Müzakere, iki veya daha fazla tarafın, bir anlaşmaya veya tüm katılımcılar için tatmin edici bir çözüme ulaşmak için doğrudan farklılıklarını çözmeye çalıştığı ve çıkarlarını diyalog yoluyla savunduğu dinamik, iki yönlü bir iletişim sürecidir. bu süreç.
'İş' kelimesinin kökenini gözden geçirirsek, Latince etimolojisi 'negotium', boş zamanın reddi anlamına gelir, başka bir deyişle, iş, herhangi bir faaliyete atıfta bulunmasa da, aktif olmakla eş anlamlıdır, boşta kalmanın tersidir (Padilla, JR, 2008).
Genellikle, müzakerelerin yalnızca büyük şirketlerin yöneticileri arasında gerçekleştiğine ve esas olarak ekonomik konularla ilgili olduğuna inanıyoruz, ancak gerçek şu ki, tüm insan faaliyetlerinde meydana gelen günlük bir süreç. Müzakere, iki veya daha fazla taraf arasındaki farklılıkları veya anlaşmazlıkları çözmeye çalışma süreci olarak ortaya çıkar. Biz burada organizasyonların çalışma çerçevesi içinde analiz ediyor ve konuyla ilgili bazı uzmanların, organizasyonlarda ortaya çıkabilecek çatışmalara çözüm bulmak için bir müzakerede uygulanabilecek bazı teknik veya yöntemlerini göstereceğiz.
ANAHTAR KELİMELER: Müzakere, çatışma, müzakere süreci, anlaşmalar, farklılıklar.
GİRİŞ
Müzakere sürecinde, menfaatlerini tatmin edecek bir çözüm arayan yöneticiler, çalışanlar, ekip liderleri veya sendika temsilcileri gibi farklı aktörlerimiz var. Müzakere, müzakerecinin bir anlaşmaya varmak için diğer tarafınkilerle yüzleşmek için yeteneklerinin, güçlü yanlarının ve zayıflıklarının neler olduğunu bilmesi gereken kapsamlı bir davranış eylemidir.
Birbirine ihtiyaç duyan iki veya daha fazla taraf bir müzakereye katılır; birbirleri için önemli olan. Taraflardan biri bir müzakere sürecine katıldığında, bunun nedeni değerli bir şey elde etmek istemeleridir, ancak değerli bir şeyden vazgeçmeye de istekli olmaları gerekir. Dahası, taraflar arasında, birbirlerini tanımalarına izin verecek kültürel kalıplara ek olarak, farklılıklarını çözmenin imkansız olacağı ortak değerler olmalıdır (Padilla, JR, 2008).
Müzakere sürecindeki her üye farklı roller üstlenmeli ve organizasyonel veya grup yönergeleri oluşturulmalıdır. Aynı şekilde, bir müzakerede menfaatler, risk altındaki kaynaklar ve her bir tarafın süreçle yüz yüze geldiği değerler mevcuttur. Bu sürecin karmaşıklığı, en ilgili özelliklerinden birini oluşturur ve diğeriyle aynı olan bir müzakere sürecinin olmadığını belirler. Bu nedenle, birkaç müzakere modeli ve tekniği var, burada bu sürece uygulanan bazı yaklaşımları sunuyoruz.
MÜZAKERE SÜRECİ VE ÇÖZÜM YÖNTEMLERİ
Taraflar çıkarları ve hedefleri hakkında özgürce bilgi paylaştıklarında müzakerelerin daha verimli olacağı tartışılmaz, ancak bu, müzakere masasında yetersiz kalabilecek güven gerektiriyor. Bu, özellikle Hindistan ve Japonya gibi Asya ülkelerinde ve farklı kültürlerden müzakere katılımcıları için geçerli görünmektedir (Gunia, B. ve diğerleri, 2012).
