülke ekonomisinin her bir sektörüne Hedeflere Göre Yönetimin getirilmesi ülkede başlar.

ORGANİZASYON KÜLTÜRÜ

Stratejik Planlama süreci münferit bir süreç olmamalı, yani organizasyon yapısı, bilgi sistemi ve yönetim kontrol sistemine uygun olmalı, aynı zamanda organizasyonun kültürüyle de yakından bağlantılı olmalıdır. Çoğu durumda bu son kavram, stratejiyi uygularken baskındır.

Organizasyon Kültürü, "tüm şirketin davranışını tanımlayan düşünce, duygu ve modeller kümesi" olarak anlaşılacaktır (2)

Organizasyon kültürü aşağıdaki seviyelere sahiptir:

Bireyin Kültürü: Kişinin en derin düşüncelerine dayanan ve bireyin davranışını yöneten ahlaki normlar gibi belirli durumlarda davranışını tanımlayan kültürdür Edinilen kültür: Bireyin edindiği modeller ve algılar Yaşamları boyunca sosyal davranışlar Kültür ifadesi: Bunlar, şirketin felsefesi gibi, bireyin Şirkete girerken edindiği davranış modellerinin tümüdür.

ORGANİZASYONEL TASARIM

Yani, kaynakların sıralanması ve iletişim akışlarının alacağı biçim, yetki tanımı ve sorumlulukların atanması, nihayetinde şirketin nasıl yapılandırılacağı. klasik işlevsel, bölgesel, müşteri, matris veya ürün biçimleri arasında seçim yapma.

Bilgi yönetiminde Küba şirketlerinde uygulanabilecek iki yöntem vardır ve bunlar:

La Parrilla OVAR Balance Scorecard veya Balanced Scorecard.

Bir Yönetim Kontrol yöntemi olarak Balance Scorecard (BSC) veya Balanced Scorecard (CMI).

Yönetim kontrolü, şirketin vizyonu ve stratejisi ile başlar ve Balance Scoredcard yöntemi, işletmenin kontrolünün bir yöntemidir, bu nedenle tanımlayıcı yapısı, sıklıkla vizyon hakkında yeni fikirlere ve stratejinin yeniden değerlendirilmesine yol açabilir. şirket.

Balance Scorecard (BSC) veya Balanced Scorecard (CMI), stratejiyi bir yönetim ve ölçüm sistemi için gerekli yapıyı sağlayan bir dizi performans ölçüsüne çeviren önemli bir metodolojik araçtır. Şirketin yönetimini destekleyen bir dizi sonuç doğurur, ancak bunu başarmak için, analizden elde edilen göstergeleri izlemek ve analiz etmek için metodoloji ve uygulamanın uygulanması gerekir. Diğerlerinin yanı sıra aşağıdaki avantajları değerlendirebiliriz:

Çalışanların şirketin vizyonu ile uyumlaştırılması Hedeflerin tüm personele iletilmesi ve bunların gerçekleştirilmesi Stratejinin sonuçlara dayalı olarak yeniden tanımlanması Vizyon ve stratejilerin eyleme dönüştürülmesi Mevcut Entegrasyonda gelecekteki değerin yaratılmasına yardımcı olur çeşitli iş alanlarından gelen bilgilerin analizi için kapasite Mali göstergelerde iyileştirme Proje geliştiricilerinin işgücü gelişimi.

Bir kuruluşun stratejisini ve vizyonunu bir dizi göstergeye dayalı olarak uygulamaya izin verir. Hedeflere ulaşılmasını vurgular ve bu hedeflere ulaşmak için gelecekteki eylemlerin itici güçlerini içerir. Stratejiyi eyleme dönüştürmek için bir yapı sağlar. Model, stratejik konuları dört perspektiften organize ederek vizyonu eyleme dönüştürmenin nasıl mümkün olduğunu gösterir: Finansal, müşteriler, iç süreçler ve öğrenme ve büyüme, bunların tümü neden-sonuç ilişkisi içinde stratejik bir haritada sentezlenir ve Gösterge Tablosu veya Gösterge Tablosu.

Stratejiyi eyleme dönüştürmeye yardımcı olacak bir kavramdır. BSC, şirketin vizyonu ve stratejisi ile başlar ve kritik başarı faktörlerini tanımlar. Göstergeler, stratejinin hedeflerini ve kritik alanlarını ölçmeye yardımcı olacaktır. Bu şekilde

Balance Scorecard, işinizin en önemli yönlerini yansıtan, vizyon ve stratejiden türetilen bir performans ölçüm sistemidir. Balance Scorecard (BSC) kavramı, organizasyonun tüm üyelerinin eylemlerini hedeflerle uyumlu hale getirdiği ve stratejinin gerçekleştirilmesini kolaylaştırdığı için stratejik planlamayı destekler.

Dengeli Karnesi, kısa ve uzun vadede şirketleri proaktif bir şekilde yönetmek için yararlı bir araçtır. Etkinliği, şirketin yönetimini içeren ve doğru karar vermeye izin veren eksiksiz bir uygulama olan temellerinin iyi anlaşılmasında yatmaktadır.

Dengeli Karnesi, hedeflerin ve göstergelerin misyon ve stratejilerini dört farklı perspektife dönüştürür: Finans, Müşteriler, İç Süreçler ve Eğitim ve Büyüme.

