Karar verme teknikleri

1. Giriş

Karar verme, kişinin iki veya daha fazla alternatif arasından seçim yapması gereken süreçtir. Her birimiz hayatımızın günlerini ve saatlerini kararlar vermek için harcıyoruz. Bazı kararlar hayatımızın gelişiminde göreceli bir öneme sahipken, diğerleri bu konuda ağırlıklıdır.

Yöneticiler için karar verme süreci şüphesiz en büyük sorumluluklardan biridir. Bir organizasyonda karar verme, aynı projeyi destekleyen bir dizi insanla sınırlıdır. Bir seçim yaparak başlamalıyız ve bu seçim büyük önem taşıyan görevlerden biridir.

Sıklıkla, kararların iş dünyasının motoru gibi bir şey olduğu söylenir ve aslında, alternatiflerin doğru seçilmesi büyük ölçüde herhangi bir kuruluşun başarısına bağlıdır. Bir karar, aşk ve çağrışım açısından farklılık gösterebilir.

Yöneticiler bazen karar vermeyi ana işleri olarak görürler, çünkü neyin yapılması gerektiğine, kimin, ne zaman ve nerede ve hatta bazen nasıl yapılacağına sürekli olarak karar vermeleri gerekir. Ancak, karar verme, hızlıca ve çok az dikkatle yapıldığında veya eylemi yalnızca birkaç dakika etkilediğinde bile planlamanın yalnızca bir adımıdır.

2. Karar vermenin nüfuzu

Bir organizasyonda karar verme, planlama, organizasyon, yönlendirme ve kontrol olmak üzere dört idari işlevi ele alır.

Karar verirken organizasyon içindeki idari işlevler

Planlama

Görev ve hedeflerin yanı sıra bunları gerçekleştirecek eylemlerin seçimi. Bu, "karar verme" anlamına gelir.

• Kuruluşun uzun vadeli hedefleri nelerdir? Bu hedefe ulaşmak için en iyi stratejiler nelerdir? Kısa vadeli hedefler ne olmalıdır? Bireysel hedefler ne kadar yüksek olmalıdır?

organizasyon

Kuruluşun yapısının ve içindeki bireylerin nasıl işlediğinin oluşturulması.

• Organizasyonda ne kadar merkezileşme olmalıdır? Pozisyonlar nasıl tasarlanmalıdır? Açık bir pozisyonu doldurmak için en nitelikli kimdir? Bir organizasyon ne zaman farklı bir yapı uygulamalıdır?

Adres

Bu rol, yöneticilerin bireyleri organizasyonel ve grup hedeflerine ulaşmaları için etkilemesini gerektirir.

• Düşük motivasyona sahip gibi görünen bir grup işçiyi nasıl idare ederim? Belirli bir durum için en etkili liderlik tarzı nedir? Belirli bir değişiklik işçi üretkenliğini nasıl etkiler? Çatışmayı teşvik etmek ne zaman uygundur?

Kontrol

Planların gerçekleştirilebilmesi için bireysel ve organizasyonel performansın ölçülmesi ve düzeltilmesidir.

• Organizasyondaki hangi faaliyetlerin kontrol edilmesi gerekiyor, bu faaliyetler nasıl kontrol edilmelidir? Performanstaki sapma ne zaman önemlidir? Organizasyon ne zaman etkin bir şekilde performans gösterir?

3. Akılcılık

Bir hedef ve bir hedefe ulaşılabilecek alternatiflerin net bir şekilde anlaşılmasını gerektiren analiz, alternatiflerin istenen hedef, gerekli bilgiler ve optimize etme arzusu açısından analizi ve değerlendirilmesi.

Karar vermede rasyonellikten bahsettiğimizde ne demek istiyoruz?

Bir yönetici bir karar verme ile karşı karşıya kaldığında, sunulan durumu anlamanın yanı sıra, analiz etme, değerlendirme, alternatifler toplama, değişkenleri değerlendirme, yani makul çözümler bulmak için bu teknikleri uygulama; o halde rasyonaliteye dayalı bir karar verme olduğunu söyleyebiliriz.

Sınırlı veya sınırlı akılcılık

Bilgi, zaman eksikliği veya aranan hedefler ışığında alternatifleri analiz etme yeteneği nedeniyle sınırlı rasyonel eylem; kafa karıştırıcı hedefler; İnsanın karar verirken risk almama eğilimi. HEBERT SIMON, buna YETERLİ MEMNUNİYET adını vermiştir, yani şartlar göz önüne alındığında tatmin edici veya yeterince iyi olan bir hareket tarzını seçmek. Pek çok yönetimsel karar, olabildiğince güvenli bir şekilde ilerlemek arzusuyla alınmasına rağmen, çoğu yönetici, rasyonellik sınırları içinde, büyüklük ve doğaya uygun olarak, ellerinden gelen en iyi kararları vermeye çalışır. örtük riskler.

Akılcı karar verme süreci

Mevcut karar verme süreçlerinden bu “ideal süreç” olarak sınıflandırılır.

Geliştirilmesinde yönetici şunları yapmalıdır:

1.- Karar verme ihtiyacını belirleyin.

Karar verme süreci, bir karar verilmesi gerektiğinin kabul edilmesiyle başlar. Bu tanıma, belirli bir istenen durum ile anın gerçek durumu arasındaki bir sorunun veya eşitsizliğin varlığıyla üretilir.

2.- Karar kriterlerini belirleyin.

Karar verme ihtiyacı belirlendikten sonra, bunun için önemli olan kriterler belirlenmelidir. Bir örnek ele alalım:

»Bir insan araba almayı düşünüyor. Tipik bir alıcının karar kriterleri şunlar olacaktır: fiyat, model, iki veya daha fazla kapı, boyut, ulusal veya ithal, isteğe bağlı ekipman, renk vb. Bu kriterler, alıcının alakalı olduğunu düşündüğü şeyi yansıtır. İster yeni ister kullanılmış olsun ilgisiz olduğu insanlar var; önemli olan marka, büyüklük, imaj vb. beklentilerini karşılaması ve sahip oldukları bütçe dahilinde olmasıdır. Diğer alıcı için gerçekten önemli olan yeni olması, boyutunu, markasını, prestijini vb. İhmal etmektir. "

3.- Kriterlere ağırlık atayın.

Önceki adımda listelenen kriterler eşit öneme sahip değildir. Kararda her birini tartmak ve önemini önceliklendirmek gerekiyor.

Araba alıcısı kriterleri tartmaya başladığında, önemi nedeniyle kararı tamamen belirleyenlere öncelik verir: fiyat ve boyut. Seçilen araç diğer kriterlere (renk, kapılar, isteğe bağlı donanım, vb.) Sahipse, ancak satın alınabilecek miktarı aşıyorsa veya gerekenden daha küçükse, diğer kriterlerin aşkın öneme sahip başkaları temelinde ikincildir.

4.- Tüm alternatifleri geliştirin.

Alternatifleri görüntüleyin. Karar vermesi gereken kişinin, belirli bir sorunun çözümü için mevcut tüm alternatiflerin bir listesini çıkarması gerekir.

5.- Alternatifleri değerlendirin.

Her bir alternatifin değerlendirmesi ağırlıklı ölçütlere göre analiz edilerek yapılır.

Alternatifler belirlendikten sonra, karar vericinin her birini eleştirel bir şekilde değerlendirmesi gerekir. Her alternatifin avantajları ve dezavantajları kıyaslandığında ortaya çıkar.

6. - En iyi alternatifi seçin.

En iyi alternatif seçildikten sonra karar verme sürecinin sonuna gelinmiştir. Rasyonel süreçte bu seçim oldukça basittir. Karar vericinin sadece beşinci adımda en yüksek puana sahip olan alternatifi seçmesi gerekir.

Altıncı adımın birkaç varsayımı vardır, bu sürecin organizasyonlarda gerçek idari karar verme sürecini tanımladığı doğruluğu belirlemek için bunları anlamak önemlidir.

Karar verici, karar verirken tamamen objektif ve mantıklı olmalıdır. Net bir hedefe sahip olmalısınız ve karar verme sürecindeki tüm eylemler, hedefi en üst düzeye çıkaracak alternatifin sürekli olarak seçilmesine yol açar. Karar vermeyi tamamen rasyonel bir şekilde analiz edeceğiz:

• Hedef odaklı. - Karar verilmesi gerektiğinde, nihai hedefle ilgili hiçbir çatışma olmamalıdır. Hedeflere ulaşmak, bizi belirli ihtiyaçlara en uygun çözüme karar vermeye motive eden şeydir. Tüm seçenekler bilinmektedir. - Karar verici, kararının olası sonuçlarını bilmelidir. Ayrıca tüm kriterleri netleştiriyor ve tüm olası alternatifleri listeleyebilir. Tercihler açıktır. - Tüm olası kriterler ve alternatifler için sayısal değerler atayabileceğiniz ve bir tercih sırası oluşturabileceğiniz varsayılmaktadır.

