Çalışma, 34 uzmandan oluşan bir grubun Küba şirketlerinde Entegre Yönetim Sistemlerinin (SIG) uygulanmasına ilişkin algısını araştırıyor. AVANTAJLAR, KOŞULLAR, TAHMİN ve ENGELLER değişkenleri değerlendirildi. Uzmanlar iki gruba ayrıldı: UZMANLAR ve KULLANICILAR.
uygulama-of-the entegre yönetim sistemleriYanıt verenlerin neredeyse% 100'ü, CBS'nin Küba şirketleri için avantajlarına ilişkin öne sürülen hipotezlerin tamamen veya yüksek derecede doğruluğunu dile getirdi. Yarısı, ortaya çıkan avantajların herhangi bir üretim ve hizmet sektöründeki kuruluşlar için geçerli olduğunu düşündü. Hipotezlerin somutlaşması için zaman ufkuna gelince, sadece% 3'ü bunun acil olduğunu düşündü. Yapılan çalışmaya göre, dokümantasyondaki fazlalığın ortadan kaldırılması, entegrasyonun paralel sistemlerin uygulanması açısından sağladığı en büyük potansiyel avantajdır.
ISO 9000 2000 standartlarının ortaya çıkması ile tercih edilen entegrasyon sürecini hem kurumların içsel gelişiminin hem de dış baskıların teşvik ettiği düşünülmektedir ancak bu eğilim, CBS uygulamasının önündeki en büyük engellerin kültürel olduğu kuruluşlar şu şekildedir: zayıf liderlik ve yönetim kapasitesi, kaliteyle ilgili teknik hususların bilinmemesi, çevrenin korunması ve mesleki risklerin önlenmesi, değişime karşı direnç ve personelin yeni örgütsel zorlukları üstlenmek için motivasyon eksikliği.
Giriş
Her kuruluş, performansıyla ilgilenen çeşitli tarafların ve genel olarak toplumun açık veya örtük ihtiyaçlarını karşılamak için bir dizi süreç geliştirir ve bunun için yalnızca piyasadan değil (kalite, rekabetçilik ve karlılık gereksinimleri) türetilen bir dizi gereksinimi de karşılaması gerekir. aynı zamanda diğerlerinin yanı sıra yasal, çevresel ve mesleki sağlık ve güvenlik gereklilikleri. Organizasyonlarda tüm faaliyetler birbiriyle yakından ilişkilidir ve sistemik bir yaklaşımla, yani tüm gereksinimlere uyumu sağlayan tutarlı ve görünür bir yönetim sistemiyle yönetilmesi gereken bir süreçler ağı oluşturur.
Tarihsel olarak, organizasyonlarda, her biri bir dizi teknik-uzmanlık faaliyetini tamamlamayı amaçlayan çoklu yönetim sistemleri ve alt sistemleri çoğalmıştır. Bununla birlikte, organizasyon yapılarının temelinde, sahip olduğumuz şey, her bir alt sistem tarafından belirlenen gereksinimleri karşılaması gereken süreç ve onu gerçekleştiren personeldir. Aynı şekilde, organizasyonel piramidin tepesinde, yönetim, organizasyonun misyonunu ve hedeflerini yerine getirmek ve birden fazla menfaati karşılamak için tüm faaliyetlerin planlanmasını, organizasyonunu, yürütülmesini ve kontrolünü sağlamalıdır.
Şimdiye kadar yönetimi gerçekleştirmenin olağan yolu, her bir fonksiyonel alt sistemin faaliyetlerini ayrı ayrı planlamak ve ardından her bir yönetici bu planlamayı süreçlere uygulamak ve bunun ilgili personel tarafından yerine getirilmesini talep etmekti. Bununla birlikte, hepsi yönetim sisteminin bir parçası olduğundan, giderek daha fazla kuruluş faaliyetlerini bir entegrasyon yaklaşımıyla planlama, düzenleme ve kontrol etme ihtiyacını görmektedir. Bu nedenle, şu anda standartlaştırılmış yönetim sistemlerinden bazılarını (Kalite, Çevre ve İş Sağlığı ve Güvenliği) uygulayan kuruluşlar, yönetim ilkeleri ve genel gereksinimler açısından aralarındaki benzerlikleri görmekte, ve iki veya daha fazla sistemin entegrasyonuna yönelirler.
Bununla birlikte, entegrasyon, spontane bir süreç değildir, çünkü her yönetim sisteminin ayrı ayrı ve hatta daha çok bir Entegre Yönetim Sisteminin (IMS) uygulanması, organizasyon kültüründe, düşünme biçiminde bir değişiklik gerektirir. ve yönetimsel kararlar alırken, her bir sosyal aktör tarafından empoze edilen yeni gereksinimleri ve bunlara dengeli bir şekilde, bir veya başka bir gereksinime zarar vermeden yanıt verme ihtiyacını anlaması gereken çalışanların ve yöneticilerin eylemleri.. Aynı şekilde, işlevler arasındaki engeller ortadan kaldırılmalı ve süreç yaklaşımı, çoklu girdi ve çıktıları ve aralarındaki karşılıklı ilişkilerle kuruluşun hedeflerinin gerçekleştirilmesini sağlayan temel yapılar olarak içselleştirilmelidir.Yönetim sisteminin entegre olabilmesi için alt sistemlerin yan yana dizilmesi yeterli olmamakla birlikte harmonik bir bütün oluşturacak şekilde iç içe geçmeleri gerekmektedir (1,2).
Küba'da, çeşitli yönetim sistemlerinin uygulanmasına bazı durumlarda entegre bir şekilde (3-5) ve diğer durumlarda paralel olarak yaklaşan, ancak her zaman süreçlerin varlığından kaynaklanan sinerjileri kullanan ilginç kuruluş örnekleri vardır. Yaygın. Bu çalışmanın amacı, Küba şirketlerinde Entegre Yönetim Sistemlerinin uygulanmasının fizibilitesine atıfta bulunarak, kalite ve çevre yönetiminde bir grup uzman tarafından yayınlanan kriterlerin bir analizini yapmaktır.
