1. Giriş
Planlama tekniklerinin amacı, onları kullanan yöneticinin içinde bulunduğu ortamın ve içinde bulunduğu organizasyonun en özel durumuna göre en uygun kararları vermesidir. Teknikler herhangi bir projede kullanılabilir. Bu çalışmada, aşağıdaki gibi en çok kullanılan teknikleri inceleyeceğiz:
- Hedefler ve Politikalar Kılavuzları Süreç ve Akış Şeması Gantt Şemaları BGBM (Kritik Yol Yöntemi)
Kılavuzlar
Kılavuzlar, kuruluşların idari ve operasyonel işlevlerinin gelişimini kolaylaştırmak zorunda olduğu araçlardan biridir. Temelde bir iletişim aracıdırlar. Hedefler ve Politikalar Kılavuzları.
Bu kılavuz, bir sosyal organizasyon yapısı içinde yetkili bir rehberdir, kısa, orta ve uzun vadede ulaşılması gereken bir grup hedefi, bunları bölümlere göre sınıflandırarak, bu hedeflere karşılık gelen politikaların ve bazen de bazı kuralların ifadesini içerir. politikaların doğru şekilde uygulanmasına yardımcı olan genel.
Kılavuzların sağlanması ve kullanımının avantajları.
Bir organizasyonda geliştirilen tüm işlevlerin ve prosedürlerin, aksi takdirde toplanması zor olan unsurların bir özetidirler.
- İdari yönetim ve karar alma, her zaman vekil görevlinin doğaçlamalarına veya kişisel kriterlerine tabi değildir. Daha ziyade, zaman içinde süreçte sürekliliği koruyan, hangi alanlarda hareket edileceğine veya kararın veya uygulamanın hangi seviyeye ulaşacağına ilişkin şüphelerin ortaya çıkabileceği durumlarda izlenecek eylemi veya üstlenecek sorumluluğu açıklayan kurallarla yönetilirler. İdari yönetimin yürütülmesinde homojenliği korurlar ve mevcut düzenlemelerin cehalet mazeretinin formülasyonundan kaçınırlar, bir sistemi oluşturan koşulların yerine getirilmesi konusunda organizasyonun yaklaşmasına yardımcı olurlar. içerik zamanla zenginleştirilmiştir.Mevcut oldukları gibi, devredilen görevlerin amirlerinin kontrolünü kolaylaştırırlar.
2. Süreç ve Akış Şeması.
Süreç ve akış diyagramları bir prosedürü temsil etmek, analiz etmek, iyileştirmek ve / veya açıklamak için kullanılır, basitleştirme araçları olarak kabul edilirler. Bu diyagramlar, her bir vakasının ayrı ayrı görülebileceği ve bu adımları grafiksel olarak görmemizi sağlayacak şekilde bir süreci göstermektedir.
Esas olarak hareket etütlerine dayanan iş basitleştirme sistemleri, uygulamaları daha net ve daha kolay olduğu için başlangıçta atölye çalışmalarında kullanıldı. Ancak günümüzde gerekli uyarlamalar ve modifikasyonlar ile idari işlerde yaygın olarak kullanılmaktadırlar; ve ofis Yukarıdakilerin bir nedeni var, çünkü bir yazarın işaret ettiği gibi, temel fark "malzemeler ofiste işlenirken veya dönüştürülürken, formlar işlenir veya işlenir" gerçeğinde yatmaktadır.
Atölyede personel, makine, ekipman ve aletler, çevre koşulları vb. Dikkate alınır; Ofiste prosedürler, belge veya rapor formları, kayıt ve istatistik formları, personel, alan, koşullar, dosyalar, ekipman, malzemeler vb. Görülebileceği gibi, fark gerekli değil, tesadüfi ve sadece bu ortak unsurları iyileştirmek için sistemlerin uyarlanmasını gerektiriyor. Herhangi bir süreçteki temel adımlar beştir: operasyon, nakliye, inceleme, gecikme ve depolama.
İdari prosedürler yürütüldüğünde, aynı aşamalar da vardır, çünkü bunlar:
- Belge yazma, hesaplama yapma, 'c kaydetme, damgalama vb. İşlemler Bir daire () ile temsil edilirler. Bir departmana mektup almak, bir rapor iletmek, dosyaya belirli formları almak gibi ulaşım. Bir okla () gösterilir Denetimler: hesapları gözden geçirme, bir raporu analiz etme, imzalamadan önce yazışmaları gözden geçirme vb. Sembolü (). Gecikmeler: "çıkış tepsisinde" kalan harfler, işlenmeyi bekleyen belgeler vb. D harfi ile sembolize edilirler. Depolama: arşivdeki belgeler olarak. Sembolü bir üçgendir ().