Puan Kartı, çalışanları mevcut ve gelecekteki başarı faktörleri hakkında bilgilendirmek için ölçümleri kullanarak misyon ve stratejiyi iletmek için bir çerçeve, yapı ve dil sağlar. Üst düzey yöneticiler, kuruluşun istediği sonuçları ve bu sonuçların itici güçlerini dile getirerek, kuruluşun tüm personelinin enerjilerini, yeteneklerini ve somut bilgilerini uzun vadeli hedeflere ulaşmaya yönlendirmeyi umarlar. (On bir)

J. de Guerny ve tüm 1984, ch. A, sayfa 4, Yönetim açısından, operasyonel niteliği, uygulama kolaylığı ile karakterize edilen ve şirketteki karar ve sorumluluğun temel yönleriyle ilgili, bu yüzden aldık bu tür bir Puan Kartına göre taraf, ancak bir

Operasyonel ve Stratejik Yönetim Puan Kartı, bu nedenle Yönetim Puan Kartının aşağıdaki özellikleri karşılaması gerektiğini özetleyebiliriz: (2)

İçerdikleri bilginin türü ve niteliği Farklı hiyerarşik seviyeler arasındaki bilginin akışkanlığı Karar verme için gerekli göstergelerin seçimi

Şirketin kullanabileceği bilgiler, niteliğine bağlı olarak, bir veya diğer Puan Kartları için geçerli olabilir ve bu, dış ve iç bilgi olmak üzere iki büyük alana bölünebilir.

Örneğin, E Chiapello ve MH Delmond (1994), Puan Kartında yer alan bilgilerin mali, mali, muhasebe ve niteliksel olması gerektiğini belirtirken, ikincisi mali olmayan bilgilere atıfta bulunur.

Zaman ufkuyla bağlantılı olarak, çok daha kaliteli ve kesin bilgilere doğru geliştiğini görebiliriz. Söz konusu bilgilerin elde edilmesine ve kullanılacak farklı belge türlerine verilen önem, bilginin niteliksel yönleri ve iş ortamıyla ilgili olanlar daha fazla vurgulanana kadar yok olmuştur ki bu da çok uzun zaman öncesine kadar zaman, pratik olarak hesaba katılmamıştır.

Özetle, asıl önemli olanın bilgi kaynaklarını iyi bilmek, her durumda bilgiyi iyi seçmeyi bilmek ve her şeyden önce gerekli olanı kullanmak olduğu söylenebilir.

Şirketler, tüm sorumluluk seviyeleri arasında organize, çevik ve akıcı bir iletişim sistemine sahip olmaktan giderek daha fazla endişe duyuyor. Söz konusu iletişim, personelin kendilerini etkileyen konular hakkında net bilgi sahibi olmalarını, günlük görevlerine daha fazla dahil olmalarını mümkün kılan kanallar aracılığıyla verilmelidir. hiyerarşik yönetimi hiçbir şekilde dışlamayan entegrasyon, katılım.

Şirket içi iletişim, insan kaynaklarının yönetiminde temel bir unsur olarak, literatüre göre üç temelde kurulan bir dizi bilgi aktarım hattını (4) ortaya çıkarır:

Yükselen çizgiler Yatay veya çapraz çizgiler Azalan çizgiler

ANA BİLGİ HATLARININ İÇERİĞİ.

Puan Kartının dört perspektifi, kısa vadeli ve uzun vadeli hedefler arasında, istenen sonuçlar ile bu sonuçları güncellemenin itici güçleri arasında ve objektif, daha zor ve daha yumuşak ve öznel ölçüler arasında bir denge sağlar. Bir Dengeli Puan Kartındaki göstergelerin çokluğu görünüşte karıştırılabilse de, göreceğimiz gibi, uygun şekilde oluşturulmuş Puan Kartı bir amaç birliği içerir, çünkü tüm önlemler entegre bir stratejinin gerçekleştirilmesine yöneliktir.

YÖNETİM KONTROL ARAÇLARI

Yönetim Kontrolü, organizasyondan kaynaklanan sorunları teşhis etmekten, bunları düzeltmek ve iyileştirmek için bir dizi araç kullanmaktan sorumludur.

Sonuç olarak, bir Şirkette Yönetim Kontrolünün uygulanması, sağladığı görselleştirmeye göre bir dizi aracın kullanılmasını gerektirir.

Yönetim Kontrolünü, şirketin çeşitli seviyelerinde bulunan ve işlevleri önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmayı amaçlayan bireylerin eylemlerine rehberlik eden bir dizi kararın benimsenmesini ima eden bir yönetim yaklaşımı olarak ele alalım. Bu bakış açısına göre, organizasyonlarda yönetim kontrolünün özel uygulaması, işletme yönetiminin kalitesini iyileştirmeye yardımcı olan etkileşimde bulunan çeşitli kontrol araçlarının kullanımına yansır.

DAHİLİ BİLGİLERE DAYALI ARAÇLAR

Sayısal kavramlarda yüksek bilgi kullanımı ile karakterize edildiğinden, kuruluşun finansal muhasebe bilgileriyle kullanılmak üzere yapılmıştır. Bu nedenle, Şirketi daha önce stratejik planlamada çizilen planlarla karşılaştırmaya çalışırlar. Dahili bilgi araçları arasında aşağıdakileri buluyoruz:

BÜTÇELERİ

Kullanımının amacı, kullanımının sınırlarını belirleyecek bir kontrol ve planlama önlemi olarak hizmet etmek olacaktır. Bu aracın sadece kullanımının gerçek olanı planlananla karşılaştırmaya hizmet edecek şekilde yönlendirilmemesi gerektiği, aynı zamanda ortaya çıkan sapmaları da göz önünde bulundurmak ve hatta kullanıcıların faaliyetlerinin gerektirdiği esnekliği tanımaya çalışmak için gerekli olduğu düşünülmektedir. iş.