Bölüm 1 CBS'nin geliştirilmesi ve tanımı
Kalite, Çevre ve Güvenlik Yönetim Sistemleri bağımsız ve paralel bir gelişme izlemiştir. Bu nedenle, birçok kuruluşta, iş güvenliği İnsan Kaynakları işlevine bağlıyken, kalite doğrudan Üretim ile bağlantılıdır ve çevre, Araştırma-Geliştirme alanlarında yer almaktadır. Bununla birlikte, yasal bir gereklilik veya müşteriler tarafından talep edilmeksizin, Yönetim Sistemlerini entegre etme ihtiyacı giderek artan bir şekilde organizasyonların iç gelişiminden kaynaklanmaktadır. Bu nedenle, son on yılda, başlangıçta kalite ve çevre alanlarında (6-8) ve daha yakın zamanda işyerinde sağlık ve güvenlik unsurlarını entegre ederek CBS'nin geliştirilmesine olan ilgi artmıştır.Diğer yazarlar, çevre yönetim sistemleri ile işyerinde sağlık ve güvenliği entegre etmenin kolaylığını savunmaktadır (9,10). Kuruluşlar genellikle tek bir yönetim ekibine sahiptir, bu nedenle, Yönetimin sorumluluklarını ve yönetimin hedeflerini yerine getirmek için gerekli tüm metodolojileri kapsayan, organizasyonel know-how'ı resmileştiren tek bir Yönetim Sistemini benimsemek mantıklı görünmektedir. kurum ve geçerli yasal gereklilikler.yanı sıra geçerli yasal gereklilikler.yanı sıra geçerli yasal gereklilikler.
Zutshi ve Sohal (11), yönetim sistemlerini entegre eden farklı şirketler hakkında kapsamlı bir bibliyografik inceleme yayınladı. Ek olarak, CBS'yi başarıyla uygulayan birkaç kuruluş vakasını incelediler, faydaları, başarılı entegrasyon için temel faktörleri ve kuruluşların zorluklarıyla yüzleşmek için aldığı önlemleri belirlediler.
Entegre Yönetim Sistemleri teriminin neyi ifade ettiğini anlamak için, birçok yazar bir sistemin ne olduğunu ve entegre etmenin ne anlama geldiğini bilmekle başlar (12,13). Yönetim sistemleri söz konusu olduğunda, belirli bir hedefe ulaşmak için birbiriyle bağlantılı bir dizi bileşenden söz edilebilir ve onu oluşturan unsurlar şunları içerir: organizasyon yapısı, politikalar ve uygulamalar, insanlar, kaynaklar (maddi ve finansal) ve süreçler. Entegrasyon, kendi payına, birbirinden farklı iki veya daha fazla kavramı, akımı vb., Bunları sentezleyen tek bir tanede birleştirmek, birleştirmek anlamına gelir; bu, yönetim sistemlerine bakıldığında, tüm uygulamaları birleştirmek, koymak anlamına gelir. aynı sistemde iç yönetim, ancak ayrı bileşenler olarak değil, iç içe geçmiş,süreçler ve faaliyetler arasında aşılmaz bölümler olmadan. Bu nedenle, SIG, organizasyonun tüm bileşenlerini tutarlı bir sistemde bütünleştiren, amacının ve misyonunun yerine getirilmesine izin veren, tüm ilgili tarafların ihtiyaç ve beklentilerini karşılamaya odaklanması gereken yönetim sistemidir. organizasyonun hem dış hem de iç. Bunun için, kurumun elde edeceği sonuçlar üzerinde etkisi olan her şeyin SIG'nin bir parçası olması gerekir. Omelchuck (14) için, organizasyon, organizasyonel performansın birçok yönünü yönetmek için tek bir resmi yönetim sistemi kullandığında bir CBS ortaya çıkar.kuruluşun hem içinden hem de dışından ilgili tüm tarafların ihtiyaç ve beklentilerini karşılamaya odaklanması gereken amaç ve misyonunun yerine getirilmesine izin verir. Bunun için, kurumun elde edeceği sonuçlar üzerinde etkisi olan her şeyin SIG'nin bir parçası olması gerekir. Omelchuck (14) için, organizasyon, organizasyonel performansın birçok yönünü yönetmek için tek bir resmi yönetim sistemi kullandığında bir CBS ortaya çıkar.kuruluşun hem içinden hem de dışından ilgili tüm tarafların ihtiyaç ve beklentilerini karşılamaya odaklanması gereken amaç ve misyonunun yerine getirilmesine izin verir. Bunun için, kurumun elde edeceği sonuçlar üzerinde etkisi olan her şeyin SIG'nin bir parçası olması gerekir. Omelchuck (14) için, organizasyon, organizasyonel performansın birçok yönünü yönetmek için tek bir resmi yönetim sistemi kullandığında bir CBS ortaya çıkar.Omelchuck (14) için, organizasyon, organizasyonel performansın birçok yönünü yönetmek için tek bir resmi yönetim sistemi kullandığında bir CBS ortaya çıkar.Omelchuck (14) için, organizasyon, organizasyonel performansın birçok yönünü yönetmek için tek bir resmi yönetim sistemi kullandığında bir CBS ortaya çıkar.
Kuruluşun Yönetim Sistemi, diğer unsurların yanı sıra iş yerinde kalite, sağlık ve güvenlik, çevre, insanlar, finansman, güvenlik ve fiziksel korumaya ayrı ayrı odaklanan tüm yaygın olarak resmileştirilmiş sistemleri mantıksal ve tutarlı bir şekilde entegre etmelidir.. Bileşenlerin yan yana hizalanması yeterli değildir, ancak uyumlu bir bütün oluşturmak için birbirine geçmelidir. Entegrasyon sürecinin karmaşıklığından dolayı şirketler, sistemlerinin tam entegrasyonuna giden yolda kendilerini farklı aşamalarda bulabilir veya kısmi entegrasyonlarını yeterli bulabilirler.
SIG, ürün kalitesi ve müşteri hizmetlerinden, kabul edilebilir bir çevre ve iş sağlığı ve güvenliği performansı durumunda operasyonların sürdürülmesine ve verimli ekonomik yönetimden kurumsal yönetimin tüm yönlerini kapsayabilir ve Muhasebeci. Diğer bir deyişle, bir CBS'nin şunları başarması gerekir:
• Ürün ve hizmetlerin iyileştirilmesi ve müşteri memnuniyeti,
• Yürürlükteki geçerli mevzuata ve kuruluş tarafından imzalananlara uygunluk,
• Kirliliğin önlenmesi dahil çevre koruma.
• işyerinde güvenlik ve sağlık ile ürün ve hizmetlerin güvenliği, ve tüm bunlar, söz konusu unsurların, çıkar çatışması veya işlevler olmaksızın tutarlı bir şekilde kuruluşun genel yönetim sistemine entegrasyonu yoluyla.
