Smed araçları ve üretim sürelerinin kısaltılması

“Tam Zamanında” nın devrim niteliğinde bir üretim sistemi olarak gerçeğe dönüştürülmesini mümkün kılan Shigeo Shingo'nun ürettiği fikir ve kavramlardan yola çıkarak, takımları değiştirmek veya bunları amacına hazırlamak için gereken süreyi bir dakikaya indirerek Üretim sürecini takiben, stok seviyelerini minimuma indirmek, üretim süreçlerini daha esnek hale getirmek, maliyetleri büyük ölçüde düşürmek ve verimlilik seviyelerini artırmak mümkün hale geldi.

Şimdi gerekliydi; böyle bir felsefeden yola çıkarak ve istatistiksel araçları, analiz ve araştırma yöntemlerini, problem çözme sistemlerini ve uygulamalı yaratıcılığı kullanarak; Yalnızca çeşitli faaliyetlere karşılık gelen malların üretim süreçlerini değil, aynı zamanda hizmet faaliyetleriyle bağlantılı araçların hazırlık ve değişim zamanlarını da hesaba katan daha geniş bir sistem oluşturur.

Bu yeni optik ya da prosedürleri görme biçimi, sadece Shingo'nun analiz nesneleri olan geleneksel süreçlere uyma zorunluluğuna dayanmaktadır ve her şeyden önce metal-mekanik iş ve faaliyetlerle ilgili özel durumları göz önünde bulundurulmalıdır. otomotiv üretimine olan ilgi (Toyota Üretim Sistemi / "Tam Zamanında").

Takım değiştirme veya hazırlık süreleri söz konusu olduğunda, bunun yalnızca bu belirli görevlerle ilişkili maliyetler, üretim kesinti süresi, parti boyutları, süreçlerdeki fazla ürün envanteri ve bitmiş ürünler, teslim süreleri ve döngü süresinin yanı sıra daha iyi hizmetler sunmak, operasyonların sayısını artırmak ve üretken kapasite kullanımını iyileştirmek.

Bir uçağın teknik duraklamalarda veya bir uçuş ile diğer uçuş arasında hazırlık sürelerini iyileştirmek olsun, bir ameliyathanenin bir ameliyat ile diğer ameliyat arasındaki hazırlık ve şartlandırma sürelerinde zaman nasıl bir değişken Hem müşterilerin / tüketicilerin memnuniyeti hem de işletmenin karlılığı için sahip olduğu temel önem nedeniyle büyük bir titizlikle yönetilmesi gereken esastır.

Koşullar

Hazırlık sürelerini kısaltmak için aşağıdakiler gibi bir dizi temel koşul vardır:

Şirket ve faaliyetleri için hazırlık sürelerinin kısaltılmasının önemi konusunda farkındalık Çalışanları problemden haberdar etmek, verimliliği artırmak ve maliyetleri düşürmek için eğitim ve öğretim yoluyla onları hazırlamak Hazırlık sürelerini azaltarak Bir paradigma değişikliği yapmak, hazırlık sürelerini radikal bir şekilde azaltmanın imkansızlığına dair inançları sona erdirmek Yöneticilerin ve profesyonellerin analiz teknikleri ve araçları hakkında düşünme şeklini değiştirmek ve prosedürlerin iyileştirilmesi. Kendi yöntemlerinizi oluşturmaya başlamak için önceden oluşturulmuş yöntemleri izlemeyi bırakmalısınız. Her aktivite, her makine, her enstrüman,Onları benzersiz ve farklı kılan kendilerine has özel nitelikleri vardır, bu nedenle, sürenin kısaltılmasıyla ilgili sorunlara çözüm bulmak veya bulmak için yalnızca genel bir şemaya ve uygulanan yaratıcılık kapasitesine güvenebilirsiniz. Hazırlık: Üretkenlik, maliyetler, son teslim tarihlerinin karşılanması ve memnuniyet seviyeleri üzerindeki kötü şöhretli etkileri göz önüne alındığında, hem hazırlıkta hem de üretken operasyonun genel sürecinde zamanın azaltılmasına kilit önem verin. Bu nedenle işleyişi stratejik nitelikte bir meseledir.Üretkenlik, maliyetler, son teslim tarihlerini karşılama ve memnuniyet seviyeleri üzerindeki kötü şöhretli etkileri göz önüne alındığında, hem hazırlıkta hem de üretken operasyonun genel sürecinde sürelerin kısaltılmasına büyük önem verin. Bu nedenle işleyişi stratejik nitelikte bir meseledir.Üretkenlik, maliyetler, son teslim tarihlerini karşılama ve memnuniyet seviyeleri üzerindeki kötü şöhretli etkileri göz önüne alındığında, hem hazırlıkta hem de üretken operasyonun genel sürecinde sürelerin kısaltılmasına büyük önem verin. Bu nedenle işleyişi stratejik nitelikte bir meseledir.

