Tedarik zinciri yönetimi (scm): entegre lojistik yönetimi uygulandı

AÇIKLAMA

Tedarik veya Tedarik Zincirlerinin Yönetiminden sorumlu olan Tedarik Zinciri Yönetimi olarak da bilinen Uygulamalı Bütünleşik Lojistik Yönetimi'ni inceler, analiz eder ve değerlendirir. Mevcut iş dinamikleri, ortam ve koşullardaki değişiklikler ve mevcut kaynakların ve teknolojilerin evrimi, söz konusu Zincirlerin farklı işlevsel ve operasyonel alanları tarafından geliştirilen süreçlerin ve prosedürlerin, hedeflerle tam bir uyum içinde kalıcı olarak güncellenmesini gerekli kılar ve Organizasyon stratejileri

HEDEFLER

Lojistik kavramlarının ve kriterlerinin Tedarik Zincirine etkin bir şekilde eklenmesine olanak tanıyan araçları ve bilgileri sağlayın.Programın yapısı, mevcut yönetim ve operasyon araçlarının önerilmesi ve etkin kullanımı, gelişmeleri ve uygulamaları senkronize ve entegre etmeyi amaçlamaktadır. Sistemin entegre lojistik performansının iyileştirilmesine, içeriğinin ve kapsamının imalat, ticaret ve hizmet şirketleri için kapsamlı olmasına olanak tanıyacaktır.İşlemleri tasarlayarak, değerlendirerek, seçerek ve yönlendirerek, en güvenilir çözümü sağlayarak politika ve stratejilerin tanımlanmasına ve yürütülmesine imkan verecek bilgi sağlanacaktır. ekonomik ve uygulanabilir.

Ünite 1

tedarik zinciri yönetimi-scm-gestion-logistica-integral-aplicada-1

SCM

Giriş Lojistik Tedarik Zinciri Yönetiminin (SCM) Tanımı Entegre Lojistik Sisteminin Faaliyet Alanları Geçmişte ve Günümüzde İç Tedarik Zinciri Lojistiğinin İşlevleri Lojistiğin Önemi

GİRİŞ

Kusursuz bir lojistik yapmak, mükemmel müşteride, mükemmel maliyetle, mükemmel fiyatla, mükemmel zamanda ve mükemmel kalitede mükemmel ürünü elde etmektir ve Tedarik Zinciri Yönetimi bunu, Tedarikçiden Lojistik Süreci Yöneterek başarmayı amaçlamaktadır. hammaddeden tüketicinin masasına.

Geri dönüş hızı, yatırımın gerekçelendirilmesi, pazarda kalıcılığı, rekabet gücünün geliştirilmesi, hedef kitlenin tanınması ve sadakati, aidiyet duygusu ve görevlinin kalıcı katkı taahhüdü, kurumsal hedeflerdir. kapsamlı lojistiğin akıllı ve stratejik uygulaması veya Tedarik Zinciri Yönetiminin etkili profesyonel uygulamasıyla elde edilir.

Ulusal ve uluslararası pazarlarda çevik ve çevik rekabet, şirketleri, başarılı bir şekilde hayatta kalabilmek için tedarikçiler ve müşterilerle entegre bir şekilde iletişim, teknoloji, malzeme ve kaynak alışverişi ilişkilerini başlatmaları gerektiği sonucuna götürmüştür. üretim stratejisinin yaratıcılığı ile tedarik zincirindeki tüm aktörlere ortaklaşa fayda sağlayan yenilikçi yaklaşımları ne kullanmak zorunda

LOJİSTİK TANIMI

Son yıllarda lojistik, senaryolarını çok hızlı değiştirdi, bu dönemde yeni teknikler ve kavramlar ortaya çıktı ve bu fikirlerin en azından dünyanın önde gelen şirketleri tarafından kabul edilmesi etkileyici oldu.

Peter Drucker'in "Ekonominin Kara Kıtası" başlıklı çığır açan makalesini yazmasının üzerinden neredeyse otuz yıl geçti. Başlığın çıkarımları ve argümanlarının yönelimi, bir şirketin yönetiminin, lojistik yoluyla kârın kaldıracını elde etmek için var olan fırsatlar hakkında çok az şey bildiğini gösteriyordu.

Fiziksel dağıtım, bugün iş dünyasının sınırını oluşturmaktadır. Büyük ölçekli idari sonuçların elde edilebileceği alandır. Ve hala keşfedilmemiş bir bölge.

Maalesef dünyadaki birçok şirket için bu hala geçerli. Ancak diğerleri için, entegre dağıtım kavramının ve dolayısıyla Lojistik Yönetiminin benimsenmesi onlara birçok fayda sağlamıştır.

Lojistiğe olan ilginin artmasıyla birlikte kavram tanımında da genişleme oldu.

Lojistik bölgeleri, tedarikçi ilişkilerini yönetmekten aracılar ve son müşteri aracılığıyla talebi yönetmeye kadar genişledi.

Teknoloji her bireye ve her şirkete özgü olsa da, lojistik teriminin bireysel malzeme taşıma ve fiziksel dağıtım kavramlarını değiştirdiği konusunda genel bir fikir birliği var gibi görünüyor.

Bugün bir lojistik yöneticisi, büyük olasılıkla aşağıdaki terimlerle bir lojistik tanımını benimseyecektir:

Lojistik, organizasyon genelinde tedarikçilerden malzeme, parça ve bitmiş ürünlerin edinimi, aktarımı ve depolanmasını, etkili siparişlerin teslimi yoluyla mevcut ve gelecekteki karların maksimize edilecek şekilde stratejik olarak yönetme sürecidir. maliyette.

Öte yandan, Lojistik Yönetim Konseyi, bunun sonucunda ve yakın zamanda yaptığı isim değişikliğine uygun olarak lojistik tanımını güncellemiştir:

Lojistik, verimli ve uygun maliyetli planlama, enstrümantasyon ve hammaddelerin, proses içi ve bitmiş ürünlerin envanterlerinin akışının ve depolanmasının kontrolünün yanı sıra ilgili bilgilerin menşe noktasından varış noktasına akışının sağlanması sürecidir. müşteri gereksinimlerini karşılamak için tüketim.

Bu tanımın hem iç hem de dış malzeme akışını içerdiğine dikkat etmek önemlidir. Platformdan platforma hareketlerin yanı sıra dahili hareketleri de içerir. Taşıma ve depolama sistemlerinin koordinasyonu ve kontrolüne özel önem vermektedir.

Yukarıda bahsedilen konseyin "fiziksel dağılımın idaresi" nin ilk tanımı, fonksiyonun içerdiği spesifik aktiviteleri vurgulamıştır, son tanım bu aktivitelerin bir listesini içermemektedir, ancak bunların çok sayıda ve çeşitli olduğu anlaşılmaktadır.

Tedarik Zinciri Yönetimi Uzmanları Konseyi (CSCMP), "Lojistik" i şu şekilde tanımlar:

"Malların, hizmetlerin ve ilgili bilgilerin, müşteri gereksinimlerine uymak için menşe noktasından tüketim noktasına kadar verimli ve etkin bir şekilde taşınması ve depolanması için planlama, uygulama ve kontrol prosedürleri süreci."

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

Tedarik Zinciri veya Tedarik Zinciri ile (İngilizce, Tedarik Zinciri), hem her organizasyon veya şirket içinde hem de bunun dışında ilgili tedarikçileriyle oluşturulan karmaşık malzeme ve bilgi alışverişi veya akışı süreçleri dizisi anlaşılır. ve müşteriler.

Bilgi gövdesinde "Tedarik Zinciri" ve "Tedarik zinciri?" Arasında açık bir fark olmasına rağmen, günlük pratikte bu farklılaşma kaybolmuştur, bu nedenle her iki terimi birbirinin yerine kullanmak yaygındır. Bununla birlikte, dünya çapında konuyla ilgili en önemli otorite olan Tedarik Zinciri Yönetimi Uzmanları Konseyi (CSCMP) tarafından verilen kesin tanımları anlamak önemlidir.

Dahili olarak, bir imalat şirketinde, Tedarik Zinciri tüm Organizasyonu, ancak özellikle üretim (Tedarik), üretken (Üretim Kontrolü, İmalat) girdilerinin tedarikinin ticari işlevlerini (Pazarlama, Satış, Müşteri Hizmetleri) birbirine bağlar. ve bitmiş ürünlerin depolanması ve dağıtımı (Dağıtım), dahili operasyonları müşteri hizmetlerine göre hizalamak, döngü sürelerini kısaltmak ve işletmek için gereken sermayeyi en aza indirmek amacıyla. Tedarik Zinciri ve tüm Organizasyonun faaliyetleri yenilikçi Felsefelerin varlığını kabul eder ve bunları çalışmalarına dahil eder, bu nedenle "Yalın Tedarik Zinciri Yönetimi" veya "Yalın Altı Sigma Lojistik" gibi onlar tarafından güçlendirilmiş terimleri bulmak kolaydır.

Anglo-Sakson terimi Tedarik Zinciri Yönetimi artık o kadar yaygın bir konu haline geldi ki, onu içeren bir makale olmadan bir dağıtım, pazarlama veya nakliye yayını bulmak zor (Ross, 1998).

Son yıllarda yaşanan bu kayda değer artış, şirketlerin lojistik faaliyetlerine artan ilgiyle aynı zamana denk geldi; SCM ile lojistik arasında hala belirsiz olan bir ilişki olmuştur (Cooper, Lambert ve Pagh 1997).

Lojistik, fiziksel ürün ve hizmetlerin, mali akış ve menşe noktasından tüketim noktasına kadar elde edilen bilgilerin yönetimini içerirken, SCM ayrıca tedarikçiden müşteriye kadar temel iş süreçlerinin yönetimini içerir (Cooper ve ark.., 1997).

Lojistik Yönetimi Konseyi (1998), lojistiği “hammaddelerin, yarı mamul ürünlerin, bitmiş ürünlerin ve ilgili bilgilerin verimli akışını ve depolanmasını planlayan, uygulayan ve kontrol eden SCM'nin ayrılmaz bir parçası olarak tanımlayarak bu önermeyi yeniden teyit etmektedir. müşterilerin ihtiyaçlarına uyum sağlamak amacıyla menşeden tüketiciye ”.

Sonuç olarak Tedarik Zinciri Yönetimi, "Hem her bir iş biriminin hem de her bir iş biriminin uzun vadeli performansını iyileştirmek amacıyla, belirli bir şirkette ve tedarik zincirinde yer alan herkes genelinde geleneksel iş fonksiyonlarının sistematik ve stratejik koordinasyonu. küresel zincir ”(Mentzer, Dewitt, Keebler, Min, Nix, Smith ve Zacharia, 2001: 22).

ENTEGRE LOJİSTİK SİSTEMİNİN OPERASYONEL ALANLARI

Kavramsal olarak, bir şirketin entegre bir lojistik sistemi üç operasyonel alandan oluşur:

Tedarik Yönetimi Üretim Yönetimi Müşteri Yönetimi

Entegre bir lojistik sistemin operasyonel alanları

TEDARİK YÖNETİMİ (TEDARİK)

Tedarik veya Tedarik Yönetimi, bir şirket ile tedarikçileri arasındaki lojistik ilişkidir.

Arz

Tedarik tarafı, bitmiş ürünlerin üretimi için hammaddelerin nasıl, nerede ve ne zaman tedarik edilip tedarik edileceğine odaklanır.