Kalite, çevre bakımı ve işyerinde sağlık ve güvenlik unsurları arasında açık ilişkiler vardır. Açıktır ki, endüstriyel tipte bir işlemdeki herhangi bir arıza ürünün kalitesi üzerinde etkilere sahip olabilir, ancak aynı zamanda işçilerin güvenliği ve sağlığı ile çevre üzerinde de olabilir. Üretkenliği veya kaliteyi artıran belirli faaliyetlerin güvenlik veya çevre üzerinde olumsuz bir etkisi olabileceği ve bunun tersi de doğrudur. Bir CBS'nin uygulanması nedeniyle, verimlilik ve rekabet gücü ile çelişen durumlarda çevrenin güvenliğini ve korunmasını ortadan kaldırma veya azaltma riskinin olmasından korkulsa da, kanıtlanmış bir eğilim olduğu görülmektedir. Kalite Yönetim Sistemlerini uygulayan şirketler,Çevre Yönetim Sistemlerine ve İş Sağlığı ve Güvenliğine daha açıklar.
Yönetim Sistemlerinin entegrasyonu, Kalite Yönetim Sistemlerinin denetimleri için benzersiz bir ISO 19011 standardı olan Kalite Yönetim Sistemleri için 2000 serisi ISO 9000 standartlarının ortaya çıkmasından bu yana tercih edilmektedir. ve Çevresel ve ayrıca iş sağlığı ve güvenliği yönetim sistemleri için standartların artan şekilde uygulanması (15). Bununla birlikte, Uluslararası Standardizasyon Örgütü (ISO), yönetim metodolojileri aynı olmasına rağmen, kalite ve çevre yönetimi için gerekli uzmanlığın farklı olduğunu göz önünde bulundurarak, kalite ve çevre yönetimi için tek bir standart oluşturmamıştır.. Ayrıca,Kuruluşların, ayrı standartların varlığının daha yararlı olduğu tek bir Yönetim Sistemini uygulamakla ilgilenebilecekleri kabul edilmektedir. Bu gerçeğe rağmen, hem ISO hem de bazı ulusal standardizasyon kuruluşları, CBS uygulama süreci için bir kılavuz görevi gören belgeler üretmişlerdir (16). Gelecekte entegrasyon eğilimini artıracak bir diğer faktör de Kurumsal Sosyal Sorumluluk (veya Kurumsal) alanındaki standardizasyondur ve tüm yönetim yönlerinin topluma ve kendi başına yansımaları olan bütüncül bir vizyonu gerektirir. işçiler (17).Gelecekte entegrasyon eğilimini artıracak bir diğer faktör de Kurumsal Sosyal Sorumluluk (veya Kurumsal) alanındaki standardizasyondur ve tüm yönetim yönlerinin topluma ve kendi başına yansımaları olan bütüncül bir vizyonu gerektirir. işçiler (17).Gelecekte entegrasyon eğilimini artıracak bir diğer faktör de Kurumsal Sosyal Sorumluluk (veya Kurumsal) alanındaki standardizasyondur ve tüm yönetim yönlerinin topluma ve kendi başına yansımaları olan bütüncül bir vizyonu gerektirir. işçiler (17).
Yönetim ilkelerindeki benzerlik, sistemik ve süreç yaklaşımı ve organizasyonun farklı yönlerinin genel yönetim süreçlerini uyumlu hale getirme becerisi, tek bir sistemi genişleterek organizasyonun etkinliğini ve verimliliğini artırmak için bariz bir fırsat sağlar. hepsi aracılığıyla. Bu uyumluluğa, bazı durumlarda tamamlayıcı olan, ancak asla çelişmeyen büyük bir gereksinim tutarlılığı eklenir. Örneğin (18):
• Bir politikaya bağlılık,
• İhtiyaçların veya etkilerin belirlenmesi,
• Hedeflerin tanımlanması ve uygulanması,
• Eğitim, farkındalık ve beceriler,
• Düzeltici ve önleyici faaliyetlerin başlatılması,
• Yönetim tarafından yapılan incelemeler, vb.
Jonker ve Karapetrovic (19), yönetimin farklı yönlerinin gerçek bir entegrasyonunu sağlamak için başlangıçta Karapetrovic ve Willborn (20) tarafından önerilen sistemik yaklaşıma duyulan ihtiyacı vurgulamaktadır. Şekil 1, sistemik yaklaşım (21) aracılığıyla ISO 9001: 2000 ve ISO 14001: 1996 gereksinimlerinin entegrasyonunun bir diyagramını göstermektedir. Bu aynı yaklaşım, Beckmerhagen ve işbirlikçilerinin (22), entegre sistemin denetimlerini kolaylaştırmanın yanı sıra, nükleer kadar karmaşık ve birçok yasal gerekliliğe sahip bir endüstride bir CBS uygulamasına izin veren şeydir (23).
Süreçlerle yönetime yaklaşımla ilgili olarak Omelchuck (24), entegrasyon mantığının, süreçlerin Yönetim Sisteminin temeli olduğunu ve yönetimin tüm yönlerinin bunlara yansıtıldığını varsaymaktan başladığını ve bunların sırasıyla benzersiz olan işlemlerin çalışma şeklinden etkilenir. Mackau (25) ise, özellikle küçük ve orta ölçekli şirketlerde yönetim modellerinin entegrasyonu projesine yönetici ve çalışanların katılımının, sürdürülen ve sürdürülen bir proje olması açısından önemine değinmektedir. uzun vadeli gelişme. Bu amaç göz önünde bulundurularak, kuruluşun vizyon ve misyon analizi çalıştayları, kalite çemberleri ve iş süreçlerini tanımlamak, görselleştirmek ve gözden geçirmek için proje gruplarının kullanımı gibi farklı metodolojiler uygulandı.
Lamber, Sharp ve Castka, yakın tarihli bir makalede, CBS'nin üçüncü taraf sertifikasyonunda bakım fonksiyonunun oynadığı önemli rolü ve Toplam Üretken Bakım değerinin CBS'ye nasıl eklenebileceğini tartışıyorlar (26).
Yönetim sisteminin entegrasyon seviyesi, mevcut sistemlerinin karmaşıklığına ve entegrasyonla neyi başarmak istediğine bağlı olarak kuruluş tarafından kararlaştırılır. Yönetim sistemlerini ayrı ayrı uygulayan ve bu uygulamada güçlü yönlere ulaşan kuruluşların, sistemlerini ayrı, yani her biri sorumlu kişiyle birlikte yapmak zorunda olduğu hedefleri ve zorlukları ile üç işlevsel alanda tutmaları çok yaygındır. ön ve aralarında çok az iletişim var. Bu durumda, çabaların ve belgelerin tekrarlanmasının dezavantajı ve amaçlarını gerçekleştirmek için işlevler arasında olası rekabet açıktır.