İdari prosedürlerin gözden geçirilmesi özel bir öneme sahiptir, çünkü operasyonların başlangıcında kontrol biçimleri oluşturulurken kontrol edilecek olan gerçek çok iyi bilinmese de, her organizasyon dinamiktir ve sistemlerin Paraflar artık mevcut iş yüküne yanıt vermiyor, bu da yalnızca uzmanlaşmayı en üst düzeyde alma çabasında, aynı kişide bir arada olabilecek operasyonların, daha yüksek verimlilik, hız ve sonuçlarla ayrılmış olması gerçeğinin yanı sıra kontrol. Unutulmamalıdır ki, bu kusurları en az sıklıkla görenlerin, zaten bunlara alışkın olanlar olduğu unutulmamalıdır.
Süreç Şeması gibi sadeleştirme araçlarının, yönetici kriterinin yerini almadığını belirtmek gereksiz değildir çünkü söz konusu kriter, yapılması gereken değişiklikleri düşünen ve ortaya çıkaran kriterdir, ancak bu kriter sadece yardımcı olma işlevini yerine getirir. Ancak böyle bir yardım paha biçilemez.
Bu araçlar, her bir adımı ayrı ayrı görülebilecek şekilde bir süreci gösterir. Ek olarak, bu adımları grafiksel olarak takdir etmenize olanak tanırlar.
Bu iki yardımcı ile zihin, bir seferde birkaç şeyi kapsadığı için çok daha iyi çalışabilir. ve bu nedenle, birbirini izleyen adımları karşılaştırması (özellikle çok, zor ve soyutsa), geliştirilebileceğini daha dikkatli düşünmesi vb. zordur. Ofis işlerini basitleştirmeye yönelik sistemler, bu nedenle yalnızca "zihnin süreçleri analiz etmesine yardımcı olacak araçlardır"; önemli olan, yapılan analizdir. Bu nedenle, kusurları düzeltmek veya prosedürleri iyileştirmek için "tarifler" değildir; Bu, amir ve yardımcılarının takdirine bağlıdır. özel ihtiyaçlar hakkında pratik ve bilgi sahibi olmak. Bununla birlikte, bu araçlara sahip olduğunuzda, grafikler üzerinde sistematik bir analiz yaparken, bu kriter kıyaslanamayacak kadar daha iyi kullanılabilir.belirli kuralların yardımıyla.
Proses Şeması Tekniği
İşlem diyagramını formüle etmek için kullanılan semboller, önceden belirtilmiş olanlardır; ancak simgeleştirmenin başka bir yolunu kullanmanın tek çeşidi ile başka bir yol daha var: Operasyon, Taşıma, Muayene, Gecikme ve Depolama'ya eşdeğer olan O - T - I - D - A harfleri. Bu semboller, temsil etmenin başka bir yolunu örneklemek için kullanılır ve elbette "Otida" kelimesiyle kolayca hatırlanır.
Süreç diyagramını formüle etmek için aşağıdaki adımlar izlenmelidir:
- Başlığında adı, departmanı, başladığı ve bittiği bölüm, hazırlık tarihi vb. Gibi sürecin kimlik verilerini içerecek ilgili sayfayı hazırlayın. Bu sayfanın gövdesi beş sütundan oluşur: biri semboller için, diğeri prosedürün kısa bir açıklaması için, diğeri taşıma mesafelerini ve depolama için gecikme dakikalarını not etmek için ve diğeri gözlemler için. Her şeyden önce, işlemin içerdiği çeşitli adımların açıklaması ve Noktalar, karşılık gelen sembollerin sütunlarında işaretlenir ve bunları algılanabilir bir çizgi ile birleştirir. İşlem tamamlandığında, işlemlerin toplamı, nakliyeler, incelemeler ve gecikmeler ile birlikte seyahat edilen sayaçlar ve depolamada kaybedilen zaman elde edilir. ve gecikme.Bu toraller, yapılacak eylemin türünü zaten belirli bir şekilde gösteriyor. Dolayısıyla, v.gr.. operasyonlarda veya incelemelerde nakliye ve depolamanın abartıldığı fark edilirse, bu sürecin iyileştirilebileceği sonucuna varılması gerekecektir, hala sormaya değer daha derinlemesine bir analize ihtiyaç vardır.
