Manuelita sa'da katılım sistemleri ve kalite çemberleri

Giriş:

Kalite Çemberleri, Maslow, McGregor ve Hersberg'in hümanist alanındaki araştırmaların yanı sıra doktorlar Deming ve Juran tarafından geliştirilen ve profesör Ishikawa'nın Japonya'da 1961 civarında somutlaştırdığı tekniklerin sonucudur. 1985 yılında Carvajal SA'nın yardımı ve tavsiyesi ile Manuelita SA'da bu katılım sistemini uygulamaya başladık ve bugüne kadar (2000) Örgütün tüm üyelerinin katılımını ve işbirliğini sağlamak için en iyilerden biri olduğunu kanıtladı. Manuelita SA'da bu sistemin ortaya çıkardığı zorluk, işçileri gönüllü olarak işlerini daha iyi yapmak için çabaladıkları ve bir ekip olarak meslektaşları ile birlikte yönettikleri kaynakları optimize etmeye çalıştıkları üretken bir harekete dahil etmektir;Süreç, örgüte bağlılık yoluyla işe yönelik kişisel tutumu değiştirmeyi, ataerkil şirketin geleneksel şemasını kırmayı ve meslektaşlarla işbirliği ve uyum içinde günlük faaliyetler yürütme ihtiyacını uyandırmayı gerektirir.

Tarih:

Kalite Çemberlerinin kökeni, kalite kontrol çemberleri adı altında 1962 yılında Japonya'da bulunmuş ve Japon şirketleri tarafından oldukça gelişmiş bir sistem oluşturacak şekilde genişletilmiştir.

Temmuz 1985'te, personelin ve Şirketin gelişimine daha etkin katkı sağlayacak katılımcı bir sistemin kurulması amacıyla Carvajal'ın tavsiyesi ile "Katılım Çemberleri" adı verilen çalışma gruplarının pilot programının başlatılmasına karar verildi. SA Bu Katılım Çemberleri, benzer veya ilgili işler geliştiren ve kendi çalışma alanlarındaki sorunların tanımlanmasına gönüllü olarak katılmak, bunları analiz etmek ve üst yönetime çözümler önermek isteyen kişilerden oluşuyordu.

Kalite Çemberlerinin temel fikri, ekip çalışması, deneyim ve bilgi alışverişi ve karşılıklı destek yoluyla bir organizasyonun her bir üyesinde kalite ve üretkenlik bilinci oluşturmaktır. Tüm bunlar, bir çalışma alanının yeterli performansını ve kalitesini etkileyen sorunların incelenmesi ve çözümü için, sürekli iyileştirmeye odaklanarak fikir ve alternatifler önermek.

Kalite Çemberlerinin popülaritesi, çalışanların koordinasyon, üretkenlik ve tabii ki kalite problemlerini tanımlama ve çözme sorumluluğunu idareyle paylaşmalarını tercih etmelerinden kaynaklanmaktadır. Ek olarak, ürünleri veya süreçleri iyileştirmek amacıyla şirket personelinin entegrasyonunu ve katılımını teşvik ederler. Diğer bir deyişle, Kalite Çemberleri bir şirkette olan her şeyin yanlış olduğunu fark eder, alarm sinyali verir ve birlikte çözüm arama talebi yaratır.

Görev:

Şirketin iyileştirilmesine ve geliştirilmesine katkıda bulunun Bireylerin insan tarafına saygı duyun ve hoş bir çalışma ortamı ve kişisel tatmin oluşturun Organizasyonun alanlarının sürekli iyileştirilmesi için çalışanların yeteneklerinin uygulanmasını teşvik edin.

Tanım:

Kalite Çemberleri işçiler kendilerini kendi sorunlarını ve en uygun çözümleri kendileri için göz tespit ettiği yüksek katılımın bir sistem olan sistem ilkesinden başlar beri çalışmalarını bilir kim onu en iyi gerçekleştiren kim olduğunu ve bu nedenle kim onu optimize edebilirsiniz.

Merkezler, buradaki işçilerle ve kendi sorunları ile tek bir alanda yoğunlaşmıştır; Bu onların tek bir dil konuşmalarına, hepsi sorunun doğasını anlamalarına ve uygulanabilir çözümlerin yaklaşımını açıkça kolaylaştıran bir tutum sergilemelerine olanak tanır. Çalışanların kendileri bunu uygulamaya koymakla görevli oldukları için fikirlerinin başarılı olmasını sağlayacak ve bu nedenle çözüme ulaşmış olmanın gurur ve memnuniyetini yaşayacaklardır.