4. Yaratıcı süreç

Yaratıcı süreç genellikle basit veya doğrusal değildir. Bunun yerine, genellikle üst üste binen ve birbiriyle etkileşime giren dört aşamadan oluşur:

1. Bilinçsiz keşif, sezgi, ayırt etme ve mantıksal formülasyon.

İlk aşama olan bilinçsiz keşif, bilinç sınırlarının dışında gerçekleştiği için açıklamak zordur. Genellikle, zihinsel belirlenmesi muhtemelen çok belirsiz olan bir sorunun soyutlanmasını içerir. Bununla birlikte, yoğun zaman baskısı altında çalışan yöneticiler, belirsiz ve yetersiz tanımlanmış konular üzerinde durmak yerine genellikle erken kararlar alırlar.

İkinci aşama, sezgi, bilinçdışı ile bilinç arasında bir bağlantı görevi görür. Bu aşama, görünüşte çelişkili faktörlerin bir kombinasyonunu içerebilir. Örneğin 1920'lerde, General Motors'tan Donaldson Brown ve Alfred Sloan, birbirine zıt görünen kavramlar olan merkezi kontrol ile ademi merkeziyetçi bir bölünmüş yapı fikrini tasarladılar. Bununla birlikte, bu fikir, 1) her bir bölümün CEO'sunu operasyonlardan sorumlu tutarsa ​​ve 2) şirketin genel merkezinde belirli işlevlerin merkezi kontrolünü sürdürürse mantıklıdır. İdari süreçte bu iki ilke arasındaki etkileşim olasılığını doğrulamak için iki büyük iş liderinin sezgisi gerekliydi.

Sezgi çalışmak zaman alır. Bireyler için yeni kombinasyonların tespitini ve farklı kavram ve fikirlerin entegrasyonunu içerir. Bunun için bir problemin analizini derinleştirmek gerekiyor. Sezgisel düşünme, daha sonra tartışılacak olan beyin fırtınası ve sinektik gibi tekniklerle teşvik edilebilir.

Muhakeme, reklam işlemin üçüncü aşaması olan bir esas olarak sıkı çalışma sonucu. Yararlı bir ürün, yeni bir hizmet veya yeni bir süreç geliştirmek için, örneğin birçok fikir gereklidir. Konuyla ilgili ilginç olan şey, ayırt etme, söz konusu problem dışındaki konularda fikirlerin yoğunlaşmasından kaynaklanabilmesidir. Ayrıca, yeni kavrayışların ortaya çıkışı anlık olabilir, bu nedenle etkili yöneticiler genellikle yaratıcı fikirlerini not alabilecekleri bir kalem ve kağıda sahiptir.

Yaratıcı sürecin son aşaması, mantıksal formülasyon veya doğrulamadır. Ayırt etme, mantık veya deney yapma testine tabi tutulmalıdır. Bu, ısrarla bir fikir üzerinde derinlemesine düşünerek veya başkalarından eleştiri isteyerek başarılır. Örneğin Brown ve Sloan'ın ademi merkeziyet fikrinin organizasyonel gerçeklikte test edilmesi gerekiyordu.

Yaratıcılığı teşvik etme teknikleri

Yaratıcılık elde edilebilir. Yaratıcı fikirler genellikle büyük çabaların sonucudur, bu yüzden özellikle karar verme sürecinde onları geliştirmek için çeşitli teknikler vardır. Bazıları grup etkileşimlerine odaklanırken, diğerleri bireysel eylemlerle ilgilidir. Mevcut teknikleri temsil ederken en yaygın ikisine değineceğiz; beyin fırtınası ve synectics.

Beyin fırtınası

Yaratıcılığı kolaylaştırmak için en iyi bilinen tekniklerden biri, "beyin fırtınasının babası" olarak adlandırılan Alex F. Osborn tarafından geliştirilmiştir. Bu yöntemin amacı, yeni ve alışılmadık çözümler bularak problem çözmeyi teşvik etmektir. Bir beyin fırtınası oturumunda aranan şey, kesinlikle fikirlerin çoğalmasıdır. Kurallar aşağıdaki gibidir:

• Herhangi bir fikri eleştirmeyin Fikirler ne kadar aşırı olursa o kadar iyi Üretilen fikirlerin sayısını teşvik edin Fikirlerin aşamalı olarak gelişmesini teşvik edin

Grup düşüncesini vurgulayan beyin fırtınası, ortaya çıktıktan sonra geniş kabul gördü. Bununla birlikte, araştırmalar bireylerin tek başlarına çalışarak gruplara göre daha iyi fikirler geliştirebileceğini gösterdiğinde ilk coşku azaldı. Bununla birlikte, yeni araştırmalar, grup yönteminin belirli durumlarda etkili olduğunu göstermiştir. Bu, bilginin birkaç kişiye dağıtılması gerektiğinde veya eksik olsa bile, mükemmel bir kişisel karara bir grup kararı tercih edildiğinde, örneğin onu uygulamaktan sorumlu kişilerin karşı çıkabileceği durumlarda söz konusu olabilir. Benzer şekilde, yeni fikirlerin kabulü, uygulamadan sorumlu grup tarafından bir karar verildiğinde genellikle daha fazladır.

SYNECTIC

Başlangıçta "Gordon tekniği" olarak bilinen (William J. Gordon tarafından yaratıldığı için) bu sistem daha sonra değiştirildi ve synectic olarak adlandırıldı. Ona göre, synectic ekibinin üyeleri, tüm organizasyonu kapsayabilecek bir sorunu çözme yeteneklerine göre dikkatlice seçilir.

Grup lideri, bu yöntemin uygulanmasında önemli bir rol oynar. Aslında, sorunun özel doğasını yalnızca o bilir. Rolleri, eldeki sorunu açığa çıkarmadan tartışmayı dikkatlice daraltmak ve yönlendirmektir. Bunun temel nedeni, grubun erken çözüme ulaşmasını engellemektir. Bu sistem, genellikle yeni bir ürünün icadı olan bir çözümün ortaya çıkması için karmaşık bir dizi etkileşimi içerir.

Karar Verme Aşamaları

1. Sorunun tanımlanması ve teşhisi Alternatif çözümlerin üretilmesi En iyi alternatifin seçimi Alternatiflerin değerlendirilmesi Kararın uygulanması Kararın uygulanması Sorunun belirlenmesi ve teşhisi:

İstenilen duruma göre mevcut durumu dikkate alarak çözmek istediğimiz problemi ilk aşamada tanırız. Sorun tespit edildikten sonra teşhis konulmalı ve bundan sonra düzeltici önlemler geliştirebiliriz.

Alternatif çözümlerin oluşturulması

Sorunların çözümü birkaç yolla sağlanabilir ve yalnızca iki alternatif arasında seçim yapılmaz, alternatifte belirsizlikler olduğundan hipotezler formüle edilebilir.

Seçeneklerin değerlendirilmesi

Üçüncü aşama, üretilen alternatiflerin değerinin veya uygunluğunun belirlenmesini içerir. Hangi çözüm en iyi olacak?

Yöneticiler farklı türden sonuçları göz önünde bulundurmalıdır. Tabii ki, finansal veya diğer kalkınma önlemleri üzerindeki etkileri tahmin etmeye çalışmalıdırlar. Ancak ele alınması gereken daha az tanımlanmış başka sonuçlar da vardır. Kararlar bir emsal teşkil eder ve bunun gelecekte bir yardım mı yoksa bir engel mi olacağını belirlemeniz gerekir.

Elbette sonuçları tam bir hassasiyetle tahmin etmek mümkün değildir. Daha sonra acil durum planları, yani olayların gelişimine bağlı olarak uygulanabilecek alternatif bir eylem planı oluşturabilirler.

En iyi alternatifin seçimi

Yönetici seçeneklerinin olası sonuçlarını değerlendirdiğinde, kararı verecek konumdadır. Çok önemli üç terimi göz önünde bulundurmalısınız. Bunlar: maksimize edin, tatmin edin ve optimize edin.

• En üst düzeye çıkarmak: Mümkün olan en iyi kararı vermektir Tatmin etmek: Asgari düzeyde kabul edilebilir veya yeterli olan ilk seçeneğin seçimidir ve bu şekilde istenen bir hedef veya kriter karşılanır. Optimize et: Farklı hedefler arasında mümkün olan en iyi dengedir.

Karar uygulama

Karar verildiğinde süreç sona ermiyor; uygulanmalıdır. Bir kararın seçimine katılanlar, diğer durumlarda bu sorumluluğu başkalarına devredebildikleri gibi, onu uygulamaya devam edenler olabilir. Karar verme seçiminin kendisi, onu motive eden nedenler ve hepsinden önemlisi, başarılı bir şekilde uygulanması için bir taahhüt olmalıdır. Bunun için sürecin bu aşamasına katılan kişilerin yukarıda bahsettiğimiz ilk aşamalardan dahil edilmesi gerekmektedir.