3. Gantt çizelgeleri.
Yürütme veya toplam üretimi temsil etmek gerektiğinde kullanılan diyagram veya çubuk grafik olup, faaliyetlerin belirli bir zaman diliminde paralel veya seri olarak oluşumunu gösterir.
Amaçları, koordinasyon içinde yürütülen çeşitli faaliyetlerin eşzamanlı olarak yürütülmesini kontrol etmektir.
Bu, 1917'de Henry L. Gantt tarafından geliştirilmiştir ve öğrenmesi, okuması ve yazması kolay olduğu için basit bir zaman çizelgesi oluşturma aracıdır. Bunlar proje ilerlemesini planlamak ve değerlendirmek için oldukça etkilidir.
PERT grafikleri gibi, Gantt grafikleri de grafiksel bir yaklaşıma dayanmaktadır. Gantt grafiği basit bir çubuk grafiktir. Her çubuk bir proje görevini sembolize eder. Yatay eksen zamanı temsil eder. Bu grafikler görevleri birlikte zincirlemek için kullanıldığından, yatay eksen tarihleri içermelidir. Dikey olarak ve sol sütunda görevlerin bir listesi sunulur.
Gantt çizelgelerinin önemli bir avantajı, planlanan görevler arasındaki örtüşmeyi açıkça göstermeleridir. PERT grafiklerinin aksine, Gantt çizelgeleri farklı görevler arasında var olan bağımlılığı çok iyi göstermez.
Planlama için Gantt grafiği nasıl kullanılır:
Gantt grafiklerini kullanarak bir proje takvimi oluşturmak için, önce planlanması gereken görevleri belirlemeniz gerekir. Daha sonra, her görevin süresi uygun zaman tahmini için teknikler ve formüllerle belirlenecektir. Bir PERT grafiği önceden hazırlanmışsa, görevler tanımlanmış olacak ve Gantt grafikleri bu bağımlılıkları açıkça göstermediği için, görevler arasındaki karşılıklı bağımlılıklar en azından belirlenmelidir, ancak planlama takviminin bunları tanıması zorunludur. Sonra görevleri planlamaya hazırız.
İlk olarak, Gantt grafiğinin sol sütununa faaliyetlerin listesi yazılır. Projenin süresine karşılık gelen tarihler grafiğin yatay ekseninde belirtilir. Her görevin başlangıç ve bitiş tarihlerinin, görevler arasındaki kısmi veya toplam bağımlılıklara dikkat edilerek belirlenmesi gerekecektir.
Proje ilerlemesini değerlendirmek için Gantt grafiklerini kullanma:
Proje yöneticisinin en yaygın sorumluluklarından biri, projenin ilerleyişini üstlerine bildirmektir. Gantt şemaları, orijinal planlamayı gerçek gelişim ile rahatça karşılaştırabildiği için genellikle proje ilerlemesini göstermek için kullanılır. Projenin ilerleyişini rapor etmek için Gantt şemasının konveksiyonları genişletilmelidir. Bir görev tamamlandıysa, ilgili çubuğu daha koyu görünür. Eğer sadece kısmen tamamlanmışsa, çubuğun oransal kısmı daha koyu olacaktır. Koyulaştırılmış çubuğun yüzdesi, görevin tamamının yüzdesine karşılık gelmelidir. Çakmak çubukları başlatılmamış görevleri sembolize eder. Sonra,yatay eksene dikey bir çizgi çizilecek ve bu, günün tarihinde kesilecektir. Ardından, projenin ilerlemesi değerlendirilebilir.
4. PERT (Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği)
PERT, Donanma Özel Projeler Dairesi'nden bilim adamları tarafından geliştirilmiştir. Booz, Allen ve Hamilton ve Lockheed Aircraft Corporation'ın Silah Sistemleri Bölümü. Teknik o kadar yararlı oldu ki, hem hükümet hem de özel sektörde geniş kabul gördü.
PERT grafiklerinde projeler, etkinlikler ve görevler şeklinde düzenlenebilir.