Hedefler:

Hataları azaltın ve kaliteyi artırın Sonuçlarda daha fazla etkinlik oluşturun İş yerinde katılımı teşvik edin Motivasyonu artırın Sorunları önlemek için bir tutum oluşturun Sorunları çözme becerisi oluşturun İletişimi geliştirin Patronlar arasında daha uyumlu ilişkiler geliştirin Gerçek bir hijyen ve güvenlik ortamı oluşturun Kişisel gelişimi teşvik edin Organizasyon: ("Sistem Organizasyonu" standardından alınmıştır.)

1992'de, 1994 ve 1997'deki değişikliklerle Çember Sisteminin Çalışması için bir Standart oluşturuldu ve onaylandı.

Bu standart şunları sağlar:

için. Daire Başkanları, Kolaylaştırıcılar ve Liderlere Daire Sistemiyle ilgili işlevler ve sorumluluklar konusunda rehberlik edin (Bkz. Şekil 5).

b. Liderlerde ve kolaylaştırıcılarda metodolojinin kullanımını hızlandıran bazı araçları uygun şekilde kullanın. Bu, haftada 1 (bir) saat süreli 1 (bir) toplantıya dayalı olarak, yeni gruplar için 32 toplantıda ve yıldan fazla süredir çalışan gruplar için 24 toplantıda iyileştirmeler yapılmasına olanak tanır. 1995 ve 1996 yıllarındaki sonuçların analizi ve tamamlanan iyileştirmelerin sayısı, Bölge Sorumlularının yardımı olmadan kontrol edilemeyen faktörleri gösterdi, bunlar:

Çevrelerin buluşma zamanını kolaylaştırın. Liderlerin ve dolaşımcıların aşırı çalışması nedeniyle toplantıların ertelenmesine izin vermeyin Maaş faktörleri veya işlerinde yerine getirilmeyen beklentiler nedeniyle cesareti kırılmış liderleri motive edin İyileştirmelerin uygulanmasında kaynakları kolaylaştırın.

Kalite Çemberleri, faaliyetlerini disiplinli ve verimli bir şekilde geliştirmelerini sağlayan iç organizasyonlarına sahiptir. Tüm şirket çalışanları ait olabilir ve aşağıdaki genel kurallara tabidir:

Sekiz günde bir veya mesai saatleri içinde en az on beş günde bir toplantı Toplantı süresi: En fazla iki saat veya iki haftada bir, Rahat toplantı yeri ve toplantıları yapmak için gerekli kaynaklarla Toplantıya ön hazırlık Gündem: Çalışma konuları (grup kontrolü altında olan)

1. Alanın organizasyonu: Yararlı şeylerin belirlenmesi, düzen, temizlik, güvenlik, hijyen ve sosyal refah, öz disiplin ve iş araçlarının kullanımı. (5S kullanarak)

2. Ürün kusurları, teslimat hataları, çalışma talimatları hataları, raporlama hataları, israf, yeniden çalışma.

3. Süreçte basitleştirilebilecek adımlar, daha iyi bir iş için araçların tasarımı, bakımın azaltılması, boşa harcanan zamanın azaltılması, artan güvenlik.

4. Olgun Çevreler için (üç yıldan fazla ve üyelerin% 80'inde devamlılık olan), yönetim göstergelerini iyileştirmeye yardımcı olan konular (Yöneticiler tarafından önerilen) üzerinde çalışabilecekler.

İç organizasyon:

Lider: Genel olarak Süpervizör veya grubun en yakın başkanı, ancak belirli bir süre sonra gruptaki başka bir kişi bu görevi yerine getirebilir Bir sekreter: Grup tarafından toplantı tutanaklarını hazırlamak için seçilir, ayrıca liderle işbirliği yaparak organize eder gündem ve grubun görevlerini ve taahhütlerini hatırlayın Yönetici: Grup tarafından seçilir ve toplantı yerini organize etmekten sorumludur, temiz olduğundan ve yazı tahtası, keçeli kalem, kalem, defter veya diğer Toplantı için gerekli olan unsurlar Genel Kolaylaştırıcı: Kalite ve İnsan Kaynakları Yönetimi tarafından atanan kişi, çevrelere kalite metodolojileri konusunda eğitim vermek ve tavsiyelerde bulunmaktan sorumlu kişidir.