Kullanılacak araçlar

İşin sırrı araçlarda değil, sonuçlara ulaşmak için kullanılma ve birbirleriyle ilişki biçimlerinde yatmaktadır. Ayrıca, her ikisinin de görevi yerine getirme yeteneği ve tutumu gerekli, disiplinin dışında, gözlem ve analiz kapasitesine, yaratıcılığa ve değişme istekliliğine sahip olmalıdır.

Kronometreyi kullanma Gantt çizelgesiDers çizelgesi / akış çizelgesiTanıtım çizelgesiAnaliz ve iyileştirme çizelgesiPareto çizelgesi Kritik YolAltı temel soru Beş "neden?" Ardışık İstatistiksel Süreç Kontrolü (SPC) Histogramlar Anlamları - Modlar - Ishikawa Diyagramı Ters Analizi İşlem Süreci Şeması Kıyaslama

Başlangıçta söylendiği gibi, sır yoktur, tek sır, hedeflere ulaşmak için bileşenleri birleştirmenin yoludur.

Zaman Analizi ve İyileştirme Sistemi (SAMT)

1) Hazırlık sürecini rahatlatmaya devam ediyoruz. Söz konusu süreç, bir sınai veya hizmet faaliyetinin başlatılmasına izin veren birbiriyle ilişkili bir dizi faaliyetten oluşur.

2) Anket sırasında, minimum ifadeleri (basitlik seviyesi) ile ifade edilen söz konusu faaliyetler not alınır, geçen süre, nasıl sıralandıkları veya sıralandıkları not edilir.

3) Bu faaliyetlerin gerçekleştirilme şeklini not edin. Formlar, araçlar, araçlar, bileşenler, insanlar vb.

4) Hem gerçekleştirilen faaliyetleri hem de sıralarını ve alınan toplam süreleri doğrulamak için gerçekleştirilen birkaç anketten sonra, ölçümler, hem ortalama süreyi hem de üst kontrol limitlerini belirleyen bir İstatistiksel Süreç Kontrolünde temsil edilir. ve daha aşağıda. Daha sonra varyasyonları analiz edin ve sonuç olarak mevcut hazırlık sürecinin kapasitesini belirleyin.

5) İlgili histogramlar, her aktivite için temsil edilir.

6) Her aktiviteye ve hazırlık sürecinin toplamına karşılık gelen ortalama sürelerin, modların ve medyanın belirlenmesi.

7) Faaliyetlerin her birini altı temel soru üzerinden analiz etmeye devam ediyoruz: Ne? DSÖ? Ne zaman? Nerede? Gibi? ve çünkü? Bu şekilde her aktivite için belirlenebilir:

Gerçekten gerekliyse ve değilse, ortadan kaldırmaya devam edin Gerekli bilgi, deneyim ve becerilere dayanarak bunu kim yapıyor ve kim yapmalı Başka ne zaman yapılabilir Başka nerede yapılabilir Başka nasıl yapılabilir?.

Bütün bunlar ortadan kaldırmak, birleştirmek, yeniden düzenlemek, paralel olarak yürütmek veya faaliyetleri, zamanı ve ilgili maliyetleri azaltacak ve daha güvenli ve daha rahat hale getirecek şekilde basitleştirmek için.

8) Süreci Ders Programı ve Kritik Yol ile ilgili zamanlarıyla temsil edin.

9) Azami kullandıkları sürelere göre, azaltma çalışmalarının yoğunlaşması gereken kritik faaliyetleri belirleyin.

10) Ana faaliyetlere (zaman kullanımı açısından) konsantre olmak için Pareto Diyagramını (Pareto analizi) temsil edin ve kullanın.

11) Verileri analiz sayfasına aktarın.

