Bir şirketin stratejik bir alanı olan Lojistik, hem yerli hem de yabancı şirketlerin diğer departmanlarına kıyasla daha yüksek bir gelişme derecesini yansıtır. O halde, lojistik maliyetlerin bir şirketin karlılığındaki önemi düşünüldüğünde, operasyonların net ve nicel bir genel bakışına sahip olmak önemlidir. Bu anlamda Kontrol Kurulu, dağıtım lojistiği operasyonlarını boyutlandırmak ve kritik alanlardaki performansı bilmek için sağlam bir temel oluşturmaya olanak tanır. / Sebastián Villar Guarino (*) tarafından.
Yerli ve yabancı şirketler içinde son yirmi yılda en yüksek gelişme gösteren alanlardan biri Lojistiktir. Uluslararası pazarların açılması, küreselleşme olgusu, tedarik zincirinde sürekli maliyet azaltma arayışı, BT destek araçlarının artan gelişimi, yakıt fiyatındaki artış, diğer faktörlerin yanı sıra, Bahsedilen dönemde, kuruluşlar lojistiğe özel bir önem vermeye başlamış ve onu, geliştirme fırsatlarının bol olduğu ve farklılaştırıcı niteliklerin inşa edilebileceği bir sektör olarak vurgulamıştır.
Mal üreten bir şirkette, lojistik maliyetler toplam üretim maliyetinin yüzde 60'ına kadar çıkabilir (1). Arjantin'deki toplu tüketim operasyonlarında, navlun giderleri şirketin cirosunun yüzde 12'sini oluşturuyor. Arjantin'de lojistik, profesyonelleşme sürecinde şirketlerin Lojistik, Tedarik Zinciri veya Satış ve Lojistik Planlama yönetimleri aracılığıyla malzeme akışını entegre etmek, maliyetleri düşürmek ve müşteri servisi.
Pratik deneyimde, sektörün temel eksikliklerinden biri, yönetimi değerlendirmek için kullanılabilecek az ya da çok standartlaştırılmış bir dizi göstergenin olmamasıdır. Şirketlerde, Finans alanının yatırım getirisi (ROI, yatırım getirisi), hisse başına kazanç (EPS, hisse başına kazanç) gibi göstergeleri kullandığını gözlemleyebiliriz ve ürün veya işletme başına katkı payınız; Ticaret departmanı, örneğin, penetrasyon, kapsam, kotalar, kanallara göre karlılık ve operasyon göstergelerini kullanır; Ancak lojistik alanına yaklaştığımızda, çoğu zaman sektörün performansına ilişkin kesin ve konsolide bilgi eksikliği ile karşılaşıyoruz.
Bu çalışmanın amacı, uzmanların tavsiyelerine ve yazarın deneyimine dayalı olarak lojistik operasyonları ölçmeye hizmet eden bir Kontrol Panosu biçiminde birleştirilmiş bir dizi gösterge sağlamaktır. Bu Kontrol Kurulu, dağıtım lojistiği operasyonlarının boyutlandırılması ve aşağıda anahtarlar ve ölçüm esası olarak tanımlanan alanlardaki performansın bilinmesi için bir temel oluşturmaya çalışacaktır. Bu göstergelerin izlenmesi, hem eğilimler ve şirket performansına ilişkin tarihsel karşılaştırma hem de alandaki şirketlerle veya diğer sektörlerdeki liderler ve iyi uygulamalar açısından karşılaştırmalar yapmak için oldukça önemlidir.