Bütçe, öngörülen eylemleri hem finansal hem de sayısal olarak nicel olarak tanımlayarak şirketin planlarına tutarlılık sağlar. Ancak, şirket sorumluluk merkezlerinde yapılandırıldığında bütçe maksimum faydasına ulaşır.

Bütçe, karar vermede etkili bir araçtır. Stratejik Planlamayı ve dolayısıyla Yönetim Kontrolünü destekleyen bir araç ve bilgi ve yetki devri sağlayan bir belge olma ikili amacını yerine getirir, bu şekilde tasarlanan bütçe, geleneksel kontrolün sınırlarını aşarak yüksek performanslı bir araç haline gelir. Şirket Yönetiminin değerlendirilmesinde değer.

BÜTÇE KONTROLÜ

Önceki araçla yakından bağlantılı olarak, yerleşik eylemlerin kullanımına uyulmamasından kaynaklanan sapmalara dayalı kontrol raporları oluşturmaya çalışır, yani bir bütçe hazırlamak ve onu katı bir operasyon planıyla sürdürmek yeterli değildir, karşılaştırması gereklidir. periyodik olarak operasyonun gerçek performansı ile varyasyonları belirlemek, nedenlerini analiz etmek ve programlanan planların yürütülmesi için gerekli olan değişiklik ve düzeltmeleri sipariş etmek. Gerçekleştirilen operasyonların şirket hedefleri doğrultusunda etkinliğini görmeyi sağlar, ayrıca faaliyetlerin yönetimini ve sorumlulukların tanımlanmasını kontrol etmeye hizmet eder.

GÖSTERGE PAKETLERİ

Şirketin davranışını finansal ve operasyonel yönlerden basit terimlerle ifade etmeyi amaçlayan en iyi yönetim göstergelerinden oluşan bir grup oluştururlar. Şirketin yönetimini gerçekten yargılamaya neyin izin verdiğini belirlemek için göstergeleri dikkatlice belirlemek, iş ve organizasyon süreçleri hakkında önceden bir bilgiye dayanmalıdır.

Rosanas'a göre, “şirket müdürünün ilerlemesini değerlendirmek ve gerekirse önlem almak için şirkette olup bitenlerin anlamlı bir özetini elde etmesini sağlayan bir göstergeler sisteminin tasarımı ve kullanımı her zaman bir şirketlerin ve diğer kuruluşların yöneticilerinin özlemi ”.

Göstergeler hedeflerle ilişkili değişkenleri ölçmek için kullanılan araçlardır ve ikincisi gibi nicel veya nitel olabilirler.

Her bir perspektif için göstergeler neyi rapor ediyor?

Gerçekle bütçelenen arasında bir uyumsuzluk olup olmadığını bildirirler, varsa bu eşitsizliğin nedeni analiz edilir. BSC'de, kontrol istisnadır ve Dashboard, takip gerektirmeyen süreçlerde yöneticilerin dikkatini serbest bırakır. Göstergeler tarafından bildirilen sonuçlar, herhangi bir değişikliğin yapılması gerekip gerekmediğini analiz etmek için kullanılır, yöneticilerin dikkatini çevre ve şirket hakkında bilgi edinmeye ve yönetim başarısı için kilit faktörlere odaklamaya yarar.

Hangi göstergelerin niceliği ve kalitesi oluşturulmalıdır?

Her perspektif için ideal olan, aynı anda birkaç hedefe ulaşmaya çalışırken çabaları dağıtmamak için yedi göstergeyi aşmamaktır. Kısa ve uzun vadeyi dengelemek için iş modelini yansıtan göstergeler oluşturmak uygundur. İş modeli geliştirme uygulaması, yöneticileri strateji, vizyon ve göstergeler üzerinde anlaşmaya ve böylece strateji ve eylem planlarını yürütmek için ortak bir vizyona sahip olmaya zorlar.

Dengeli Puan Kartı Göstergelerini İlişkilendirme.

Herhangi bir ölçüm sisteminin amacı, tüm yöneticileri ve çalışanları iş birimi stratejisini başarılı bir şekilde uygulamaya motive etmek olmalıdır. Stratejilerini ölçüm sistemlerine aktarabilen şirketler, hedeflerini ve hedeflerini iletebildikleri için stratejilerini çok daha iyi uygulayabilirler. Bu iletişim, yöneticilerin ve çalışanların kritik etkenlere odaklanmasını sağlayarak, yatırımları, girişimleri ve eylemleri stratejik hedeflere ulaşma ile uyumlu hale getirmelerini sağlar. Başarılı bir BSC, entegre bir finansal ve finansal olmayan gösterge seti aracılığıyla bir stratejiyi ileten bir BSC'dir.