Aşağıda, yöneticilerin uygulamalarını planlarken dikkate almaları gereken adımlardan bahsedeceğiz:

• Karar tamamen işe yaradığında işlerin nasıl görüneceğini belirleyin. Tamamen operasyonel bir karar elde etmek için adımların kronolojik sırası (mümkünse bir akış şeması ile). Her adımı uygulamaya koymak için gerekli olan mevcut kaynakları ve faaliyetleri değerlendirin. Her aşamanın alacağı zamanı düşünün. Her aşama için belirli kişilere sorumlulukların atanması.

Bir karar alındığında, uygulama sırasında muhtemelen belirli sorunlar yaratacağından emin olabiliriz, bu nedenle yöneticiler, ortaya çıkabilecek rahatsızlıkları tanımak ve bunların sunabileceği potansiyel fırsatı görmek için yeterli zaman ayırmalıdır. temsil edebilir. Bu şekilde, yöneticilerin kendilerine şunu sormasının çok önemli olduğunu söyleyebiliriz:

• Bu eylem hangi sorunlara neden olabilir ve bunu önlemek için ne yapabiliriz? Hangi istenmeyen faydalar veya fırsatlar ortaya çıkabilir? Olduklarından nasıl emin olabiliriz? Fırsatlar ortaya çıktığında harekete geçmeye nasıl hazır olabiliriz?

Karar değerlendirme

"Kararın değerlendirilmesi" bu sürecin son aşamasının bir parçasıdır. Bize bir kararın nasıl işlediğini anlatan tüm bilgiler, yani olumlu ya da olumsuz olabilecek bir geri bildirim sürecidir. Geri bildirim olumlu ise sorunsuz devam edebileceğimizi ve aynı kararın organizasyonun diğer alanlarına bile uygulanabileceğini gösterir. Aksine, geri bildirim olumsuz ise, şu olabilir: 1) uygulama daha fazla zaman, kaynak, çaba veya düşünce gerektiriyor olabilir veya 2) kararın yanlış olduğunu gösterebilir ve bunun için dönemin başına dönmemiz gerekir. problemin süreç (yeniden) tanımı. Eğer bu olursa,Hiç şüphe yok ki daha fazla bilgiye ve muhtemelen ilk denemede yapılan hatalardan kaçınmamıza yardımcı olacak önerilere sahip olacaktık.

5. Etkili karar vermenin önündeki engeller

Altı aşamalı karar verme sürecinin izlenmesi ve tam olarak yürütülmesi, yönetimsel karar vermede kuraldan çok istisnadır. Ancak araştırmalara göre yöneticiler bu rasyonel süreçleri kullandıklarında kararları daha iyi oluyor. Bu süreçlere katıldıklarından emin olan yöneticiler daha etkilidir.

İnsanlar neden bu rasyonel süreçlere otomatik olarak katılmıyor? Bunları ihmal etmek veya uygunsuz bir şekilde uygulamak daha kolaydır. Belki de sorun iyi tanımlanmamıştı veya hedefler tam olarak belirlenmemişti. Belki yeterli çözüm üretilmeyebilir veya eksik değerlendirilebilir. Azami düzeye çıkaran değil, tatmin edici olan bir seçimin yapılması mümkündür. Uygulama planlanabilir veya yürütülebilir veya belki izleme yetersizdi veya yoktu. Buna ek olarak, kararlar psikolojik önyargılar, zaman baskısı ve sosyal gerçeklerden etkilenir.

Psikolojik önyargılar

Bazen karar vericiler, seçmek için bilgileri toplama, değerlendirme ve uygulama şekillerinde objektif olmaktan uzaktır. İnsanların nesnel akılcılığa müdahale eden önyargıları vardır. Aşağıdaki örnekler, belgelenen birçok öznel önyargıdan yalnızca birkaçını temsil etmektedir.

Kontrol illüzyonu: Kişinin ne olacağı üzerinde kontrolü olmasa bile durumları etkileyebileceğine inanmaktır. Çoğu insan kumar oynar çünkü çoğu başaramadığında bile, olasılıkları yenme yeteneğine sahip olduğuna inanır. İş söz konusu olduğunda, aşırı güven, karar vericiler riskleri görmezden geldiğinden ve bu nedenle başarı şansını objektif olarak değerlendiremediğinden, organizasyon için başarısızlıkla sonuçlanabilir.

Perspektif etkiler: Sorunların veya karar alternatiflerinin formüle edilme veya algılanma biçimini ve bu öznel etkilerin nesnel gerçeklere uygulanma biçimini ifade eder.

Karar vermede gelecek küçümsenmemelidir. Örneğin, bir kuruluşun maliyetleriyle ilgili bir karar vermekten bahsettiğimizde, alternatifleri değerlendirirken, yalnızca kısa vadeli maliyet ve faydalara uzun vadeli maliyetlerden daha fazla önem vermemeliyiz çünkü sadece kısa dönem, bu uzun vadeli değişkenleri bir kenara bırakmayı etkileyebilir ve bu da kuruluş için olumsuz durumlara neden olabilir. Geleceğin reddedilmesi, kısmen, hükümet bütçe açıklarının, çevresel tahribatın ve çürüyen kentsel altyapının açıklamasıdır.

Tam tersine, karar verme için uzun vadeli değerlendirmelere büyük değer veren kuruluşlardan, kuruluşlarının başarısıyla tanınan Japonlardan alıntı yapabiliriz.

Zaman Baskıları: Günümüzün hızla değişen iş ortamında ödül, hızlı hareket etmek ve ayak uydurmaktır. Yöneticilerin bunu yapması çok uzun sürerse, daha bilinçli iş kararları önemsiz ve hatta feci hale gelebilir.

Yöneticiler nasıl hızlı karar verebilir? Kuzey Amerika örneğinden, zorlu analiz eksikliğinden (çok dikkatli olmamak), çatışmayı bastırmaktan ve diğer yöneticilere danışmadan kendi başınıza kararlar vermekten bahsedebiliriz. Bu form karar verme sürecini hızlandırabilir ancak kalitesini düşürür.

Yöneticilerin baskı altında kaliteli ve zamanında kararlar alması mümkün müdür? Mikrobilgisayar şirketlerini (hızlı hareket eden, yüksek teknoloji şirketi) referans alarak, hızlı hareket eden ve yavaş hareket eden şirketler arasında bazı önemli farklılıklar vardı. İlki, kararlarının kalitesinden ödün vermeden önemli rekabet avantajlarına sahipti.

Bu durumda mikrobilgisayar şirketleri hangi taktikleri kullanıyor?

• Uzun vadeli ve fütüristik bilgilerle planlama yapmak yerine, güncel bilgilerle veya aynı zamanda gerçek zamanlı bilgilerle çalışırlar, bu da gecikme yaratmaz. En etkili ve verimli kişiler, organizasyon. Güvenli ve hızlı hareket etmelerini sağlayan, alanında oldukça güvenilir ve uzman kişilere dayanmaktadırlar. Farklı görüşlere değer verirler, farklılıklar çözülmediğinde patronun nihai kararını seçmeleri gerektiğinin bilincindedirler.

6. Karar vermede kişisel nitelikler

Kuşkusuz, karar vericileri iyi ya da kötü yapan belli nitelikler vardır.

Karar vericiyi analiz ederken en önemli olan nitelikler dördüdür: deneyim, iyi muhakeme, yaratıcılık ve niceliksel beceriler. Diğer nitelikler ilgili olabilir, ancak bu dördü temel gereksinimleri oluşturur.

Deneyim

Bir komutun karar verme yeteneğinin deneyimle arttığını varsaymak mantıklıdır. En uzun hizmet süresine sahip bireylerin olduğu bir organizasyonda kıdem kavramı, deneyim değerine dayanır ve bu nedenle daha yüksek maaş alır. Organizasyonda bir pozisyon için bir aday seçildiğinde deneyim, kararda çok önemli bir bölümdür. Geçmişteki başarılar veya hatalar gelecekteki eylemlerin temelini oluşturur; önceki hataların daha az gelecekteki hata potansiyeli olduğu varsayılır. Daha önceki zamanlarda elde edilen başarılar tekrarlanacaktır. Farz ediyoruz.

10 yıllık bir deneyim, 5 yıllık deneyime sahip bir kişinin sahip olabileceğinden daha geniş bir yanıt aralığı anlamına gelir. Ancak 10 yıllık deneyimin, on kez tekrarlanan tek bir deneyim olmadığına dikkat edin.

Deneyim, karar vermede çok önemli bir rol oynar. Bir kontrolör bir problemle karşılaştığında, daha önce çözdüğünü bildiği bir şekilde çözebilmek için deneyiminden yararlanır.

Yetersiz yapılandırılmış veya yeni durumlar için, deneyimin avantajları ve dezavantajları olabilir. Ana dezavantaj, deneyimden alınan derslerin yeni sorun için tamamen uygunsuz olabilmesidir ve yanlış kararla sonuçlanabilir. Ancak, iyi yapılandırılmış ve zayıf yapılandırılmış durumları ayırt etmek için öğeler sağladığı için büyük bir avantaj da olabilir.