LOJİSTİK VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
Bu eserin geliştirilmesine devam etmeden önce, onun ruhunu oluşturan bazı tanımlamalar yapmak yerinde olacaktır. İlk olarak, kavramsal düzeyde SCM (Tedarik Zinciri Yönetimi) ve lojistik arasındaki farkları tanımlayacağız:
- Tedarik zinciri yönetimi (SCM, bundan sonra): Hammadde aşamasından (ekstraksiyon) son kullanıcıya kadar malların akışı ve dönüşümü ile ilgili tüm faaliyetleri ve ilgili bilgi akışlarını kapsar. Malzemeler ve bilgiler tedarik zincirinde yukarı ve aşağı akar. Tedarik zinciri yönetimi (SCM), sürdürülebilir bir rekabet avantajı elde etmek için zincir ilişkilerini geliştirerek bu faaliyetlerin entegrasyonudur (2). Lojistik:Mal ve hizmetlerin ve bunlarla ilgili bilgilerin, menşe noktasından tüketim noktasına kadar verimli ve etkili akışını ve depolanmasını planlayan, gerçekleştiren ve kontrol eden tedarik zinciri sürecinin bir parçasıdır. müşterilerin gereksinimlerini karşılamak (3).
Görüldüğü gibi, her iki kavramın da temas noktaları ve onları farklılaştıran noktaları vardır. İlkinde, faaliyetlerin entegrasyonu ve sinerji arayışı yoluyla süreçleri optimize etme hedefimiz olduğunu söyleyebiliriz ve ikincisi içinde farklı bir kapsam seviyesi var: SCM tüm süreci ele alırken, Lojistik, hammaddeden müşteriye, tedarikçilerle ilişkiye ve üretim çizelgelemesine müdahale ederek, yalnızca malzemelerin hareketi ve ilgili bilgilerle ilgilenir. İkinci aşamada, yukarıda belirtilen kavramları işlevsel düzeyde, yani organizasyon içinde bir departman veya alan olarak tanımlayacağız. Tedarik zincirindeki faaliyetler arasındaki etkileşimi optimize etmek için şirketler SCM yapılarında organize edilir,Ürün talebinden müşteriye teslimata kadar. Bu yapı içinde, aşağıdaki faaliyetlerin birbirine bağlanmasıyla sinerji aranır: Satın alma yönetimi; Tedarikçilerin seçimi, değerlendirilmesi ve sertifikasyonu; Üretim çizelgeleme ve kontrol; Talep planlaması; Hammadde ve malzemelerin taşınması; Trafik Yönetimi; Mevduat yönetimi; Envanter yönetimi ve Müşteri hizmetleri.
Görüldüğü üzere son dört faaliyet Lojistik departmanının konusudur. Bununla, Lojistik'in depo, envanter, trafik ve hizmet yönetiminin sorumluluklarını kapsayan SCM yapısı içinde işlevsel olarak çerçevelendirildiğini kastediyoruz.
KÜRESEL TRENDLER
Küresel düzeyde, son yirmi yılda, iki ana eğilimin, bir yandan toplam malzeme akışından (SCM) sorumlu yönetimler aracılığıyla faaliyetlerin entegrasyonu ve diğer yandan da lojistik hizmetlerin bölgesel operatörlere dış kaynak kullanımı.
Zamanla, lojistik operatörleri ve hizmet dış kaynak kullanım dereceleri açısından da bir gelişme oldu. Bu alandaki oyuncular, sadece nakliye hizmeti sunarak başladılar, ardından 3PL (Üçüncü Kısım Lojistik veya lojistik operatörü), LLP (Lider Lojistik Ortağı veya entegre lojistik sağlayıcısı) aracılığıyla ve bugün 4PL'den (Dördüncü Taraf Lojistik Sağlayıcı, deneyiminden ve küresel ölçeğinden yararlanarak tüm tedarik ve dağıtım zincirinde faaliyet gösteren bir tür operatör / danışman). Bugün dünyadaki toplu tüketim şirketlerinin büyük çoğunluğunun en azından nakliyeyi fason olarak kullandıklarını, daha sonra belirli ihtiyaçlara bağlı olarak farklı alanlara yöneldiğini söyleyebiliriz. Dış kaynak kullanımı veya dış kaynak kullanımı operasyonlarının nedenleri şunlardır:
- Maliyet esnekliği (sabit maliyetlerin ve yatırımların ortadan kaldırılması ve genel olarak müşteri portföylerine göre sinerjilerden yararlanarak bunları değiştirebilen operatöre aktarılması) Teknik bilgi araştırması (faaliyetlerin uzmanlaşması) Kütle eksikliği Eleştiri: Temel iş alanına yoğunlaşma.