Kısmen entegre sistemler (hizalanmış veya birleşik) genellikle genel ortak yönetim prosedürlerinde resmileştirilir: belge kontrolü, kayıt kontrolü, ölçüm araçlarının kontrolü, iç denetim, düzeltici ve önleyici faaliyetler ve yönetimin gözden geçirmesi. Çalışma prosedürleri ayrı veya entegre olabilir. Çoğu durumda, ayrı kılavuzlar tutulur (her bir standardın gereksinimlerini yansıtan) ve entegrasyon operasyonel seviyede gerçekleştirilir ve operatör seviyesinde her spesifik faaliyet için prosedürler ve talimatlarda resmileştirilir. Bununla birlikte, organizasyon şeması düzeyinde yükseldikçe "parçalanma" artar, bu da karar almayı ve entegre politikalar ve hedefler planlamayı zorlaştırır.
Tam entegre sistemlerin mevcudiyetinde, bunlar tek bir kılavuzda ve tek bir prosedür ve talimat setinde resmileştirilir. Bu durumda, standartların her biri için sertifikasyon için, her bir standart için gereksinimleri karşılayan belgelerin bir listesine sahip olunması istenir. ISO 9000 2000 serisi standartların süreç yaklaşımı, farklı yönetim yönlerinin temelde entegrasyonunu kolaylaştırsa da, tam olarak ISO 9001 gerekliliklerinin sınırları dahilinde çalışan şirketler daha fazla zorluk yaşayacaklardır. Kalite Sistemine entegre etmek, ISO 9004'ün daha geniş yaklaşımı ile çalışanlardan daha önceden uygulanmış olan mali, çevresel ve güvenlik gerekliliklerini vb.fonksiyonların gruplandırılmasının gerekli olduğu ve doğal olarak meydana geldiği küçük şirketlerde zorluklar daha azdır.
Entegrasyon sürecinde, genel olarak, mevcut yönetim sistemlerinin yeterli ve yeterli olduğu ve önemli bir değişiklik veya iyileştirmeye gerek olmadığı algısı nedeniyle iş kültüründe değişiklikler gerekli olup, var olabilecek şüphelere eklenir. sistemleri entegre etmenin katma değeri, hatta mevcut yönetim modellerinden bazılarını uygulamanın katma değeri ve yönetimin farklı işlevsel yönleri üzerinde belirli bir "sahiplenme" duygusu hakkında. Zihniyet değiştirmek zordur ve zaman gerektirir, ancak kuruluşun performansındaki başarılarda ve iyileştirmelerde herkesin kendisini katılımcı hissettiği bir sistemi geliştirmenin ve yürütmenin mümkün olmadığı temel budur.
Bölüm 2 Araştırma Yöntemleri
Bu çalışmanın 1. Bölümünde incelenen ve özetlenen literatür çalışmasına dayanarak, Entegre Yönetim Sistemlerinin uygulanmasına ilişkin 14 hipotez veya yargı oluşturulmuştur (Ek 1), Bu anket, aşağıdaki değişkenlerin değerlendirilmesini mümkün kılmıştır:
AVANTAJLARI: Katılımcıların CBS'nin kurumlar için temsil ettiği potansiyel avantajlara ilişkin görüşleri bilinmektedir. Bu değişken, anketin ilk 10 hipotezine yanıt verenlerin doğruluğu, fizibilitesi veya uygulanabilirliği ve şirketlerde gerçekleşmeleri için öngörülen zaman ufku açısından yanıtları ile değerlendirilmiştir.
KOŞULLAR: Yönetim sistemlerinin entegrasyonuna yönelik eğilimi belirleyen iç veya dış koşulları ifade eder. Anketin 11. ve 12. yönlerine verilen yanıtlar, doğrulukları ve gerçekleşme süreleri açısından değerlendirildi.
TAHMİN: Katılımcıların yönetim sistemi entegrasyonunun geleceğine ilişkin vizyonunu verir. Doğruluğu açısından anketin 13. ve 14. maddelerine verilen cevaplarla değerlendirildi.
ENGELLER: Yönetim sistemlerinin entegrasyonunu yavaşlatabilecek hususları ifade eder.
Anketin yönlerinin doğruluğu, aşağıdaki şekilde dört düzeyde değerlendirildi:
Toplam: Bu, hipotezin tamamen doğru olduğu anlamına gelir.
Yüksek: Hipotezin gerçekliğini gerçekten ortadan kaldırmadan sağduyulu bir anlaşmazlık var.
Düşük: hipotezin yalnızca bir gerçek yönü olduğunda.
Yok: hipotez tamamen yanlış olduğunda.
Hipotezlerin uygulanabilirliği de dört düzeyde değerlendirildi.
Toplam: herhangi bir üretim ve hizmet sektöründeki kuruluşlarda tamamen uygulanabilir.
Yüksek: Farklı organizasyonlarda uygulanma olasılığı var.
Düşük: Uygulanma olasılığı yalnızca bir miktar vardır.
Hiçbiri: Kuruluşlarda başvurmak imkansızdır.
Her bir unsurun ülke organizasyonlarında uygulanabileceği zaman ufkuna gelince, bu dört dakika ile sınırlıydı:
Hemen: hemen uygulanabilir.
Kısa dönem: Hipotezin kısa vadede (5 yıldan az) uygulanması mümkündür.
Uzun vadeli: Uzun vadeli hipotezi uygulamak mümkündür (5 yıldan fazla).
Asla: uygulanmaz.
Dört tür olası engel tanımlanmıştır:
Ekonomik: ülke ekonomisinin ve organizasyonlarının seviyesi.
Teknolojik: organizasyonlarda teknolojik ve altyapı sorunları.
Kültürel: zayıf liderlik, konuyla ilgili bilgisizlik, motivasyon eksikliği vb.
Düzenlemeler: hipoteze aykırı olan kanunlar, kararlar, düzenlemeler.
Anket, Ek 2'de belirtilen uzmanlık kriterlerine göre seçilen 34 uzmandan oluşan bir örneğe uygulanmıştır. Ankete katılan uzmanlar iki gruba ayrılmıştır:
UZMANLAR: Ulusal ve Bölgesel Standardizasyon Ofislerine ait olan veya bunlara ait olan ankete katılanlar ve uzmanlıklarıyla ilgili en yüksek yeterliliği alan Ulusal Standardizasyon Araştırma Enstitüsü (10 uzman).