İyi yargılama

Yargı terimi, bilgiyi akıllıca değerlendirme yeteneğini ifade etmek için kullanılır. Sağduyu, olgunluk, muhakeme yeteneği ve karar vericinin deneyiminden oluşur. Bu nedenle yargının yaş ve deneyimle gelişeceği varsayılır.

İyi muhakeme, önemli bilgileri algılamak, önemini tartmak ve değerlendirmek için belirli becerilerle gösterilir. Yargı, kötü yapılandırılmış veya yeni sorunların ele alınmasında daha değerlidir, çünkü tam da bu yargıdan karar verici, sorunu anlamak ve onu gerçeklikle çarpıtmadan basitleştirmek için tespitler yapacak ve ölçütler uygulayacaktır.

Aşağıdaki şekilde bir yargı geliştirilir: mevcut bilgilere ve kendi önceki deneyimlerine dayalı olarak, karar verici genel olarak gerçekler, görüşler ve bilgilerden oluşan parametreleri belirler.

Yaratıcılık

Yaratıcılık, karar vericinin yeni ve faydalı bir sonuç elde etmek için fikirleri benzersiz bir şekilde birleştirme veya ilişkilendirme yeteneğini belirtir.

Yaratıcı karar verici, sorunu daha geniş bir şekilde kavrayabilir ve anlayabilir, hatta başkalarının gözden kaçırdığı sonuçları görebilir. Ancak yaratıcılığın en büyük değeri alternatiflerin geliştirilmesidir. Yaratıcıdırlar ve soruna en kısa ve en etkili yolu bulmak için yeterli fikir üretebilirler.

Nicel beceriler

Bu, doğrusal programlama, bekleme hattı teorisi ve envanter modelleri gibi nicel yöntemler veya işlem araştırması olarak sunulan teknikleri kullanma yeteneğidir. Bu araçlar, yöneticilerin etkili kararlar almasına yardımcı olur. Ancak, nicel becerilerin karar verme sürecinde iyi muhakemenin yerini almaması gerektiğini ve olamayacağını unutmamak çok önemlidir.

Karar vericiler için sınırlamalar

Örgütler veya daha doğrusu önemli kararları veren kişiler istediklerini yapamazlar. Bazı eylemleri engelleyen finansal, yasal, piyasa, insan ve örgütsel olmak üzere farklı sınırlamalarla karşı karşıyalar. Sermaye veya ürün piyasaları, pahalı olduğunda yeni bir iş kurmayı imkansız hale getirebilir. Yasal kısıtlamalar, bir şirketin katılabileceği uluslararası ticari faaliyetlere engel olabilir. Sendikalar, yönetim tarafından önerilen bir sözleşmeyi başarılı bir şekilde bozabilir, sözleşmeler belirli yönetimsel eylemleri engelleyebilir ve yöneticiler ve yatırımcılar bir devralma girişimini engelleyebilir.

Bir bankanın müşterileri için devrim niteliğinde bir hizmet sağlayacak harika bir fikriniz olduğunu varsayalım. Hemen uygulayamayacaksınız. Onu devam ettirebilecek kişilere ve ayrıca projeyi gerçekleştirmenize yardımcı olacak kişilere satmak zorunda kalacaksınız. Patronunuzu ikna ederek başlayabilirsiniz. O zaman siz ve patronunuz bir başkan yardımcısıyla yüzleşmeniz gerekecek ve muhtemelen fikri başkana satmak zorunda kalacaksınız. İnsanların görüşleri ve önerileri her aşamada duyulmalıdır ve hatta bunları orijinal fikrinizin konseptine dahil etmeyi düşünebilirsiniz. Günün sonunda teklifiniz kabul edilmeli ve herkesi tatmin etmelidir.

Model tasarım sürecinin insan tarafı

Büyük organizasyonlarda, bir karar verici, sadece kararının organizasyon içindeki diğer karar vericilerinkilerle ilişkisini kabul ettiği ölçüde değerlidir, çünkü bu, organizasyon içinde az ya da çok farklılık anlamına gelebilir ya da hiç olmayabilir ya da değiştirilebilir. Bununla birlikte, küçük işletmelerde, karar verici başarılı olabilir veya yıkılabilir veya değiştirilmesi çok zor olabilir. İşte uygulamalı yönetim bilimini uygularken akılda tutulması gereken bazı yararlı ve pratik aforizmalar.

1. Başarılı olmak yeterli değil. Diğerleri de başarısız olmalı. Sizin parlamanız için diğerinin ışığını kapatmanıza gerek yok. Oyun bileşenleri: Oyuncular, Eklenen Değerler, Kurallar, Taktikler ve Kapsam. Müşterilerimize daha çok değer veriyorsa, bir oyuncunun ürünü bizimkinin tamamlayıcısıdır Diğer oyuncunun ürününe sahip olduklarında, yalnızca bizim ürünümüze sahip olduklarında ürün. Müşteriler, diğer oyuncunun ürününe sahip olduklarında, yalnızca bizim ürünümüze sahip olduklarından daha az değer veriyorsa, bir oyuncu rakibimizdir. Bir tedarikçinin diğer oyuncunun da tedarikçisi olduğu durumda tedarikçimiz olması, sadece bizim tedarikçimiz olduğu zamandan daha cazipse.

Bir tedarikçinin, diğer tedarikçinin tedarikçisiyken bizim tedarikçimiz olması daha az cazipse, bir oyuncu rakibimizdir.

Karar İçerikleri

Karar verme sanatı beş temel bileşene dayanmaktadır:

a) Bilgi:

Bunlar, sınırlamalarını tanımlamak için hem sorunun lehine hem de aleyhine olan yönler için toplanır. Bununla birlikte, bilgi elde edilemiyorsa, karar, genel bilgi kategorisine giren mevcut verilere dayanmalıdır.

b) Bilgi:

Karar vericinin, sorunu çevreleyen koşullardan veya benzer bir durumdan bilgisi varsa, bu, uygun bir eylem planı seçmek için kullanılabilir. Bilgi eksikliği durumunda bilgi sahibi olanlardan tavsiye alınması gerekir.

c) Tecrübe:

Bir kişi belirli bir problemi iyi veya kötü sonuçlarla çözdüğünde, bu deneyim bir sonraki benzer problemin çözümü için bilgi sağlar. Kabul edilebilir bir çözüm bulduysanız, benzer bir sorun ortaya çıktığında onu tekrarlama olasılığınız o kadar yüksektir. Tecrübemiz yoksa, denememiz gerekir; ama sadece kötü bir deneyin sonuçları felaket değilse. Bu nedenle en önemli sorunlar deneylerle çözülemez.

d) Analiz:

Bir problemi analiz etmek için belirli bir yöntem hakkında konuşamazsınız, bir tamamlayıcı olmalıdır, ancak diğer bileşenlerin yerini alamaz. Bir problemi matematiksel olarak analiz edecek bir yöntemin yokluğunda, onu farklı yöntemlerle incelemek mümkündür. Bu diğer yöntemler de başarısız olursa, sezgiye güvenilmelidir. Bazı insanlar sezgiye gülerler, ancak karar vermenin diğer bileşenleri gidecek bir yol göstermiyorsa, o zaman mevcut tek seçenek budur.

e) Yargı:

Uygun eylem planını seçmek için bilgi, bilgi, deneyim ve analizi birleştirmek için muhakeme gereklidir. İyi muhakemenin yerini hiçbir şey tutamaz

7. Karar vermenin önemi

Bu önemlidir, çünkü iyi bir muhakeme kullanarak, Karar Verme bize bir sorun veya duruma değer verildiğini ve farklı alternatiflere ve işlemlere göre ileriye dönük en iyi yolu seçmek için derinlemesine düşünüldüğünü söyler.

Grubun uyum ve bütünlüğünün ve dolayısıyla etkinliğinin korunmasına katkı sağladığından yönetim için de hayati önem taşımaktadır.

Karar Vermede, bir sorunu düşünmek ve geçerli bir sonuca ulaşmak, tüm alternatiflerin incelendiği ve seçimin doğru olduğu anlamına gelir. Bu tür mantıksal düşünme, durumları yargılama ve kontrol etme yeteneğinize olan güveninizi artıracaktır.

Karar vermede en rekabetçi araştırma ve analiz yaklaşımlarından biri yöneylem araştırmasıdır. Çünkü bu, üretim ve operasyonları yönetmek için önemli bir araçtır.

Karar verme, bir fırsat ve bir hedef zaten bilindiğinde planlama sürecinin önemli bir parçası olarak kabul edilir, planlamanın özü gerçekten karar sürecidir, bu nedenle bu bağlamda bir karar almaya götüren süreçtir. karar şu şekilde görselleştirilebilir:

1. Tesislerin ayrıntılandırılması Alternatiflerin belirlenmesi Alternatiflerin istenen hedef açısından değerlendirilmesi Bir alternatif seçmek, yani bir karar vermek.

8. Karar verme ve uygulanması

Genellikle kuruluşların, bir yöneticinin hedeflere, politikalara ve stratejilere ulaşmasını sağlayan bir süreçle ilgili kuralları ve düzenlemeleri olup olmadığı sorulur.