BSC, üç gösterge aracılığıyla organizasyonla stratejik olarak bağlantılıdır

Neden - sonuç ilişkileri: Başarılarına izin veren eylemlerin sonucunu ölçer. Strateji, neden-sonuç ilişkileri hakkında bir dizi hipotezdir. Düzgün yapılandırılmış bir BSC, iş biriminin stratejisinin hikayesini bir dizi neden-sonuç ilişkisi aracılığıyla anlatmalıdır. Gösterge sistemi, çeşitli perspektiflerdeki hedefler (göstergeler) arasındaki ilişkileri (hipotezleri), yönetilebilmeleri ve doğrulanabilmeleri için açık hale getirmelidir. BSC için seçilen her gösterge, iş biriminin stratejisinin anlamını kuruluşa ileten bir neden-sonuç ilişkileri zincirinin bir unsuru olmalıdır Sonuçlar ve eylem etmenleri: Stratejik hedefe ulaşılmasını ölçün.Tüm BSC'ler, birçok stratejinin ortak hedeflerini yansıtan temel sonuçlara gönderme yapma eğiliminde olan belirli genel göstergeler kullanır. Bu performans göstergeleri karlılık, pazar payı, müşteri memnuniyeti, müşteriyi elde tutma ve çalışan yetenekleriyle ilgilidir.

Performansın itici güçleri, tahmin göstergeleri, belirli bir iş birimine özgü olma eğiliminde olanlardır. Performansın etkenleri, iş biriminin stratejisinin benzersizliğini yansıtır. BSC, performans göstergeleri ve performans sürücülerinin bir kombinasyonuna sahip olmalıdır. Performans etmenleri olmayan sonuç göstergeleri, sonuçların nasıl elde edileceğini bildirmez ve stratejinin başarıyla uygulanıp uygulanmadığına dair erken bir gösterge sağlamaz. Mükemmel bir BSC, iş biriminin stratejisinin göstergelerine uyarlanmış sonuçlar (etki göstergeleri) ve performans indükleyicilerinde (neden göstergeleri) yeterli çeşitliliğe sahip olmalıdır.

Finansmanla bağlantı: Mükemmel bir BSC, sonuçlara, özellikle kullanılan sermayenin getirisi veya ekonomik katma değer gibi finansal sonuçlara güçlü bir vurgu yapmalıdır. Genel olarak, tüm BSC göstergelerinin nedensel yollarının Mali hedeflerle bağlantılı olması gerektiğini söyleyebiliriz.

Genel olarak, BSC'nin iş biriminin stratejilerinin öyküsünü bir dizi neden-sonuç ilişkisi aracılığıyla performansa neden olan göstergeleri sonuç göstergeleriyle ilişkilendirerek anlatması gerektiğini söyleyebiliriz. Sonuç göstergeleri, stratejinin nihai hedeflerini ve en yakın çabaların istenen sonuçlara yol açıp açmadığını gösteren etki göstergeleri olma eğilimindedir.

FİNANSAL DURUM ANALİZİ

Firmanın mali durumu hakkında daha doğru ve eksiksiz bilgi elde edilmesini sağlar. Bir şirketin Mali Tabloları, Bilançoda varlıklarına, yükümlülüklerine ve özkaynaklarına, gelir ve giderlerine ilişkin birincil verileri Gelir Tablosunda sunar, bu veriler daha önce analize tabi tutulmadan, finansal durum hakkında birçok hatalı sonuç elde edilebilir. şirket.

Finansal Tabloların analizi, bir şirketin itibarını ve kar üretme potansiyelini belirlemek için alacaklılar, yatırımcılar ve diğer finansal tablo kullanıcıları tarafından gerçekleştirilir. Mali tabloların analizi, ana aracı olarak, farklı kategorilere uygulanabilen iki rakamı ilişkilendiren bir oran kullanır.

Mali durum, büyük ölçüde şirketin rekabete göre nasıl olduğunu yansıtır. Bu konudaki zayıflıkların ve güçlü yönlerin belirlenmesi, etkili strateji formülasyonu için hayati önem taşımaktadır.

Satışların karlılığı. Son yıllarda karlılık oranları arttı mı? Sabit kıymetlerin karlılığı. Şirketin sabit kıymet karlılık oranları son yıllarda arttı mı? Likidite durumu. Şirketin likidite oranları son 3-5 yılda arttı mı? Borçlanma kapasitesi (Kaldıraç). Son yıllarda şirketin kaldıraç oranları arttı mı? Banka kredilerine erişim imkanı Şirkette finansal planlama ve kontrol. Üst yönetimin rolü Yatırım planları. Artırmak. Son yıllarda şirketin büyüme nedenleri arttı mı (Satışlar, karlar) Yönetimin etkinliği (getiri oranı) Şirketin ve tedarikçilerinin kredi politikası

Bu soruları cevaplamak için aşağıdaki göstergelerin hesaplanması ve analizi önerilmektedir.

1. Ödeme gücü endeksi. Kısa vadeli alacaklıların haklarının, az ya da çok kısa sürede nakde çevrilmesi beklenen varlıklar tarafından karşılanma derecesini gösterir.

2. Likidite Endeksi. Aynı zamanda şirketin ödeme kabiliyetini de gösterir, en az likit cari varlık oldukları için stoklar burada iskonto edilir.

3. Net İşletme Sermayesi.

4. Alacak hesaplarının cirosu. Mal veya ürünün satıldığı andan, tahsilatına kadar geçen süredir.

5. Envanter Rotasyonu. Envanterin alacak veya nakde dönüştürülme sayısını gösterir.

6. Ödenecek hesapların cirosu. Tamamlanan bir dönemde ödeme döngüsünün tekrarlanma sayısı.