Hayır.	Egzersiz yapmak	Hava	Etkin Eleştirmenler	Kaldırmak	Birleştirmek	yeniden sıralama	basitleştirin	makineleştirmek	Paralel	Yeni
								Otomatikleştirmek		Hava

12) Hazırlıklardan sorumlu mevcut kişiler, üretim süreçlerinden sorumlu kişiler ve iç müşterilerden oluşan bir analiz grubu oluşturulur. Çözülmesi gereken problem, azaltılması gereken zamanlara göre belirlenir ve bu nedenle dikkatin konusu, problemin nedenlerini analiz etmeye, sonuçlarını tahmin etmeye, olası çözümleri üretmeye ve en uygun olanları seçmeye devam eder. Bunun için Problem Çözüm Sistemi uygulanmalıdır.

13) Grup faaliyetlerine başlayın ve toplanan verileri kullanarak Ishikawa Diyagramını kullanarak ortak analize geçin. Kolaylaştırıcı olarak kapasitesinde iyileştirme ve zamanın azaltılması metodolojisi konusunda bilgili bir kişi olması gerekmesine rağmen, personele iki nedenden ötürü önem verilmelidir: Birincisi, her bir görev hakkında en çok bilgiye sahip olanlar ve ikincisi uygulamayı kolaylaştırmak, böylece değişime karşı direnci önlemek. (Açıklama: Bir faaliyet zaman açısından kritik olmasa da, hazırlık süreçlerine ve faaliyetlerine karşılık gelen toplam maliyeti azaltmak için ele alınabilir ve ele alınmalıdır).

7. maddede danışman veya kolaylaştırıcı tarafından yapılan analizlere dayanarak çalışma yapılır.

Her itiraz için ardışık Neden? her bir maddenin var olma nedeni belli olana kadar.

14) Maksimum miktarda ve çeşitli teklifler oluşturmak için "Beyin fırtınası" na geçin. Personel eğitildiği ve tecrübe kazandığı ölçüde, motive edilmeye ve teşvik edilmesine ek olarak, teklifler daha iyi, daha uygulanabilir ve olgun hale gelecektir. Teknik personeli içeren önerilen fikirleri dikkatlice analiz edin; bu, her zaman grup faaliyetlerinde bulunmaları uygundur.

15) Diğerlerinin yanı sıra güvenlik konuları, mali ve insan kaynakları, başlama zamanlarını dikkate alarak en uygun önerileri seçin.

16) Çözümleri, teknik personel ve danışmanlarla birlikte yeniden analiz etmesi gereken Komiteye önerin. Gerekirse, teklifte ayarlamalar ve yeniden değerlendirmeler istenecektir.

17) Onaylanan iyileştirmelerin planlanması ve uygulamaya konulmasından sorumlu grubun oluşturulması.

İyileştirme faaliyetleri, sadece şirketin iç veya dış teknik personeli (danışmanları) tarafından da gerçekleştirilebilir, ancak süreçleri bilmek, tavsiyelerin uygulanmasının nasıl kolaylaştırılacağı için tesis personeline her zaman aktif katılım sağlanır..

Bu durumda bile, tesis personelinin elde edilen nihai sonuçlara göre farkındalığı, motivasyonu ve teşviki, söz konusu personelin şirketin ihtiyaç ve talepleri ile tam olarak anlaşılması için esastır. " Göreceli olarak gelişmiş hayal gücü niteliklerini sergileme yeteneği, örgütsel sorunları çözmede yaratıcılık ve yaratıcılık insanlar arasında yaygındır ve nadir değildir ”(D. McGregor).

Uygulamalı yaratıcılığın ve süreç yeniliğinin geliştirilmesi, ORA (Hızlı Öğrenme Organizasyonu) gibi kavramların uygulanmasının açıkça kritik olduğu temeldir. Ek olarak, Basitleştirilmiş Düşünme, Yanal Düşünme, Zihin Haritaları ve daha pek çok yeni metodolojiler vardır; bunların tümü, daha fazla ve daha iyi fikir ve çözümler üretmek için bazı durumlarda ilham kaynağı olurken, bazılarında sınırların veya paradigmaların ortadan kaldırılmasıdır.