İlk olarak, etimolojik tanımdan başlayalım: tedarik kelimesi, hizmet etmek için SUB (düşük) ve BAKANLIK anlamına gelen Latince SUBMINISTRARE'den türemiştir ve "GEREKLİ OLAN ŞEYİ SAĞLAMAK İÇİN" olarak anlaşılır. Doktrinsel olarak, Tedarik'i bir yürütme sözleşmesi veya yolu olarak tanımlayabiliriz Tedarikçinin veya tedarikçinin (gerçek veya tüzel kişi olabilir) malları sürekli veya periyodik olarak teslim etmekle yükümlü olduğu ve bunları alan kişinin "temin edilen" maddi malların teslimi için amaçlanan ardışık, periyodik ve sürekli fiyat Gerçekleşmesine göre,Tedarikin, bir tarafın (tedarikçi veya tedarikçi) diğer tarafa (tedarik edilen) karşı belirli bir süre için periyodik veya sürekli hizmetlere uymayı taahhüt ettiği veya ihtiyaçlarına göre tedarik edilen tarafın talep ettiği bir sözleşme olduğunu belirtebiliriz, Yasal olarak (yani Medeni Kanunumuzda) "Tedarik için tedarikçinin başka bir kişi lehine malları periyodik veya sürekli olarak tedarik etmeyi taahhüt ettiği" anlaşılmaktadır. Tedarik anlaşmayı oluşturmaktadır. maddi şeylerin ardışık bir yol biçiminde teslim edilmesine ve bir bedelin ödenmesine, yani külfetli bir irade.Nesnenin tüketilebilir olduğu ölçüde mülkiyetin devredilmesini sağlayan ve bir varlık kullanım veya kullanım sırasında sağlandığında bu devir gerçekleşmeyen karşılıklı ve ertelenmiş faydalar sözleşmesidir; ve zahmetli bir yapıya sahiptir, ancak denatüre edilmeden bedelsiz olduğu kabul edilebilir, Ana biçiminde, Tedarik, taraflardan birinin ihtiyaç duydukça diğerine teslim etmek zorunda olduğu bir sözleşmedir. Pazardaki dalgalanmalara rağmen değişmez bir fiyat için, sözleşmede belirlenen malları tüketmesi veya başkalarına katması veya başka malları imal etmek üzere dönüştürmesi için gerekli. taraflardan biri, bir bedel üzerinden, şeylerin diğer menfaatleri (periyodik veya sürekli) lehine icra etmekle yükümlüdür.Bir kişinin teslim etmek zorunda kaldığı veya teslim etme sözü verdiğinde, bazen önceden sabitlendiğinde veya genellikle farklı dönemlerde sabitlendiğinde ve birimler, sahip olunan ve sahip olunan şeyler için bir veya daha fazla fiyat üzerinden belirlenecek bir fiyat ödeyerek tedarik sözleşmesi vardır. nihayetinde, yalnızca müşterinin ihtiyaçlarına veya tedarikçinin üretim olasılığına veya diğer benzer referanslara göre miktar veya uzantı olarak kullanımı veya keyfi için; Bu nedenle, bunların ortaya çıkması belirsiz olduğundan, her iki tarafın da yükümlülükleri gerçekleşmezse, kısmen veya tamamen yerine getirilemeyeceklerdir.İki taraflı bir karşılıklı menfaat sözleşmesi, zahmetli, şüphesiz Medeni Kanun ile düzenlenen sözleşmelerin en ticari olanıdır,Ekonomik-sosyal düzlem ve ticari uygulamanın sonuçlarını düzenli olarak veya sürekli olarak malların teslimi veya hizmet sunumu olarak tanımlamak için kişisel yönü patrimonyalden ayrıcalıklı kılan hümanist felsefi jus geleneği tarafından teğetsel olarak tasarlanmış ve ele alınmıştır. Zahmetli veya bir bedel karşılığında ve istisnai olarak bedelsiz tutulabilir.Son olarak, anlamsal olarak, bir amaç için veya belirli bir ihtiyacın karşılanması için gerekli olanı sağlamayı içeren hükümdür.Anlamsal olarak, bir amaç için veya belirli bir ihtiyacın karşılanması için gerekli olanı sağlamaktan oluşan hükümdür.Anlamsal olarak, bir amaç veya belirli bir ihtiyacın karşılanması için gerekli olanı kolaylaştırmaktan oluşan hükümdür.

ÜRETİM YÖNETİMİ

Bir şirketin tesisleri arasındaki lojistik ilişkidir (fabrika ile depo veya dağıtım merkezi arasında, fabrika ile fabrika arasında vb.). Bu aşamada bu hammaddeler bitmiş ürünlere dönüştürülür

MÜŞTERİ YÖNETİMİ

Şirket ile müşterileri arasındaki lojistik ilişkidir. Nihai ürünlerin tüketiciye bir distribütör, depo ve perakendeci ağı aracılığıyla ulaşmasını sağlar. Zincirin tedarikçilerinizin tedarikçileriyle başlayıp müşterilerinizin müşterileri ile bittiği söyleniyor.

Üretim ve dağıtımdaki teknolojik gelişmeler nedeniyle, yeni ürün ve hizmetler geliştirmenin maliyeti düşmekte ve pazara sunma süresi hızlanmaktadır. Bu, artan müşteri taleplerine, yerel ve küresel rekabete ve tedarik zinciri üzerinde baskıya yol açtı.

Rekabetçi kalabilmek için şirketler kendilerini yeniden keşfetmelidir, böylece tedarik zinciri, tedarik, tedarik ve üretim planlama, sipariş yerine getirme, envanter yönetimi ve müşteri hizmetleri, başa çıkmak için tasarlanmış esnek, çevik ve etkili bir operasyondur. çağdaş zorlukları etkili bir şekilde karşılayın.

Şu anda lojistik şirketi, büyük ilerlemeler nedeniyle tüm iç yapısını değiştirmek zorunda kaldı:

Depolar: Aynı site için büyük siparişler paketlememelisiniz. Farklı yerler için küçük siparişleri yerine getirmelisiniz. Bu nedenle, siparişleri sınıflandırmak için kendini yeniden düzenlemelidir. Dağıtım filosu: Kamyon filosunu da uyarlamalısınız, çünkü artık bir mağazanın siparişini yerine getirmek için büyük kamyonlara ihtiyacınız olmayacak, ancak daha küçük araçlarla siparişleri yerine getirebileceksiniz. Gelişmiş teknolojik ekipmanın dahil edilmesi: Mağaza ve lojistik şirketi, İnternet üzerinden çok önemli bir bilgi akışına ve işbirliğine sahip olmalıdır, çünkü şu anda her şey ağa dayanıyor.

Son yıllarda pazardaki mevcut yazılımlar ile lojistik yönetimi kolaylaştırılmış, küçük firmalar ve büyük firmalar için bu yazılımlar firmanın farklı alanlarının birbirleriyle haberleşmesine olanak sağlamaktadır.

Örneğin

İnternet üzerinden sipariş alan, satın alma alanına ulaşan, ürünlerin mevcut olup olmadığını görmek için depoya yönlendirilen ve varsa paketlenip nakliye için sevk edilen bir firma. Daha önce yapıldığı gibi evrak işlerine ve personelin seferber edilmesine ihtiyaç vardı, bu programlar yoktu.

Lojistik terimi son derece geniş anlamlara sahip olsa da, lojistik işlevinin asıl odak noktası şirketten şirkete değişir.

Son olarak lojistik ile ne anlaşılırsa anlaşılsın, müşteri taleplerinin karşılanması amacıyla lojistik faaliyetlerin gerçekleştirildiği büyük bir anlaşma gibi görünüyor, ihtiyaçları hizmet ihtiyaçları şeklinde olsun veya üretim için yeterli tesisler. "Gereksinimleri karşılama" genel terimini dahil ederek, herhangi bir lojistik çabanın hedefi doğru ve başarılı bir şekilde iletilebilir.

İÇ TEDARİK ZİNCİRİNİN İŞLEVLERİ

Tedarik Zincirini bir imalat şirketi bünyesinde oluşturan işlevler şunlardır:

Ürün ve Hizmetler Portföy Yönetimi (PPS)	Şirketin pazara yaptığı teklif nedir? Tedarik Zincirinin tamamı bu teklifi desteklemek için tasarlanmış ve yürütülmüştür.
Müşteri Hizmetleri (SAC),	Müşterinin ihtiyacını şirketin iç işleyişine bağlamaktan kim sorumludur. İşlem sistemleri, kuruluşun işlenen siparişlerden türetilen taahhütleri görselleştirmesine izin verir, ancak basit terimlerle, Müşteri talebini karşılayacak envanter varsa, SAC talimatlarını doğrudan Dağıtım'a iletir; Üretilmesi gerekiyorsa talimatlarını Üretim Kontrolüne iletin
Üretim Kontrolü (CP),	Bu, şirketin sahip olduğu belirli hizmet politikalarından ve Talep İdaresi'nden türetilen, dahili üretimi planlamaktan sorumludur ve sonuç olarak, girdi faaliyetlerinin tedarikini tetikler.
Tedarik (Aba),	Tedarikçilerin teslim süreleri ve girdilerin envanter seviyelerine dikkat ederek, Üretim ihtiyaçlarını (Hammadde ve Malzemeler) karşılamak için gerekli girdileri sağlamaktan sorumludur.
Dağıtım (Dis),	Bu, sarf malzemelerini ve bitmiş ürünü korumaktan (bazı kuruluşlarda yalnızca bitmiş ürün), Müşterilere ve / veya diğer depoları veya Dağıtım Merkezlerini (DC'ler) içerebilen veya içermeyen dağıtım ağlarına ulaşmasını sağlamaktan sorumludur.

Bu 5 fonksiyonun hiyerarşik olarak aynı Yönetim / Müdürlüğe rapor verilip verilmeyeceği konusunda bir fikir birliği yoktur, ancak iç Tedarik Zincirinin (veya dahili Lojistik) verimli ve etkili olması için koordinasyon içinde çalışması gerektiği konusunda fikir birliği vardır..

Bu zincirlerde zamanlama çok önemlidir, böylece envanter olarak ölçülen israf, zaman veya müşteri hizmetleri hatası olmaz. Bitmiş ürünlerin aşırı dolmasına veya kıtlığına neden olmamak için iyi bir talep tahminine sahip olmaya yardımcı olur.

Bu tahmindeki bir başarısızlık sözde bir kamçı etkisine (kamçı etkisi olarak da adlandırılır) neden olacaktır. Bu nedenle, bir tedarik zincirindeki bir eylemin etkisinin, iletişimin yayılmasındaki gecikmesiyle doğru orantılı olduğu söylenir.

GEÇMİŞTE LOJİSTİK

Başlangıçta lojistik, doğru ürünü, doğru yerde, doğru zamanda, mümkün olan en düşük maliyetle elde etmekten başka bir şey değildi.

Lojistik, anlamsal bir terim ve bir faaliyet olarak, Batı medeniyetinin eski zamanlarına kadar uzanır. Yunanlılar birbirine çok yakın iki terim kullandı: Mantık ve Lojistik. Mantıksal akıl yürütme kelimeleri ve cümleleri kullanırken, lojistik akıl yürütme matematiksel semboller ve sayılar kullanır. Romalılar, maddi kaynaklarının yöneticisi olarak ordularında her zaman bir lojistikçiye sahipti.

18. yüzyılda İsviçreli general Henri de Domini, bunlar arasındaki farklara işaret edene kadar, bir süredir lojistik terimi strateji ve taktiklerle karıştırılıyordu: «Lojistik, orduları hareket ettirmenin pratik sanatıdır, ayrıntılar yürüyüşlerin malzemesi, kampların yerleştirilmesi, tek kelimeyle, strateji ve taktik kombinasyonlarının uygulanması ».