7. Nakit üzerinden borç oranı.

8. Karlılık Oranı:

Net Satış Kar Marjı. Şirketin belirli bir dönemde elde ettiği satışlardan elde edilen karı gösterir Sermaye Getirisi. Şirketin belirli bir dönemde elde ettiği özkaynak üzerinden elde edilen karı gösterir Toplam Aktif Devir Hızı. Varlıkların yönetildiği etkinliği ölçer.

9. Yatırım Getirisi. Mevcut varlığın her ağırlığı için ne kadar kar elde edildiğini gösterir.

Yalnızca finansal unsurlara odaklanan geleneksel ölçüm sistemleri yerlerinden edilmiştir. Kaplan ve Norton, bir şirketin faaliyetlerini değerlendirmek için dört farklı perspektif sundu: (Bkz. Şekil 1).

Şekil 1

FİNANSAL PERSPEKTİF

Dengeli Karnesi, mali perspektifi korumaktadır çünkü mali göstergeler, halihazırda alınmış olan eylemlerin kolaylıkla ölçülebilir ekonomik sonuçlarını özetlemek için değerlidir.

Finansal performans ölçüleri, bir şirketin stratejisinin, uygulamasının ve icrasının, kabul edilebilir minimum seviyenin iyileştirilmesine katkıda bulunup bulunmadığını gösterir. Mali hedefler genellikle kârlılıkla ilgilidir, örneğin işletme geliriyle, kullanılan sermayenin getirisiyle veya daha yakın zamanda ekonomik katma değerle ölçülür. Finansal hedefler, hızlı satış büyümesi veya önbellek akışının oluşturulması olabilir.

HEDEFLER

Şirketin hem içeride hem de dışarıda sahip olduğu bilgileri analiz edin ve söz konusu bilgilerin belirlenen amaçlara hizmet etmesi için gerekli gereksinimlerin neler olması gerektiğini belirleyin. ve söz konusu bilgilerin dağıtımı Gösterge Panosu kadar faydalı bir aracın sadeliğini, pragmatizmini ve çok yönlülüğünü savunun Gösterge Panosunun uygulanması ve uygulanması için gerekli adımlar hakkında yorum bir Gösterge Panosu ve bunun doğru uygulanması için en uygun metodoloji ne olabilir? Söz konusu aracın sunumuyla ilgili bazı genel hususlar hakkında yorum yapın,geleneksel modellerden yeni bilgi teknolojilerinin ortaya çıkmasına kadar.

Ölçümler önemlidir: <>. Bir organizasyonun ölçüm sistemi, hem organizasyon içindeki hem de dışındaki insanların davranışlarını büyük ölçüde etkiler. Şirketler bilgi çağının rekabetinde ayakta kalmak ve başarılı olmak istiyorlarsa, stratejileri ve yeteneklerinden türetilen ölçüm ve yönetim sistemlerini kullanmalıdırlar. Ne yazık ki, birçok kuruluş müşteri ilişkileri, temel yetkinlikler ve organizasyonel yeteneklerle ilgili stratejiler benimserken, performansı yalnızca finansal göstergelerle motive eder ve ölçer. Dengeli Karnesi, finansal ölçümü Yönetim performansının kritik bir özeti olarak korur, ancak mevcut müşteri ile iç süreçleri birbirine bağlayan bir dizi daha genel ve entegre ölçümü vurgular.uzun vadeli finansal başarı ile çalışanlar ve sistem performansı.

FİNANSAL GÖSTERGELER

Yöneticiler tutarlı ve mükemmel kısa vadeli finansal hedeflere ulaşmaya zorlandıkça, kaçınılmazdır.

Büyüme fırsatları için yatırım arayışınızı sınırlayın. Daha da kötüsü, kısa vadeli finansal performans elde etme baskısı, şirketin yeni ürün geliştirme, süreç iyileştirme, insan kaynakları geliştirme, bilgi teknolojisi, veri tabanları ve sistemlerin yanı sıra müşteri ve pazar geliştirme. Kısa vadede, finansal muhasebe modeli, kesintiler bir şirketin varlık stokunu ve gelecekteki ekonomik değer yaratma kabiliyetini mahvettiğinde bile, bu harcama kesintilerinin kar artışı olduğunu bildirir. Öte yandan, bir şirket kısa vadeli finansal sonuçları en üst düzeye çıkarabilir, yüksek fiyatlar veya daha düşük hizmet yoluyla müşterileri istismar edebilir. Kısa dönem,Bu eylemler karlılığı artırır, ancak müşteri sadakati ve memnuniyetinin olmaması, şirketi rekabetçi saldırılara karşı oldukça savunmasız bırakacaktır.

Mali göstergeler gerekli, ancak yetersizler çünkü artık 2006 yıllarına dalmışken, bugün ölçmek için gerekli olan ve hareketsiz duran varlıktan çok veya daha fazla değere sahip olan maddi olmayan bir sermayenin varlığı konusunda netiz. Dahili Müşteriler (Şirket Personeli) tarafından sağlanan fikri sermaye ve harici Müşteriler (Şirketinizin Müşterileri) tarafından sağlanan sermaye.