KULLANICILAR: Kendi kuruluşlarında soruşturmanın faaliyet nesnesinde çalışan ve yüksek düzeyde uzmanlığa (15 uzman) ve bir ortama (9 uzman) sahip olduğu düşünülen uzmanlar.
Ankete verilen yanıtlar, her bir hipotez için yanıtların ortalama değerleri ve standart sapması, genel olarak her bir yanıtın mutlak sıklığı ve soru başına hesaplanan Sosyal Bilimler İstatistik Paketi SPSS 10.0 ile işlendi. bu frekansların toplam yanıtları temsil ettiği yüzdeler olarak. CBS'nin uygulanmasında bulunan engeller tablo haline getirilmiş ve bunlara karşılık gelen Pareto Diyagramı oluşturulmuştur.
AVANTAJLAR değişkeninin değerlendirilmesi için önerilen hipotezlerin Doğruluğu üzerine 10 uzman ile yapılan anket sonuçlarına uygulanan Cronbach's Alpha (27) ile ölçeğin güvenirliği doğrulanmış ve bu indeks için aşağıdaki sonuç elde edilmiştir.
Ankette sunulan yönlere niceliksel olarak yanıt vermenin yanı sıra, uzmanlardan tartışılan konu hakkında daha geniş bir nitel bilgiye sahip olmak amacıyla değerlendirilen hususlara ilişkin kriterlerini ifade etmeleri istendi.
Bölüm 3 CBS Uygulamasının Potansiyel Avantajları ve Fizibilitesi
Tablo 1 ila 3, AVANTAJLAR değişkenine ilişkin yapılan hipotezler için ankete katılan uzmanların verdiği cevaplardan elde edilen genel sonuçları, doğruluğu, organizasyonlarda uygulanmasının uygulanabilirliği ve zaman açısından göstermektedir. gerçekleşmesi bekleniyor. Cevapların% 88,5'inde ortaya atılan hipotezlerin tamamen doğru olduğu ve pratik olarak% 100'ünde toplam veya yüksek derecede doğruluk dikkate alındığı görülmektedir (Tablo 1). Yanıtların% 50,7'sinde, genel olarak hipotezlerin herhangi bir üretim ve hizmet sektöründeki kuruluşlarda uygulanabilir olduğu düşünülmektedir, 30,Hipotezin çok sayıda kuruluşta uygulanabileceğine dair gerçek bir olasılık olduğu% 3 ve% 19'unda uygulanma olasılığı olduğu düşünülmektedir (Tablo 2). Hipotezlerin somutlaştırılması için zaman ufku ile ilgili olarak, Tablo 3'te gösterildiği gibi cevaplar çoğunlukla uzun vadeli (% 50) ve kısa vadelidir (% 47,3).
Tablo 1 Ortaya konan hipotezlerin doğruluğuna ilişkin
genel sonuçlar Tablo 2 Ortaya konulan hipotezlerin uygulanmasının fizibilitesine ilişkin genel sonuçlar
Ek 3, ankete katılan üç uzman grubu (uzmanlar, üst düzey uzman kullanıcılar ve kullanıcılar) tarafından verilen cevapları içermektedir. orta düzey uzmanlar) için AVANTAJLAR değişkeninin her hipotez için ortalama değeri. Tablo 4, üç grubun genel sonuçlarının bir karşılaştırmasını gösterir ve grupların sonuçları arasında önemli bir fark olmadığını belirtir.
Tablo 3 Hipotezlerin gerçekleştirilebileceği ana ilişkin genel sonuçlar
Tablo 4 AVANTAJ değişkenine uzman gruplarına göre genel yanıtlar
Ankete katılanların görüşlerine göre, doğruluğu etkileyen hususlar, ilgili personelin özelliklerinden ve eğitiminden doğrudan etkilenen organizasyonlarda faaliyetlerin gerçekleştirilmesindeki gerçek verimlilik ile ilgilidir. Tüm katılımcılar arasındaki anlaşma (% 94), entegre yönetim sistemlerinin uygulanmasıyla "kuruluş personelinin yetkinliklerinin bireysel olarak ve ekip çalışması için arttığı" konusunda çok yüksekti. entegrasyon izole olarak çalışarak mümkündür ve tam tersine, bu yönetim şekli tüm işlevsel alanların fikir ve deneyim alışverişinde bulunmasına ve daha önce yalnızca belirli bir alan tarafından bilinen diğer teknik faaliyetlerin yönlerini öğrenmesine olanak tanır.Katılımcılar, üst yönetimin, tüm gerekliliklere uyumu entegre ederek, temelde ve organizasyonun tüm seviyelerinde süreçleri yeterince geliştirmek için işlevler arasında sürekli olarak dikey ve yatay iletişim sağlama ihtiyacının farkındadır.
Katılımcılar, müdürlüklerin örgütsel performansın tüm yönlerine eşit önem vermediğini ve bunun da ayrı çalışmalarına neden olduğunu belirtiyorlar. Bu aynı zamanda, kuralların ortak noktaları olmasına rağmen, kendi içlerinde bağımsız olmalarından ve bunları entegre etmek için uygun bir sistem olarak görmenin ve yorumlamanın her zaman mümkün olmadığı gerçeğinden de etkilenir. Genel olarak kalite, çevre performansı ve çalışanların sağlığı ve güvenliği ile değil, kuruluşun ana sonucuyla en doğrudan ilgili unsur olarak görülür. Öte yandan, kuruluşların yapıları ve işlevleri ayrı ayrı oluşturulmuş durumda ve entegre bir yönetim sisteminin uygulanmasının bu yapıların ortadan kaldırılması, personelin yeniden konumlandırılması ve azaltılması anlamına geleceği, devlet sektöründe gerçekleştirilmesi oldukça zor olan hususlar olduğu yorumlanıyor.Bununla birlikte, mevcut yapıları kırmak her zaman gerekli değildir, ancak bazen daha az zor olmayan düşünme biçimlerini değiştirmek yeterlidir.