Lojistik sürecine iş ilgisi, ancak İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra ve kısmen de ortaya çıktı. Askeri tarihçiler, yabancı güçlerin savaşta öncelikle üstün lojistik yeteneklerinden dolayı galip geldiklerini gözlemlediler. Avrupa'da Almanların gerekli yakıta erişimleri engellendi ve ulaşım ve üretim yetenekleri, tekrarlanan hava saldırılarıyla zayıflatıldı. Savaşın kazanılmasına izin veren, ikmal hatlarının kontrolüydü. Çok az kişi Müttefik birliklerin düşmanlarından daha sert veya daha cesurca savaştığını iddia edebilir. Gerekli arz ve üretim kapasitelerini keserek düşmanı tüketmişlerdi.

Bu savaştan sonra lojistik becerilerin endüstride kullanılabileceği kabul edildi. O zamandan önce, sanayi şirketlerinin birbirleriyle nadiren iletişim kuran trafik yöneticileri, satın alma yöneticileri ve üretim yöneticileri vardı.

Yavaş yavaş, malzeme, nakliye, depo, envanter kontrolü ve üretim arasındaki entegrasyonun herhangi bir imalat şirketinin karlılığını artırabileceği kabul edildi. Daha sonra aynı becerilerin toptancılara ve perakendecilere yardımcı olabileceği kabul edildi.

Lojistik aracılığıyla endüstriyel ve ticari şirketler, askeri alanda gerçekleştirilenlere benzer görevleri yerine getirir:

Hammadde ve ekipman temini Ürünlerin tüketicilere uygun şekilde teslim edilmesi.

Yukarıdakilere rağmen, askeri lojistik ile işletme lojistiği arasında iki fark vardır: Birincisinde, verimlilik finansal başarı ile ölçülmez ve maliyetlerin azaltılması savaş zamanlarında öncelik olmaktan uzaktır, lojistik için ise iş bu iki husus yönetiminde belirleyicidir.

İlki 1950'de başladı ve 1964'te “Kökeni ve yeni bir yön” adıyla sona erdi. Savaş sonrası yıllarda, ürün yaygınlaşması ve düzenli pazarlama, iki temel pazar eğilimi, yöneticileri dağıtım maliyetlerini kontrol etmeye yardımcı olacak yeni yollar aramaya zorladı. Dağıtım yönetimi reaktif bir duruş olarak doğdu., piyasa sorunlarına tepki vermenin orijinal ivmesi ile. Fiziksel dağıtımın maliyetleri satışların% 10 ila% 30'u arasında ve hatta bazı şirketlerde daha fazla değişse de, çok azı pazardaki çok çeşitli değişim fırsatlarından yararlanmak için uygun organizasyon yapısına sahipti. lojistik veya fiziksel dağıtım yönetimi alanı.

Örneğin:

1950'den 1964'e kadar olan dönemde fiziksel dağıtım yöneticilerinin çoğu envanter kontrolünden sorumlu değildi, bu nedenle nakliye maliyetlerinden tasarruf etmek için büyük envanterleri haklı kılan hiçbir mekanizma yoktu. O zamanki en büyük zorluk, üst düzey yöneticilerin dikkatini çekmek ve onu fiziksel düzen kavramına odaklamaktı.

Bununla birlikte, bu tür genellemeler kendi uygun perspektiflerinde görülmelidir. Akılda tutulması gereken ilk şey, lojistik ve dağıtımın 1950-1964 döneminde tamamen yeni kavramlar olmadığı ve şu anda geniş çapta kabul gören bazı değişim kararlarının denebilecek şey olmaktan uzak olduğudur " çağdaş ”.

Örneğin:

Norm Daniel ve Deck Jones tarafından çok sayıda yıl önce hazırlanan bir okuma kitabı, 1844'te Fransız mühendis Jules Dupuit tarafından yayınlanan ve bir nakliyecinin suyla taşıma veya kara yoluyla ulaşım.

Pasajın metni aşağıdaki gibidir:

Gerçek şu ki, daha hızlı, daha güvenilir ve kayıp veya hasara daha az maruz kalan kara taşımacılığı, iş adamının önemli ölçüde değer verdiği avantajlara sahiptir. Bununla birlikte, 0,87 franklık tasarruf tüccarı kanalı kullanmaya teşvik edebilir; Elinizde yeterli miktarda mal bulundurmak ve kendinizi su taşımacılığının yavaşlığına ve düzensizliğine karşı korumak için depo satın alabilir ve serbest dolaşımınızı artırabilirsiniz ve eğer hepsi size nakliye maliyetinden 0,87 frank tasarruf etmenin size birkaç avantaj sağlayacağını söylerse kuruşlara yeni rota lehine karar verilecek.

Bu nedenle, envanterler için nakliye değişimi kavramı, en azından on dokuzuncu yüzyılın ortalarında resmi olarak biliniyordu. Ve bu temel değiş tokuşun sömürülmesi kesinlikle geçmişe doğru çok daha ileri gidiyor. 1960'ların başlarında, sözde yönetim gurusu Peter Drucker sorunu tespit etti ve dikkatini yönetim alanının sunduğu zorluklar ve fırsatlara odakladı. lojistik ve dağıtım. Drucker, 1962 tarihli unutulmaz makalesi "Ekonominin Kara Kıtası" nda şunları söyledi:

Artık dağıtım hakkında Napolyon'un çağdaşlarının Afrika'nın iç kısımları hakkında bildiklerinden biraz daha fazla şey biliyoruz, orada olduğunu ve büyük olduğunu biliyoruz; bu kadar. Bireysel aşamalarda birçok uzman vardır: nakliye ve depolama, satış ve tüketici satın alma alışkanlıkları, etiketleme ve paketleme, faktoring ve sigorta. Ancak büyük bir devlet kurumu, endüstride, hükümette ve hatta üniversitelerde sorulan pek çok kişiden iki veya üç dağıtım danışmanı istediğinde, hiç kimse tek bir nitelikli aday belirleyemedi.

Profesör Drucker sorunu belirledi ve bunu başkalarının kabul edip çözmesi için bıraktı. Bu nedenle, 1960'ların başından bu yana geçen yıllar, lojistik ve dağıtım alanlarında önemli ilerlemeler ve ilerlemeler gördü ve kredinin bir kısmı, Drucker tarafından o ilk yıllarda yapılan nispeten sert ve vizyoner evrime atfedilmelidir. yıl.

çağ

İlgili Özellikler

1956 - 65

Lojistiğin On Yılı Kavramsallaştırılması.

Lojistik operasyonların toplam maliyet analizinin geliştirilmesi.

Lojistik sistemin karşılıklı ilişkilerinin analizine sistem yaklaşımı.

Minimum lojistik maliyetle müşteri hizmetleri için daha fazla endişe.

Dağıtım kanallarına dikkat.

1966 - 70

Lojistik Kavramının Kanıtı.

Parçalı gelişme; İdaresi. Malzemelerin / Fiziksel Dağıtım.

Performans ölçüm sistemleri, entegrasyondan kaçınarak yerel optimizasyonu teşvik etti.

MEVCUT LOJİSTİK

Bugün bu faaliyetler dizisi yeniden tanımlandı ve bugün bütün bir süreçtir.

1970'den günümüze kadar olan yıllar, lojistik ve fiziksel dağıtım tarihinin en heyecan verici ve yoğun dönemlerinden birini oluşturmuştur. Bu dönemde, iş adamları ve öğretmenler, günümüz işletmelerinde lojistik işlevinin profesyonelliğini ve etkinliğini iyileştirmek için her şeyi yapmanın zorluğunu kabul ederek kendilerine ve mesleklerine sağlam bir bağlılık gösterdiler.

Bu dönemde çok fazla bilgi üretildi ve ilerlediği kilit alanları dikkate almak önemlidir. "Günümüzde Lojistik", birçok kapsamlı ve etkili çabanın sonucudur.

Bowerson, 1965'te başlayan dönemi "Malzeme Taşıma ve Fiziksel Dağıtımın Olgunlaştığı Yıllar" olarak adlandırıyor. Bu dönemde müşteri hizmetlerine verilen önem, fiziksel dağıtım ve lojistik yönetiminin olgunlaşmasında en önemli faktör oldu. Fiziksel dağıtım yöneticilerinin envanter karar vermede söz sahibi olmaya başlamasına ek olarak, iyi yönetilen bir lojistik operasyonun, malların işleme döngüsünün uzunluğunu azaltarak nakit akışı üzerinde olumlu etkileri olabileceği görülmüştür. siparişleri ve dolayısıyla alacak hesaplarının geri kazanım süresini kısalttı. Kendini fiziksel dağıtıma adamış yöneticiler, karar vermede reaktif değil proaktif bir duruş sergilediler.

Ayrıca bu dönemde malzeme taşıma ve fiziksel dağıtımın entegrasyonu meydana geldi. Ürünlerin ve bilgilerin hareketlerini hem kendi sınırları içinde hem de ötesinde koordine etme ihtiyacı kabul edildi ve sonuç daha etkili ve duyarlı bir organizasyon yapısı oldu.

Bilgisayar ekipmanı ve bilgi yönetim sistemleri ile birlikte, fiziksel dağıtım ve malzeme işleme alanlarındaki üst düzey yöneticiler ilerleme kaydetmeye başladı ve karar verme seviyelerinin gerçekten yönetici olduğu kabul edildi. Bu nedenle, belki de bu zamana ve sonuçlarına bakmanın yararlı bir yolu, izlerini bırakan olayları belirlemek ve incelemektir.

çağ	İlgili Özellikler
1971-1979 Önceliklerin Değiştiği Bir Dönem.	Enerji krizi, nakliye ve depolamayı iyileştirme yönünde harekete neden oldu. Çevresel / ekolojik kaygılar, lojistik operasyonları etkiler. Yüksek sermaye maliyetleri ve durgunluk. Malzeme teminindeki belirsizlik nedeniyle malzeme yönetimine yönelik güçlü yönelim. Hesaplama, lojistik modellerin geliştirilmesine yol açtı.
1980 Teknolojik Etki.	Ulaşımın serbest bırakılması, dağıtım, üretim ve tedarikin daha iyi koordinasyonu yoluyla artan üretkenliği teşvik etti. Mikrobilgisayar teknolojisi, ademi merkeziyetçiliği ve bilgi alışverişini teşvik ederek müşterileri şirkete yakınlaştırdı. İletişim teknolojisi ve barkoddaki devrim, lojistik sistem unsurlarının koordinasyonunu ve entegrasyonunu destekler.
1990'lar Geleceğe Doğru: Entegre Lojistik Güçleri.	Daha kısa ve daha kısa ürün döngüleri. Pazar Bölümlemesinde artış ve seçeneklerin çeşitliliği. Müşteri hizmetleri düzeyinde daha yüksek beklentiler. Süreç, ürün ve bilgi teknolojisindeki gelişmeler. Piyasaların küreselleşmesi. Üretim ve yönetim süreçleri. Güç dengesi üreticiden dağıtıcıya kayıyor. Her boyutta rekabet gücünün artması ve kar marjları üzerindeki baskı.

LOJİSTİĞİN ÖNEMİ.

Lojistiğin önemi, müşteri hizmetlerini geliştirme, pazarlama ve nakliye aşamasını mümkün olan en düşük maliyetle iyileştirme ihtiyacı ile verilmektedir.