Müzakereciler, genellikle kendi pozisyonlarını satmaya çok fazla önem verdikleri ve diğer tarafın bakış açısını hiç umursamadıkları için başarısız olurlar. Daha iyi bir sonuca ulaşmanın bir alternatifi, müzakerecilerin dedektifler gibi düşünmesidir. Bu, karşı tarafın nasıl düşündüğünü ve ne istediklerini neden istediklerini bulmak anlamına gelir. Bu yaklaşım belirli bir zihniyet ve metodoloji varsayar. Karşı tarafın motivasyonlarına ilişkin yanlış bir varsayım, müzakerecilerin var olmayan sorunlara çözüm önermelerine, değerden vazgeçmelerine veya müzakereyi başarısızlığa götürmelerine yol açar. Bu, örneğin, bir içerik maddesinin satın alınmasının münhasırlığıyla ilgili olarak, bir tedarikçiyle çıkmaza giren ilaç firmasının durumuydu. Fiyatları artırma girişimi olduğuna inanarak,şirket müzakereden ayrıldı. Gerçekte, tedarikçi reddediyordu çünkü başka bir dost şirket yerel bir ürün yapmak için az miktarda içeriğe ihtiyaç duyuyordu (Malhotra, D. & Bazerman, MH, 2007).
Kağıt üzerinde iyi görünen pek çok anlaşma asla değer yaratan şirketlerle gerçekleşmez. Bazen sorun müzakere masasında başlar. Aslında, anlaşmanın başarısı için herkesin çok önemli olduğuna inandığı kişi, 'müzakereci', çoğu zaman anlaşmayı bozan kişidir. Bunun nedeni, çoğu müzakerecinin bir anlaşma-sonuçlandırma zihniyetine sahip olmasıdır: imzalanan sözleşmeyi, bir işbirliği sürecinin başlangıcı olmaktan çok nihai hedef olarak görürler. Daha da kötüsü, birçok şirket müzakerecileri, yaptıkları anlaşmanın sayısına ve büyüklüğüne göre ödüllendiriyor, bu da onları değişmeye teşvik etmiyor. (Ertel, D., 2004).
Taraflardan biri ile duymak istediğiniz 'evet' arasında ne duruyor? Cevap, yöneticilerin üç ortak ve tamamlayıcı boyutta engellerle karşılaşmasıdır: Taktikler (müzakere tablosundaki etkileşimler); Anlaşma tasarımı (dayanıklı olduğuna inanılan bir anlaşma oluşturma yeteneği) ve müzakerenin yapısını temsil eden bir sistem. Süreçte her boyut çok önemlidir, ancak çoğu yönetici üçüncü boyutu unutmaktadır: Müzakereciler, müzakere masasında kişisel becerilerini geliştirmeye odaklanırlar veya bir anlaşmanın altında yatan değer kaynaklarını teşhis etmeye odaklanırlar ve daha sonra tüm katılımcıları tatmin etmek için şartları yeniden yapılandırmak. Oyunu sadece müzakere masasına getirmek yerine üçüncü boyutun müzakerecileri,istenen sonucu elde etmek için oyunun kapsamını ve sırasını değiştirirler. Daha da uygun bir yapı oluşturabilecek anlaşma dışındaki unsurları kapsamlı bir şekilde değerlendirirler. İdeal çözümden mevcut anlaşma yapısına kadar başa dönerler ve hangi oyunculara ne zaman yaklaşacaklarını dikkatlice seçerler. Ve evet elde etmek için engellerin üstesinden gelmek için dahil olan taraflar arasındaki bilgi akışını yönetir ve yönlendirirler (Lax, D. ve Sebenius, J., 2003).Ve evet elde etmek için engellerin üstesinden gelmek için dahil olan taraflar arasındaki bilgi akışını yönetir ve yönlendirirler (Lax, D. ve Sebenius, J., 2003).Ve evet elde etmek için engellerin üstesinden gelmek için dahil olan taraflar arasındaki bilgi akışını yönetir ve yönlendirirler (Lax, D. ve Sebenius, J., 2003).
