Karar verme teknikleri ve yöntemleri

"İnsanlar hakkında alınan kararlar, bir yöneticinin verebileceği en önemli kararlardır." Alfred P. Sloan.

Giriş

Varlığımızdaki çok sayıda fırsatta, bireysel olarak veya bir grup içinde ve aile, sosyal veya iş hayatındaki farklı durumlar karşısında, aşağıdakilerden bir seçim yapmamız gereken anlarla karşılaşırız: hafta sonu ne yapacağız, Piyasada ne satın alınır, soruna ortak çalışanlarımıza nasıl yaklaşırız, sahip olduğumuz fikir hakkında patronumuza ne söyleriz ve böylece birden fazla başka durumu ifade edebiliriz.

Karar kelimesinin çeşitli anlamlarını ifade edebiliriz: çözümlemek, sabit veya kesin bir karar vermek; şüpheli bir şey hakkında nihai yargıya varmak; belirli bir gerçekle ilişkili olarak ifade edilen çözüm; belirsizliği çözmek; veya diğerleri.

Şimdi, bizim durumumuzda, çalışma organizasyonlarda, yani çalışma hayatımızda karar vermeye odaklanacak, bu nedenle konuyla ilgili bazı temel hususları inceleyeceğiz.

Genel ve temel hususlar

Süreci ve karar vermenin diğer unsurlarını derinlemesine incelemeden önce, sadece çalışmaya devam etmek için destek sağlamakla kalmayacak, aynı zamanda konunun derinlemesine anlaşılması için de çok yararlı olacak bazı yönleri görelim.

Genel anlamda, bir karar, çoğu durumda şüpheye düşürüldüğümüz, yani en doğru kararı alıp almadığımız gibi, belirli alternatiflerden önce yapılan bir seçimdir.

Karar vermenin tanımı şu şekilde sunulacaktır:

"Sunulan sorunları veya zorlukları çözmek veya fırsatlardan yararlanmak için değerlendirilen alternatiflere göre en iyi eylemlerin belirlendiği, değerlendirildiği ve seçildiği bir süreçtir."

Tanımda takdir ettiğimiz gibi, her zaman aynı durumla karşılaşmayız, bazen organizasyonel faaliyette ortaya çıkan sorunları veya zorlukları çözmemiz gerekir ki bu durumu orijinal veya önceki konumuna geri döndürmemizi gerektirir, diğer durumlarda karar bize olasılık vermelidir. programlanmış hedefleri aşma fırsatlarından yararlanmamıza izin vermek.

Bu yönler, sorunlar veya zorluklar ve fırsatlar, yalnızca tanımları itibariyle farklı olmadıklarından (önceki paragrafta gördüğümüz gibi), aynı zamanda farklı bir kapsam da sundukları için kesin bir tanımlama gerektirir.

Bazen bir sorunu belirlemek, iş planlarına uyulmaması nedeniyle veya önceki dönemlerle ilgili olarak, kuruluşun müşterisi veya çalışanı olsun, üçüncü taraflarca ifade edilen kriterler aracılığıyla birinciye ulaşmak bir fırsattan daha kolaydır.

Bu bağlamda Stonner, JF (2004) 'de alıntılanan Pounds, W. (1969) şunları ifade eder.

" Sorun tanımlama süreci genellikle gayri resmi ve sezgiseldir. Genel olarak yöneticilere olası sorunların varlığını gösteren dört durum vardır: geçmiş deneyimlerden bir sapma olduğunda, sabit plandan bir sapma olduğunda, diğer insanlar yöneticiye sorun sunduğunda ve rakipler daha iyi davrandığında söz konusu yöneticinin organizasyonu ”.

Bazen basit bir durum olmayan sorunların belirlenmesi önemliyse, ikincisinin kapsamı nedeniyle fırsatlardan yararlanmak daha önemlidir.

Peter Drucker'a (1993) göre Managing for Results, organizasyonlarda aşağıdakilerin öne çıktığı bir grup gerçeklik vardır:

"Sonuçlar, sorunları çözmekten değil, fırsatlardan yararlanmaktan gelir."

"Sonuç almak için, kaynakları problemlerle değil fırsatlarla eşleştirmeniz gerekir."