Bir şirkette lojistik yönetiminden elde edilebilecek faaliyetlerden bazıları şunlardır:

Üretim hatlarında artış Üretimde verimlilik, yüksek seviyelere ulaşma Dağıtım zinciri, daha az ve daha az envanter tutmalı Bilgi sistemlerinin geliştirilmesi Bir organizasyondaki bu küçük iyileştirmeler, aşağıdaki faydaları sağlayacaktır Rekabet gücünü artırın ve karlılığı artırın küreselleşmenin zorluğuyla mücadele edecek şirketlerin sayısı Ulusal ve uluslararası ticari lojistik yönetimi ve yönetimini optimize edin Satın alma kararını etkileyen tüm faktörlerin optimum koordinasyonu: kalite, güvenilirlik, fiyat, paketleme, dağıtım, koruma, hizmet.Lojistiği şirketin iç ve dış faaliyetleri için bir modele, çerçeveye, bir planlama mekanizmasına dönüştürmek için Yönetim vizyonunun genişletilmesi.Geleneksel lojistik tanımı, ürünün değerini müşteri zamanında ve uygun şekilde, mümkün olan en düşük maliyetle aldığında elde ettiğini onaylar.

Ünite 2

Entegre lojistik uygulandı

Girişİş Becerileri Kolektif zekanın avantajlarıStewart PHV döngüsüMalzeme kontrolüSCME Yönetiminin Amaçları Fonksiyonel hedeflerin dengesi Envanterlerin optimizasyonu Kontrol sistemleri için stratejiler SCM'nin uygulanmasıyla elde edilen faydalar yapısal

GİRİŞ

Çok sayıda yazar, sürdürülebilir bir rekabet avantajı elde etmek için kapsamlı bir tedarik zinciri yönetiminin önemine işaret etmiştir. Bu anlamda kazançlar, zincir kaynaklarının kullanımında daha yüksek bir verimlilik seviyesine yansıyacak operasyonları planlarken ve yürütürken zincir üyeleri arasındaki yakın işbirliğinden kaynaklanmaktadır.

İŞ BECERİLERİ

Uygulamalı İntegral Lojistik Konseptinin akıllı uygulaması, mükemmelliğin arandığı KAIZEN sistemi gibi optimizasyon sistemlerinin uygulamasından doğmuştur ve "en az çabayla en yüksek karlılık" ilkesine dayanmaktadır ve her beceriden uygulanmaktadır. iş.

Rekabetçi talep hızında varlığını sürdüren ve büyüyen şirketler, süreçlerinin bilgilerini güncellenmiş bir verimlilik analizinden tanıyarak, her bir iş becerisinin kalıcı olarak iyileştirilmesi için kritik bir düzeyde çabalar. Her birinin sağlam yapısı olmadan hiçbir şirket ayakta kalamaz.

Bu İş Becerileri:

yönetim	Liderlik yapın, kararlar verin, değer beklentileri ile görselleştirin
yönetim	Kaynakların etkin kullanımı
teknoloji	Katkıları kanıtlanmış teknolojik kaynağın kullanımı
soruşturma	Elde edilen güncel ve doğrulanmış bilgilerin iddialı kullanımı
Lojistik	Mükemmel müşteride, mükemmel maliyetle mükemmel ürün ve süreç
Beşeri sermaye	Seçme, Tümevarım, Eğitim, Motivasyon, Değerlendirme
Pazarlama	Hedef halkın yaratılması, geliştirilmesi ve korunması

Organizasyonel bir beceri olarak şirketin Değer Yaratımını koruma ve maksimize etme misyonuna sahip olan bu alanların her birinde Integral Logistics hareket ederek, bu süreçte kalıcı olarak hareket etmesi gereken Tedarik Zinciri Yönetiminin stratejik sürecinin bir parçasını oluşturuyor. tehlikeye atılmış doğal manzara.

Bu nedenle, stratejik kar sürecine dayalı, her bir işlevi iş amacı ve misyonuyla uyumlu hale getirebilecek bir rehber kuruluş gereklidir.

Hedeflere göre yönetimin sinerjik bir eklemcisi olarak kolektif zeka:

Hiçbir şey tek bir kişiye bağlı değildir, ancak her şey, başarmak için sürekli olarak etkileşimde bulunan bir "düğümler" (insanlar, ekipler, öğeler, vb.) Zincirinin sonucudur. önceden tanımlanmış ve anlaşılmış herhangi bir amaç.

Karıncaları ve diğer sosyal böcekleri gözlemlediğimizde, bunların, her bireyin kendi toplulukları içinde belirli işlevlere sahip olduğu bir ağ olduklarını hemen algılıyoruz; ancak aynı zamanda kendine ait olmayan farklı işlevlere her an uyum sağlama konusunda muazzam bir esnekliğe sahiptir.

Karıncalar verimlilikleri açısından örnek sosyal organizasyonlardır. Bilim adamları yıllardır karıncalar, arılar ve eşekarısı gibi böceklerin sosyal davranışlarının verimliliğini araştırdılar.

Son zamanlarda, bu böceklerin sosyal davranışları ile ilgili bu çalışmalar, Mc gibi şirketlerde lojistik sorunların çözülmesine yardımcı olmak için uygulanmaktadır. Graw Hill, Unilever ve Capital One, Nestlé, Microsoft, Harvard Business Review'daki bir makalede bildirildiği gibi.

Yapılan araştırmalara göre, sosyal böcekler denetimsiz çalışır. Gerçekte, çalışma ekipleri kendilerini organize eder ve koordinasyon kolonideki bireyler arasındaki farklı etkileşimlerden gelir.

Bu etkileşimler ilkel görünse de (örneğin biri diğerinin izlediği yolu izler), birlikte ele alındığında, binlerce olasılık arasından yiyeceğe giden en kısa yolu bulmak gibi zor sorunlara etkili çözümlerle sonuçlanır. Bir grup sosyal böcekten ortaya çıkan kolektif davranışa "sürü zekası" veya kollektif zeka denir. İş açısından bunu gerçekleştiren nedir? Integral lojistiğin mantıksal, pratik ve hesaplanmış süreçlerinin metodik ve akıllı uygulaması, bugün Tedarik Zinciri konseptindeki uzmanlar tarafından açığa çıkarılmıştır.

KOLEKTİF ZEKANIN AVANTAJLARI

Her türden bir iş organizasyonunda taklit edilmesi gereken kolektif zekanın avantajları şu şekilde özetlenebilir:

Esneklik	Grup, ortamdaki değişikliklere hızla uyum sağlayabilir
kuvvet	Bir veya daha fazla kişi başarısız olduğunda, grup yine de görevlerini yerine getirebilir
Kendinden organizasyon	Grubun yukarıdan aşağıya gözetim veya kontrole nispeten az ihtiyacı var veya hiç yok

SCM'NİN TEMEL İLKELERİ

bölüm	Müşterilerin hizmet ihtiyaçları ve zinciri buna göre uyarlaması
ayarlamak	lojistik ağından müşteri segmentlerinin hizmet gereksinimlerine ve karlılığına
Kalmak	piyasa sinyalleri, teknolojik evrim ve tüketici davranışı arayışında
yönetim	karşılıklı kolaylık avantajlarıyla stratejik tedarik ve girdi kaynakları
Geliştirmek	tüm tedarik zinciri için bir teknoloji stratejisi
Oluşturmak	Tedarik zincirindeki tüm bağlantılar için gerçeklik, analiz ve ayarlama kriterleriyle performans ölçümleri
Güncellemek için	Süreci optimize etmek için kalıcı olarak tüm araçlar (teknik, üretim, yönetim ve pazarlama)

Herhangi bir şirketin temel sorunlarından biri, verimli ve karlı çalışmaktır.

STEWART PHVA DÖNGÜSÜ

Süreç yürütme algoritmasının bu aşamalarının her birinde lojistik, kanıtlanmış üretkenlik sağlayan bir Tedarik Zinciri görevi görür:

Plan yapmak	Sürecin stratejik tasarım aşaması
Yapmak	Yürütme aşaması, program ve aktörler
Kontrol	Eylemde denetim aşaması, eksikliklerin belirlenmesi
davranmak	Düzeltici önlemler için iddialı tepki önlemleri

MALZEMELERİN KONTROLÜ

Tedarik Zinciri Yönetimi, klasik malzemelerden ve üretim kontrolünden dört açıdan önemli ölçüde farklıdır:

- bunun yerine, dağıtım ve satış devrederek ve bu satın alma fonksiyonel alanları tedarik zincirinin farklı parçalar arasındaki sorumlulukları parçalama, imal etmek için bir tek bir öğe olarak tedarik zinciri bakınız. - ikinci bir yön içinde Tedarik zinciri yönetimi, doğrudan öncekinden farklıdır: stratejik karar almayı gerektirir ve nihayetinde buna dayanır. "Tedarik", zincirdeki hemen hemen her işlev tarafından paylaşılan bir hedeftir ve genel giderler ve pazar payı üzerindeki etkisi nedeniyle büyük stratejik öneme sahiptir. - Tedarik zinciri yönetimi, sıfırdan çok son çare olarak gelen bir dengeleme mekanizması olarak kullanılan envanterlere farklı bir bakış açısı sunar - Son olarak, tedarik zinciri yönetimi envantere yeni bir yaklaşım gerektirir. sistemler: önemli olan entegrasyondur ve sadece karşılıklı ilişki değildir.

Tedarik zinciri yönetiminin temelini oluşturan tüm bu özellikler ve iş ortamının tüm zorlukları tek bir yöne işaret ediyor: yukarı.

Yalnızca üst düzey yöneticiler, tedarik zinciri boyunca işlevsel alanların çelişen hedeflerinin uzlaştırılmasını ve dengelenmesini, envanterlerin kaçınılmaz kalan dengesizliklerle başa çıkmak için bir mekanizma olarak kullanılmasını sağlayabilir ve, son olarak, şirketin savunmasızlığını azaltmak için entegre bir sistem stratejisi geliştirildi ve uygulandı.

Malzeme ve lojistik yöneticileri önemli rollere sahip olmaya devam edecek, ancak yalnızca üst düzey yöneticiler tedarik zinciri yönetiminin önemini öngörebilir ve fark edebilir ve bu yeni yaklaşımı benimseme gücü sağlayabilir.

SCM YÖNETİMİNİN HEDEFLERİ

Tedarik Zinciri yönetimi içerisinde aşağıdaki hedefleri belirleriz:

Daha fazla envanter devri Pazara daha iyi hizmet - müşteri Doğru pazarı keşfedin, koruyun ve geliştirin Nihai pazara satışta iddialı olma Maliyet faktörünü önemli bir faktör olarak en aza indirin ve sürdürün Ürünlerin tasarımı, üretimi, pazarlaması ve dağıtım döngüsü sırasında zamanların ve hareketlerin rasyonelleştirilmesi Hizmetler Mevcut beklentilerle planlama, organize ve kontrol.

Bu faaliyetlerde, ihtiyaçları karşılayan para akışlarının, süreçlerinin ve ürünlerin yönetimi örtüktür. Tüm tedarik zinciri boyunca tüketiciye sunulan ürün / hizmetin değerini maksimize ederken aynı zamanda organizasyonun maliyetlerini düşürürler.

FONKSİYONEL HEDEFLER DENGESİ

Pazarlama, satış, üretim ve dağıtım alanlarının hedefleri arasındaki çelişki, şirketlerin hayatında bir gerçektir.

Bu çatışmalardan kaynaklanan dengesizlikler doğası gereği yapısaldır ve geleneksel olarak envanterlerin oluşturulmasıyla aşılmıştır.

Bu işlevsel alanların her birinin belirli stratejilerine itiraz etmek gerekli değildir. Bunun yerine ihtiyaç duyulan şey, aşağıdakiler gibi işlevsel alanlarda kesişen önemli sonuçlara sahip olan bu stratejilerin önemli unsurları arasında ödünleşmeler veya ödünleşmeler yapma fırsatlarının eleştirel bir değerlendirmesini yapmaktır:

Bir pazarlama stratejisinin talep özellikleri, teslim süreleri, güvenilirlik ve yanıt verebilirlik üzerindeki etkileri Üretim stratejilerinin teslimat süreleri, esneklik, minimum parti boyutları ve Sistemlerdeki değişiklikler Bir ürün stratejisinin çeşitlilik, çeşitlilik ve olası talep üzerindeki etkileri.