Bu işlevlerden herhangi biri için tek bir kurallar dizisi bulunmamakla birlikte, hepsi farklı karar biçimleriyle ilgilidir, bu nedenle kararların alındığı tüm koşullar için geçerli olan bir adım listesi oluşturmak mümkündür.

Daha sonra karar verme devresi veya adımları olarak bilinen temel bir süreçten bahsedebiliriz:

Karar Karakteristiği

Kararların beş özelliği vardır:

1. Gelecekteki etkiler:

Karara ilişkin taahhütlerin geleceği ne ölçüde etkileyeceği ile ilgilidir. Uzun vadeli etkisi olan bir karar, üst düzey bir karar olarak kabul edilebilirken, kısa vadeli etkileri olan bir karar çok daha düşük bir düzeyde alınabilir.

2. Tersinirlik:

Bir kararın tersine çevrilebileceği hızı ve bu değişikliği yapmanın zorluğunu ifade eder. Tersine çevirmek zorsa, kararın yüksek düzeyde alınması tavsiye edilir; Ancak tersine çevirmek kolaysa, kararın düşük bir düzeyde alınmasını gerektirir.

3. Etki:

Bu özellik, diğer alanların veya faaliyetlerin ne ölçüde etkilendiğini ifade eder. Etki genişse, kararın yüksek düzeyde verilmesi belirtilir; tek bir etki, düşük düzeyde alınan bir kararla ilişkilidir.

4. Kalite:

Bu faktör, iş ilişkileri, etik değerler, yasal hususlar, temel davranış ilkeleri, şirket imajı vb. İle ilgilidir. Bu faktörlerin çoğu söz konusuysa, kararın yüksek düzeyde verilmesi gerekir; sadece birkaç faktör ilgili ise, kararın düşük bir seviyede verilmesi tavsiye edilir.

5. Dönem:

Bu unsur, bir kararın sık mı yoksa istisnai olarak mı alındığı sorusuna cevap verir. İstisnai bir karar, üst düzey bir karardır, sık sık alınan bir karar ise düşük düzeyli bir karardır.

Karar verme sürecindeki adımlar

a) Karar ihtiyacını belirleyin:

Karar verme süreci, bir karar verme ihtiyacının farkına varılmasıyla başlar, bir sorun veya istenen belirli bir durum ile anın gerçek durumu arasındaki bir uyumsuzluktan kaynaklanır.

b) Karar kriterlerini belirleyin:

Karar verme ihtiyacı belirlendikten sonra, bunun için önemli olan kriterler belirlenmelidir. Bir örnek ele alalım.

"Bir kişi bir araba almayı düşünüyor, tipik bir alıcının karar kriterleri şunlar olacaktır: fiyat, model, iki veya daha fazla kapı, ulusal veya ithal boyut, isteğe bağlı donanım, renk vb. Bu kriterler, alıcının alakalı olduğunu düşündüğü şeyi yansıtır. İster yeni ister kullanılmış olsun ilgisiz olduğu insanlar var; önemli olan marka, beden, imaj vb. beklentilerini karşılaması ve sahip oldukları bütçe dahilinde olmasıdır. Diğer alıcı için asıl önemli olan yeni olması, boyutunu, markasını, prestijini vb. İhmal etmesidir. "

c) Kriterlere ağırlık atayın:

Önceki adımda listelenen kriterler önemli değildir. Kararda her birini tartmak ve önemini önceliklendirmek gerekiyor.

Araba alıcısı kriterleri tartmaya başladığında, önemi nedeniyle kararı tamamen neyin koşullandırdığına, yani fiyat ve boyuta öncelik verir. Seçilen aracın diğer kriterlere (renk, kapı, opsiyonel donanım vb.) Sahip olması, ancak satın alınabilecek miktarı aşması veya kendisine verilecek kullanım için gerekenden küçük olması, o zaman diğer kriterlerin aşkın öneme sahip başkaları temelinde alakalı olduğunu görürüz.

d) Tüm alternatifleri geliştirin:

Karar vermenin temelidir ve alternatifleri göstermekten başka bir şey değildir. Karar verici, sorunu çözmek için kullanılabilecek tüm olası alternatiflerin bir listesini yapmalıdır.

e) Alternatifleri değerlendirin:

Alternatifler belirlendikten sonra, karar vericinin her birini eleştirel bir şekilde değerlendirmesi gerekir. Her alternatifin avantajları ve dezavantajları kıyaslandığında ortaya çıkar.

Her alternatifin değerlendirilmesi, ağırlıklı kriterlere göre analiz edilerek gerçekleştirilir.

f) En iyi alternatifi seçin (Karar verme):

En iyi alternatif seçildikten sonra, rasyonel süreçte karar verme sürecinin sonuna ulaşılır. Bu seçim oldukça basit. Karar vericinin sadece beşinci adımda en yüksek puana sahip olan alternatifi seçmesi gerekir. Örnek, diğer markalarla minimum farklılıklar ile bir Mercedes satın alınmasıyla sonuçlanacaktır.

Karar verici, bunları verirken tamamen objektif ve mantıklı olmalı, net bir hedefi olmalı ve karar verme sürecindeki tüm eylemler, hedefi en üst düzeye çıkaracak alternatiflerin sürekli olarak seçilmesine yol açmalıdır.

Karar türleri

Kararlar iki kategoriye ayrılabilir.

a) Planlanmış Karar:

Tekrarlayıcı ve rutin oldukları ölçüde ve bunların üstesinden gelmek için kesin bir yöntem geliştirildikleri ölçüde programlanırlar. Sorun iyi yapılandırıldığı için, komutun tam bir karar sürecini yürütme işi ve masrafından geçmesine gerek yoktur.

Bu programlanmış kararların yönergeleri veya prosedürleri (bir sorunu çözmek için sıralı adımlar), disiplinlerde tutarlılığı ve yüksek düzeyde adaleti garanti eden kuralları, bir politikanın yanı sıra, komuta düşüncesine kanalize etmek için kılavuzlar vardır. belirli bir adres.

b) Planlanmamış Karar:

"Bir organizasyonun yeniden yapılandırılması" veya "kar getirmeyen bir bölümün kapatılması", planlanmamış kararların örnekleridir, Ayrıca "yeni bir ürün için bir pazar stratejisinin oluşturulması".

9. Kesinlik, belirsizlik ve risk koşulları altında karar verme

Hemen hemen tüm kararlar belirli belirsizliklerin olduğu bir ortamda alınır. Bununla birlikte, derecesi göreceli kesinlikten büyük belirsizliğe kadar değişir. Karar vermede belirli örtük riskler vardır.

Kesinliğin olduğu bir durumda, insanlar bir karar verdiklerinde ne olacağından makul ölçüde emindirler, güvenilir kabul edilen bilgilere sahiptirler ve neden-sonuç ilişkileri bilinmektedir.

Öte yandan, belirsizlik durumunda, insanlar sadece çok zayıf bir veri tabanına sahiptir. Güvenilir olup olmadıklarını bilmiyorlar ve durumun uğrayabileceği olası değişiklikler konusunda çok belirsizler. Ayrıca, farklı değişkenlerin etkileşimlerini değerlendiremezler, örneğin faaliyetlerini başka bir ülkeye genişletmeye karar veren bir şirket, o ülkenin kültürü, yasaları, ekonomik ortamı ve politikaları hakkında çok az şey biliyor olabilir. Siyasi durum genellikle o kadar istikrarsızdır ki, uzmanlar bile bunlarda olası bir değişikliği tahmin edemezler.

Risk durumunda, gerçeklere dayalı bilgiler mevcut olabilir, ancak eksik olabilir. Karar vermeyi geliştirmek için, bir sonucun nesnel olasılıkları, örneğin matematiksel modeller kullanılarak tahmin edilebilir. Öte yandan, yargı ve deneyime dayalı öznel olasılık kullanılabilir. Neyse ki, yöneticilerin daha etkili kararlar almasına yardımcı olacak birkaç araç var.

Karar vermenin nicel ve nitel temellerini ayırt edin

Tekniklerin çeşitliliği, bir uçtaki önsezilerden, karşı uçtaki karmaşık matematiksel analize kadar uzanır.

Pratik açıdan bakıldığında, her koşulda kullanılması gereken ne en iyi teknik ne de kombinasyon vardır. Seçim bireyseldir ve genellikle yöneticinin geçmişi, bilgisi ve mevcut kaynaklar tarafından belirlenir.

1. Niceliksel olmayan temeller:

Niceliksel olmayan araçlar, yalnızca hedeflere atıfta bulunan sorunlar için değil, aynı zamanda hedeflere ulaşma araçlarıyla ilgilenen sorunlar için de yararlıdır.