"Kaynakları kritik fırsatlara odaklayın"

Karar verme özellikleri

Tüm sorunlar benzer durumlarda sunulmaz, bu nedenle bazı durumlarda alınan kararlar yapılandırılmış, diğerlerinde yapılandırılmamış olmalıdır, hadi her birinin nelerden oluştuğunu ve bunlara nasıl yaklaşılacağını görelim.

Sorunların basit veya karmaşık, daha az veya çok önemli, tekrarlayan veya ortaya çıktıklarında izole olabileceğini biliyoruz.

Yukarıdakileri göz önünde bulundurarak, ister basit ister karmaşık olsun, problemler tekrarlandığında ve bunların bileşimi üzerinde bir hakimiyete sahip olduğumuzda, öngörü ve kesinlik ile kendimizi projelendirebilecek durumda olduğumuzda, hızlı ve güvenli kararların alınmasına imkan veren prosedürler, politikalar, kurallar geliştirebiliriz, bu durumda yapılandırılmış bir karar alma süreciyle karşı karşıyayız.

Aksine, sunulan sorun tekrarlı değildir veya karmaşıklığı, önemi veya sonucu, önceden hazırlanmış araçların kullanımına izin vermeyecek şekildedir, bu nedenle bunun için belirli bir akıl yürütme yapılmalıdır, yapılandırılmamış bir karar verme ile karşı karşıyayız.

Doğru karar vermek için gözlemlenecek unsurlar

Karar verme ile bir hedef peşinde koşarız, o zaman mesele bazen ifade edildiği gibi "ne pahasına olursa olsun ve ne pahasına olursa olsun" karar verme meselesi değil, daha ziyade kararın beklenen bir sonuca ulaşmaya izin vermesi ve örneklere göre rasyonel ve mantıklı olmasıdır. ihtiyacı vardır. Bunu yapmak için, en önemlilerinden bazılarının altında sunacağımız belirli unsurları gözlemlemeliyiz:

Tüm sorunlar veya durumlar değildir ve aynı büyüklük, aciliyet veya diğer özelliklere sahip değildir, bu yüzden öncelik vermeliyiziçinde bulunduğumuz an için belirli bir anda yeterli olanların çözümü. Tüm sorunları kendi başına çözmeye çalışmak değil, işbirlikçilerimize karşı doğru bir ademi merkeziyetçiliği analiz etmek ve yürütmek ve üstlerimizi yükseltmek Çözmek için ulaşamayacağımız şey, yani diğer alanların sorumluluğu, ancak ikincisine dikkat edin ve yalnızca kesinlikle gerekli olanı yükseltin, çünkü bu gerçekleşmezse, üstler etkilenmeden önce imajımız etkilenir ve yetersizlik belirtileri gösterebilir. veya barınma Sorun veya zorluk ve fırsat hakkında mümkün olduğunca fazla bilgi edinin ve bunlardan en iyi şekilde yararlanın. Kendimizi sınırlamayın, mümkün olduğunca farklı yollardan bizi bilgilendirin, acele etmeyin,ancak gereksiz zaman kaybı, bir fırsattan yararlanamama veya bir problemi veya zorluğu çözememe anlamına gelebileceğinden, mümkün olan en kısa sürede. Yaklaşımımız sadece sorunu çözmeye veya fırsattan yararlanmaya yönelik olmamalı, aynı zamanda Söz konusu parçalar veya bütün üzerindeki sonuçları analiz etmek Kararda ve elde edilecek sonuçlarda güvenlik esastır, bu nedenle elde edebileceğimiz riskleri ve kesinlik seviyesini hesaba katmalıyız.ancak söz konusu parçalar veya bütün üzerindeki sonuçları analiz etmeye çalışmak Kararda ve elde edilecek sonuçlarda güvenlik esastır, bu nedenle elde edebileceğimiz riskleri ve kesinlik seviyesini hesaba katmalıyız.ancak söz konusu parçalar veya bütün üzerindeki sonuçları analiz etmeye çalışmak Kararda ve elde edilecek sonuçlarda güvenlik esastır, bu nedenle elde edebileceğimiz riskleri ve kesinlik seviyesini hesaba katmalıyız.

Karar verme süreci

Karar verme süreci aşağıdaki birkaç adımdan veya aşamadan oluşur:

Çözülecek sorunların veya yararlanılacak fırsatların tanımlanması ve belirlenmesi Sebeplerin teşhisi ve analizi Olası alternatiflerin belirlenmesi Bulunan alternatiflerin analizi ve değerlendirilmesi En iyi alternatifin seçilmesi Alınacak önlemlerin uygulanması ve icrası Takip ve süreç kontrolü.