"Etkinlik (kilometre taşı da denir), bir görevin veya bir dizi görevin başlangıcını veya sonunu temsil eden bir zamandır"
PERT grafiklerindeki olayları göstermek için çeşitli semboller kullanılmıştır: daireler, kareler ve benzerleri. PERT grafiklerinde bu olaylara genellikle düğüm denir. Her düğüm üç bölüme ayrılmıştır. Düğümün sol kısmı olay kimlik numarasını içerir. Bu sayı genellikle olayı açıkça tanımlayan bir açıklama anlamına gelir. Düğümün sağ üst ve sağ alt bölümleri etkinliğin maksimum ve minimum tamamlanma sürelerini kaydetmek için kullanılır. Tarih olmak yerine, bu saatler TIME = 0'dan sayılır; burada 0, projenin başladığı tarihe karşılık gelir. Tüm PERT grafiklerinde projenin sonunu gösteren bir başlangıç düğümü ve bir bitiş düğümü bulunur.
PERT grafiğinde, görevler (etkinlikler olarak da adlandırılır) düğümler arasında bir okla sunulur.
"Görev, bir proje etkinliğidir (veya bir dizi etkinliktir)"
Ok, görevi tanımlayan bir harf ve görevin beklenen süresini içerir. Okun yönü hangi olayın diğerinden önce tamamlanması gerektiğini gösterir. Görevin süresi, bir sonraki düğümün sonlandırılmasıyla sonuçlanır.
Kesikli bir okun özel bir anlamı vardır. Boş bir görev.
«Boş bir görev, iki olayın bağımlılığını temsil eder. Ancak herhangi bir faaliyetin yapılması gerekmediğinden, bu tür olaylar arasında herhangi bir süre yoktur.
Proje süresi gereksinimlerinin tahmini ve bir PERT'nin hazırlanması.
PERT grafiğine bir grafik çizmeden önce, her proje görevi için gereken sürenin bir tahmini yapılmalıdır. PERT tablosu, görevlerin tamamlanması için maksimum ve minimum süreleri belirtmek için kullanılabilir. Bu zamanlar genellikle kişi-günü biçiminde ifade edilmesine rağmen, bu yaklaşım önerilmez. Bir projenin tamamlanma süresi ile proje ekibine atanan kişi sayısı arasında doğrusal bir bağımlılık olduğuna dair bir kanıt yoktur. Geç teslim edilen birçok sistem projesi, proje ekibine daha fazla kişi eklendikçe teslim süresi sapmalarını daha da artırdı. İki kişi dört günde bir iş yaptığı için, dört kişinin iki günde yaptığı kabul edilemez.Dolayısıyla bu süre, görev başına atanan belirli sayıda kişi için takvim günlerinde en iyi şekilde ifade edilir.
Proje süresi gereksinimleri tahmin ile hesaplanmalıdır. Tahminle, olabildiğince yapılması anlamına gelir. İyi bir sistem analisti proje yöneticisi, önceki projelerden elde ettiği verileri ve deneyimlerini kullanır. Proje yöneticilerinin daha iyi zaman tahminleri yapmasına yardımcı olabilecek SPQR / 20 gibi CASE ürünleri vardır. Diğer kuruluşlar, proje süresi tahminlerini daha yapısal bir şekilde hesaplamak için dahili kurallar uyguladılar.
Bu kurallar, görevleri zorluklarına, gerekli bilgi ve tekniklere ve diğer tanımlanabilir faktörlere göre analiz etmek anlamına gelebilir. Alternatif olarak, iyimser bir tahmin yapılabilir ve daha sonra ağırlık faktörleri kullanılarak takım büyüklüğü, birlikte çalışılacak son kullanıcı sayısı, bu son kullanıcıların mevcudiyeti vb. Gibi çeşitli kriterlere göre ayarlanabilir. Her ağırlık faktörü, tahminin değerini hem artırabilir hem de azaltabilir.