Birçok şirket, kendi yapılarının, kültürel faktörlerin ve çevrenin kurbanı oldukları gerekçesiyle daha iyi bir denge sağlayabilecekleri fikrini kabul etmekte isteksizdir.

Pek çok şirket, özellikle de geleneksel olarak küresel hedeflerin kabul edilmesini engelleyen pozisyonların alındığı ve yönetimin keskin bir tezatla kısıtlamalar olarak görmeye eğilimli olduğu üretim alanının hedefleri başta olmak üzere, hedeflerini bu düzeyde işlemeyi zor bulmaktadır. üretim alanını rekabet etmek için bir silah olarak gören Japonlarla.

Sabit kabul edilen bazı teslimat noktaları ve yönetim süresinin aksine, müşteri hizmetlerinin hedefleri önceden kabul edilmiş ve önceden verilmiştir. Dolayısıyla, bu dengesizlikleri yönetmeye yönelik geleneksel yaklaşım, envanterlere ve karmaşık kontrol sistemlerine dayanmaktadır.

Bununla birlikte, tedarik zinciri yönetimi çok farklı bir yaklaşım önermektedir:

Dengesizliklere doğrudan saldırın ve bunları en aza indirmek için fırsatları değerlendirin.

Uluslararası şirketlere yapılan araştırma ve teşhislerde, lojistiği etkileyen her bir fonksiyonel alanın en önemli stratejilerinin aslında tartışılabilir olduğu ortaya çıkmıştır.

Örneğin, müşterilere yapılan teslimatlarda güvenilirliğin daha uygun rehberlik süreleriyle değiş tokuş edilmesi mümkündür, yani 4 haftalık rehberlik sürelerinde% 99'luk bir güvenilirlik, müşteriler tarafından% 85 ile% 90 arasında bir güvenilirlik kabul edilebilir. 2 haftalık teslimat süreleri içinde… Yine de, bu tür tedarik politikaları, hacim ve fiyatlara dayalı olarak bazı belirli kalemler için pazarlık edilebilir.

Buna ek olarak, imalat alanındaki yöneticilerin, tedarikçilerin daha uzun teslimat sürelerini, yönetim sürelerini belirleme eğilimine almaları ve aynı zamanda tedarikçilerin boyutları aracılığıyla imalat maliyetlerini koruma girişimlerine itiraz etme eğilimine de itiraz edilebilir. özellikle düşük talep sezonlarında.

Bu seviyedeki kararların envanter gereksinimleri üzerinde temel ve önemli bir etkiye sahip olduğu görülebilir. Bu stratejik düzeyde hedefler dengesi sağlanamamasının sonucu, çözümün ağırlığını yalnızca stoklarda bırakma eğilimidir ve bu da kaçınılmaz olarak daha yüksek işletme sermayesi gereksinimlerine ve maliyet artışlarına neden olur.

ENVANTER OPTİMİZASYONU

Bu tür bir yaklaşım (her bir işlevsel alanın stratejilerini ayrıntılı olarak analiz etmek ve yapısal dengesizlikleri en aza indirmeye çalışmak), envanter ve tedarik politikalarının rolünün yeni bir tanımına yol açar.

Böylece, bu politikalar, kaçınılmaz kalan dengesizliklerin uzlaştırılabildiği ve tedarik zincirlerini yönetmek için ana araç olmaktan çıktığı mekanizmalar haline gelir.

Bununla birlikte, envanterin bir varlık olarak kullanılması operasyonel bir unsurdan çok stratejik bir unsur olmaya devam edecektir. Bu düzeyde, üretim kotalarını planlama ve tanımlama kurallarına veya sistem araçlarına değil, satın alma ve tedarik politikalarına, müşteri hizmetlerine ve zaman içinde daha iyi performans hedeflerine dikkat edilmelidir. teslimatta ve ayrıca talep ve arz kararlarında.

Envanter gereksinimlerindeki yapısal azalmaların sağlanmasının tek yolu budur. Japon endüstrisinin daha iyi performans seviyesi, birçok şirketin lojistik sistemlerinin yüksek seviyedeki envanterlerine olan bağımlılığı azaltma fırsatını göstermektedir.

Bu daha iyi performans, ne kadar olduğunu ve nerede olduğunu bilmekle değil, neden orada olduğunu bilmekle elde edilir. Bugün sözde envanter kontrol sistemlerinin kaç tanesinin salt statülerinin Simülasyon ve hedef belirleme alanlarını inceliyor musunuz?

KONTROL SİSTEMLERİ STRATEJİLERİ

Stratejik bir referans çerçevesi oluşturulduktan sonra, yönetim ve kontrol mekanizmaları geliştirilebilir.

Sadece bu noktadan itibaren organizasyon, araçlar, teknikler ve destek sistemleri ile ilgili hususlar belirlenmelidir. Mevcut sistemlerin temel mimarisi, bir şirketin organizasyonunun fonksiyonel alanlarının geleneksel bölünmesine dayanmaktadır. Tedarik zinciri: Satın alma sistemi Üretim kontrol sistemi Dağıtım sistemleri Sipariş işleme sistemi Bu yapı, işlevsel bir alandaki farklı hiyerarşik seviyeler arasında yukarı doğru veri akışını desteklemek söz konusu olduğunda iyi çalışabilir, ancak söz konusu olduğunda etkili değildir. işlevsel alanlar veya tüm tedarik zinciri boyunca iletişim kurmak için. Aynısı, şimdilik, sözde karşılıklı ilişkiler için de geçerlidir (genellikle uzun toplantılarla eşanlamlıdır),işlevsel alanlar arasında gerekli iletişimi teşvik etmenin en yaygın kabul gören yolu.

Birbiriyle ilişkili sistemler yaklaşımının, sonuncusu olmamakla birlikte, dolaylı işgücü için gizli maliyetleri ve bunun sonucunda bilgi aktarımındaki gecikme ve çarpıklık olan birkaç eksiklik vardır.

Ek olarak, bu yaklaşım stratejik ve yönetimsel karar vermenin çok düşük seviyelerde olmasına neden olur ve hatta daha fazlası, doğrudan veya dolaylı olarak, her sistemi oluşturan gruplar, hizmetlerini başkan yardımcılarına veya Bu tür bilgileri işlemek için gerekli teknolojinin bir süredir mevcut olmasına rağmen, müşterinin tüm işlevsel alanların bilgisi için var olmaması yaygındır.Sonuç, modüllerin sistemler, tüm zincirin entegrasyonu hakkında endişelenmeden organizasyondaki mevcut segmentasyonu tekrarlama eğilimindedir.

Muhtemelen bu sorunun en iyi örneği, şu anda herhangi bir imalat şirketindeki en kritik taktik faaliyetlerden biri olan ana üretim programları veya ana planlamada meydana gelen karşılıklı ilişkidir.

Yakın zamana kadar, bu işlevi gerçekleştirmek için mevcut olan destek sistemlerinin geliştirme düzeyi minimum düzeydeydi.

Aslında, bir ana programın varlığını varsayan malzeme ihtiyaç planlaması (MRP), birkaç yıldır yapılmaktadır.Gerçek zamanlı sipariş işleme ve zincirin sonunda satış tahminleri için karmaşık sistemler onlar da oldukça olgunlaştı.

Bununla birlikte, sipariş, tahmin ve malzeme ihtiyaç planlamasını kapsayan dönüştürme süreci, işlevsel arayüzde gerçekleşir ve bu dönüşümler, destek sistemlerinden yoksundur.

Eksik olan, tüm tedarik zincirinin tek bir küresel perspektifidir: Ağırlıklı olarak işlevsel bir organizasyon yapısı içinde sistemlerin karşılıklı ilişkisini teşvik etme sorumluluğu kime aittir?

İşte burası, idarenin yolu göstermesi ve hükümler oluşturması gerektiği noktadır, böylece tüm seviyelerde sistemlerin tedarik zinciri boyunca entegrasyonu vardır ve bunlar arasındaki geleneksel etkileşim biçimlerini basitçe kabul etmez.

Tedarik zinciri yönetimi yaklaşımının üst düzey yöneticilere ek bir iş yükü yüklediğine şüphe yok: şirketin stratejik karar alma mekanizmalarına lojistik bir yaklaşım dahil etmeyi gerektiriyor.

Envanterlerin, dengesizlik sorunlarını çözmede ve ticaret veya ticaret kararlarında kolay bir çıkış yolu olarak reddedilmesini talep eder.Geleneksel işlevsel bölümlerin yerini alan bir kontrol sistemi yaklaşımını içerir ve büyük olasılıkla, Uzun vadeli organizasyon Bu çıkarımların hiçbiri kolay bir zorluk değildir, ancak günümüzün rekabet ortamı göz önüne alındığında, bunların başarılması büyük önem taşımaktadır.

SCM UYGULAMASIYLA SAĞLANAN FAYDALAR

SCM uygulanırken elde edilen ve sürecin verimliliğindeki bir iyileştirmeden gelen bir dizi teorik fayda tanımlanabilir, bunlar şunlardır:

Kanal boyunca envanter seviyesinde bir azalma (Cooper ve Ellram, 1993; Christopher, 1998; Beamon, 1999; Lambert ve Cooper, 2000; Otto ve Kotzab, 2003) Bu azalma, ilgili kuruluşlar arasındaki daha büyük koordinasyonun bir sonucudur. üretimleri talebe göre ayarlarken. Bir SCM felsefesinin benimsenmesi, kanalın tüm envanterinin yönetilmesi anlamına gelir; gereksiz olanları azaltma çabalarına yoğunlaşır ve depolanan ürünlerin en büyük fiziksel hacmini mümkün olduğunca birincil bağlantılara sürükler. zincir (Lambert ve Cooper, 2000). Envanter zincirde ne kadar geride olursa, bakımının genel maliyeti o kadar düşük olur. Tedarik zincirinde toplam maliyetlerde azalma(Cavinato, 1991; Shrank ve Govindarajan, 1992; Yeni, 1997; Christopher, 1998; Lambert ve Cooper, 2000). Bu azalma, daha düşük stok hacminin bir sonucudur, bu da daha düşük depolama ve sermaye yatırımı maliyeti ve ayrıca daha yüksek işgücü üretkenliği anlamına gelir. Uzun vadeli bir zaman ufku(Cavinato, 1991; Cooper ve Ellram, 1993; Christopher, 1998). Bir SCM perspektifinden zincirin üyeleri arasındaki koordinasyon ilişkileri, daha az detaylı sözleşmelere geçmemizi sağlayan güven ve bağlılığa dayanmaktadır. İşlem maliyetlerini ve fırsatçı davranış olasılığını azaltmak için daha ucuz sözleşmeler. Ek olarak, kanalda yakın bir ilişki yoluyla risklerin ve ödüllerin dağılımına izin verir (Cooper ve Ellram, 1993; Shin, Collier ve Wilson, 2000). Menşe hammaddeden tüketiciye ulaşan bitmiş ürüne kadar ürünün çevrim süresinde azalma(Cooper ve Ellram, 1993; Christopher, 1998; Mentzer ve diğerleri, 2001). Daha verimli envanter yönetimi ve tedarik zinciri unsurlarından bilgi akışı sayesinde gereken süre azaltılır. Son olarak, üretken esneklikteki artış, gerekli varlıklarda azalma ve daha düşük tedarik maliyeti sayesinde müşteri hizmetlerinde bir gelişme vardır (Christopher, 1998: 43). Tan, Kannan ve Handfield (1998), SCM uygulamalarında önemli bir bileşen olarak müşteri ilişkileri yönetimine işaret etmektedir.