Çözülecek sorunların veya yararlanma fırsatlarının tanımlanması ve belirlenmesi

Bu ilk adım son derece önemlidir, çünkü çözülecek sorunu veya yararlanma fırsatını tanımlayıp tanımlamazsak, yanlış bir temelde çalışıyor oluruz ve sonraki tüm eylemler, gerekli sonuçları elde etmemize izin vermeyecek şekilde çarpıtılır. Sıklıkla ortaya çıkan bir sorun olan, sorunun neden olduğu belirtilerle karıştırılmaması önemlidir.

Diğer bir husus, çoğu durumda karmaşık olduğu için sorunun unsurlara ayrıştırılmasıdır.

Nedenlerin teşhisi ve analizi

Sorun belirlendikten ve tanımlandıktan sonra, tatmin edici bir çözüme ulaşmamıza izin vermesi gereken, kararla takip edilecek hedefleri belirlemek için, yürütülmesine neden olan nedenlerin yeterli bir analizine izin veren etkili bir teşhis yapmak gerekir.

Olası alternatiflerin belirlenmesi

Alternatiflerin belirlenmesi sınırlandırılmamalı, ne kadar çok bulunursa, doğru olanı bulma olasılığı o kadar artar, bunu ifade ederiz çünkü birçok durumda bir veya iki alternatif (hatta bazen bir tane) bulunduğunda, eğilim alternatif arayışını durdurmaktır. Bunu, daha sonra göreceğimiz gibi, ihtiyacımız olana bir çözüm sağlayabilecek alternatifler bile bulduğumuz için söylüyoruz, ancak belirli nedenlerden dolayı uygulanması mümkün değil.

Bulunan alternatiflerin analizi ve değerlendirilmesi

Bulunan alternatiflerin tümü, bunları gerekli etkinlikle uygulamak için gereksinimleri karşılamadığı için, bulunan alternatifler grubu titiz bir analiz ve değerlendirmeye tabi tutulmalıdır.

Analiz ve değerlendirmesi için, zaman, mevcut kaynaklar, mali olanaklar, onu gerçekleştirmek için personel açısından uygulama olasılıkları olup olmadığını, önerilen hedefleri karşılıyorsa, farklı alanlar için bize ne gibi riskler veya sonuçlar getirebileceğini görmeliyiz. organizasyon veya bir bütün olarak.

En iyi alternatifin seçimi

Daha önce sağlanan tüm unsurların yanı sıra söz konusu organizasyona bağlı olarak diğerleri ile birlikte, önerilen hedefleri en tam olarak karşılayan alternatifi seçmeliyiz.

Bunun için dikkate alınması gereken hususlar şunlardır: eğer izin verdiği çözüm kısmi veya toplam ise, risk seviyesi, değişiklikler karşısında esneklik, çözümdeki kesinlik seviyesi, maliyet-fayda oranı ve duruma bağlı olarak diğerleri.

Alınacak önlemlerin uygulanması ve icrası

Kullanılacak alternatif seçildikten sonra, sorunu çözmek veya fırsattan yararlanmak için tüm temel unsurları içeren bir plan hazırlanmalıdır. Bu plan, doğru programlanmış gerekli eylemleri, bunun maliyetini, buna uyması gereken kişilerin tanımını ve uygulama süresini içermelidir.

Sürecin izlenmesi ve kontrolü.

Planın hazırlanması ve film yapımcıları ile yönetmenlerin iyi niyetleri ile yeterli değildir, sadece doğru şekilde uygulandığını ve uygulayıcıların eğilimlerini ve ruh hallerini doğrulamak için sürece yeterli izleme ve kontrol sağlamalıyız, aynı zamanda düzeltmeler de yapmalıyız. gerekli durumlar.

Karar verme sürecinde büyük önem verilmesi gereken iki önemli unsur vardır, bunlar: karar vermenin kalitesi ve kararın eylemleri gerçekleştirmesi gerekenler tarafından kabulü.

Kalitenin geçerli olması gerektiğini düşünen dikkate değer olmayan bir grupla birlikte, ikisinden hangisinin geçerli olması gerektiği konusunda çeşitli kriterler vardır.