Kalite metodolojileri:

Kalite Rotası veya Problem Çözme Süreci (PSP), iş toplantılarınız için bir metodoloji olarak oluşturulmuştur.

Düzenli ve bilimsel bir şekilde problem çözmeyi veya iyileştirmeyi kolaylaştıran standartlaştırılmış bir faaliyetler dizisidir.

Bu süreç altı adımdan oluşur ve Planla, Yap, Kontrol Et ve Önlem Al (PUKÖ) kalite döngüsüne dayanır.

Açıklama:

ADIMLARI	AÇIKLAMA
1. Sorunun belirlenmesi ve seçimi	için. Sorunların listesi: Her birinin açıklığa kavuşturulması, değerlendirilmesi ve yeterliliği b. ZAMAN, KONUM, KİMLİK VE BÜYÜKLÜĞE dayalı olarak sorunun açıklaması. c. İşlem diyagramının tanımlanması. Olduğu yeri ziyaret edin ve bir hedef belirleyin.
2. Analiz (Sorunun nedenleri)	için. Sorunun ana nedenlerinin belirlenmesi, FİKİRLERİN FIRTINASI tekniği kullanılır ve soruna neden olan olası nedenlerin bir listesi yapılır. Bu nedenler, Neden-Sonuç Diyagramında bulunurb. Sebepleri ortadan kaldırmak veya azaltmak için gerekli eylemleri belirleyin.
3. Çözümlerin oluşturulması	STORM OF IDEAS tekniği ile birkaç alternatif çözüm düşünülmüştür. En iyi çözümün seçimi.
4. Çözümün seçimi ve planlanması	için. Ne, Nasıl, Ne Zaman, Kim, Nerede şu soruları yanıtlayan bir geliştirme planı tasarlayın. b. İhtiyaç duyulan yatırımın tahmini bütçesinin hazırlanması c. Gerekli onayı ve işbirliğini almak.
5. Uygulama	İnsanlara ne yapacakları söyleniyor. İnsanlar Ne Yapmalı ve Nasıl Doğru Yapmalı konusunda eğitilir. Hazırlanan plana göre aksiyonlar uygulanır. Kullanılan kaynakların kayıtları.
6. Değerlendirme ve standardizasyon	Geliştirilen eylemlerin etkinliği doğrulanır ve karşılaştırılır, önerilen hedefe ulaşılıp ulaşılmadığını teyit eder. Yeni bir prosedür varsa bir belge oluşturun İyileştirmenin maliyet fayda analizini hesaplayın

Dakikaların hazırlanması:

Toplantı sonrasında bir işin başarıyla tamamlanmasını sağlamak için, söz konusu toplantıda verilen taahhüt ve kararların takibi için gerekli unsurları içeren bir belge (tutanak) hazırlanmalıdır.

Dakikaların içermesi gereken minimum öğeler şunlardır:

1. Tarih ve saat	Toplantı ne zaman gerçekleşti (tarih, başlangıç saati ve bitiş saati)?
2. Asistanlar	Toplantıya kimler katıldı?
3. Görüşülen gündem maddeleri	Konuları kısaca açıklayın
4. Sunulan alternatifler	Hangi fikirler sunuldu ve bunları kim sundu? Kısa yorumları veya önemli noktaları ve bunları sunan kişinin adını ekleyin
5. Mutabık kalınan çözümler	Sonuç hangisiydi? Katılımcıların sorunu çözmek için harekete geçmeyi kabul ettikleri gerçek çözümü açıklayın
6. Atanan ve kabul edilen görevler	Hangi kişilere görevler atandı? Katılmışlarsa, işi tanıdıklarını ve kabul ettiklerini ve görevi anladıklarını belirtin; Katılmamışlarsa, bir takip teması kurmanın gerekli olduğunu söyleyin.
7. Son tarihler	İş hangi tarihte bitirilmelidir?
8. Takip eylemleri	Toplantıdan sonra ne gibi önlemler alınmalı? Sorumlu kim? İzlemeyi kim denetleyecek ve sorumlu kişi nasıl bilgilendirilecek?