Küba organizasyonlarında entegre yönetim sistemleri uygulamanın fizibilitesi ile ilgili olarak, ankete katılan uzmanların çoğu, standartlaştırılmış yönetim sistemlerinin uygulanmasında ülkede elde edilen gelişme göz önüne alındığında, uygulamalarının mevcut olasılıklarına odaklandı. Bununla birlikte diğer uzmanlar, analizlerini herhangi bir kuruluşa uygulanmasına izin veren yönetim sistemi standartlarının genel özelliklerine odakladılar. Değişkenin yorumlanmasındaki farklılıklara rağmen, elde edilen cevaplardan ilginç sonuçlar çıkarılabilir. Katılımcıların çoğu, aşağıdaki hipotezlerin organizasyonlarda uygulanmasının tamamen uygulanabilir olduğunu düşünmektedir (bkz.Ek 3):
• Bir SIG'nin uygulanması, kuruluşun müşterileri, finansörleri, kamu otoriteleri ve genel olarak toplum nezdindeki imajını iyileştirir. (% 60,6)
• Entegrasyon süreci, dokümantasyondaki fazlalığı ortadan kaldırır, daha fazla tutarlılık, kullanım kolaylığı ve dokümantasyon bakım maliyetlerinde azalma sağlar. (% 58,8)
• Bir SIG'nin uygulanması, organizasyonun farklı faaliyetlerinde mevcut en iyi yönetim uygulamalarının uyumlaştırılmasına ve optimize edilmesine izin verir. (% 55,9)
• Entegre iç ve dış denetimler daha eksiksiz ve daha ucuzdur. (% 54,5)
• CBS, işlevler arasındaki sorumluluk çatışmalarını ortadan kaldırarak iletişimi geliştirir. (% 51.5)
Ankete katılanların% 50'si veya daha fazlası, en azından kısa vadede gerçekleşecek hipotezlerin aşağıdaki gibi olduğunu düşünüyor:
• Entegrasyon süreci, dokümantasyondaki fazlalığı ortadan kaldırır, daha fazla tutarlılık sağlar, kullanım kolaylığı sağlar ve dokümantasyon bakım maliyetleri. (% 70,6)
• CBS, uygulanan süreçler aracılığıyla organizasyonun stratejik hedeflerinin planlanmasını ve yürütülmesini kolaylaştırır. (% 55,9)
• SIG'ler, tüm seviyelerde görev ve sorumlulukları yerine getirerek, kuruluş için geçerli olan yasal ve düzenleyici gereklilikler de dahil olmak üzere tüm ilgili tarafların ihtiyaç ve beklentilerinin karşılanmasına izin verir. (% 56,1)
• Entegre iç ve dış denetimler daha eksiksiz ve daha ucuzdur. (% 54,5)
• İnsan ve mali kaynaklar, paralel olarak birkaç sistemin uygulanmasına kıyasla bir CBS'de daha etkin ve verimli kullanılır. (% 54,1)
• EYS'de organizasyon personelinin yetkinlikleri bireysel olarak ve ekip çalışması için artırılır. (% 52,9)
• CBS, işlevler arasındaki sorumluluk çatışmalarını ortadan kaldırarak iletişimi geliştirir. (% 51,5)
• Bir SIG'de Yönetim tarafından yapılan incelemeler, organizasyonun süreçlerinde ve etkileşimlerinde bir bütün olarak işleyişini anlamaya yardımcı olur, kapsamlı verilere dayalı karar verme sürecini optimize eder ve basitleştirir. (% 50.0)
Dokümantasyon ve “fazlalığı”, bir veya daha fazla yönetim sistemini uygularken kuruluşlarda en çok korkuya neden olan yönlerden biridir, ancak yanıtlayanların doğruluk, uygulanabilirlik ve ufuk açısından verdikleri cevaplar göz önüne alındığında Küba şirketlerinde olası gerçekleşmesi için gereken zaman, dokümantasyondaki fazlalığın ortadan kaldırılması, entegrasyonun paralel sistemlerin uygulanması açısından sağladığı en büyük potansiyel avantajdır.
Yönetim sistemlerinin entegrasyonuna yönelik eğilimi dikte eden iç veya dış KOŞULLAR ile ilgili olarak, Tablo 5 anketin 11 ve 12. hipotezlerinin gerçekliği ve gerçekleşme süresine ilişkin yanıt verenlerin frekanslarındaki yanıtları göstermektedir. Tablo 5'te görülebileceği gibi, yanıt verenlerin çoğu (% 70'den fazlası) hem kuruluşların iç gelişiminin hem de dış baskıların farklı yönetim sistemlerinin entegrasyon sürecini desteklediğini düşünmektedir. ISO 9000 2000 ve ISO 19011 standartlarının ortaya çıkışı Ancak, bu eğilim organizasyonlarda hemen gerçekleşmeyecektir.
Tablo 5 ŞARTLANDIRMA değişkeninin hipotezine yanıt verenlerin yanıtlarının sıklıkları
Geleceğin TAHMİNİ olarak, katılımcılar yönetim sistemi standartları ve sertifikasyon süreçleri ile ne olması gerektiğini düşündüklerini cevapladılar (Tablo 6). Gelecekte sertifikasyon süreçlerinin entegrasyonu konusunda bir fikir birliği olsa da (şirketler tarafından talep edildiği sürece), her biri gereksinimleri belirttiği için standartların entegrasyonu söz konusu olduğunda o kadar geniş değildir. Kuruluşun yönetiminin bir kısmı için ve entegre bir standart varsa, kurumları standartların amacı olmayan eşit derecede entegre bir sistemi uygulamaya zorlayacaktır. Bu konudaki eğilim, standartların entegrasyonundan çok ortak yönetim gereksinimlerinin uyumlaştırılmasına yöneliktir.
Tablo 6 Katılımcıların TAHMİN değişkenine ilişkin hipotezlerin doğruluğuna ilişkin yanıtlarının sıklığı
Entegre standartların bulunmamasından, tek bir uygunluk belgesinin olmadığı sonucuna varılmıştır, çünkü standartların her birini onaylar ve onaylar, ancak denetimler entegre edilebilir. Entegre standart olmamasına rağmen, bazı standardizasyon kuruluşları entegrasyon süreci için kılavuzlar sağlamak için çaba sarf ettiyse, örneğin İspanya'da yönetim sistemlerinin entegrasyonu için bir Kılavuz vardır (28).
Ankete katılan örneklemin yanıtları bir bütün olarak analiz edildikten sonra, uzmanlar tarafından sektöre göre verilen yanıtlar analiz edilmiştir (Tablo 7). Farmasötik ve tıbbi ekipman sektörlerine mensup uzmanların, entegre yönetim sistemlerinin uygulanmasının kısa vadede gerçekleştirilebileceğini düşünmesi dışında, bu genel görüşler arasında önemli bir fark yoktur. Bunların genel olarak köklü bir kalite kültürünün ve düzenlemelere uygunluğun olduğu yüksek düzeyde düzenlenmiş endüstriler olması dikkat çekicidir, bu nedenle entegrasyonun en uygulanabilir ve yararlı olduğu sektörde olması şaşırtıcı değildir., tüm ilgili taraflarca belirlenen gereklilikleri tutarlı bir şekilde karşılamak amacıyla.
