Katılımcı sistemler, ekip çalışması, liderlik, yetkilendirme ve genel olarak yönetimdeki tüm yeni eğilimler, alınan kararların uygulanmasında en iyi verimliliği sağlamanın bir yolu olarak fikir birliğine işaret ediyor gibi görünmektedir. Mutabakatla bir tür yönetimdir. Toplantılar sırasında, fikir birliğini kolaylaştırmak veya hızlandırmak için araçlar ve prosedürler bile kullanılır. Ancak dikkatli olun: Uzmanlar, bu çabanın sıradanlığa yol açtığı zamanlar olduğu konusunda uyarıyorlar. Unutmayın, hedef en iyi karara, en büyük inançla ulaşmaktır. Liderler durumun böyle olduğundan emin olmalı ve amaçladıkları amaçların peşinde koşmaları için takipçilerine enerji vermeli - veya sinerji oluşturmalıdır.
Toplantılar
İş toplantılarının faydası sıklıkla sorgulanır. Genellikle bunu açıkça itiraf etmeseler de, bunu güven çevrelerinde yaparlar: yöneticiler bazen verimsiz, gereksiz, çalkantılı veya alınacak eylemler konusunda anlaşmanın zor olduğu toplantılara katılırlar. Yöneticiler arasındaki bu toplantıların bazıları veya bunların yakın işbirlikçileri ile, çabaların uyumunu ilerletmek ve ayrıca daha iyi bir iç iletişim uğruna, belirli bir gündem olsun veya olmasın periyodik olarak planlanır. Sıradan çalışanlar, sonuçlara bazen fikir birliği ile, tükenme, can sıkıntısı ya da sadece üstlerine itaat yoluyla ulaşılamayan tüm grup çalışma seanslarının verimliliğine de çok ikna olmuş görünmüyorlar.
Bununla birlikte, şirketlerde yapılan toplantıların çoğunun kesinlikle verimli ya da en azından kaçınılmaz olduğunu söyleyelim; ancak geleneksel olarak, genel olarak toplantıların biraz istismar edildiği kabul edildi. Elbette, toplantıyı düzenleyenin, otoritesine son derece güvenen, çağrılan her biriyle halka açık bir diyalog sürdürdüğü, diğerlerinin istifa ve metanetle sırasını beklediği bu toplantılar esas olarak sorgulanmaktadır. Bu gerekli olabilir - aslında toplantıyı düzenleyenin yönetim tarzına bağlıdır - ancak mağdurlar, patronlarıyla daha fazla tek başına ofis kurmayı, yüz yüze toplantıları ve daha az genel toplantı yapmayı tercih edeceklerini iddia etmiştir.
Takım çalışması
Şirketlerde yapılan toplantıların çoğu tam etkileşim içinde, mantıksal tartışmalarla, ifade özgürlüğü ile ve etkili toplantı kurallarına uyarak gerçekleştirilmektedir. Ekip çalışmasının açık talepleridir. Bu arada, yüksek düzeyde kabul edilen ekip çalışması, bu on yılda çok çeşitli deneyimler getirdi. Farklı formüller (yönetsel görev güçleri, süreç iyileştirme ekipleri, öz-yönetimli ekipler, proje ekipleri, problem çözme ekipleri, resmi veya organik ekipler, kaizen ekipleri…) kesinlikle analizi karmaşık olan çok düzensiz sonuçlar vermiştir.. Teşvik edici başarıların yanı sıra, başarısız çabalar da olmuştur.
Başlangıçta, vakaların büyük bir kısmında, sadece ekip çalışmasını hayata geçirmek istediler: örneğin, "işgücünün% 50'den fazlasının ekiplere katılması." O zamana kadar neredeyse tamamen bireysel hedefler tarafından hareket ettirilen ve bu nedenle genellikle istenmeyen iç çatışmalardan muzdarip olan gruplarda, kuruluşlarda çalışmaya alışmakla ilgiliydi. Hedeflerinize ulaşma arzunuzda, organizasyon içinde diğer eşit derecede meşru hedefleri tehlikeye atıp atmadığınızı fark etmediniz veya uyarmadınız. Takım ruhu eksikti.
Tüm bu şirketlerdeki ekip ruhu, çekimlerle birlikte gelişiyor; ancak bu girişimlerde bizi bu paragrafları formüle etmeye sevk eden ortak bir payda var: fikir birliği arayışı. Bu bağlamda - Yönetim Kurulu toplantıları, sanki işçiler arasında süreçleri iyileştirmek için yapılan toplantılar gibi - önemli riskler çalışmaya devam ediyor; uzmanlar, kolay fikir birliğinin sıradanlığa yol açabileceğini söylüyor. Ve bu gerçekleştiğinde liderliğin başarısız olduğu da söyleniyor; ama kesinlikle daha fazla şey başarısız olur.