Şu anda başarıya ulaşmanın anahtarlarından biri, İşletmenizin perspektiflerini genişletmek, eylemin tetikleyicilerini ölçerek maddi olmayan varlıklarınızla ilgili olarak yönetim sonuçlarını değerlendirmeye izin veren geleceğe yönelik yeni göstergeler belirlemektir. stratejide tasarlanan sonuçlara ulaşma yolunda gidip gitmediğini önceden bilmeyi mümkün kılan şey bunlar.

Şirketi finansal olarak yukarıdan aşağıya bilmek çok faydalıdır, ancak bu sonuçların nereden geldiğini anlamazsanız, neden olduğunu veya daha da kötüsü neden elde edilmediğini veya ne olduğunu bilmiyorsanız bir anlam ifade etmez. nasıl elde edildiklerinin daha iyi olduğunu.

Günümüzde zaman içinde sürdürülebilir rekabet avantajları elde etmek için, diğer faktörlerin yanı sıra, finansal yönetimi şirketin maddi olmayan sermayesi ile dengelemek gerekmektedir.

Bugün sadece finansal göstergelere dikkat ederek bir şirketi yönetmeye devam etmek intihardır, çünkü sadece daha önce olanları raporlarlar, şirketin çalışma ortamını, müşterilerinin memnuniyetini veya hazırlıklarının kalitesini raporlamazlar. ürünler ve servisler.

Bu nedenlerden ötürü, diğer yönetim kontrol araçları, grup finansal göstergelerinin geleceği, yani vizyonun / misyonun şirketin başarısına katkıda bulunan perspektiflere dönüştürülebileceği her şeyi çağırdığı görülmektedir.

VERİMLİLİK, VERİMLİLİK VE VERİMLİLİK.

Herhangi bir organizasyon için bir diğer hayati kavram da üretkenliktir. Çoğu zaman kavram ele alınır, ancak kapsamı ile her zaman tam bir tanımlama yoktur.

Üretkenlik: Üretilen mal ve hizmetlerin miktarı (çıktılar) ile üretime dahil olan işgücü, sermaye, toprak, enerji ve diğer kaynakların miktarı (girdiler) arasındaki ilişki. (iki)

Daha basit bir şekilde ifade edilen, aşağıdakiler arasındaki ilişkidir:

Verimlilik = Çıktılar / Girdiler

Üretkenlik = Elde Edilen Sonuçlar / Tüketilen Kaynaklar

Verimlilik, iki özel unsuru içerir: Verimlilik ve Etkinlik.

VERİMLİLİK: Belirli bir çıktının minimum çaba veya maliyetle elde edilmesini temsil eder VERİMLİLİK: Verilen bir girdiden elde edilen yararlı sonuçların elde edilme oranını ifade eder

Bazı yeni metinler bu önlemlere işletim verimliliği ve işletim verimliliği olarak atıfta bulunmaktadır.

İŞLEVLENDİRME: Bir bireyin veya grubun bir kuruluşun veya bir bölümünün çalışmalarına yaptığı görevlerin veya katkılarının nicelik ve niteliğinin ölçüsüdür OPERASYON VERİMLİLİĞİ: Hedeflerin gerçekleştirilme derecesini nitelemeye hizmet eden göstergedir.: Kaynak kullanımının davranışını değerlendirmek için kullanılan gösterge.

Bilgi sistemlerindeki verimlilik önlemlerine atıfta bulunan Scudeder ve Kucic, her ikisiyle de üretkenliği ölçmenin önemini vurgulamaktadır:

Verimlilik oranı Verimlilik oranı

Performans göstergeleri, çeşitli kuruluşlarda, bu durumda bilgi birimlerinde verilen hizmetlerin ve diğer faaliyetlerin kalite ve etkililiğini belirlemeyi mümkün kılan yönetim araçlarıdır. Ayrıca, bu tür hizmet ve faaliyetler için tahsis edilen kaynakların kullanımının etkinliğinin değerlendirilmesini kolaylaştırır.

Göstergeler çeşitli yönleri ölçmek için kullanılabilir: uygulanan politikaların etkinliği, mali performans, sunulan hizmetlerin kalitesi ve hacmini belirlemek, bir birimin performansını diğeriyle karşılaştırmak. Bu nedenle göstergeler kuruluşun hedefleriyle yakından bağlantılıdır ve planlama ve değerlendirme için temel araçlardır.

GÖSTERGE: Tanımlanan faaliyetlerin ve ilgili yöntemlerin değerini değerlendirmek için etkinlikleri (olaylar, nesneler, insanlar) nicel veya nitel terimlerle karakterize etmek için kullanılan sayısal, sembolik veya sözlü ifade. (2) PERFORMANS GÖSTERGESİ: Organizasyonlarda tutulan istatistiklerden ve bunların işleyişini karakterize etmek için kullanılan verilerden türetilen sözlü, sayısal veya sembolik ifade.

Performans göstergeleri, ölçülmesi ve değerlendirilmesi gereken belirli koşullara ve sorulara yanıt vermelidir:

Bilgilendirici içerik Doğruluk Geçerlilik Bilginin uygunluğu Amaçlar ve prosedürler arasındaki uygunluk Uygulamanın basitliği

Bir faaliyeti ölçmek, başarıları ve sorunları belirlemek için kullanıldıklarında bilgilendirici bir içeriğe sahip olmaları gerekir, böylece belirlenen durumları çözmek veya performans seviyelerini iyileştirmek için belirli eylemler gerçekleştirilebilir. Karar vermeyi kolaylaştıran unsurlar sunmalıdırlar, örneğin hedefler belirlemek, bütçeleri tanımlamak, faaliyetlere öncelik vermek, eylemleri düzenlemek vb.