Lojistik yöneticisi, operasyon için seçilen dış kaynak kullanım seviyesinin ötesinde, hem kendi yapısının hem de hizmet sağlayıcının performansını ölçmelidir. Bunun için analiz ve iyileştirme için sütun görevi gören yeterli göstergelere sahip olmak gerekir.
ARJANTİN'DE LOJİSTİK
Lojistiğin ülke ekonomisi içinde sahip olduğu temsil edilebilirlik derecesini gözlemlemek için, makroekonomik düzeyde Ulusal Hesaplardan geçebilirsiniz; burada, lojistik faaliyet göstergesine en yakın olanı, Nakliye, Depolama ve Toplam GSYİH'nın yüzde 7,3'ünü temsil eden İletişim (GDP TAC).
Bununla birlikte, bu gösterge, uygun lojistik faaliyetler olarak tanımlanandan çok daha fazlasını kapsamaktadır: Yüzde 56,8 Taşımacılık (kargo ve yolcu), yüzde 13,8 Depolama ve kalan yüzde 29,4 Posta ve Telekomünikasyon. Ulaşımda yaratılan katma değerin yüzde 47,4'ü karayolu yük taşımacılığına, yüzde 40,4'ü karayolu yolcu taşımacılığına ve geri kalanı diğer yöntemlere karşılık gelmektedir.
Kısaca lojistik faaliyetlerin GSYİH'nin yaklaşık yüzde 3'ünü (yüzde 1 Depolama ve yüzde 2 Yük Taşımacılığı) temsil ettiğini söyleyebiliriz.
Bir önceki noktada değinilen dış kaynak kullanımı eğilimi ile ilgili olarak, FIEL ve ARLOG tarafından 2000 yılında yapılan bir çalışma (4), ülkemizde ortaya çıkan eğilimin doğrulanabileceği, dış kaynak kullanım düzeyleri ve sektörleri hakkında aşağıdaki sonuçları vermektedir. başa dön: Burada, tüm şirketlerin en azından bazı lojistik hizmetlerini, özellikle de Giden ne yaptığını; yani dağıtım lojistiği.
ÖLÇÜMÜN ÖNEMİ: KONTROL PANELİ
Gösterge panosu, organizasyon içinde yönetimin ve karar vermenin uygulanmasını kolaylaştırmayı amaçlayan sistematik bir bilgi organizasyonudur. Bir bölgenin veya departmanın kontrol panelini gözlemleyerek, gözlemci bu sektörün ele aldığı değişkenleri açıkça belirleyebilir.
Kontrol Panosu bir durumu teşhis etmek, kalıcı izleme (aynı zamanda evrimsel ve karşılaştırmalı) gerçekleştirmek ve personeli hizalamak amacıyla hedefleri iletmek için kullanılır.
Farklı kontrol paneli türlerini ayıran geleneksel bir sınıflandırma vardır: direktif, stratejik, kapsamlı ve operasyonel, piramidin tabanında bulunan ve üzerinde çalışacağımız: izlemeye izin veren gerekli düzeltici önlemleri zamanında alabilmek için, en azından günlük olarak bir sektörün veya şirketin süreç durumunun. Gösterge Panosu, Finans, Satın Alma, Satış, Fiyatlar, Üretim, Lojistik vb. Alanlarda harekete geçmek ve operasyonel kararlar vermek için gereken bilgileri sağlamalıdır. Bu belgede sunulan göstergelerin uygunluğu ve seçimi, bir yandan lojistik yönetimindeki en yaygın göstergelerden, yönetim için uygulanabilirlik ve işlevsellik açısından ortaya çıkmaktadır veÖte yandan, birinci basamak çokuluslu şirketlerde uygulanan izleme sistemleri (Hedeflere Göre Yönetim gibi).