İstatistiksel süreç kontrolü

İstatistiksel Süreç Kontrolü, verileri analiz etmek ve bir sürecin yeteneğini ve performansını incelemek ve izlemek için istatistiksel yöntemlerin uygulanmasıdır. Bu özel durumda, bir sürecin araçları değiştirmesi için gereken süreyi veya hazırlık süresini analiz ediyoruz. Söz konusu istatistiksel hesaplama, ilgili göstergeleri belirlemeye devam etmek için birkaç ölçüm veya sayım gerektirir.

İstatistiksel süreç kontrolü, basit bir konsepte, bir sürecin sonuçlarında farklı değerlerin veya ölçümlerin ne sıklıkla meydana geldiğini gösteren bir diyagramdan oluşan tarihsel bir frekans diyagramına dayanır. Geçmişe dönük bir frekans diyagramı, birçok ölçüm alınarak ve ardından bir grafikte gösterilerek elde edilir.

Zaman içinde aynı şekilde çalışan bir sistemde, bu ölçümlerin dağılımı genellikle bir çan eğrisi şeklini alacaktır. İstatistik uzmanları, olağanüstü bir şey olmadıkça, bir sürecin sonuçlarındaki tüm varyasyonların% 99.73'ünün böyle bir eğrinin sınırları içinde kalacağını öğrendiler.

Hem teknisyenlerin hem de kontrol ve iyileştirme gruplarının temel amaçlarından biri:

1. İşlemin, belirtilen sınırlar dahilinde araç / alet değişikliklerini veya kurulum sürelerini gerçekleştirme yeteneğini belirleyin.

2. Belirli bir değişim veya hazırlık süreci ve bazı ana faaliyetleri için ortalama zamanı ve üst ve alt sınırları bilin.

3. Zaman spesifikasyon limitlerini, bu durumda maksimum kabul edilebilir limitleri ayarlayın ve buna bağlı olarak, üst kontrol limiti ile sürdürdüğü ilişkiyi kurmaya devam edin.

4. Süreci kontrol altına almak için özel sapmalar analiz edilmelidir (Standardizasyon süreci; Standardize Et - Gerçekleştir - Değerlendir - Gerçekleştir'den oluşur); Süreç istatistiksel kontrol altına alındığında, sonuçların iyileştirilmesi, yani sürelerin asgariye indirilmesi için aşağıdakiler uygulanmalıdır:

Tabakalaşma, verileri gruplara veya kategorilere ayırmaktan ve gruplanma şekillerinde kalıp aramaktan oluşur. Bu, süreci iyileştirmek için yapılacak değişiklikler hakkında ipuçları veya yönergeler verecektir.Deneyleme, dikkatle planlanmış bir değişiklik oluşturmak ve önerilen hedeflere ulaşana kadar söz konusu deneylerin sonuçlarını kaydetmekten oluşur. onu oluşturan alt süreçler veya faaliyetler, bunların analizine kadar.

Gerekli süreleri iyileştirmeyi amaçlayan bu süreç şu şekilde sınıflandırılır: Planla - Gerçekleştir - Değerlendir - Önlem Al.

Kıyaslamanın kullanımı

Kuruluşların hedef belirlemek için kullandıkları giderek daha popüler bir yöntem kıyaslamadır.

Kıyaslama, ürünleri, hizmetleri ve uygulamaları en zorlu rakiplere veya sektörde lider olarak tanınan şirketlere karşı ölçmenin sürekli sürecidir. Başka bir tanım, kıyaslamayı, mükemmel performansa götüren en iyi endüstri uygulamalarının aranması olarak görür.

Temel olarak kıyaslama bir hedef belirleme sürecidir. En iyi uygulamalar operasyonel ölçüm birimlerine dönüştürüldüğünde, kıyaslamalar gelecekteki bir durumun veya bitiş noktasının öngörüsüdür.

Kıyaslama sürecinin adımları şunları içerir:

1. Sürelerini ve maliyetlerini azaltmak istediğiniz takım değiştirme sürecini belirleyin.

2. Karşılaştırılabilecek şirketleri (aynı veya diğer sektörlerden) belirleyin.

3. Verileri toplama yöntemini belirleyin ve böyle bir toplamaya devam edin.

4. Mevcut performans “boşluğunu” belirleyin.

5. Gelecekteki performans seviyelerini tahmin edin.

6. Kıyaslama bulgularını iletin ve katılım sağlayın.

7. İşlevsel hedefler belirleyin.