KAYNAKÇA

1. Álvarez López, J. ve Blanco Ibarra, F. (2000) XXI.Yüzyılda Rekabet için Stratejik Yönetim Muhasebesi. Entelektüel Sermaye. Muhasebe Tekniği. Yıl LII. Hayır. Ocak. P. 1-16.

2. Ponjuán Dante, G 1988, Organizasyonlarda Bilgi Yönetimi. Şili Üniversitesi, CECAPI.

3. Amat, J. (1989). Yönetim sürecinde Yönetim Kontrolünün önemi. Nova Machine Magazine. 149. Mart. S. 135.

4. Amat, J (1996) Yönetim kontrolü; yönetim perspektifi. Editör Gestión 2000. 270p.

5. Ansoff, I. (1995) Şirketin stratejisi nedir? İşletme Yönetimi ve İdare Ansiklopedisi, No. 2. Editör Orbis. İspanya, s. 45-64

6. Anthony, R. (1990). Yönetim Kontrolü: çerçeve, ortam ve süreç. Bilbao.

7. Arellano, J. (1999) Van Gaal'ın not defteri ve puan kartı. AECA Bülteni. (İspanya) No. 49, Nisan - Temmuz. www.aeca.es. 20p.

8. Balarrín, E. & Rosanas, J. (1986) Planlama ve kontrol sistemleri. Bilbao: Editoryal DDB.

9. Biasca, R (1997). Gösterge Tablosu. Ders dizisi "2000 Karşısında Şirket". www.biasca.com 26s.

10. Blanco (1985) İşletme yönetimi için bir rehber olarak Yönetim Kontrolü. Madrid: Editoryal IMPEDI:

11. Blázquez, M. (2000) Dengeli Puan Kartının Kullanımı ve Kötüye Kullanımı. www.ciberconta.unizar.es. 11p.

12. İyi E. (1996). Geleceğin Bankacılığı: 2000 için bir meydan okuma. Editör Pirámide Madrid.

13. Bueno Campos, E (1998) Mevcut Rekabette Stratejik Anahtar Olarak Maddi Olmayan Sermaye. Ekonomi Çalışmaları Bülteni. Cilt LIII. No. 164. Ağustos. P. 207-229.

14. Bueno Campos, E. (1999) Bilgi, Öğrenme ve Entelektüel Sermaye Yönetimi. Entelektüel Kulüp Bülteni No. 1. Aralık 1998-Ocak 1999. Sayfa 2-3

15. Chavienato, I. (1994) Genel yönetim teorisine giriş. 3. baskı. Meksika: McGraw Tepesi. 687p.

16. Cloke, K. & Goldsmith, J. (2001) Yönetimin sonu ve Örgütsel demokrasinin yükselişi. Yüksek Öğretim Bakanlığı Yönetim Araştırmaları Koordinasyon Merkezi (CCED) tarafından yayınlanmıştır. 219, s.

17. Culumbié, M. (1998). Hedeflere Göre Yönetim: Küba'da gelişme, benzeri görülmemiş bir deneyim. Hedeflere Göre Yönetim ve Stratejik Yönetim, Küba deneyimi. Makalelerin özeti. Havana şehri. CC olarak-AY. S. 119-124.

18. Cooper, R. & Kaplan R. (1999) Maliyet ve etki. Barcelona: Harvard Business Press.

19. Dávila, A. (1999). Yeni Yönetim Kontrol Teknikleri. İyice dergi. Eylül. www.cuadrodemano.unizar.es 12 s.

20. Davis, K & Newstron, JW (1999) İş yerinde insan davranışı: Örgütsel Davranış. 8. baskı. Meksika: Mc Graw Hill. 734p.

21. De la Fuente, JM (2000 =. Stratejik grup, nedensellik veya şans? AECA Bülteni (İspanya). No. 51. Ocak-Mart. Www.aeca.es 12s.

22. Díaz, C & Carballal, E. & Rodríguez, J. (1998). 1995'ten Hedeflere Göre Yön Küba'da uygulama. Hedeflere ve Stratejik Yöne göre Yön, Küba deneyimi. Makalelerin özeti. Havana şehri. CC olarak-MONTH.p. 119-124

23. Fiol, M. (1999) Yönetim Kontrolüne Giriş. Çalışma materyali. Lisans ve MBA, ESADE. Barselona. 18p.

24. García S. (1987). Günümüz toplumunda girişimci. Alcalá Üniversitesi. 8p.

25. Goldratt, E. (1995) Bu bir şans meselesi değildir. Madrid: Díaz de Santos. 279p.

26. Gómez, G. (1998). Finansal bir araç olarak Yönetim Kontrolü. Yayınlar Bölümü Dashboard Club. www.bscl.com.

27. González J. ve Sagüés M. (1998). Yönetim Kontrolüne İlişkin Kavramlar. Business Gazette (İspanya). 57 p.

28. Ulusal İş Geliştirme Grubu. (1998) İş geliştirme için metodolojik Temeller.

29. Hernández Torres, M. (2000) İşletme Yönetimi Kontrolü: performansı değerlendirme kriterleri. Yönetim Broşürlerinde. 4.Yıl No. 6 s. 10-15