Tan ve ark. (1998), Tan (2001) ve Arend ve Wisner (2005), bu SCM stratejisi "organizasyonların, dezavantajlarının üstesinden gelerek geriye doğru dikey entegrasyonun avantajlarını gerçekleştirmelerine izin verir" (Arend ve Wisner, 2005: 403). Müşteriye değer katmak için temel iş süreçlerinin bir sektördeki ortaklar arasında entegrasyonu, değer zincirinin birbirini izleyen unsurlarını birincil tedarikçilerden üreticilere ve son müşteriye yakın bir şekilde birbirine bağlayarak süreçleri daha verimli hale getirir ve farklılaştırılmış hizmetler (Arend ve Wisner, 2005).

Bununla birlikte, zincirdeki farklı ortaklar arasında finansal mülkiyet olması gerekmediği gibi, zincirdeki tüm süreçleri entegre eden tek bir şirkette ortaya çıkabilecek yönetim verimsizlikleri ve / veya ölçek ekonomileri de olmamalıdır.

Literatür boyunca TZY stratejisinin faydalarını ampirik olarak karşılaştırmaya yönelik çeşitli çabalar, genellikle uygulanması için olumlu sonuçlar bulmuştur.

Böylelikle, şirketlerin aşağıdaki gibi özel durumları:

Sürekli Yenileme Programı ve Verimli Tüketici Yanıtlama sistemi kullanarak 325 milyon dolarlık tasarruf sağladığını tahmin eden Procter & Gamble, SCORE sağlayıcı katılım programı aracılığıyla 1,2 milyar dolarlık bir maliyet düşüşünü açıkladı. (Tedarikçi Maliyet Azaltma Çabası) 1997'de (Shin ve diğerleri, 2000)

SCM'NİN FAYDALARININ DOĞRULANMASI

SCM'nin faydalarının geçerliliği, açıkça tanımlanmış iki metodolojiye dayalı olarak yöneticilere ve orta düzey yöneticilere yönelik anketler aracılığıyla deneysel olarak karşılaştırılmaktadır (çalışma Manuel Antonio Espitia Escuer ve Alfredo López Campo (2005) tarafından yapılmıştır)

İki değişkenli korelasyon analizi Yapısal eşitlik modelleri.

İki Değişkenli Korelasyon Analizi

Bu analizin ardından alıntı yapılabilir:

Birleşik Krallık'ta En İyi Fabrika Ödülü'ne (En İyi Fabrika Denetimi) katılan 38 şirkette sonuç değişkenleri ile tedarik zincirindeki entegrasyon arasındaki korelasyonların analizini yapan Armistead ve Mapes (1993) çalışması, El de Tan vd. (1998) uygulamaların pazar payı, yatırım getirisi, satış büyümesi, müşteri hizmeti seviyesi, ürün kalitesi ve genel rekabet pozisyonu gibi bir dizi performans ölçütü üzerindeki etkisinin 313 kişilik bir örneklem üzerinde doğrulandığı Amerikan Kalite Kontrol Derneği'nin (ASQC) Kuzey Amerika şirketleri üyeleri Basnet, Corner, Wisner ve Tan'ın (2003) 69 Yeni Zelandalı imalat şirketi temelinde, ürün kalitesi üzerinde olumlu bir etkiyi teyit ettiğini,hizmet seviyesi ve SCM'ye atfedilebilen çeşitli uygulamaların rekabetçi konumu.

Yapısal eşitlik modelleri

Yapısal denklemlerin metodolojisini takiben, aşağıdakiler özetlenebilir:

Narasimhan ve Jayaram'ın (1998) çalışmaları, entegre tedarik zinciri ile CostFlexibilityCompliance açısından üretim hedefleri arasındaki pozitif ilişkiyi ölçen 215 ABD imalat şirketi anketini kullanan Shin ve diğerleri. (2000), Amerikan otomobil sektöründeki 176 imalat şirketinden oluşan bir bazda SCM'nin tedarikçi ve müşterinin performansı üzerindeki etkisinin bir değerlendirmesini gerçekleştirmiştir; In Byrd ve Davidson (2003), değerlendirme, Elliden fazla çalışanı olan bir BT departmanına sahip 225 şirketin SCM'deki ve iş performansındaki bilgiler (BT), En Dong,Carter ve Dresner (2001), 159 endüstriyel makine, elektrikli ekipman ve nakliye ekipmanı şirketinin bir örneğiyle BT'den Tam Zamanında esnek üretim sistemlerine aktarılır.Aynı şekilde Wisner (2003) arasında pozitif bir ilişki bulur. Beş ölçümle ve hem Avrupalı hem de Amerikalı, Giménez ve Ventura (2003) imalat ve hizmet şirketlerinin 350 yöneticisine yönelik bir ankette ölçülen SCM ve iş performansı, sektör için SCM'den elde edilen rekabet avantajları açısından kazanımları analiz etmektedir. 1999'da 30 milyon Euro'nun üzerinde ciroya sahip 64 şirketten oluşan bir örneklemde İspanyol bakkallarının sayısı. Bu yazarlar, şirketler arasında dış entegrasyon arasında önemli ve olumlu bir ilişki buluyor.ve Hizmet maliyeti açısından performans Taşıma maliyeti Sipariş süreci maliyeti Envanterlerdeki ve Tedarik süresindeki kesintiler Son olarak, Chen, Paulraj ve Lado (2004), SCM ve finansal performans arasında, yapı için üç öğe ile pozitif bir ilişki buldu: ROI, Karlar Satışların yüzdesi olarak 221 ABD imalat şirketine gönderilen bir anketten önceki üç yıl için vergi öncesi net karSatış yüzdesi olarak kâr 221 ABD imalat şirketine gönderilen bir anketten önceki üç yıl için vergi öncesi net karSatış yüzdesi olarak kâr 221 ABD imalat şirketine gönderilen bir anketten önceki üç yıl için vergi öncesi net kar

Yakın tarihli ampirik analizler, TZY'nin varlığını ve uygulanmasından tahmin edilen faydaları sorgulamıştır.

Bu anlamda Fawcett ve Magnan (2002), Amerika Birleşik Devletleri Ulusal Satın Alma Yönetimi Birliği, Lojistik Yönetimi Konseyi veya Amerikan Üretim ve Envanter Kontrol Derneği üyesi şirketlere yönelik 334 ankete dayanarak çelişkili sonuçlar bulmaktadır. Elde edilen ampirik kanıtlara dayanarak, algılanan dikey entegrasyon tehdidi nedeniyle faaliyetlerin ortak planlamasına ve bilgi aktarımına belirli bir isteksizlik gösterilir. Arend ve Wisner (2005), Kuzey Amerika, Meksika ve Avrupa'dan 421 yöneticiye gönderilen bir ankette yer alan verilerle, 500'den az çalışanı olan küçük ve orta ölçekli şirketler için SCM ile sekiz performans ölçütü arasında negatif ve anlamlı bir ilişki olduğunu göstermektedir..

Bu ölçümler:

Pazar payı ROA Ortalama satış fiyatı Genel ürün kalitesi Genel rekabet pozisyonu Müşteri hizmetleri Satışların logaritması ve Son ölçek ilk altı ölçü ve satış günlüğünün üçte biri ile ağırlıklandırılmıştır Spekman, Kamauff ve Myhr (1998: 648), Kuzey Amerika, Güney Amerika ve Avrupa'da önceden tanımlanmış 22 tedarik zincirinin bileşen şirketlerinin 132 yöneticisinden oluşan bir örneklem üzerinde yaptıkları deneysel analizden sonra, "bazı şirketler için konuşmak ucuzdur ve SCM, bugünün jargonu ”. Ek olarak, "tedarik zinciri ortaklarının ortak bir vizyonu paylaşmamaya veya aynı önlemlere tepki vermemeye devam etmeleri" ni vurguluyorlar. Yeni Zelanda imalat şirketleri söz konusu olduğunda, Basnet ve ark. (2003:63) "Sonuçlar, SCM hakkında bir bilgi olduğunu ortaya koysa da, yeni kavramların benimsenmesinin çok ileri düzeyde olmadığını" belirtmektedir. Görünüşe göre açıklanan karlar beklendiği kadar yüksek değil veya bunları doğru bir şekilde ölçmek için bir araç yok.

Bildiğimiz kadarıyla, bölgesel veya alt ulusal düzeyde yerelleşmenin etkilerini içeren hiçbir uygulamalı çalışma yoktur ve yalnızca Bhatnagar ve Sohal'ın (2005) ulusal düzeyine atıfta bulunabiliriz.

Analizlerinde, Singapur, Malezya, Brunei, Endonezya, Filipinler ve Tayland'dan 420 şirketin katıldığı bir anket aracılığıyla SCM bağlamında konum faktörlerinin rolünü değerlendiriyorlar.Bu yazarlar tarafından elde edilen sonuçlar önemli bir etkiyi ve nitel değişkenlerle ölçülen iş performansına ilişkin hem belirli kamu eylemleri hem de altyapılar için olumlu.

Ünite 3

Tedarik Zinciri Yönetiminin Uygulanması - SCM

SCM'yi uygularken unsurları karakterize etme Her müşteri için özel olarak ürünlerin tasarımı çoğunlukla Esnek bir üretim sisteminin üretim sürecinde kullanılması Müşterilerle teknolojik işbirliği anlaşmalarının varlığı ve Tedarikçilerle teknolojik işbirliği anlaşmalarının varlığı Etkileyen endüstri değişkenleri Karlılık Reklam yoğunluğu Ar-Ge'de (Araştırma ve Geliştirme) Yoğunluk İşletme borcunun derecesi Sektördeki yoğunlaşma İşletme davranışı değişkenleri İşletmenin uluslararasılaşma derecesi İşgücü verimliliği Pazar payı TZY uygulama örnekleri Müşteri hizmetlerini iyileştirme alternatifleri Tamamlanmış stratejiler üretim ve pazarlama

SCM UYGULANIRKEN UNSURLARI KARAKTERLEŞTİRME

Bir şirketin durumunu çözmek için, içindeki SCM'nin uygulanmasında karakterize edici unsurlar dikkate alınmalıdır. Bunu yapmak için, SCM tanımının, SCM'nin uygulandığı bir şirkette bulmayı bekleyeceği “sinyallerin” ne olduğu sorusunu belirtmediği dikkate alınmalıdır.

Bir SCM stratejisinin karakterize edici boyutları:

Çoğunlukla her müşteriye özel ürünlerin tasarımı Esnek bir üretim sisteminin üretim sürecinde kullanılması Müşterilerle teknolojik işbirliği anlaşmalarının varlığı ve tedarikçilerle teknolojik işbirliği anlaşmalarının varlığı.

Çoğunlukla her müşteriye özel ürünlerin tasarımı

Kuruluşun her müşteri için özel olarak sattığı ürünleri tasarlamak, farklılaşmaya yönelik stratejik bir yönelim, yönetilecek zincirdeki son halkaya geçiş ve tüm üretim sürecinde belirleyici bir faktör anlamına gelir.

Bu anlamda, sonraki bağlantılarla bağı pekiştirme uygulaması olduğu söylenebilir (Lambert, Cooper ve Pagh, 1998; Lambert ve Cooper, 2000; Mentzer vd., 2001; Fawcett ve Magnan, 2002; Otto ve Kotzab, 2003).