Bu yazarın görüşüne göre, her iki yön de aşkın ve büyük önem taşıyor, bu nedenle her ikisine de öncelik verilmelidir, çünkü bir kararın etkili gelişimi büyük ölçüde onları uygulamak zorunda olan kişilerin kabulüne değil, sadece ancak belirli özel durumlarda birini diğerine öncelik vermek gerekliyse, bu yukarıda belirtilen hususların her birine yeterli dikkat verilerek yapılmalıdır.

Karar vermeyi etkileyen yönler

Karar vermek için izlenecek adımları dikkatlice inceliyoruz, ancak her durumda gerekli değildir ve gördüğümüz gibi ayrıntılı olarak uygulanmazlar, yalnızca yüksek karmaşıklık ve önem durumlarında bunlar sadakatle takip edilir. İnsan, sezgileri ve deneyimleriyle birlikte, çok daha kısa sürede ve tatmin edici sonuçlarla yeterli kararlar almalarına imkan veren kaynaklara ve kapasitelere sahiptir.

Bununla birlikte, bazı araştırmacılar konuyla ilgili ilgi alanlarını ortaya attılar, Herbert Simon'un durumu, Stonner'da ifade edildiği gibi, JF İdaresi'nin sınırlı rasyonalite terimini ortaya koyarak şunları belirtmek için:

"Gerçek hayattaki karar vericiler, sorunların doğası ve olası çözümleri hakkında eksik bilgiler, daha eksiksiz bilgi toplamak için zaman veya para eksikliği, çarpık algılar, büyük miktarları hatırlayamama ile karşı karşıyadır. bilgi ve kendi zekalarının sınırları ”.

Stonner'da da açığa çıkan araştırmacılar Tversky ve Kahneman, insanların çözümleri belirlemek ve belirlemek için temel kuralları veya prosedürleri kullanarak deneysel yönlere, yani pratik ve deneyime dayalı kararlar aldıklarını belirterek önceki teoriyi derinlemesine incelediler. Bunu yükseltmek, karar verme için üç deneysel süreç:

“İnsanlar genellikle bir olayın olasılığını anılarıyla karşılaştırarak yargılarlar. sık meydana gelen olayları hatırlamak daha kolaydır. Bu nedenle hafızada daha müsait olan olayların, gelecekte olma şansının daha yüksek olacağı düşünülmektedir. insan hafızası da son olaydan etkileniyor ”.

"İnsanlar bir olayın olasılığını önceden var olan bir kategoriyle karşılaştırarak tartma eğilimindedir."

“İnsanlar hiçbir yerden sonuca atlamazlar. Genel olarak, kararlar bir başlangıç değerinden başlar ve daha sonra nihai bir karara varmak için bu değere ayarlamalar yapılır ”.

Bu yönlerin uygulanması (sınırlı rasyonalite ve ampirik temelli kararlar), karar vermede zamandan tasarruf etmede önemli bir faydaya sahiptir, ancak bazı öznel yargılar ve çarpıtıcı unsurların görünümü hariç tutulmamaktadır.

Karar verme teknikleri ve yöntemleri

Karar verme, bireysel olarak veya bir grup içinde yapılabilir, şimdiye kadar tartışılanlarda odak, bireyle ilgilidir, bu nedenle grup karar vermenin bazı yöntemlerini ve temel yönlerini ele alacağız.

Grup karar vermede en çok kullanılan yöntemler çoğunluk ve fikir birliğidir.

Çoğunluk yöntemi esasen sahip olduğumuz süre kısa olduğunda veya sorunun önemi büyük olmadığında kullanılır.Alınan kararın grubun çoğunluğunun kriterlerini temsil etmesinden oluşur. Hızlıdır, ancak bazen azınlık alınanla aynı kriterlere sahip olarak verilen karara bağlı hissetmediğinde bazı dezavantajlar ortaya çıkarabilir, bu nedenle bu kişileri kabul edilen anlaşmaya ilişkin anlayışlarını elde etmeye ikna etmek gerekir. ikincisi beklenen sonuçların elde edilmesi için çok önemlidir.