Toplantı tutanakları Hayır.___

Grup: __________________________

Tarih: _________________

Günün siparişi:

için. Önceki eylemin ve önceki taahhütlerin okunması

b. Konuşulacak konular:

c. Çeşitli:

Geliştirme: ( Tartışılan konular, sunulan alternatifler, kararlaştırılan çözümler)

Taahhütler: ( atanan ve kabul edilen görevler, son tarihler, takip eylemleri)

Sonraki toplantı tarihi: (yer ve saat)

Teşvikler:

Her circulista, Kalite Kolaylaştırıcıları tarafından öğretilen metodolojileri kullanarak geliştirilen iyileştirmelerin şirketin Üst Yönetimine yapılan her sunum için ayni bir ödül alır. Yukarıdakiler, yıl sonu gezisine eşi ve 18 yaşın altındaki çocuklarıyla birlikte tüm çevreler tarafından oybirliği ile seçilen atıştırmalıklar, öğle yemekleri ve bir rekreasyon merkezine giriş için ödenen tüm masrafları karşılama hakkı verir.

Çalışma planı:

Çalışma grupları, Genel Kolaylaştırıcı'nın rehberliğinde geliştirilen bir plana göre çalışma toplantılarını düzenler. Bu, toplantıların, toplantılarının etkili zamanından yararlanılarak düzenlenmesini sağlar. Bu plan için kullanılan format şu şekildedir:

Kalite çevreleri için çalışma planı
Çevre adı ________________________________
Lider : __________________________________	Tarih: _______________
#meetings	Tartışılacak konu	Beklenen Sonuç	Buluşma tarihi	Ziyaret programı
Çemberler
Yeni	eğitilmiş	Değil.		(çıktı)	(yıl ay gün)	Yeni	eğitilmiş
1.00		1.00	Hedef grubunun sunumu	Grup rahatladı
2.00	1.00	2.00	Çalışma planının hazırlanması	Taahhütlü grup
3.00		3.00	İnsani gelişme - fikir birliği - ekip	Engelleri belirleyin ve kırın
4.00		4.00	Grup görevi (bölge)	Bilinen görev
5.00		5.00	Beyin fırtınası - isim çemberi	Önem ve uygulamayı bilin
6.00		6.00	Etkili toplantılar (kılavuzlar)	Çizilmiş etik kurallar
Ve bunun gibi…

Sonuç ve Öneriler:

1) Kalite Çemberleri, varlıklarını, organizasyon genelinde bu katılım sistemini destekleyen ve teşvik eden Üst Yönetimin taahhüdüne borçludur.

2) Sistem, Şirketin toplam kalite sürecinin ayrılmaz bir parçasıdır ve kalite güvence programlarının geliştirilmesine, sürekli iyileştirmeye, süreç kontrolüne, rekabet analizine ve en iyilerle karşılaştırılmasına destek görevi görmüştür.

3) Kalite Çemberleri, bir şirketin sorunlarına anında veya garantili bir çözüm değildir, iletişim ve tutumlarda bir iyileşmenin esas olarak arandığı uzun vadeli sürekli bir çabayı ifade eder. En büyük katkısı kalite kültürünün pekiştirilmesidir ve ayrıca iyileştirmeler Şirket için ekonomik faydaya dönüştürülür.

4) Kalite Çemberleri Sistemimiz, bölgedeki diğer şirketlerin çalışma gruplarında geliştirilen sorunları ve fikirleri çözme sürecinde yönetim araçlarının uyarlandığı sürekli bir gelişim içindedir.

5) Kalite Çemberi Sistemine sahip olmanın ana fikri, yalnızca bir insan grubunun potansiyelini ve sinerjisini bir araya getirerek değişikliklerin üretilebileceği ilkesine dayanan bir aktif katılım konseptini organizasyonun tamamına entegre etmektir. Şirketteki aynı kişiler, ürünlerimizi veya hizmetlerimizi nasıl zenginleştirebileceğimiz konusunda bize daha fazla fikir sunabilecek kişilerdir.

6) Kalite Çemberi Sisteminin eğitim süreci, işçinin insan eğitimi alanında gelişimine katkıda bulunur, sadece iş arkadaşlarıyla değil, eşi, çocukları, ailesi, arkadaşları ve toplumuyla doğru ilişki kurmayı öğrenir. Aktif iletişim, bağlılık, organizasyon ve kişisel gelişim değerleri artar (kendini ifade etmeyi, fikir vermeyi, toplum içinde konuşmayı öğrenir).