Üretim sürecinde esnek bir üretim sisteminin kullanılması

Esnek üretim sistemlerinin kullanımı önceki özelliklerle bağlantılıdır, çünkü belirli bir ürün tasarımı, kalıplarda ve kalıplarda düzenli olarak değişikliklere büyük ihtiyaç duyulmasını gerektirir.

Bununla birlikte, esnek bir üretim sisteminin uygulanması, yalnızca sonraki bağlantılarla değil, aynı zamanda öncekilerle de ilişkilerin sıkılaştırılması anlamına gelir.

Müşterilerle teknolojik işbirliği anlaşmalarının varlığı

Tedarik ihtiyaçlarının özellikleri, tarafların güveninin ve itibarının çok önemli bir rol oynadığı uzun vadeli sözleşmeler yapmayı gerekli kılar ve birçok durumda tedarikçinin kendisi, müşteri şirketin aynı tesislerini bir modelde kullanır. simbiyotik davranış (Waters-Fuller, 1995; Lambert ve diğerleri, 1998; Marbert ve Venkatraman, 1998; Lambert ve Cooper, 2000; Tan, 2001).

Tedarikçilerle teknolojik işbirliği anlaşmalarının varlığı

Son olarak, tedarikçiler ve müşterilerle yeni ürünlerin ve / veya süreçlerin geliştirilmesi için teknolojik nitelikte işbirliği anlaşmalarının varlığı, tedarik zincirinin kapsamlı yönetiminde bir başka adımı temsil etmektedir (Lambert ve diğerleri, 1998; Marbert ve Venkatraman, 1998; Spekman vd., 1998; Lambert ve Cooper, 2000; Shin vd., 2000; Dong vd., 2001; Otto ve Kotzab, 2003) New'in (1997: 16) belirttiği gibi " Açıkça inovasyona atıfta bulunmadan tedarik zinciri terimini kullanmak imkansızdır ”.

Bu boyutlardaki deneyimler, aşağıdaki gibi bazı deneysel çalışmalarda ortaya çıkar:

Esnek üretim sistemleri (Spekman ve diğerleri, 1998; Basnet ve diğerleri, 2003; Arend ve Wisner, 2005) Tedarikçilerle teknolojik işbirliği (Spekman ve diğerleri, 1998; Basnet ve diğerleri, 2003) Müşterilerle teknolojik işbirliği (Spekman ve diğerleri, 1998; Basnet ve diğerleri, 2003) ve Özel Ürün Tasarımı (Spekman ve diğerleri, 1998).

Ayrıca, bazı durumlarda, SCM stratejisini tanımlamak için kullanılan önlemlerin, çok sayıda nitel özellik içeren çok karmaşık bir iş gerçekliğinin temsili değişkenleri olarak anlaşılması gerektiği de dikkate alınmalıdır.

KARLILIĞI ETKİLEYEN SEKTÖR DEĞİŞKENLERİ

Kuruluşların karlılığını veya performansını etkileyen endüstri değişkenlerini belirlemeye çalışan kapsamlı bir literatür vardır (bazı örnekler, önde gelen ve takip eden şirketler için Porter, 1979'da bulunabilir; Shepherd, 1972; 1986; 1990; Ravenscraft, 1983; Markides, 1995; Hitt, Hoskison ve Kim 1997; Mueller, 1999; ve Qian, 2002, ABD'deki küçük ve orta ölçekli girişimler için).

Bu değişken kümesinden en azından

Reklamın yoğunluğu Ar-Ge'nin yoğunluğu (Araştırma ve Geliştirme) Kurumsal borcun derecesi Sektördeki yoğunlaşma.

Seçimleri, piyasa yapısı ve karlılık arasındaki ilişki üzerine yapılan birçok çalışmada tekrar tekrar kullanılmalarına yanıt verir ve önemi bir yazardan diğerine farklılık gösterir.

Reklam yoğunluğu

Dolayısıyla, reklam yoğunluğu için, iş performansı ile anlamlı ve olumlu bir ilişki bulan bir dizi referans vardır ve bu şekilde, üretken sermayenin geri kalanı gibi başka bir yatırım olarak yorumlanır (Shepherd, 1972; Porter, 1979 lider şirketler için; Geroski, 1982; Ravenscraft, 1983; Shepherd, 1986; Mueller, 1999) ve herhangi bir önem bulmayan diğerleri (Porter, 1979 takipçi şirketler için; Ravenscraft, 1983 iş kolları ve endüstri için; Clarke, 1984; Qian, 2002).

Ar-Ge'deki (Araştırma ve Geliştirme) yoğunluğu

Öte yandan, araştırma ve geliştirme faaliyetlerinin yoğunluğu ile ilgili olarak, anlamlı ve olumlu bir ilişkiye sahip çalışmalar ortaya çıktığından (Mueller 1999; Qian, 2002) analiz edilen deneysel sonuçlarda yine belli bir belirsizlik vardır. negatif ilişkisi olan diğerleri (Ravenscraft, 1983, hem iş kolları hem de endüstriler için).

İşletme borçluluğunun derecesi

Şimdi işletme borçluluğunun derecesine baktığımızda, en makul yaklaşım Jensen (1986) ve daha sonraki vekillik teorisinin yazarları tarafından sağlanan yaklaşımdır. Bu perspektiften bakıldığında, borç, daha fazla yatırım verimliliğine ve hatta finansman kuruluşlarının yönetim organlarına girmeye yönelik yönetimsel davranışın disiplinli bir unsurunu oluşturur.

Endüstride yoğunlaşma

Son olarak, endüstriyel yoğunlaşmanın iş performansı üzerindeki etkisinin incelenmesi, geleneksel olarak hem yeterli bir önlemin oluşturulmasında hem de ampirik sonuçlarda piyasa yapılarının ve karlılığın analizinde temel bir rol oynamıştır. Dolayısıyla, olumlu ve önemli ilişkiler (önde gelen şirketler için Shepherd, 1972; Porter, 1979; endüstriler için Ravenscraft, 1983; McDonald, 1999), olumsuz ve anlamlı ilişkiler (takipçi şirketler için Porter, 1979; Ravenscraft, 1983) iş kolları için) ve hatta önemli olmayan ilişkiler (Geroski, 1982; Shepherd, 1986).

İŞ DAVRANIŞININ DEĞİŞKENLERİ

Piyasa yapısı değişkenlerinde olduğu gibi, iş davranışı açısından değişkenlerin çeşitliliği oldukça kapsamlıdır. Oluşturulan SCM değişkeni ile birlikte davranış modellememizi karakterize eden bir dizi seçildi:

İşletmenin uluslararasılaşma derecesi Emek faktörünün üretkenliği Pazar payı.

İşletmenin uluslararasılaşma derecesi

İlk olarak, Hay ve Morris'in (1991: 238) işaret ettiği gibi, işletmenin uluslararasılaşma derecesinin gösterdiği gibi, önemli ancak yapı-sonuç ilişkisinde oldukça karmaşık bir role sahiptir. Olumlu ilişkiler (Geroski, 1982; Ravenscraft, 1983; Daniels ve Bracker, 1989; Qian, 1996; Mueller, 1999), negatif (Geroski, 1982; Neumann, Bobel ve Haid, 1983; Tallman ve Li, 1996) ve anlamlı olmayan (Pagulatos ve Sorensen, 1976; Kumar, 1984; Hoskisson ve Hitt, 1990) ilgili literatürü ekmiştir. Hitt ve ark. (1997: 768) "ürün çeşitlendirmesinin iş performansı üzerindeki etkilerinin kanıtı kesin değildir".

Emek faktörünün üretkenliği

Öte yandan, işgücü faktörünün üretkenliği, çok sayıda akademik yaklaşımdan incelenmiştir ve bu çalışmanın amaçlarının çok ötesine geçerek, verimlilik ile iş verimliliği arasında olumlu bir ilişkinin beklenebileceğini vurgulamaktadır. Bu tahmin, üretken bir kaynak olarak doğasına ve birden fazla ortamda sürdürülebilir rekabet avantajları üreten bir faktöre dayanmaktadır.

Pazar payı

Üçüncüsü, her şirketin pazar payı, stratejik karar vermede uygulayabileceği pazar gücü açısından önemlidir. Pazar payı ve kuruluşların performansı arasındaki ilişki, çeşitli çalışmalarda deneysel olarak karşılaştırılmıştır: Ravenscraft (1983), iş kolları için ve Shepherd (1986) pozitif bir ilişki bulurken, Markides (1995) anlamlı olmayan bir ilişki gösterirken Shepherd (1972) ve Porter (1979) negatif bir ilişki elde etti.

Son olarak, yerleşik endüstri modeli, belirli bir dönemde elde edilen karlılığı olumlu yönde etkilemesi beklenen bir iş riski ölçüsü içerecektir. Neumann ve arkadaşlarının katkılarına rağmen, risk ölçütlerini içeren uygulamalı çalışmaların sayısı önceki önlemlere göre önemli ölçüde daha düşüktür. (1979) ve Markides (1995).

SCM UYGULAMA ÖRNEKLERİ

Verimsizliği teşhis etmek ve düzeltmek söz konusu olduğunda tedarik zinciri yönetimi yeni bakış açıları açar.

En önemlisi, üst yönetim yöneticileri TZY'ye dahil olurlar; Daha önce sadece lojistik konular olan artık stratejik konulardır.Bu nedenle, tedarik zinciri yönetiminin sağladığı daha geniş vizyon, müşteri ilgisini ve bir şirketin faaliyet gösterdiği teknolojik sınırları doğrudan yansıtan çözümler bulmayı mümkün kılar.

Bu, iki şirketin durumunu açıklayan iki örnekte görülebilir.

Müşteri hizmetlerini iyileştirmek için alternatifler Üretim ve pazarlama stratejilerinin tamamlanması

Her iki durumda da, geleneksel tekniklerin uygulanması, kazanılmayan alışılageldik değişim veya fedakarlık ile sonuçlanabilirdi: gerçek maliyetlerle müşteri hizmetlerinde eksikliklerin bir karşılığı olarak daha fazla kapasite veya envantere sahip olmanın ek maliyeti bunlar nihayet şirketin zararları olarak sunulur. Bununla birlikte, SCM'nin geniş perspektifinden, bunların farklı çözümler gerektiren iki sorun olduğu açıktır.

MÜŞTERİ HİZMETLERİNİ GELİŞTİRMEK İÇİN ALTERNATİFLER

Bu vaka Booz-Allen Consulting Company tarafından ABD merkezli çok uluslu bir ilaç şirketinde geliştirilmiştir. Bahsedilen Şirket, pazarın büyümesi nedeniyle birçok bölümünde sorunlarla karşılaşıyordu; Bu sorunlar, müşterilerin daha iyi hizmet talepleriyle daha da arttı.

Her bölüm problemlerini farklı şekilde tanımladı, ancak her bir fonksiyonel alanın yöneticilerinden hiçbirinin problemleri bağımsız olarak çözemeyeceği açıktı.Son olarak, bölümlerin dördünde SCM kavramı kullanıldı, ancak ikisinde uygulama yaklaşımın etkinliğinin altını çizer.

BÖLÜM A

Bir bölüm (A), teslim süreleri üç yıla ulaşan ve teslimatların yerine getirilmesi o kadar zayıf olan, en üst düzey yöneticiler bile müşteri şikayetleriyle ilgilenmek zorunda kalan oldukça özel bir farmasötik ürün üretti.

Siparişlerin yalnızca% 30-35'i zamanında teslim edildi. Sonuç olarak, müşteriler tam da faiz oranları yükseldiğinde ve depo metrekare maliyeti arttığında stok biriktirmek zorunda kaldı.Üretim alanı, sorunların nedeninin tahminlerin güvenilmezliği ve uzun teslimat süreleri olduğunu düşünüyordu. Bu kısmen doğru olsa da, bu açıklama teslimatların arızalanmasına neden olan dahili zamanlama sorunlarını göz ardı etti.