30. Hope, J. (1996). Gelir tablosunu dönüştürün. Son satır yönetimi. Editoryal Alfaomega, İspanya.

31. Jordan H. (1999-1) Yönetim Kontrolü Üzerine Notlar. DEADE program materyali. Küba. Havana. 15p.

32. Jordan H. (1999-2). İleri Yönetim Kontrol Teknikleri. DEADE program materyali. Küba. Havana. 12p.

33. Johnson ve Kaplan, R. (1987). Maliyet Muhasebesi Ürün Maliyetlerini Sistematik Olarak Bozar. Muhasebe ve Yönetim: Saha Çalışması Perspektifleri. Harvard İşletme Okulu, s. 13-41

34. Kaplan, R. ve Norton D. (1993) “Dengeli Sonuç Kartını Çalıştırmak. Harvard Bussibess İnceleme. Eylül Ekim. S. 134-147. www.hbs.edu

35. Kaplan, R. ve Norton D. (1997). İşletmeler Neden Bir Dengeli Puan Kartına İhtiyaç Duyar?. HBS.Papers 1997. s. 3-15 www.hbs.edu

36. Kaplan, R & Norton D. (2002-2) Dengeli Sonuç Kartı ile Strateji Odaklı Organizasyon Oluşturma. Dashboard Club www.tablero_comando.com'da yayınlandı. 11p.

37. Koontz, H. (1997) Yönetim: küresel bir perspektif. Onbirinci Baskı. Madrid: McGrawHill. 798p.

38. Lage, C. (1996). Ülkeye Hedeflerle Yönetimin Tanıtımı hakkında rehberlik. Havana. CECM. Dairesel kart.

39. López A. (1999). Entegre bir sistem yeterli değildir: SIGER. AECA Bülteni (İspanya) Sayı 50 Ağustos Kasım www.aeca.es

40. Machado Noa, N (1998) Bankacılık kurumları için Yönetim Kontrol Göstergeleri Sistemi. Uluslararası Modern Yönetim Sempozyumu'nda sunulan bildiri. UCLV. Santa Clara. 21p.

41. Machado Noa, N. (1998) Banka şubelerinde yönetim kontrol göstergelerinin belirlenmesi için prosedür. İnceleme raporu tamamlandı. 43P.

42. Machado Noa, N & García Fleites, O (2000 = Yönetim Kontrolü, bankacılık kurumları için temel başarı faktörlerine odaklanmıştır. II Uluslararası İşletme Bilimleri Konferansı ve II Modern Yönetim Sempozyumunda Sunulan Makale. UCLV. Santa Clara. 18p.

43. Machado Noa, N. & García Fleites, O (2000) Bankacılık kurumları için Anahtar Başarı Faktörlerine odaklanan yönetim kontrol göstergelerinin belirlenmesi için prosedür. XIII Municipal Forum of Science and Technology XIII Provincial Forum of Science and Technology (Outstanding Award), Santa Clara'da sunulmuş bildiri.

44. Nils- Goran Olve, Jan Roy ve Magnus W. Balanced Scorecard'ın uygulanması ve yönetilmesi. Balanced Scorecard Pratik Kılavuzu. Management 2000 Editions Barselona. İspanya. 2000.

45. New (1996) Yönetim kavramlarının evrimi. Barcelona Management Review, Ocak - Nisan, s. 73-78.

46. Ortíz, Ma T. (2000) Balanced Scorecard; kapsamlı yönetim stratejisi. Coindustria Magazine. Venezuela. Nisan. www.ciberconta.inuzar.es 5p.

47. PCC (1997) PCC'nin V. Kongresinin Ekonomik Kararı.

48. Rolando, A. & Pajares, J. (1999). Değer yaratma: panorama ve sorular. AECA Bülteni. Sayı 50 Ağustos Kasım. www.aeca.es 9p.

49. Rosanas, J (1999). Yönetim araçları, insan organizasyonları ve verimlilik: puan kartı örneği. AECA Bülteni. Sayı 49. Nisan Temmuz. www.aeca.es 8p.

50. Serrano, C. (1997) Bilgi süper otoyolları: gelecek yüzyıl için bir meydan okuma. www.aeca.com

51. Simons R. (1994) Stratejik yenilenme araçları olarak kontrol sistemleri. Rev. Harvard İşletme Okulu, Deusto, Bilbao.

52. Sullá E. (1999) Yönetim Kontrolü. Eğitim Materyali Lisans ve MBA, Barselona. 13p.

53. Vargas, A. (2000). İşletme yönetimi veya kalıcı denge mücadelesi: bu hayatın kendisi değil mi? AECA Bülteni. Sayı 52. Nisan Temmuz. www.aeca.es 9p.

54. Villegas G. (1997), Kritik başarı faktörlerine göre yönetim. Rev. Universidad EAFIT, Şubat Mart. P.9-33

55. Vogel, M (2001) Finansal göstergelerin başı intihardır. Aktif üyeler bölümü Dashboard Club. www.tablero _decomando.com 7p.

56. Wegmann, G (2001). Les Tableaux de Bord Strategiques: Karşılaştırmalı d´un nord-américain modeli ve modéle suédois'i analiz edin. Paris'in IAE'si. 23 p. www.cuadrodemando.com

__________________________

Lic. Yenny Roca Guerrero

Katkıda bulunan: José Daniel Fernández Quiñones

Esp Ağ Güvenliği.

[email protected]

Cubalse dalı. Las Tunas.