Uygulamada, niceliksel olmayan temeller oldukça kişiseldir, yaygın olarak bilinir ve çoğu kişi tarafından bir karar vermenin doğal yolu olarak kabul edilir; Dört temel vardır: sezgi, gerçekler, deneyimler ve düşünceler dikkate alınır

2. Nicel bazlar:

Bu, doğrusal programlama, bekleme hattı teorisi ve envanter modelleme gibi nicel yöntemler veya işlem araştırması olarak sunulan teknikleri kullanma yeteneğidir. Bu araç yöneticilerin etkili kararlar almasına yardımcı olur, ancak nicel becerilerin karar verme sürecinde iyi muhakemenin yerini almaması gerektiğini ve olamayacağını unutmamak çok önemlidir.

Ölçümleri içeren birçok farklı araçları vardır. Kantitatif tekniklerin geliştirilmesi ve uygulanması 1940'ların ortalarında artmıştır.Bu itici güç temel olarak ölçümlerdeki gelişmeler, bilgisayarların kullanılabilirliği, uygulamalı matematiğe olan ilginin artması ve daha mantıklı analiz yöntemlerine duyulan istek nedeniyle olmuştur. mevcut idari sorunlar.

Çoğunlukla, karar verme için nicel yöntemler kullanıldığında, vurgu araçlar veya belirtilen amaca ulaşmanın en iyi yoludur.

Nihai sonuç veya hedef genellikle şu şekilde verilir:

• Faaliyetlerin maliyetini en aza indirin Şirket için toplam getiriyi maksimize edin.

2.1. Dikkate alınan görüşler:

Bu özel temel, açıklayıcı olan ve durumun dikkatli bir analizinden türetilen mantıksal kararın arkasındaki mantığın kullanılmasıyla ayırt edilir, ayrıca geçici kararın niceliği vardır. Bunu yapmak için istatistikler toplanır ve kararlar ilişkilendirilir.

Bu analizde, aşağıda adlandıracağımız belirli teoriler veya tekniklerle ilgileniyoruz:

2.2. Doğrusal programlama:

Sorunları çözmek ve organizasyonel hedeflere ulaşmak için sınırlı kaynakların optimum kombinasyonunu belirlemeye yardımcı olan bir karar tekniğidir.

Doğrusal Programlamanın uygulanabilir olması için aşağıdaki gereksinimleri karşılaması gerekir:

1. Bir hedef optimize edilmelidir Sonuçları etkileyen değişkenler veya kuvvetler doğrudan veya düz çizgi ilişkilerine sahiptir Değişkenlerin ilişkilerinde engeller veya kısıtlamalar vardır.

Doğrusal Çizelgelemenin kısıtlamaları olmadan, üretimi en üst düzeye çıkarmak, dağıtım maliyetlerini en aza indirmek ve optimum envanter seviyelerini belirlemek yer alır.

2.3. Oyun teorisi:

Oyun teorisi bilim adamları Neumann ve Morgenster tarafından geliştirildi.

Bu, asgari düşünme stratejisinin kullanılması anlamına gelir; Partner A'ya neden olacak eylemin seyri ve asgari rahatsızlık belirlenir ve rakipleri bunun için mümkün olan en zekice eylemi gerçekleştirdiği sürece takip edilebilir. Bu şekilde, ortak A'nın planlaması, ortak A için daha faydalı hale gelir. Bir şekilde sınırlı olabilirler ve sonuç olarak, karar çok dar bir geçmişe dayalı olacaktır, ayrıca geleneksel olanı abartmak ve çok katı bir statüyü sürdürmek de mümkündür.

Genel olarak yönetim eğitiminde bir yardımcı olarak görülmesine rağmen, iş oyunları bir tür nicel karar verme tekniği olarak görülebilir.

Kararlar, elde edilen belirli sayıda satış, satın alınan birimler vb. Gibi nicel terimlerle ifade edilir.

Oyun, yöneticiye uygulama, bilgi ve idari eylemleri geliştirme fırsatı sağlar.

2.4. Monte Carlo Tekniği:

Basitleştirilmiş bir simülasyon yöntemidir ancak olasılık faktörlerini de içerir. Simülasyon, olayın gerçekleşme olasılığını hesaba katmak için rastgele bir örnekleme ile yönlendirilir.

Rastgele örnekleme, incelenen olayların olasılığını belirlemek için doğal olayları simüle etmek için kullanılır.

Rastgele örnek elde etmek için rastgele sayılar tablosu kullanılır. Monte Carlo, normal ve anormal belirli olaylar meydana geldiğinde ne olacağını görmek için bir test aracıdır.

Bu yaklaşım üretkendir ve mevcut test edilebilir olaylara bakmadan gerçek olaylarda neler olabileceğini söyler. Olası uygulamalar çoktur.

Bu tipik sorularla sorunları çözmek için kullanılabilirler:

• Belirli bir süreçte meydana gelen bir olayın veya olayların kombinasyonunun olasılığı nedir? Olası alternatiflere göre hangi karar verilmelidir?

2.5. Bekleme hatları (Satırlar):

İdari sorunlar şunlardan kaynaklanmaktadır:

1. Çalışanlar, makineler ya da malzemeler, yetersiz tesisler tarafından hemen ele alınmaları nedeniyle bekletilmekte olup, tesisleri kullanan kaynakların geliş sırasına bağlı olarak tesis kullanımı maksimumdan daha az gerçekleşmektedir.

Zaman kaybı, kullanılmayan işçilik ve bekleme sıraları veya kuyrukların neden olduğu aşırı maliyetler vardır. Bu kayıpları en aza indirmek bu tekniğin amacıdır.

Satırlar akışla ilgilidir; Örnek: bir makine tarafından işlenmeyi bekleyen malzeme, bir havaalanı üzerinde talimat bekleyen uçaklar, kombinasyonun akışını ve malzemeleri içerir.

3. Niteliksel temeller:

Kuşkusuz, karar vericileri iyi ya da kötü yapan belli nitelikler vardır. Karar vericiyi analiz ederken en önemli nitelikler şunlardır:

3.1. Deneyim:

Bir komutun karar verme yeteneğinin deneyimle arttığını varsaymak mantıklıdır. En uzun hizmet süresine sahip bireylerin olduğu bir organizasyonda kıdem kavramı, deneyim değerine dayanır ve bu nedenle daha yüksek maaş alır. Organizasyonda bir pozisyon için bir aday seçildiğinde deneyim, kararda çok önemli bir bölümdür. Geçmiş başarılar veya hatalar gelecekteki eylemlerin temelini oluşturur; önceki hataların gelecekteki küçük hatalar potansiyeli olduğu varsayılır. Aynı şekilde daha önceki zamanlarda elde edilen başarıların tekrarlanacağını varsayıyoruz.

Deneyim, kötü yapılandırılmış veya yeni durumlar için karar vermede büyük rol oynar.

3.2. İyi muhakeme ve sezgi:

Yargı terimi, bilgiyi akıllıca değerlendirme yeteneğini ifade etmek için kullanılır. Sağduyu, olgunluk, muhakeme yeteneği ve karar vericinin deneyiminden oluşur, buna ek olarak yaş ve tecrübe ile gelişir. Sezgiye dayalı karar verme, bir karara varan kişinin "cesaretine" yönelik iç önsezilerin kullanılmasıyla karakterize edilir. Çok önemli bir rol oynadığına karar veren bireyin önerileri, etkileri, tercihleri ​​ve psikolojik formatı; öznel unsur hayati önem taşır.

İyi bir muhakeme, önemli bilgileri algılamak, önemini tartmak ve değerlendirmek için belirli becerilerle gösterilir; karar vericinin geçmiş bilgilerinden, eğitiminden ve geçmişinden bilinçsiz bir şekilde etkilenmesi çok olasıdır.

Genel olarak, sezgisel veya sağduyulu karar verici bir aktivisttir, sabit bir karar modeline sahip değildir, çok hızlı hareket eder, durumları isabetli bir şekilde sorgular ve zor sorunlara benzersiz çözümler bulur.

3.3. fiiller:

Bir karar, yeterli gerçeklere dayanmalıdır, geniş kabul görmektedir. Gerçekler kullanıldığında, kararın kökenleri, tabiri caizse nesnel verilere dayanır, bu, kararın dayandığı öncüllerin sağlam ve belirli duruma yoğun bir şekilde uygulanabilir olduğu anlamına gelir.

Bir yönetim aracı olarak bilgi yüksek bir statü kazanmıştır. Bu alandaki faaliyetler iyi tanımlanmıştır ve oldukça sofistike teknikler ve ekipman kullanır.

Eksiksiz ve objektif bilgi aranması idealdir, ancak nadiren sıklıkla elde edilir. Bir yönetici, uygun bulabileceği tüm gerçekler olmadan bir karar vermeye zorlanır.

Gerçekleri doğru bakış açısıyla uygulamaya devam ettiğimizde, uygun adımları uyguladığımızda ve gerekli bilgileri çıkarırken, karar vericinin öznelliğini ortaya koyar ve mevcut tüm gerçeklerin basit bir şekilde toplanmasından tamamen ayrı olarak beceri, eğitim ve el becerisi gerektirir, bu nedenle Gerçekleri kendi bakış açınıza göre yorumlamak ve bunları avantaj sağlamak için kullanmak genellikle hayal gücü, deneyim ve inanç gerektirir.