Geleneksel Çözüm - Bölüm A

Bu sorunları çözmeye yönelik geleneksel yaklaşım, tipik olarak, üretim kapasitesini etkileyen darboğazları ortadan kaldırarak genel teslim sürelerini azaltma girişimiyle başlar.

SCM Çözümü - Bölüm A

SMC'yi uygulamak, ilk adımın teslimat sürelerini kısaltarak veya teslimatlarda güvenilirliği artırarak elde edilecek faydaları analiz etmek olması gerektiğini gösterir.

Yönetim bir kez gösterildiğinde:

Pazarın gerçekte ihtiyaç duyduğu şey, teslimatta daha fazla güvenilirliktir (kısa teslimat süreleri olması gerekmez) Güvenilirlikteki artış, hacimde bir artışa yol açacaktır.

Daha sonra alternatif çözümlere yatırım yapma kararını vermek nispeten daha kolay hale geliyor. Booz-Allen'ın yaptığı öneri şöyleydi:

İlk tavsiye, tahminlere bağlı olan ve tahmin sapmalarına karşı belirli bir düzeyde koruma sağlayan mekanizmaları içeren daha iyi bir üretim sistemi geliştirmeyi içeriyordu.

Elde edilen sonuçlar şöyleydi

Zamanında teslimatlarda güvenilirlik 2 ila 3 aylık bir sürede% 95'in üzerine çıktı Daha küçük güvenlik envanterlerini yöneterek işlemdeki sipariş stoklarını azaltmak, envanterlerdeki toplam yatırımı 15 azalttı Pazar hacmi arttıkça ilk yıl% ve sonraki% 30.

BÖLÜM B

Diğer bölümün (B) farklı sorunları vardı

haricen

Envanter politikaları giderek daha karmaşık hale gelen bir grup bayi ve distribütörle karşı karşıya geldi.

Sonuç olarak, bu grup daha düşük envanter seviyeleri ile çalışıyor, daha sık sipariş veriyor ve siparişlerin bölgesel dağıtım merkezlerinden tamamen doldurulmasını gerektiriyordu.

içten

Bölüm, performansıyla ilgili çelişkili görüşlerle karşılaştı.

Pazarlama ve satış alanı, yönetimin üç sorunu olduğunu düşündü: Durgun bir pazar Güçlü rekabet Rekabetçi olmayan hizmet seviyeleri Üretim alanı, hepsinin suçlanacağına inanıyordu: Kötü tahmin Eski moda dağıtım yöntemleri Kimsenin sahip olmadığı gerçeğine ek olarak daha iyi hizmetin satışları artıracağını kanıtlamış, bu arada yönetim, varlıklarının karlılığına göre değerlendirilmiş ve bu nedenle stokları sıkıştırmaktan daha fazlasını yapma konusunda isteksiz davranmıştır.

Geleneksel Çözüm - Bölüm B

Bu sorunları çözmeye yönelik geleneksel yaklaşım, genellikle, bitmiş ürünlere ek yatırıma izin vermek için hammadde envanterlerini ve iş emirlerini azaltma girişimiyle başlar.

SCM Çözümü - Bölüm B

SMC Yönetimini uygulamak, sorunların çözülmesine tüm grupları işlevsel alanlara dahil etmeyi kabul etti ve maliyet sonuçları değerlendirilinceye kadar hizmeti iyileştirmenin en iyi çözüm olduğunu varsaymadı.

Ticari alanda müşteri hizmetleri üzerine yapılan bir araştırma, hizmetin satın alma kararlarında önemli bir kriter haline geldiğini ve artan pazar payı ile yüksek hizmet seviyeleri arasında bir ilişki olduğunu gösterdi.

Bunun sonucu olarak, satış tahminlerini iyileştirmek ve yeni dağıtım politikaları tasarlamak ve aynı zamanda üretim hedeflerine göre maliyet etkilerinin ölçüldüğü yeni tesis üretim planlama yöntemleri geliştirmek için programlar başlatıldı. hizmet.

Tüm programlar uygulandı ve altı ayda elde edilen sonuçlar aşağıdaki gibiydi

Yönetim hedeflerine göre hizmet seviyesi% 60'tan% 75'e yükseldi, stok devir hızı değişmedi ve hatta ilk yıl sonunda% 10 iyileşmesi bekleniyordu. Yönetim, yıl içinde belirli noktalarda stokları minimize etmek için piyasa hizmet talepleri ve iç baskılara hızlı cevap verebilecek bir sisteme kavuştu.

ÜRETİM VE PAZARLAMA STRATEJİLERİNİN TAMAMLANMASI

Bu vaka, Booz-Allen Consulting Company tarafından Birleşik Krallık'taki bir yiyecek ve içecek şirketinde geliştirilmiştir. Söz konusu firmanın şekerleme bölümünün işletmesi çok özel bir ortamda ve pazarın ihtiyaçlarında gerçekleştirilmiştir. Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, SCM'nin uygulanması kökten farklı çözümlerle sonuçlandı.

Teşhis çalışması başladığında, şirketin rekabetçi konumunu iyileştirmek için küresel bir yeniden inşa sürecinde neredeyse üç yılı vardı. Üretim hizmetlerinin modernizasyonu ve rasyonel organizasyonu, ürün yelpazesinin yeniden yapılandırılması ve pazarlama programlarına yeni bir odaklanma içeren bu iddialı programın etkileri şimdiden hissedilmeye başlamıştı.

Pazar payı artıyor Üretim verimliliği artıyor Envanter seviyeleri düşürüldü Yeni ürün hattının rasyonel organizasyonu, ebatlarda çeşitliliğin getirilmesiyle birlikte dayanak noktasını sağlamıştı markanın franchise'ından büyük harfle yazılmış bir reklam kampanyası için.

Tüm bunlar mali tablolarda görülüyordu: satışlar, karlar ve varlık karlılığı artıyordu.

Başarı aşikâr olsa da, yönetim yapısal yönlerin açıkça ele alınmadığını düşünüyordu. Özel endişesi SCM'nin ilgilenebileceği bir konuydu.

Pazar taleplerini karşılamanın bir yolu olarak üretim stratejileri ve envanter yatırımları arasındaki denge.

Booz-Allen Teşhis Çalışması, yönetimin endişelerini doğrulayan SCM'nin yönlerini daha doğru bir şekilde tanımladı.

Yüksek düzeyde müşteri hizmeti ve ürün kullanılabilirliği, işletmeyi önemli ölçüde etkilemeden müşteriler tarafından kabul edildi. Ürün düzeyinde ve aylık bazda tahminler hatalıydı (tüketici ürünleri işi).

4 ana hatta adanmış yeni üretim stratejisi, maliyeti düşürmüştü, ancak yaklaşık 18 farklı hatta dayanan önceki sistemden çok daha az esnekti.

Üç yıllık programın sonuçlarında belli bir ironi vardı. Şirket, ürün hatlarının rasyonel organizasyonunda ve üretimde başarılı olmuş, stoklarda akışkanlık elde etmiş; ancak bu başarılar birbiriyle çelişiyordu. Tüm ürün yığınları veya esneklik sistemden kaldırıldı.

Olası iyileştirmenin bariz bir alanı tahmin doğruluğu idi; Daha geleneksel bir yaklaşımla, tüketicilerin talepleri göz önüne alındığında, odak noktası muhtemelen bu alanda olacaktı.

Belki daha açık bir cevap, yakın zamanda kaldırılan güvenlik envanterlerini yeniden kurmak olabilirdi, ancak bu seçenek, maliyetlere bakılmaksızın, birkaç nedenden ötürü pek çekici değildi:

İlk neden, franchise'ların büyük ölçüde kaliteye dayanması ve çikolataların ve şekerlerin uzun süre bir mahzende tutulmadıklarında daha lezzetli olmasıydı. İkinci neden ise, üretim ve son kullanma tarihlerinin kodlanmasına ilişkin AET sıhhi düzenlemelerinin yakın olması ve tüketicilerin ürünün yaşına daha fazla dikkat etmelerinin beklenmesiydi (bu, SCM süreçlerine bir ay ekleme.

Stratejik olarak, şirket, kapasite, esneklik ve envanterlerin uygun maliyetli bir kombinasyonu yoluyla müşterilere yüksek düzeyde hizmet sunarken, yüksek düzeydeki tahmin hatasını ve mevsimselliğini özümseme zorluğuyla karşı karşıya kaldı.

Sürekli değişen ortam nedeniyle zorluk daha da büyük hale geldi.

Özellikle, hacimlerdeki ve ürün karmasındaki sürekli değişimler, faiz oranlarındaki değişikliklerle ve dolayısıyla sermaye ve envanter maliyetlerindeki değişikliklerle birleştiğinde, şirketin şirket içinde bir yapıya ihtiyacı tek başına yeterli olmayacaktır. bu, kapasite ve envanter maliyetlerinin periyodik değerlendirmelerini ve ayarlamalarını yapabilir.

Danışmanlar, yönetimle birlikte, tahmin hataları ve envanter maliyetleri dahil tüm ilgili unsurların eşdeğer çalışma saatlerine dönüştürülebileceği bir model geliştirdi.

Bu model ile şirket, pazarın taleplerini karşılamak için uygun yöntemi belirleyebilir; demek ki:

Daha az kapasiteyle yüksek envanterler Daha az stokla daha fazla kapasite

Stoktaki ilk değerlenme, ortamın stoklardaki artışa aykırı olduğunu gösterdi, çünkü yatırımların istenen müşteri hizmeti düzeyine ulaşmak için iki katına çıkması gerekecekti.

Çözüm, özellikle paketleme sürecine daha fazla yatırım yaparak üretim kapasitesini genişletmekti. Bu temel stratejik karar, kapasite odaklı üretim planlamasına yeni bir odaklanma ile tamamlandı. Programlama sistemine daha sıkı kontroller getirildi. süreç değişiklikleri ve buna bağlı olarak kaybedilen zaman, ürün karışımındaki değişikliklere kısa sürede izin verilen kararların sayısına bir sınır koyar.

Sonuç, tedarik ve müşteri hizmetleri hedeflerini korurken, tahmin hatalarının artık üretim alanını ekonomik olarak fazla etkilememesi oldu.

Bu iki durum, SCM'nin etkili bir şekilde yönetilmesiyle gerçekleştirilebilecek faydalara yalnızca küçük bir genel bakış sunar.

Bu tür bir yönetimin basit envanter manipülasyonu olmaktan uzak olduğu ve istikrarsız bir ekonomik ortamda uygunsuz (uygunsuz olmayan) tepkiler olabilecek malzeme işlemede bir iyileştirmeden daha fazlası olduğu açıktır. SCM, yöneticilerin katılımı ve taahhüdü ile birlikte stratejik olarak desteklenen bir yaklaşım gerektirir.

Ve SCM, günümüzün belirsiz ekonomisinin taleplerini karşılamak için gereken yapıyı sağlayabildiğinden, bu yöneticiler bu taahhüdün buna değer olduğunu görebilirler.

KAYNAKÇA

Tedarik zinciri yönetimi

Keith Oliver ve Michael D. Webber

Booz, Allen ve Hamilton

Clevelan, Ohio, ABD

Manuel Antonio Espitia Okulu

ve Alfredo López Campo 2005

Tedarik zinciri yönetimi:

İş performansı ve bölgesel etkiler

M @ gement, 8: 1, 1-24.

Editörler:

Martin Evans, Toronto U.