Fikir birliği, gelişiminde daha fazla zaman harcar, önemli kararlar için sıklıkla kullanılır, grubun tüm üyelerinin hemfikir olduğunu ve nihai kararı kendilerininmiş gibi üstlendiğini varsayar. Aşağıdaki gibi belirli özelliklere sahiptir: kullanımı yüksek bir katılım sağlar, dolayısıyla grubun tüm üyelerinin bağlılık düzeyi; Müdahale etmek isteyen herkesin bunu yaptığı, herkesin kendini ifade etmesi için faydalı ve her şeyden önce tüm görüşlere saygı duyan yüksek düzeyde bir iletişim gerektirir.

Grup karar verme için çeşitli teknikler vardır, en yaygın kullanılanı beyin fırtınası ve etkileşimdir ve her biri aşağıda detaylandıracağımız kendi özelliklerine sahiptir.

Her iki durumda da aşağıdakiler gibi bir grup genel ilke vardır:

Toplantının amacı açıkça anlaşılmalı ve grup üyelerinin alanı olmalıdır. Toplantı sırasında grup, onları doğru bir şekilde motive eden ve yönlendiren (bir kolaylaştırıcı), deneyim sahibi ve Kullanılacak tekniğe hakimiyet Kolaylaştırıcı, spontan olarak ve kısıtlama olmaksızın fikirlerin üretilmesini teşvik etmelidir.Tüm grup üyeleri, eleştirilmemesi veya çürütülmemesi gereken kriterlerini özgürce ifade edebilir.Yerlenen fikirler kabul edilir. Sunulan fikirler, afişler, kara tahtalar veya herkes tarafından görselleştirmeye izin veren diğer yollarla toplanmalıdır Fikirler, kişisel olmayan bir şekilde ve içeriğini açıkça ifade eden ifadelerle toplanır.

Beyin fırtınası.

Yukarıdaki genel ilkelerle birlikte, bu teknik aşağıdaki özelliklere sahiptir:

En büyük performansı küçük gruplar halindedir.Thislerin gerçekleştirilmesi, yani zorluklar, sorunlar veya diğerleri hakkında bilgi toplamak için büyük kullanım ve önem taşır.Toplantı sırasında, grup üyeleri söz konusu konuyla ilgili fikirlerini ifade eder, ne Birçok fikrin olması esastır, katılımcılar tarafından sunulduğunda, birisi aynı fikirde olmasa bile tartışılmaz.

Etkileşim tekniği

Grubun üyeleri farklı uzmanlıklardan olduğunda önceki tekniğe göre avantajları vardır.

"Beyin fırtınası" kriterlerinde olduğu gibi yayınlanır ve kaydedilir, ancak bu durumda bunlar zenginleştirilir veya genişletilir, bu grubun mutabakatıyla yapılır.Tüm fikirler toplandıktan sonra, diğerlerinin parçası olan veya elenen tekrarların olduğu Liste küçültüldüğünde, fikirler önemlerine göre ağırlıklandırılarak grubun kriterlerine göre öncelikler belirlenir.

Grup karar vermenin avantajları olduğu kadar dezavantajları da vardır, bu nedenle mevcut duruma bağlı olarak kullanılmalı ve ne pahasına olursa olsun kullanılmamalıdır.

Diğer yönlerin yanı sıra, sorunları grup üyeleri arasında işbirliği şeklinde çözmeye; üyelerin kendilerini tam ifade özgürlüğü ile ifade etmeleri; sonunda grup veya bir bütün olarak organizasyon için rasyonel ve faydalı bir anlaşmaya varılabileceğini; tüm bireysel arzuları tatmin etmek değildir; Grubun bazı üyelerinin veya daha yüksek meslek kategorisindeki kişilerin fikirlerini empoze etmek değildir.

Karar vermede özel durumlar

Zamanımız, teknolojinin baş döndürücü bir gelişimi veya derin ekonomik değişimlerle renklendi, bu yüzden bazen özel durumlar, çok yüksek karmaşıklık veya öneme sahip kararlar, az bilinen sorunlar, çok sayıda değişkenin müdahalesi, büyük belirsizlik durumları ortaya çıkıyor. veya diğerlerinin yanı sıra çalkantılı değişiklikler, böylelikle kuruluşların başkanları uygun kararı verecek konumda değildir, bu, matematikte kapasite ve becerilere sahip uzmanları, kullanılacak sistemleri kullanarak daha bilimsel bir yaklaşımın uygulanmasını gerektirir. bilgisayarlarda, bu insanların sezgilerini ve diğer öznel yönlerini kullandıklarını göz ardı etmemek.