Tablo 7 Sektörlere ve ekonomiye göre hipotezlere ilişkin genel görüşler
CBS'nin sağladığı AVANTAJLAR, ŞARTLAR ve geleceğin TAHMİNLERİ hakkındaki görüşler analiz edildikten sonra, mevcut uzmanların hangi engelleri göz önünde bulundurduğu ve CBS uygulama sürecini zorlaştırdığı anlaşıldı (Şekil 1). Genel olarak, katılımcılar CBS uygulamasının önündeki en büyük engellerin kültürel olduğunu, yanıtların% 49'unun (Tablo 8) zayıf liderlik ve yönetim kapasitesi, konuyla ilgili bilgisizlik ve kalite, çevrenin korunması ve mesleki risklerin önlenmesi ile ilgili teknik hususlar, değişime direnç ve personel arasında yeni kurumsal zorlukları üstlenme motivasyon eksikliği.
Tablo 8 CBS'nin uygulanmasının önündeki genel engeller
Kültürel engellerin, işlevler arasındaki iletişim (Hipotez 3) ve tüm yönleriyle organizasyonel performanstan kaynaklanan verilere (Hipotez 8) dayalı karar verme ile ilgili yönleri üzerinde, özellikle de temel bir etkisi vardır. aşırı dikey yapılara sahip kuruluşlarda, iç müşteriyi veya faaliyetlerinin çevresel etkisini dikkate almadan sadece kar üzerine odaklanmıştır (bkz. Ek 4).
Şekil 1 CBS'nin uygulanması için Pareto Engel Şeması
Uygulamada, kuruluşlar her zaman tüm ilgili tarafları tanımlamaz ve bu nedenle karşılanması gereken tüm gerekliliklerin farkında değildirler. Kültürel engellerin üstesinden, yalnızca kuruluşa entegre yönetim sistemlerinin uygulanmasına duyulan ihtiyacın bilgisini aşılayarak, tüm ilgili taraflar için faydaları göstererek, sadece niyette kalmayıp objektif olmasıyla aşılabilir. ve herkes için elle tutulur.
Genel olarak, uzmanlar, hâlihazırda bir yönetim sistemine sahip olan kuruluşların, daha kesin bir liderlik, daha büyük bir yönetim sistemleri kültürü olması nedeniyle entegre bir sistemi daha iyi kurabileceklerini ileri sürmektedir. işçiler ve sistemlerin geri kalanını entegre etmek için değiştirilebilen zaten oluşturulmuş bir organizasyon ve belgesel tabanı. Genellikle kuruluşlardaki en büyük gelişme, çevre yönetimi veya iş sağlığı ve güvenliği değil, kalite yönetim sistemlerindedir.
Yönetmeliklerin gerektirdiği bazı şartlara uyulması, tüm kuruluşların karşı karşıya kalamayacağı yeni teknolojilere yatırım ihtiyacına yol açabileceğinden, ekonomik engeller% 21,4 ile ikinci derecede önemsenmiştir. Gerekli eğitimi sağlamak için kaynaklara da ihtiyaç vardır. Mevcut düzenlemeler (kanunlar, düzenlemeler vb.) Çoğu durumda sistemlerin entegrasyonunu desteklemez. Aslında, iş geliştirme sistemler arasındaki ayrımı korur. Kuruluşların, yasal olanlar da dahil olmak üzere tüm geçerli düzenleyici gereksinimlerin tanımlama çalışmalarını yürütmesi ve her birine uyumu kapsayan bir sistem planlaması gerekir.
Uzmanlar ve Kullanıcılar tarafından verilen cevaplar ayrı ayrı analiz edildiğinde (Tablo 9), CBS uygulamasının önündeki ana engellerin kültürel olduğu konusundaki takdirlerinde üç grubun örtüştüğü görülmüştür.
Tablo 9 Uzman grupları tarafından belirlenen CBS uygulamasının önündeki engeller
Sonuçlar
Küba şirketlerinde Entegre Yönetim Sistemlerinin uygulanmasının fizibilitesini değerlendirmek için, bir grup uzmanla yapılan anket aracılığıyla bir anket gerçekleştirildi. konu.
CBS'nin avantajları olarak öne sürülen hipotezler, katılımcılar tarafından çoğunlukla tamamen veya oldukça doğru kabul edilmekle birlikte, bunların yalnızca yarısı şu anda herhangi bir üretim ve hizmet sektöründeki organizasyonlarda uygulanabilir olduğunu düşünmektedir.
Hipotezlerin somutlaştırılması için zaman ufkuyla ilgili olarak, sadece% 3'ü bunun acil olduğunu düşündü.
Yapılan çalışmaya göre, dokümantasyondaki fazlalığın ortadan kaldırılması, entegrasyonun paralel sistemlerin uygulanması açısından sağladığı en büyük potansiyel avantajdır.
Hem kuruluşların iç gelişiminin hem de dış baskıların ISO 9000 2000 standartlarının ortaya çıkmasıyla tercih edilen entegrasyon sürecini desteklediği düşünülmektedir.
CBS uygulamasının önündeki en büyük engeller kültürel olarak kabul edilir, zayıf liderlik ve yönetim kapasitesi, konuyla ilgili bilgisizlik, motivasyon eksikliği, değişime karşı direnç vb.
Uluslararası yönetim standartlarında belirlenen şartlara uyum sağlamak için bazı şirketlere yatırım yapma ihtiyacına cevaben% 22 ile ekonomik engeller ikinci sırada yer almıştır.
Ekonominin farklı sektörlerine mensup uzmanların yanıtlarında, ilaç ve tıbbi ekipman sektörlerine mensup uzmanların entegre yönetim sistemlerinin uygulanmasının kısa vadede gerçekleşebileceğini düşünmesi dışında büyük bir farklılık bulunmadı.
Bibliyografik Referanslar
1. Fernández Hatre A. Bütünleşik yönetim sistemleri. Kalite. Çevre Yönetimi. Mesleki tehlikelerin önlenmesi. Ed., Asturias Prensliği Ekonomik Kalkınma Enstitüsü, 170 sayfa. 2003.