Konsensüs arayışı içinde
Yalnızca en uygun eylem planları üzerinde anlaşmaya varmak amacıyla toplanan toplantılara odaklanarak, toplantıyı düzenleyenin kararlaştırılan sonuçlarla toplantıya katıldığı toplantılar ile kararlaştırılan sonuçların yeterli payının olduğu toplantılar arasında ayrım yapmak yine de gerekli olacaktır. bakış açılarının değiş tokuşu ve analizin zenginleştirilmesi. Gerçekte, ayrım, bir veya daha fazla katılımcının diğerlerinden çok daha fazla yetkiye ve güce sahip olması ve bunu belli bir görünür veya ince bir gösterişle sergilemesi durumuna atıfta bulunur. Toplantı yatay bir düzlemde gerçekleştiğinde, yanlış olmayan bir fikir birliğine varmak mümkündür. Ancak, ulaşılan fikir birliğinin gerçek olduğunu varsayarsak bile, çok fazla çabaya mal olabilir (birçok uzun toplantı),ya da sıradanlığa yol açtığını söylediğimizlerden biri olabilir.
Fikir birliğini kolaylaştıran araçlar veya yöntemler arasında, son yıllarda, görünür mekaniği, uygun büyüklükteki kartlar veya kartlar üzerindeki fikirlerin ayrı ayrı formüle edilmesinden, bu kartların afiniteye göre aşağıdaki gruplandırılmasından ve ardından gelenlerden oluşan çok yaygınlaşmıştır. elde edilen grupların veya ailelerin »oyu. İşlem, yöntemin çalışmasını sağlayan bir tür moderatör veya fikir birliği oluşturucu tarafından yürütülür. Sistematik, bu toplantıların istenmeyen uzamalarını önlemek için katılımcıların zihinsel analiz ve sentez süreçlerini ayarlamaktan başka bir şey yapmaz. Bu yöntemin başarısına bakıldığında, eğer çarpıtılmamış, bozulmamış veya değersizleştirilmemişse, etkili bir şekilde yararlı olabileceği düşünülebilir.
Katıldığımız deneyimlerden sonra, moderatör veya katılımcı olarak, bu fikir birliği hızlandırma sisteminin bilgisini ve kullanımını kayıtsız şartsız tavsiye ederiz; ancak katılımcı grupları uygun şekilde seçmenin önemi konusunda uyarırdık. Kullanıcıların (büyük ve orta ölçekli şirketlerin teknisyenleri ve mezunları) yenilikçi olan yeni bir ürün serisinden önce formüle edeceği olası itirazları belirlemenin amaçlandığı bir oturumun sonuçlarına eriştik. Katılımcıların dosyalarını doldururken formüle ettikleri beyin fırtınası için seçtikleri öngörülebilir itirazlar arasında: "Bu bir sürükleme", "Bilgisayarlardan nefret ediyorum", "İyi olan spor", "Yaptığım işle, ve sonra daha fazla PC »,« Bu aptallar için »… Bu katkılarla görünmüyor,Bu alıştırma için seçilen grubun, şirketinizin piyasaya sürmek istediği ürün / hizmeti ayrıntılı olarak bildiği.
Önceki anekdot, yanlış fikir birliğine ve belirsiz bir geleceğe yol açan kafeinsiz fikir birliğine dikkat etmemiz gerektiği zaten doğruysa, yöntemlerin doğru uygulanmasında da çok dikkatli olmamız gerektiği konusunda ısrar ediyor. veya kullanılacak araçlar. Bu kadar gerekli özenle karşı karşıya kalındığında, sadece kuzeyin nerede olduğunu iyi bilen birine bakabilir: lider.
Liderlik ve fikir birliği
Seneca, kendimizi fikirleri hesaplamakla sınırlamamamız gerektiğini söylerdi; tartılmaları gerekiyordu. Unutmayın ki, demokrasiden değil, şirkette karar vermekten bahsediyoruz, böylece hiç kimse oy ekleme ve elde edilen çoğunluğu savunmakla sınırlı bir genel müdür, bir bölüm başkanı veya bir orta komuta düşünmesin.. Varsaydığımız lider (yani, yönetim incelemelerinde öne sürülen kişi) ekibinin tüm katkılarını dikkate almalı, farklı alternatiflerin sonuçlarını ölçmeli, bunlardan birine bahis yapmalı ve nedenini iyi açıklamalıdır. Dolayısıyla fikir birliği, çoğunluğun zaferi değil, tüm düşünceler dikkate alındığında en iyi seçeneğin zaferidir.
Görünüşe göre en başarılı liderler (mevcut yönetim literatürüne göre) zamanlarının yaklaşık% 40'ını kendilerini anlatmaya harcıyorlar. Onlar, ortak çalışanlarını dinledikten sonra (işte başka bir temel nitelik: nasıl dinleyeceğini bilmek) onları ne yapacaklarına ikna edebilen bir tür lider-öğretmenler. Ve durum böyleyse derhal organizasyona bunu yapması için enerji verin. Onlar panfilizmden, kayıtsızlıktan veya korkaklıktan günah işlemiyorlar: Bir üstünlükleri var.
Nihayetinde, iyi bir lider fikir birliğine varmak için yeterli zamanı ayırır, çünkü fikir birliği ister; ama ona tabi değildir. Bu, çalışanlarınızın ve astlarınızın duygusal bağlılığını küçümsediğiniz anlamına gelmemelidir, çünkü bu bağlılık da liderlik kavramının bir parçasıdır.