Müzakereyi, tarafların farklılıkları çözmeye ve çıkarları savunmaya çalıştıkları dinamik bir süreç olarak, bunlardan biri müzakere olmak üzere, mekanizmaların çatışmaları çözmek için etkili bir araç olarak ortaya çıktığı bir Adalet Sistemine taşımak. Ve vatandaşlar çatışmalarla yüzleşmek istediklerinde, çözüm bulmak için geleneksel olarak devlete başvururlar. Ancak Peru ve Meksika da dahil olmak üzere birçok Latin Amerika ülkesinde farklı bir şey oluyor: tarafsızlık ve teknik kalite, Adalet Sisteminde çok ender görülen iki argüman. Örneğin, bu ülkelerdeki adli bir süreç makul bir süre içinde gerçekleşmelidir. Ancak, haksız gecikmeler çoktur. Pek çok vatandaş için adli bir süreci makul bir sürede çözmek birincil bir özlemdir,elbette karmaşıklığının büyüklüğüne bağlı olarak, çünkü davacıların üstlendiği maliyetler yüksek, kaçınılmaz ve haksızdır. Yargının verimsizliği, müzakere maliyetlerini artırmakta ve olası işlemlerin sayısını azaltarak, bunu yalnızca düşük riskli olanlarla sınırlamaktadır. Ve işadamları, Adalet Sisteminin uyuşmazlık çözümündeki verimsizliğinin sonuçlarını ilk çeken kişilerdir. Yargının neden olduğu belirsizlik çok risklidir. Etkili bir Adalet Sistemi fikri, ekonomik ve sosyal kalkınma için temel bir destek olarak zaman içinde ortaya çıkmıştır. Ancak tehdit ciddidir: Etkili ve şeffaf bir Adalet Sistemi olmadan yönetişim aksar (Castro-Sayán, DV, 2011).kaçınılmaz ve haksız. Yargının verimsizliği, müzakere maliyetlerini artırmakta ve olası işlemlerin sayısını azaltarak, bunu yalnızca düşük riskli olanlarla sınırlamaktadır. Ve işadamları, Adalet Sisteminin uyuşmazlık çözümündeki verimsizliğinin sonuçlarını ilk çeken kişilerdir. Yargının neden olduğu belirsizlik çok risklidir. Etkili bir Adalet Sistemi fikri, ekonomik ve sosyal kalkınma için temel bir destek olarak zaman içinde ortaya çıkmıştır. Ancak tehdit ciddidir: Etkili ve şeffaf bir Adalet Sistemi olmadan yönetişim aksar (Castro-Sayán, DV, 2011).kaçınılmaz ve haksız. Yargının verimsizliği, müzakere maliyetlerini artırmakta ve olası işlemlerin sayısını azaltarak, bunu yalnızca düşük riskli olanlarla sınırlamaktadır. Ve işadamları, Adalet Sisteminin uyuşmazlık çözümündeki verimsizliğinin sonuçlarını ilk çeken kişilerdir. Yargının neden olduğu belirsizlik çok risklidir. Etkili bir Adalet Sistemi fikri, ekonomik ve sosyal kalkınma için temel bir destek olarak zaman içinde ortaya çıkmıştır. Ancak tehdit ciddidir: Etkili ve şeffaf bir Adalet Sistemi olmadan yönetişim aksar (Castro-Sayán, DV, 2011).Ve işadamları, Adalet Sisteminin uyuşmazlık çözümündeki verimsizliğinin sonuçlarını ilk çeken kişilerdir. Yargının neden olduğu belirsizlik çok risklidir. Etkili bir Adalet Sistemi fikri, ekonomik ve sosyal kalkınma için temel bir destek olarak zaman içinde ortaya çıkmıştır. Ancak tehdit ciddidir: Etkili ve şeffaf bir Adalet Sistemi olmadan yönetişim aksar (Castro-Sayán, DV, 2011).Ve işadamları, Adalet Sisteminin uyuşmazlık çözümündeki verimsizliğinin sonuçlarını ilk çeken kişilerdir. Yargının neden olduğu belirsizlik çok risklidir. Etkili bir Adalet Sistemi fikri, ekonomik ve sosyal kalkınma için temel bir destek olarak zaman içinde ortaya çıkmıştır. Ancak tehdit ciddidir: Etkili ve şeffaf bir Adalet Sistemi olmadan yönetişim aksar (Castro-Sayán, DV, 2011).Etkili ve şeffaf bir Adalet Sistemi olmadan yönetişim durur (Castro-Sayán, DV, 2011).Etkili ve şeffaf bir Adalet Sistemi olmadan yönetişim durur (Castro-Sayán, DV, 2011).