2. Meizoso Valdés MC, Guerra Brittany RM Tıbbi Ekipman Sektöründe Yönetim Sistemlerinin Entegrasyonu. Memories X Bilimsel-Teknik Konferansı TECBIOMED 2005, Havana Şehri 25-29 Nisan 2005. Elektronik formatta yayın.
3. Sola Hermida A. Cayo Coco Dizel Elektrik Santrali'nde kalite sistemleri, çevre yönetimi, iş güvenliği ve sağlığının uygulanması ve belgelendirilmesi. Sistemler entegrasyonu. Anılar 6. Uluslararası Kalite Sempozyumu CALIDAD´2006, 28-30 Kasım 2006, Havana. Elektronik formatta yayın ISBN 959-282-037-6.
4. González G, Gatel M., Abascal B., Díaz O., López L., Tamayo K. DCH'de kalite, çevre ve iş sağlığı ve güvenliği yönetim sistemlerinin entegrasyonu. Anılar 6. Uluslararası Kalite Sempozyumu CALIDAD´2006, 28-30 Kasım 2006, Havana. Elektronik formatta yayın ISBN 959-282-037-6.
5. Guerra Brittany RM, Meizoso Valdés MC İç Kontrolün Yönetim Sistemine Entegrasyonu. Biyomalzeme Merkezi Deneyimleri. Standardizasyon 2007 (baskıda).
6. Hernández M. Çevre Yönetim Sisteminin Kalite Yönetim Sistemine Entegrasyonu. Rev. Normalization 2004, 2-3: 17-21.
7. Guerra Brittany RM, Meizoso Valdes MC, Mishina A. Entegre bir kalite ve çevre sisteminde dokümantasyon. Rev. Normalization 2004, 2-3: 37-41.
8. Cuendias de Armas J, Suárez Palou H. Entegre Kalite ve Çevre Yönetim Sistemlerinin Geliştirilmesi. Rev. Normalization 2006, 2: 5-10.
9. Urquiaga Mergarejo I. SGSST ve EMS'nin Entegrasyonu. Yönetim Sistemlerinin Entegrasyonu Üzerine Yuvarlak Masa Toplantısı. CEINPET Bilimsel ve Kalite Etkinliği, 6-7 Eylül 2006.
10. Godoy del Pozo L, Manresa González RG, Urquiaga Mergarejo I. Çevresel boyutlar ve mesleki riskler için entegre değerlendirme metodolojisi. Ekim. Şu adresten ulaşılabilir: http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/ evaluacion-de -endiği-enviromental-y-Riesgo-trabajo.htm.
11. ZutshiA, Sohal A S. Entegre yönetim sistemi. Üç Avustralya kuruluşunun deneyimleri. Üretim Teknolojisi Yönetimi Dergisi 2005, 16 (2): 211-232.
12. Rubio Romero JC, López Toro A. ve Nebro Mellado JJ Entegre Yönetim Sistemleri… Estrucplan 1/1/2000. Ekim / 2004 revize edildi. Mevcut: http://www.estrucplan.com.ar/articulos/verarticulo.asp?IDArticulo=363.
13. Madrigal JB. Entegre Yönetim Sistemleri Efsanesi mi Gerçek mi? Rev. Normalization 2001, 12-11-16.
14. Omelchuk J. Yönetim sistemlerini entegre etmek için farklı yaklaşımlar. ISO Yönetim Sistemleri. ISO 9000 ve ISO 14000 Standartlarının Rev. Int (İspanyolca Ed.) 2005. 5 (3): 32-34. http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=1185942.
15. Gárciga Fernández MJ, Ayala Avila I. Verimlilik arayışında Entegre Sistemler. Rev Normalization 2001, 3: 25-33.
16. Orbea Celaya T. UNE 66177: Sistem entegrasyonu için kılavuz. UNE: AENOR aylık bülteni 2005, 195: 18-20.
17. Roser Hernández I. KOBİ'ler için Kurumsal Sosyal Sorumluluk Kılavuzu. Ed. Kurumsal Sosyal Sorumluluk Gözlemevi ve El Monte Vakfı. İspanya. 2005.
18. Froman B. Kalite el kitabından yönetim el kitabına. Stratejik araç. Ed. AENOR, 2003.
19. Jonker J, Karapetrovic S. Yönetim sistemlerinin entegrasyonu için düşünen sistemler. Business Process Management Journal 2004, 10 (6): 608-615.
20. Karapetrovic S. ve Willborn W. Kalite ve çevre yönetim sistemlerinin entegrasyonu. TQM Dergisi 1998, 10 (3): 204-213.
21. Karapetrovic S. Yönetim sistemleri ve standartlarının entegrasyonu için stratejiler. TQM Magazine 2002, 14 (1): 61-67.
22. Beckmerhagen IA, Berg HP, Karapetrovic SV, Willborn WO Yönetim sistemlerinin entegrasyonu: nükleer endüstride güvenliğe odaklanma. International Journal of Quality & Reliability Management 2003, 20 (2): 210-228.
23. Beckmerhagen IA, Berg HP, Karapetrovic SV, Willborn WO Denetim, yönetim sistemlerinin entegrasyonunu desteklemek için: nükleer endüstriden bir vaka. Managerial Auditing Journal 2003, 6/18/7: 560-568.
24. Omelchuk J. ISO 9001, ISO 14001 ve ISO 18001'in Entegre Edilip Entegre Edilmeyeceği. 03/11/2005 Eylül 2007'de revize edildi. Şu adreste bulunabilir: http://www.qmi.com/information_center/ newsletter / default.asp? ArticleID = 8582 & dil = ingilizce.
25. Mackau D. KOBİ entegre yönetim sistemi: önerilen bir deneyim modeli. TQM Dergisi 2003, 15 (1): 43-51.
26. Lamber CJ, Sharp JM, Castka P. Üçüncü şahıs değerlendirmesi: entegre bir yönetim sisteminde bakım fonksiyonunun rolü. Bakım Mühendisliğinde Kalite Dergisi 2004, 10 (1): 26-36.
27. Solís Corvo M, Espallargas Ibarra D. Kuruluşlarda kalite yönetimine uygulanan temel istatistiksel teknikler. Organizasyonlarda Kalite Kursu için Notlar, Kalite ve Çevre Yönetimi Yüksek Lisans Programının 1. Baskısında, Ocak 2006, Havana Üniversitesi.
28. UNE 66177: 2005 Yönetim sistemleri. Yönetim sistemlerinin entegrasyonu için kılavuz.