3.4. Yaratıcılık:

Yaratıcılık, karar vericinin yeni ve faydalı bir sonuç elde etmek için fikirleri benzersiz yollarla birleştirme veya ilişkilendirme yeteneğini belirler. Yaratıcı karar verici sorunu daha geniş bir şekilde kavrayabilir ve anlayabilir, hatta başkalarının gözden kaçırdığı sonuçları bile görebilir, ancak yaratıcılığın en büyük değeri alternatiflerin geliştirilmesidir.

3.5. Diğer Niteliksel Hususlar

Yönetim bilimcisi karar verici değildir.

Karar verici, yönetim bilim adamının analitik modeline, sorunun örgütsel, çevresel, çelişkili, tarihsel, dinamik ve psikolojik yönleri gibi diğer gerekli perspektifleri dahil etmelidir. Örneğin, bir kuruluşun farklı bölümleri arasındaki "görünmez" engellerin ("Çin Duvarları" olarak da adlandırılır) nasıl kaldırılacağını bilmek.

Gerçekliği tarif ederken, kendi isteklerinizi karıştırmamaya dikkat etmelisiniz. Örneğin, doğayı insan özelliklerine sahip olarak tanımlamak, "acınası yanlışlık" adı verilen bir modelleme sürecidir. Keşfedebildiğimiz kadarıyla doğanın değerlerimize kayıtsız kaldığı ve ancak iyi ve kötü kavramlarımızı görmezden gelerek anlaşılabileceği kanıtlanmıştır. Evrenin bir amacı olabilir, ancak bildiğimiz hiçbir şey bu hedefin bizimkiyle benzerliği olduğunu göstermez.

Karar verme ve yönetimin rolü arasında ilişkiler kurun

Karar Vericilerin Kategorileri

Edward Spanger ve Max Niemeyer'e göre, Types of Men yayınlarında, bazı karar vericilerin bir problemi çözme yollarının o kadar öngörülebilir olduğunu ve şu şekilde kategorize edilebileceğini savunuyorlar:

• Yalnızca yararlı ve pratik olanla ilgilenen Ekonomist; En önemli değerleri uyum ve bireysellik, ihtişam ve güç olan Estetik; Gerçeği kendisi keşfetmekle ilgilenen Teorisyen.; İnsanları seven, insanları amaç olarak gören ve kibar, sempatik ve çok bencil olmayan Sosyal. Her şeyden önce güç, etki veya şöhretle ilgilenen Siyaset., en önemli değeri, kendisi için kesinlikle tatmin edici olan en büyük manevi deneyim olan; o kendini inkar ve adama yoluyla deneyim arayan bir münzevi.

10. Grup karar vermenin önemi

Süpervizör neredeyse her zaman tek başına kararlar alsa da, belirli kararları almak için astlarından oluşan bir gruba sahip olmanın avantajını kullanması gereken zamanlar vardır.

Modern organizasyonlarda karar verme, gruplar veya çalışma komiteleri halinde gerçekleştirilir, iyi yapılandırılmış veya standart olanların bir parçası oldukları anda kişiselleştirilirler.

Bu bireysel veya grup kararlarının her birinin, organizasyonlarımızın yönetiminin rolü üzerinde belirleyici bir etkiye sahip olan avantajları ve dezavantajları vardır.

Gruplar veya komiteler halinde çalışmanın avantaj ve dezavantajlarını analiz edeceğiz:

Avantajlar:

• Daha eksiksiz bilgi ve bilgi: Mantıksal olarak, bir grup, eğitimleri ve deneyimleri ne olursa olsun, tek bir bireyden daha fazla bilgi kaynağına erişerek daha fazla bilgi toplamayı başarır. Bu nedenle, gruplar karar verme için hem nicelik hem de çeşitlilik açısından daha fazla katkı sunabilirler Bir çözümün kabulünü veya bakış açılarının çeşitliliğini arttırın: Birçok karar, bir görüş seçildikten sonra başarısız olur. bir insan kesiminin bunu olası bir çözüm olarak kabul etmediğini, üyelerinin her birinin kendi bakış açısına sahip olduğunu, diğerlerininkinden bir dereceye kadar farklılık gösterdiğini, sonuç olarak, seçeneklerin sayısı ve türlerinin, yalnız çalışan birey. Grup katılımı, geniş tartışmayı ve daha katılımcı kabulü kolaylaştırır,Anlaşmalarda farklılıklar olabilir, ancak daha önce kabul edildiğinde teklif edilir ve tartışılmasına izin verilir, bu bütün bir grubun taahhüdüdür Tartışma grubuna katılanların gelişmesine yardımcı oldukları bir karara saldırmaları veya engellemeleri zordur. Grup kararları nihai çözümün kabulünü artırır ve uygulanmasını kolaylaştırır Meşruiyeti Artırın: Demokratik yöntemler toplumun tüm bileşenleri tarafından kabul edilir. Süreç grup olduğunda, demokratik ideallerin tüm ilaveleri devreye girer. Karar verici, bunlardan birini almadan önce başkalarına danışmazsa, sahip olduğu gücün onu otoriter ve keyfi bir kişi olmaktan muaf tutmaması, Grup kararlarının mükemmellik sihirli değneğine sahip olmaması,ancak şüphesiz en az tehlikeli olanlardır ve bu nedenle en düşük hata oranına sahip olanlar İletişim sorunlarının azaltılması: Grup karar verme sürecine katıldığından, tüm üyeleri durumun farkındadır, bu nedenle çözümün başlangıcı genellikle sorunsuz ilerler. Bir kararı uygularken normalde karşılaştığınız sorular, itirazlar ve engeller genellikle karar grup katılımının sonucu olduğunda ortadan kaybolur.Bir kararın uygulanmasının normalde karşılaştığı itirazlar ve engeller, karar grup katılımının sonucu olduğunda genellikle ortadan kalkar.Bir kararın uygulanmasının normalde karşılaştığı itirazlar ve engeller, karar grup katılımının sonucu olduğunda genellikle ortadan kalkar.

Dezavantajları:

• Çok fazla zamana ihtiyaç duyarlar: Grubu kurmak zaman alır, ancak iyi bir organizasyonla toplantılar önceden planlanacaktır (kuruma göre değişir ve iki haftadan az olmamalıdır). Sonuç olarak, gruplar bir karara ulaşmak için tek bir bireyden daha fazla zaman harcarlar. Kabul baskıları: Tüm grup üyelerinin görüşlerini, önerilerini ve tavsiyelerini ifade etmekte özgür hissetmeleri gerekse de, hala Bazen herkesin bir araya gelmesi ve genellikle "grup düşüncesi" olarak adlandırılan genel fikir birliğine uyması için baskı olduğu doğrudur. Bu baskı, grubun orada bulunanlardan bazılarının olumlu tavsiye veya önerilerini gözden kaçırmasına neden olabilir.Uyumsuz insanlar çoğunluğun görüşüne uymaları ve buna bağlı kalmaları için baskı altındadır; gruplar halinde sosyal baskılar vardır. Grup üyelerinin kabul edilme ve dolayısıyla başrol oyuncusu olma arzusu, liderliğin gösterilmesi için isteklere bağlı bir fikir alışverişiyle sonuçlanabilir. Son olarak, geçerli olması için herkes tarafından zorunlu olarak kabul edilmesi gereken aynı sonuca ulaşılacaktır. Büyük sorumluluk: Bir grubun üyeleri sorumluluğu paylaşmak zorundadır, bu nedenle bireysellik seyreltilerek sonuçlara büyük değer verilir.: Bazı durumlarda grup durur ve hangi çözümlerin önerileceği konusunda bir anlaşmaya varamaz. Karar vermeye zorlanan üyeler taviz vermeye veya pes etmeye teşvik edilir,çözümünüzün farklı bir sürümünü kabul etmek. Bu dezavantaj, grup her biri farklı bir çözümü destekleyen daha küçük gruplara bölündüğünde çok yaygındır.

Grup karar verme süreci nasıl çalışır?

Süpervizör durumu doğru bir şekilde ele alırsa, grup karar verme çok verimli bir şekilde kullanılabilir. En önemli faktörlerden biri grup üyelerinin desteğini kazanmak; sorunu çözmedeki katkılarının değerine işaret ediyor. İkinci çok faydalı bir yaklaşım, grubun her üyesine düşünmeleri ve üzerinde çalışmaları için belirli unsurlar vermektir, böylece katkılarını fark edebilirler; aynı zamanda insanların kendilerini açık ve dürüst bir şekilde ifade edebilecekleri ve hem yaratıcı girdileri hem de yapılabilecek hatalar veya hatalar hakkında tartışmayı teşvik eden bir ortam yaratın. İkincisi, Grup Düşüncesinin ortaya çıkmasını önlemek için özellikle önemlidir.