Tahminleri etkileyen faktörler:
- Proje ekibinin boyutu Ekip üyelerinin deneyimi Son kullanıcı ve yönetici sayısı Son kullanıcıların tutumu Yönetim taahhüdü Son kullanıcıların ve yöneticilerin kullanılabilirliği Devam eden projeler
Zaman gereksinimlerini hesaplamak ve bir PERT grafiği çizmek için beş adım vardır:
- Projedeki tüm görevlerin ve olayların bir listesini yapın Görevler arasındaki bağımlılıkları belirleyin. Her görev için, belirli bir görevin tamamlanmasından önce ve sonra tamamlanacak görevleri kaydedin. Her görevin süresini tahmin edin. Bu tahmin şu şekilde gerçekleştirilir: Görevi tamamlamak için gereken minimum süreyi hesaplayın, buna optimum süre (TO) denir. TO hesaplaması, en olası kesintilerin veya gecikmelerin bile oluşmayacağını varsayar. Kötü zaman (TP) adı verilen görevi tamamlamak için gereken maksimum süreyi hesaplayın. TP'nin hesaplanması, ters gidebilecek her şeyin ters gideceğini varsayar. Görevi gerçekleştirmek için gerekli olan en olası zamanı (TMP) hesaplayın.Beklenen süreyi (SD) aşağıdaki gibi hesaplayın Her görev için minimum tamamlanma süresini ve maksimum tamamlama süresini (TmF ve TMF) hesaplayın PERT grafiğini çizin
PERT çizelgeleri elde etmek için alternatif bir prosedür ters planlamadır. Bu zamanlama, bir görevin veya projenin önerilen bir tamamlanma tarihi ile başlayıp devam etmesi gereken görevleri zamanlamak için geriye doğru giden etkinlikleri zamanlar.
PERT grafiğindeki kritik yol
Kritik yol, tahmini sürelerin en büyük toplamını oluşturan bir projedeki bağımlı görevler dizisidir. Ölü zamanın olmadığı yoldur. Bir görev için mevcut olan ölü süre, maksimum ve minimum tamamlanma süreleri arasındaki farka eşittir. Bu zamanlar aynıysa, görev kritik yola aittir. Kritik bir yol görevi son teslim tarihleriyle ertelenirse, projenin tamamı da gecikecektir.
Planlama ve kontrol için PERT kullanımı
PERT grafiğinin ana kullanımı ve faydaları, proje yöneticisine proje planlama ve kontrolünde yardımcı olma yeteneğinden kaynaklanmaktadır. Planlamada, PERT grafiği belirli bir projeyi tamamlamak için gereken tahmini sürenin belirlenmesine, proje için gerçek tarihlerin elde edilmesine ve gerekli kaynakların tahsis edilmesine yardımcı olur.
Bir kontrol aracı olarak PERT çizelgesi yöneticinin mevcut ve olası sorunları tanımlamasına yardımcı olur. Bir projenin kritik yoluna özel dikkat gösterilmelidir. Bir proje yöneticisi kritik bir görevin geciktiğini tespit ettiğinde, çeşitli eylem alternatifleri göz önünde bulundurulmalıdır. İnsan kaynaklarının yeniden dağıtılması gibi düzeltici önlemler alınabilir. Bu kaynakların şu anda başarılı olan kritik olmayan görevlerden gelmesi muhtemeldir. Kritik olmayan bu görevler, projeye bir miktar kesinti süresi sağlar.
Pert Analizi
PERT grafiklerini kullanma yaklaşımı, bilgi sistemlerinin geliştirilmesinde uygulandığında bir sorun teşkil etmektedir, çünkü bu grafiklerde bazen bir görevin diğerinin başlaması için tamamlanması gerektiği varsayılmaktadır, ancak gerçek durumda ikinci görev Birincisi ile ya da birincisi hala devam ederken başlayabilir. Klasik PERT çizelgeleri, genellikle bir "montaj hattı" yaklaşımı kullanılarak tamamlanan projeleri desteklemek için geliştirilmiştir. Ancak bilgi sistemleri bu şekilde çalışmaz. Sistem geliştirme görevleri çakışabilir; sırayla olması gereken tek şey görevlerin tamamlanmasıdır. Bir öncekinin tamamlanmasına kadar bir görevin başlatılmasının mümkün olmadığı varsayılmamalıdır.
5. BGBM (Kritik Yol Yöntemi)
PERT'nin yaratıldığı aynı dönemde, DuPont Şirketi, Remington Rand'ın UNIVAC Bölümü ile birlikte DuPont kimya tesisi projelerinin bakımını kontrol etmek için Kritik Yol Metodunu (CPM) geliştirdi. CPM, konsept ve metodoloji açısından PERT ile aynıdır. Aralarındaki temel fark, basitçe proje faaliyetleri için zaman tahminlerinin yapıldığı yöntemdir. CPM ile aktivite süreleri belirleyicidir. PERT ile faaliyetlerin zamanları olasılıksal veya stokastiktir.
Kritik yol yöntemi, kritik bir süre içinde ve optimum maliyetle geliştirilmesi gereken bir projenin bileşen faaliyetlerinin her birinin planlanması, programlanması, yürütülmesi ve kontrolünün yönetsel bir sürecidir.