Müzakereler genellikle zor ve zaman alıcı süreçler haline gelir, kurulum masrafları, profesyonel ücretler ve hatta müzakere sırasında yapılması gerekenlerle ilgili bazı zaman maliyetleri gibi büyük maliyetleri temsil eder. Tabii ki, iyi bir anlaşmanın faydaları bu maliyetlerden daha ağır basmalıdır. Ayrıca bir müzakerede elde edilebilecek kazanımlar da çeşitlilik gösterebilir. İyi bir şekilde müzakere edildiğinde, ortak ihtiyaçları karşılayabilir, her iki taraftaki sorunları çözebilir veya belirli iyileştirmeleri ve yenilikleri teşvik edebilirsiniz; Müzakerenin baş kahramanlarının, muadillerini daha iyi tanımalarına ve hatta durumları ve bağlamları hakkında daha kesin bir vizyon geliştirmelerine yol açan yeni bilgiler elde edebilmelerinin yanı sıra (Padilla, JR, 2008).
Adalet Sistemi ile ilgili olarak, maliyet-fayda ile ilgili olarak, ilgili taraflar faydalarını maksimize etmeye ve aynı zamanda maliyetleri en aza indirmeye çalışırlar. En iyi bilinen mekanizmalar müzakere, arabuluculuk, uzlaştırma ve tahkimdir. Arabuluculuk, bir kolaylaştırıcı yardımı ile geliştirilen müzakeredir. Arabulucu, anlaşmazlığa çözüm arayışında taraflara tavsiyelerde bulunarak ve onları dinleyerek müzakere sürecine rehberlik eden tarafsız bir üçüncü taraftır. Uzlaşmanın destekli bir müzakere olduğu esnek bir süreçtir. Öte yandan adalet istikrarsız ve verimsiz ise işlem maliyetleri yükselir. Ve müzakere, maliyetli gecikmeler ve verimsizliklerden kaçınmanın ilk adımıdır. Girişimciler bir anlaşmaya varmak için doğrudan karşı tarafa gitmeyi tercih ederler,müzakere etmeyi ve mümkün olduğunca az kaybetmeyi tercih ederler (Castro-Sayán, DV, 2011).
Malhotra., D. ve Bazerman, M. H (2007), araştırmacı müzakerenin beş temel ilkesini ana hatlarıyla belirtir ve çoklu durumlarda nasıl uygulanacağını belirler. Araştırmacı müzakerenin ilk ilkesi, diğer tarafın güdülerini ve hedeflerini anlamaktır. İkinci ilke, karşı tarafı neyin zorladığını belirlemektir. Genel olarak, diğer taraf mantıksız davranıyorsa, bunun nedeni ellerinin bağlı olmasıdır; o zaman bir anlaşmaya varmanın tek yolu bu sınırlamaların üstesinden gelmektir. Üçüncü ilke, talebi fırsatlar olarak nasıl yorumlayacağımızı bilmek, zahmetli talepleri karşı tarafın neyi daha çok takdir ettiğini görmemize ve bu bilgileri fırsatlar yaratmak için kullanmamıza izin veren pencereler olarak görmektir. Dördüncü ilke, ortak çıkarlar aramaktır.En kötü rakipler bile yaratıcı anlaşmalara yol açan tamamlayıcı çıkarlara sahip olabilir. Son olarak, beşinci ilke, eğer bir müzakereyi kaybediyormuşuz gibi görünüyorsa, masada kalmalı ve daha fazlasını öğrenmeye çalışmalıyız. Kaybetsek bile, gelecekteki görüşmeler için müşteriyi daha iyi tanıyabiliriz.