8. Eylem planları geliştirin.

9. Belirli eylemleri uygulayın ve ilerlemeyi izleyin.

10. Karşılaştırmaları yeniden kalibre edin.

Sonuçlar

SAMT (System of Analysis and Improvement of Times) adını verdiğimiz bu metodoloji, her türlü faaliyette, sadece aletlerin hazırlanmasında veya değiştirilmesinde değil, tüm üretim sürecinde harcanan zamanın sistematik olarak azaltılmasıyla yüzleşmemizi sağlar. ürünler ya da hizmetler. Daha kısa süreler, işgücü verimliliğinde artış, daha az kesinti süresi, maliyet iyileştirmeleri ve daha fazla varlık devri ile üretilen daha fazla fon akışı anlamına gelir.

Bu maksimum rekabet zamanlarında olduğu gibi asla verimli bir zaman kullanımı gerekli ve olacaktır ve bunu yönetmenin bir yolu da üretim ve hizmet faaliyetlerini ve süreçlerini iyileştirmektir. Yalnızca, aralarında ölü veya bekleme süreleri olan atıkların sistematik olarak ortadan kaldırılmasının farkına varan şirketler rekabetçi kalabilecektir.

Bu metodolojinin amacı, öncelikle problemi ve çözümlerini sadece Shigeo Shingo'nun bakış açısından görmekle sınırlandırmamaktır. İkinci olarak, maliyet azaltma ve kalite açısından halihazırda kullanılmakta olan yönetim araçlarından ve diğer araçlardan yararlanın. Üçüncüsü, yaratıcılığın temel bir bileşen olduğunu açıklığa kavuşturun, çünkü faaliyetler sayısızdır ve teknolojik değişikliklerin olası çözümleri değiştirdiği gerçeğine ek olarak bunların hepsini ele alabilecek bir kitap yoktur. Dördüncüsü, mal veya hizmet olsun, üretim süreçlerinde zaman yönetiminin temel ve kritik önemini açıklığa kavuşturmak istiyoruz.

Şema var, araçlar var, zamanı kökten azaltmak için yalnızca gözlem kalitesini iyileştirmek ve yaratıcı ruhu serbest bırakmak gerekiyor.

Hem hazırlıklar hem de takımların değişimi için gerekli olan ve üretim sürecinin toplam süresini oluşturan süreler sürekli iyileştirmeye tabidir ve bu nedenle hem "eğri" "deneyim eğrisi" olarak öğrenmek; Bu nedenle biriken üretim arttıkça ve dolayısıyla deneyim arttıkça, çalışanların nöro-kas kapasiteleri de artar, böylece aynı tür hazırlık veya süreç faaliyetleri (eğri) içindeki süreler kısalır. öğrenme). Ancak buna yeni teknikler, yeni malzemeler, cihazlarda ve yapılacak ürün veya hizmetlerde değişiklikler eklenirse “deneyim eğrisi” sonuç veya etkidir.Böylelikle biriken üretim her ikiye katlandığında, hazırlık süreleri% 80 değerindeki deneyim eğrisinden% 20 azaltılır.

Ek - Analiz ve İyileştirme Çalışma Sayfası

Hayır.	Egzersiz yapmak	Hava	Etkin Eleştirmenler	Kaldırmak	Birleştirmek	yeniden sıralama	basitleştirin	makineleştirmek	Paralel	Yeni
								Otomatikleştirmek		Hava
bir	TO	120 »	X		A - B		A - B			Dört beş"
iki	B	60 »		B			B	B		10 »
3	C	40 »							C-D	40 »
4	D	30 »
5	VE	75 »	X




		325 »								95 »
		5 ′ 25 »								1 ′ 35 »

Açıklama: sınırlı alan göz önüne alındığında, faaliyetler tanımlanmadı, bunun yerine kimlik olarak ona bir mektup verilmesine karar verildi.

Ek - Geçiş sürelerindeki azaltma örnekleri

iş	makine	İlk zaman	Yeni zaman	Zamanı
		hazırlık	hazırlık	koymak
		(saatler)	(Dakika)	uygulama
				(Yıl)

Toyota	Cıvata üreticisi	8	bir	bir

Mazda	Halka kesici
	pürüzlü	6.5	onbeş	4

MHI	Sekiz matkap
	kafaları	24	3	bir

Yanmar	Krank mili hattı	iki	5	4