Bu, proje yöneticilerine birkaç yararlı bilgi sağlamak için tasarlanmıştır. İlk olarak, PERT / CPM bir projenin "kritik yolunu" ortaya çıkarır. Bunlar projenin süresini sınırlayan faaliyetlerdir. Diğer bir deyişle, projenin erken bitirilmesi için kritik yol faaliyetlerinin erken yapılması gerekir. Öte yandan kritik yoldaki bir faaliyet gecikirse, proje bir bütün olarak aynı miktarda geciktirilir. Kritik yolda olmayan faaliyetlerin belli bir gevşekliği vardır; yani, daha sonra başlatılabilirler ve projenin bir bütün olarak programa bağlı kalmasına izin verirler. PERT / CPM, bu etkinlikleri ve gecikmeler için mevcut olan süreyi tanımlar.
CPM ayrıca faaliyetleri tamamlamak için gereken kaynakları da dikkate alır. Pek çok projede, insan gücü ve ekipmandaki sınırlamalar, programlamayı zorlaştırır. CPM, bu kısıtlamaların sorunlara yol açacağı proje anlarını belirler ve kritik olmayan faaliyetlerin durgun zamanlarının izin verdiği esnekliğe göre yöneticinin bu sorunları hafifletmek için belirli faaliyetleri manipüle etmesine izin verir.
Son olarak CPM, projenin ilerlemesini kontrol etmek ve izlemek için bir araç sağlar. Her faaliyetin kendi rolü vardır ve projenin tamamlanmasındaki önemi proje yöneticisi tarafından hemen anlaşılır. Kritik yolun faaliyetleri, bu nedenle, projenin tamamlanması büyük ölçüde onlara bağlı olduğundan, dikkatin çoğunu almaya izin verir. Kritik olmayan faaliyetler, kaynakların mevcudiyetine yanıt olarak manipüle edilecek ve değiştirilecektir.
Uygulamaları.
Bu yöntemin etki alanı, büyük esnekliği ve büyük veya küçük herhangi bir projeye uyarlanabilirliği göz önüne alındığında çok geniştir. En iyi sonuçları elde etmek için aşağıdaki özelliklere sahip projelere uygulanmalıdır:
- Projenin bazı kısımlarında veya bütününde benzersiz, tekrar etmeyen, projenin tamamının veya bir kısmının minimum sürede, varyasyonsuz, yani kritik zamanda yürütülmesi gerektiği. mevcut bir süre içinde mümkün olan en düşük işlem.
Uygulama kapsamında yöntem; baraj yapımı, yolların açılması, asfaltlama, konut ve bina inşaatı, gemi tamiri, pazar araştırması, yerleşim hareketleri gibi çeşitli faaliyetlerin planlanması ve kontrolü için kullanılmıştır. bölgesel ekonomik çalışmalar, denetimler, üniversite kariyer planlaması, ameliyathane zamanlarının dağıtımı, fabrika genişletmeleri, tahsilat güzergahlarının planlanması, satış planları, nüfus sayımları vb.
6. PERT ve CPM Arasındaki Farklar
Daha önce belirtildiği gibi, PERT ile CPM arasındaki temel fark, zaman tahminlerinin yapılma şeklidir. E1 PERT, faaliyetlerin her birini gerçekleştirme süresinin bir olasılık dağılımı ile tanımlanan rastgele bir değişken olduğunu varsayar. Öte yandan CPM, faaliyetlerin zamanlarının belirleyici bir şekilde bilindiğini ve kullanılan kaynakların düzeyini değiştirerek değiştirilebileceğini belirtir.
7. Kaynakça
- CHIAVENATO, Idalberto. «Yönetimin genel teorisine giriş». Ed. Mc Graw Hill.HERNÁNDEZ, Sergio ve RODRÍGUEZ. "Yönetime giriş". Ed Mc. Graw Hill.JAMES STONER, A. «Yönetim». Ed. Prentice Hall.KOONTZ, Harold. "Yönetim. Küresel Bir Perspektif ». Ed Mc. Graw Hill.MUNCH GALINDO, Lourdes. "Yönetimin Temelleri". Ed. Trillas.REYES PONCE, Agustín. "Modern Yönetim". Ed. Limusa.http: //www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema2_11.htm. La Paz Teknoloji Enstitüsü. Meksika.http: //www.monografias.com/