Gunia, B. vd. (2012) kültürlerarası müzakereleri kapsamlı bir şekilde araştırmış ve güven düzeyi ne olursa olsun sonuçların optimize edilmesine yardımcı olabileceklerini belirtmiştir. Müzakereciler önce diğer tarafın güven veya güvensizlik miktarını değerlendirmeli ve bunun tersini yapmalı ve üç seviyeden hangisinin ilişkiyi en iyi tanımladığına karar vermelidir: Seviye 1. Güven olası olduğunda (Güvenilirliği varsayın, karşınızdakini kişisel olarak tanıyın, sempatik olmaya çalışın, tutarlı ve tahmin edilebilir şekilde davranın, karşı tarafınızın bakış açısını alın, müzakereciler arasındaki benzerlikleri vurgulayın, ara anlaşmaları sonuna kadar tutun). Seviye 2. Güven mümkün göründüğünde (Genel hedefleri vurgulayın, insanlara değil konuya odaklanın, geleceğe bakın ve ortak bir vizyon bulun,ortak bir düşman belirleyin, mola verin, başka bir yaklaşım önerin veya bir arabulucu çağırın). Seviye 3. Güven mümkün olmadığında (Aynı anda birden fazla konuya teklif vermek, muadilinizin tekliflerinde ve yanıtlarında kalıplar ve gizli sinyaller aramak, muadilinizin çıkarlarını daha iyi anlamak için bütünsel düşünmek, birbirinize tavizler vermek, engelleri aşmaya, sempati ifade etmeye, özür dilemeye veya meslektaşınızı tamamlamaya yardımcı olabilecek gerçek veriler ve normlar sunun). Seviye 1 veya seviye 2'deki müzakereciler, güveni büyük ölçüde artırma fırsatlarına sahip olabilir. Örneğin, Seviye 2'deki taraflar genel hedefleri veya paylaşılan bir vizyonu vurgularsa, Seviye 1 stratejilerine geçiş yapabilirsiniz.Ancak geçmiş araştırmalar, güvensizliğin genellikle derin ve sarsılmasının zor olduğunu ve müzakerecileri 3. Düzeyde çok az seçenek bırakarak bıraktığını gösteriyor. Bu gibi durumlarda, araştırmalar, deneyimli müzakerecilerin, güven bozulduğunda bile tatmin edici anlaşmalara ulaşmalarına olanak tanıyan meslektaşları hakkında değerli bilgiler çıkarmak için Seviye 3 stratejilerini izleyebileceğini göstermektedir.
Ertel D. (2004) 'e göre örgütler ve müzakereciler, anlaşmaları kapatan bir zihinden, yani muadili mümkün olan her şeyi elde etmeye zorlayan bir zihniyetten, çok daha uzun süre sağlıklı bir çalışma ilişkisinin temeli. Bir uygulama zihniyetine ulaşmak beş yaklaşım gerektirir: (1) Sondan başlayarak, müzakere ekipleri anlaşmayı kapattıktan 12 ay sonra ne tür sorunlarla karşılaşacaklarını hayal etmelidir, (2) Karşı tarafın, eğer teslim edemeyecekleri bir şeyi kabul ederlerse, her iki taraf da etkilenecektir. (3) Uyumluluğu ortak bir sorumluluk olarak görmek, sonuçta, karşı tarafın çıkarları uyumlu değilse, bu bizim sorunumuzdur.(4) Benzersiz bir mesaj gönderin. Müzakereciler, herkesin aynı bilgilere sahip olması için her iki tarafın uygulama ekiplerine birlikte rapor vermeli ve (5) Disiplinli hazırlığı müzakere sonrası incelemelerle birleştirerek müzakereyi bir iş egzersizi olarak yönetmelidir. Ve her şeyden önce, şirketler en iyi anlaşmaların müzakere masasında bitmediğini, oradan başladığını unutmamalıdır.
Müzakere sürecinde uygulanan bir diğer teknik, çıkarların pozisyonlara nasıl üst üste getirileceğini gösteren Harvard müzakere yöntemidir. Harvard yöntemi, 1970'lerin sonlarında Roger Fisher, William Ury ve bir grup entelektüelin araştırmasıyla dünya çapında bir çağrışıma sahipti. Harvard müzakere yöntemi, her iki taraf için karşılıklı kazanımın olduğu yerlerin yollarını arar. Müzakerenin değerinin farkına varmak için günümüzde dünyada hukuk çalışmalarının sunduğu hizmetleri gözden geçirmek yeterlidir (Castro-Sayán, DV, 2011).