Bu uzmanların organizasyon başkanları ile ortak çalışması, keyfi olarak değil, doğru uygulamayı garanti eden ve karar alma ile sonuçlanan bir süreç yoluyla gerçekleştirilmelidir.

Süreç şunları garanti etmelidir: problemin belirlenmesi, zorluklarla karşılaşılan olaylara veya iş süreçlerine ilişkin temsillerin veya modellerin hazırlanması, bir prototip hazırlanması, en uygun olduğu düşünülen çözümün belirlenmesi ve ardından uygulama, izleme ve kontrol.

Bu özel durumlar için, ihtiyaçlara ve özel gereksinimlere bağlı olarak belirli teknikler kullanılır.

özet

Varlığımızdaki çok sayıda durumda, bireysel olarak veya gruplar halinde ve aile, sosyal veya iş hayatında farklı durumlarla karşılaştığımızda, bir seçim yapmamız gereken anlarla nasıl karşılaştığımızı inceliyoruz.

Karar, çoğu durumda en doğru kararı verip vermediğimiz konusunda şüpheye düştüğümüz bazı alternatiflerden önce yapılan bir seçimdir.

Her zaman aynı durumla karşı karşıya kalmadığımızı gördük, bazen mevcut sorunları veya zorlukları çözmemiz gerektiğini gördük, bu da durumu orijinal veya önceki konumuna geri getirmemizi gerektiriyor ve diğer durumlarda alınan karar bize fırsatlardan yararlanma imkanı vermelidir. planlanan hedeflerin fazla karşılanması.

Aynı şekilde, problemler benzer durumlarda ortaya çıkmaz, böylece ister basit ister karmaşık olsun, tekrar eden problemlerde ve bunların bileşimi üzerinde kontrol sahibi olacak bir konumdaysak, kendimizi öngörü ve kesinlik ile yansıtabilirsek, detaylandırabiliriz. karar vermeye izin veren prosedürler, politikalar, kurallar, o zaman yapılandırılmış bir karar verme ile karşı karşıyayız.

Aksine, sunulan sorun tekrarlanmıyorsa veya karmaşıklığı, önemi veya sonucu önceden hazırlanmış araçların kullanımına izin vermiyorsa, yapılandırılmamış bir karar verme ile karşı karşıyayız.

Doğru karar verme için açığa çıkan unsurlar dikkate alınmalı ve dikkatlice incelenmelidir.

Karar verme süreci, yinelediğimiz birkaç adım veya aşamadan oluşur:

Çözülecek sorunların veya yararlanılacak fırsatların tanımlanması ve belirlenmesi Sebeplerin teşhisi ve analizi Olası alternatiflerin belirlenmesi Bulunan alternatiflerin analizi ve değerlendirilmesi En iyi alternatifin seçilmesi Alınacak önlemlerin uygulanması ve icrası Takip ve süreç kontrolü.

Kararın kalitesi ve kabulü ile ilgili olarak, her ikisinin de aşkın ve büyük önem taşıdığını hatırlayalım, bu nedenle her ikisine de öncelik verilmelidir.

Karar verme bireysel veya grup içinde yapılabilir, grup karar vermede en çok kullanılan yöntemler çoğunluk ve fikir birliğidir.

Çoğunluk yöntemi, esasen sahip olduğumuz zaman kısa olduğunda veya sorunun önemi büyük olmadığında kullanılır.

Her birinin özelliklerini ve unsurlarını inceleyin.

KAYNAKÇA

Beatty, J. (1998). Peter Drucker'a göre dünya. Arjantin: Editoryal Sudamericana. S. A

Drucker, P. (1993). Sonuçlar için yönetim. New York: Harper Collins.

(1993). Yönetim uygulaması. New York: Harper Collins.

Hatvany, I. (1996). İşe nasıl baskı yapılır. Barselona: Ediciones Folio SA:

Huber, G. (1980). Yönetimsel karar verme. Illinois: Scott, Foresman.

Jay, R. (1995). Bir yönetim ekibi nasıl oluşturulur. Barselona: Ediciones Folio SA.

Johansen, R. ve Swigart, R. (1996). Profesyonel küçültmede profesyonel büyüme. Meksika: Editoryal Continental SA

Koch, R. (1995). Patronun ilk 100 günü. Barselona: Ediciones Folio SA.