Yönetim zor kararlar vermelidir ve bu herkesi mutlu etmeyi imkansız kılar

Bunun gibi anlar, şirketteki herkese yeni stresler ve talepler ekler. Yönetim, zor kararlar ve popüler olmayan eylemler vermek zorundadır. Bu kolay ya da hoş değil. Ayrıca bu, yönetimin aşağılık ve duyarsız olduğunu göstermez.

Büyük bir şirketin büyük bir geçiş ve değişimden geçmesini izlemek, katılımcıları bir kart oyununda izlemek gibidir. Bazıları kazanır, bazıları kaybeder ve bazıları berabere kalır. Kart satıcısı gibi, yönetim de bu süreçte bazı kişilerin diğerlerinden daha fazla zarar göreceğini varsayarak organizasyonun "iyiliği için çalışmalıdır".

Sorumlu kişi siz olsaydınız, aynı ikilemle karşılaşırdınız.

Arkanıza yaslanıp üst yönetimin işleri yapma şeklini eleştirmek kolaydır. Yönetimi insanları umursamamakla suçlamak da kolaydır. Olanlardan hoşlanmadığınızda, doğal eğilim, suçlayacak birini aramaktır.

Ancak üstlerinize işaret etmek yerine, onların sadece yapması gerekeni yaptıklarını düşünün. Başkalarını derinden önemsemek ve yine de onlara istedikleri her şeyi verememek çok yaygındır.

"Nasıl olduğunu bilmediğinizde bir şirketi yönetmek kolaydır, ancak bildiğinizde çok zordur" Price Pritchett

11. Sonuç

Bir Yönetici, temel karar verme devresine ve bileşenlerine aşina olmalıdır. Bu temel bileşenler kabul edildiğinde, hem bireysel hem de grup olarak karar vericinin karakterine dikkat edilmelidir. Çoğu kararın insanlar üzerinde bir etkisi olduğu için, Yönetici, özellikle de bir teknik seçerken insan ilişkilerinin bir karar üzerindeki etkisini göz ardı edemez. Belirli bir problemin diyagramı farklı biçimler alabilir ve belirli problemi veya kararın parametrelerini toplamada ve göstermede paha biçilmez bir yardımcı olabilir. Olasılık teorileri ve istatistiklerin temel bilgisi, bu bilgilerin grafiksel sunumunda yardımcı olacaktır.

Bununla birlikte, tüm bilgiler işlendikten ve aynı zamanda karar vermenin temel yapı taşlarının ne olduğu anlaşıldıktan sonra, bir Yöneticinin doğru kararları vermesi için bir bileşen daha gereklidir. Risk almak istemeyen kişi Yönetici olarak asla başarılı olamaz. Bir yönetici, ne kadar bilgi toplayacağını bilmek için iyi bir yargıya, bilgiyi yönlendirecek istihbarata ve en önemlisi, bir risk taşıdığında gerekli olan kararı verme cesaretine sahip olmalıdır. Bir kararın sorumluluğunu (iyi veya kötü) kabul etme cesaretinin kişisel niteliği, sıradan insanları mükemmel kararlar verenlerden ayırır.

12. Kaynakça

• MURDICCK ROBERT, İdari bilgi sistemleri. Editoryal Prentice-Hall Hispanoamérica, SA Meksika.DICHTER ERNESTE, İyi bir yönetici misiniz? Editör McGraw Hill Latinoamericana, SAMOODY PAUL E., Yönetim karar verme. Editoryal McGraw Hill Latinoamericana, SAHALL RICHRD H., Organizations. Editör Prentice-Hall Hispanoamérica, SA México.TERRY & FRANKLIN, Principles of Administration. Editoryal Pañazo SRL, Caracas, Venezuela.COHEN ASÍN, Information Systems for business. Üçüncü baskı. Mc Graw Hill, SA México.GIBSON IVANCEVICH DONELY, Las Organizaciones. Sekizinci baskı. McGraw Hill. Barcelona (İspanya).LEON ORFELIO, Zor kararlar vermek. İkinci baskı. McGraw Hill Yayınevi. Madrid (İspanya) GOMEZ CEJA GUILLERMO, İş Planlama ve Organizasyon. Sekizinci Baskı McGraw Hill México.

13. Sözlük

1. Yöneticiler: Herhangi bir seviyede ve herhangi bir şirket türünde yönetme görevini ve işlevlerini yerine getiren kişiler Komite: Bilgi, tavsiye, değiş tokuş amacıyla bazı konularda birlikte görevlendirilmiş kişiler fikir veya karar verme. İletişim: Bilginin bir kişiden diğerine, alıcının anladığı sürece aktarımı. Yaratıcılık: Sorunlara yeni kavramlar, fikirler ve çözümler geliştirme yeteneği. Etkililik: Hedeflere ulaşma; istenen etkilerin elde edilmesi Verimlilik: En az kaynakla hedeflere ulaşılması; Hedeflere en düşük maliyetle veya istenmeyen diğer sonuçlarla ulaşmak Strateji:Bir şirketin amacının (veya misyonunun) ve temel uzun vadeli hedeflerinin belirlenmesi ve bu amaçlara ulaşmak için eylem yollarının benimsenmesi ve gerekli kaynakların tahsis edilmesi Yöneylem Araştırması: Değişkenleri ve kısıtlamaları yansıtmak için matematiksel modellerin kullanılması Bir durumda ve seçilen bir hedef üzerindeki etkisi, genellikle optimizasyon modellerinin kullanımına dayanır; Aranan hedefler açısından optimal bir çözüme ulaşmak için nicel bir temel sağlama fikriyle bilimsel yöntemin problemli bir duruma uygulanması Liderlik: İnsanları gönüllü olarak çabalamaya etkileme sanatı veya süreci ve grubun hedeflerine ulaşma şevkiyle Mikrobilgisayar: Mini bilgisayardan daha küçük ekipman;Bir küçük işletme sistemi için bir masaüstü, ev, kişisel, dizüstü bilgisayar veya bilgisayar olabilir Misyon: Bir şirketin veya birimin veya departmanlarından birinin temel işlevi veya görevi Hedefler: Yönlendirildiği amaçlar aktivite; Planlama uç noktaları Organizasyon: 1) herhangi bir faaliyet türünde herhangi bir ilişki grubunun sistemleri veya modeli, 2) şirketin kendisi, 3) iki veya daha fazla kişinin işbirliği gibi çeşitli şekillerde kullanılan konsept, 4) bir grubun üyelerinin davranışı ve 5) “resmi olarak organize edilmiş” bir şirketteki rollerin kasıtlı yapısı Politikalar: Karar verme sırasında düşünmeye rehberlik eden ifadeler veya genel yorumlar;Politikaların özü, karar vermeye rehberlik edecek belirli bir derecede takdir yetkisinin varlığıdır Planlama veya planlama tesisleri: Planlama varsayımları, planların işleyeceği beklenen ortam; bunlar çevresel tahminler, planlama veya temel politikalar ve herhangi bir planı etkileyecek mevcut planlar olabilir Prosedürler: Gelecekteki faaliyetleri yönetmek için bir yöntem oluşturan planlar. Bunlar, belirli faaliyetlerin tam olarak nasıl gerçekleştirilmesi gerektiğini detaylandıran, gerekli eylemlerin kronolojik serileridir, eylem için rehberlerdir, belirli faaliyetlerin tam olarak nasıl gerçekleştirilmesi gerektiğini detaylandırır. eylemi veya çekimser kalmayı dikte eden, ancak takdir yetkisine izin vermeyen; örneğin, "kesinlikle sigara içilmez."Sorumluluk: Astların, beklenen sonuçları elde etmenin bir yolu olarak kendilerine devredilen yetkinin kullanılmasıyla ilgili olarak üstlerine borçlu oldukları yükümlülük Geribildirim: Sistemin işleyişine ilişkin mesajları ileten bir sisteme bilgi girişi, planlandığı gibi çalışır; Değerlendirmesinden sorumlu kişiye hitaben, planlanan herhangi bir operasyon türü ile ilgili bilgiler Süpervizör: Yönetici ile aynıdır, ancak bu ad genellikle yönetimin alt veya birinci kademesindeki yöneticiler için geçerlidir.Planlandığı gibi çalışıp çalışmadığını belirtmek için sistemin çalışmasının mesajlarını ileten bir sisteme bilgi girişi; Değerlendirmesinden sorumlu kişiye hitaben, planlanan herhangi bir operasyon türü ile ilgili bilgiler Süpervizör: Yönetici ile aynıdır, ancak bu ad genellikle yönetimin alt veya birinci kademesindeki yöneticiler için geçerlidir.Planlandığı gibi çalışıp çalışmadığını belirtmek için sistemin çalışmasının mesajlarını ileten bir sisteme bilgi girişi; Değerlendirmesinden sorumlu kişiye hitaben, planlanan herhangi bir operasyon türü ile ilgili bilgiler Süpervizör: Yönetici ile aynıdır, ancak bu ad genellikle yönetimin alt veya birinci kademesindeki yöneticiler için geçerlidir.

Orijinal dosyayı indirin