Padilla, JR, (2008) için herhangi bir müzakere sürecinde taşınması gereken yedi ilgili unsur vardır: (1) Dönüştürme (ve iyileştirme) için müzakere. Bir müzakereye dahil olanlar, sonucunun önceki durumlarını değiştirmeyi ve aynı zamanda iyileştirmeyi arzu ederler. (2) Eşlenik farklılıklar ve tesadüfler. Müzakerecilerin farklılıkları ve ortak çıkarları aynı anda yönetmesi gerektiğini anlamak iyi bir başlangıçtır. Müzakere yoluyla taraflar başlangıçtaki konumlarını birbirine yaklaştırmaya çalışır. Öte yandan, eğer her şey farklılık olsaydı ve ortak hiçbir şey olmasaydı, başlangıçtaki pozisyonları birbirine yaklaştırmak imkansız olurdu ve aralarında paylaşılan değerler olmasaydı, farklılıklarını çözmeleri imkansız olurdu. (3) Yalnızca önemli biriyle pazarlık yaparsınız. Biriyle müzakere ederek onun önemini anlıyorsunuz.Sadece kimseyle değil, pozisyonu veya eylemleri veya ihmalleri daha iyi veya daha kötü yönde doğrudan etkileyebilecek biriyle pazarlık yaparsınız. (4) Boyun eğmeden müzakere olmaz. Taraflar arasında benzer iddiaların olduğu ve her birinin diğerinden istediğini elde etmek için taviz vermeye istekli olması gereken zamanlar vardır. Bir müzakerede değerli bir şey elde etmek için herkesin karşılığında değerli bir şey vermeye istekli olması gerekir. Kim hiçbir şeyden vazgeçmeden önerdiklerini başarmaya çalışırsa, müzakere etmiyor, şartlarını dayatıyor ya da basitçe diğeri üzerindeki gücünü kullanıyor. (5) Amaç, herhangi bir anlaşmaya varmak değil, bir anlaşmaya varmaktır. Bazen ne kadar uğraşırsanız uğraşın, müzakereciler arasında var olan farklılıkları köprülemek mümkün değildir. Ama gerçek niyetiniz bir anlaşmaya varmaksa, müzakere olduğu varsayılabilir,sonuç başarısız olmasına rağmen. Taraflardan birinin bir anlaşmaya varma niyeti olmadığında ve diğer tarafı kar etmek için kandırarak sürece katıldığında, bu bir müzakere değil, bir aldatma veya aldatma biçimidir. (6) Müzakere bir süreçtir Müzakere, gerçekliği dönüştürme veya iyileştirme girişimidir. Taraflar, birbirlerine ihtiyaç duydukları için taviz vermeli ve anlaşmaya varmak için onları birleştiren şeylere öncelik vererek, farklılıklarını uzlaştırmalıdır. Bu özellikler listesi, müzakere sürecinin ne kadar karmaşık olduğuna dair bir fikir verir. (7) Doğaçlama yapılması tavsiye edilmez. Bir müzakere planlamak, süreç boyunca olması gerekenleri ve aynı zamanda olmaması gereken şeyleri tahmin etmekle ilgilidir. Bir müzakereye nasıl hazırlanılacağını bilmenin önemi abartılmamakta,çünkü nihayet, iyi ölçüde, bir aktörün müzakere gücü vardır.
KAYNAKÇA REFERANS
- Castro-Sayán, DV (2011). MARC Olarak Müzakere: Harvard Yöntemine Yaklaşımlar. Revista de Economía y Derecho, cilt 8, No. 32, bahar 2011, 39-41, 43-45, 50 Ertel, D. (2004). Geçmişe Dönmek Evet. Uygulama Önemlidir gibi müzakere. Harvard Business Review, Kasım 2004, 61-64, 66-68 Gunia, B., Brett, J. & Nandkeolyar, A. (2012). Küresel Müzakerelerde Her Şey Güvenle ilgili. Harvard Business Review, Aralık 2012, 26 Lax, D. ve Sebenius, KJ (2003). 3 Boyutlu Görüşme. Tüm Oyunu Oynamak.
- Malhotra, D. ve Bazerman, MH (2007). Araştırmacı Müzakere. Harvard Business Review, Eylül 2007, 73-76, 78 Padilla, JR (2008). İçe Bir Bakış. Müzakere Süreci. Tartışmalar IESA, cilt XIII, Sayı 3, 2008, 14, 15, 18, 19