Bir Kontrol Panosu en azından aşağıdaki öğelere sahip olmalıdır: Yerleşik göstergeler: bunlar, birlikte kilit alan hakkında bilgi sağlayanlardır. Aşağıdakiler tanımlanmalıdır: kaynak, ölçü birimi, sıklık (çevrimiçi, günlük, haftalık, aylık), açılış (bilginin birbirini izleyen ayrıştırma düzeylerine erişim için açılacağı yol), kapsam (aylık, birikmiş), temel karşılaştırma, eğilim, tarihçe ve izlemeden sorumludur.
- Göstergelerin amaçları: Gerçek sonuç ile hedeflenen ay ay karşılaştırmak Toleranslar: hedef değerlere göre izin verilen veya tolere edilebilen varyasyon aralıkları Alarmlar: hangi değerlerden düzeltici faaliyetler başlatılmalıdır Eylemler: olmalıdır alarm bölgesine giren bir göstergeyi iyileştirmek için eylemleri tetikleyen sistematik bir süreç. Örneğin, 3 Nesil bir grafik (Ne planlandı? Sonuçlar nelerdi? Hangi eylemde bulunulacak?) Veya bir PUKÖ çemberi (Planla, Yap, Kontrol Et, Önlem Al) Kıyaslamalar: kalıcı karşılaştırma tabanları. Bir şirket, belirli bir göstergenin sonuçlarını başka bir alan veya kuruluşun sonuçlarıyla sürekli olarak karşılaştırmak istediğinde kullanılırlar.
LOJİSTİK YÖNETİMİ İÇİN GÖSTERGELER
Bir gösterge panosu tanımlamak için, göstergelerin gruplandırılacağı dört sonuç alanı temelinde çalışacağız: maliyetler, hizmet, depolama ve insan kaynakları (bundan sonra İK olarak anılacaktır) ve iş sağlığı ve güvenliği (bundan böyle İSG olarak anılacaktır).). Dağıtım lojistiği yönetimi, yani depolar, dağıtım merkezleri (bundan sonra DC olarak anılacaktır) ve nakliye dikkate alınarak, fabrikadan müşterilere dağıtım ağı yoluyla malzeme çıkışından sorumlu kişi ölçülür.. Konunun anlaşılmasını kolaylaştırmak için, önerilen gösterge panosu bir özet olarak sunulur ve ardından göstergelerin her birini ayrı ayrı tanımlar.
Maliyetler
Bu sonuç alanı için önerilen göstergeler, bitmiş ürünün dağıtım maliyetleri ile doğrudan ilgili olanlardır ve kapsamları açıkça tanımlanmalıdır. Muhasebe düzeyinde, tüm lojistik maliyetlerin, işlemdeki hammadde ve malzeme gibi tetiklenen maliyetlerin (ürün ve envanter maliyetleri) aksine, “giderler” (dönem için envanter dışı maliyetler) olarak sınıflandırıldığı dikkate alınmalıdır.. Lojistik giderlerinin farklı kriterlere göre kısa bir sınıflandırmasını yapabiliriz:
1.- Faaliyetlere bağlı olarak.
- Navlun: müşterilere navlun, tesisler arası, depozitolar ve uygunsa, "dağıtım indirimi" (navlun fabrikada veya depoda çekilen distribütör veya müşteriye tanındığında) İç hareket ve depolar: tümü altyapı, personel, bakım vb. ile ilgili maliyetler Depozito ve CD'lerin Envanter Bakımı.
2.- Faaliyeti kimin yürüttüğüne göre: kendi veya dış kaynaklı harcamalar.
Sabit veya değişken: Eğilim, operasyona esneklik kazandırmak için yapıyı mümkün olduğu kadar değiştirmeye çalışmaktır. Tipik bir örnek, tüm depolama ve personel yapısının tescilli (sabit) olduğu ve navlun, teslim edilen paket başına peso oranıyla (değişken) söz konusu olduğu bir örnek olabilir.
Açıktır ki, yukarıda bahsedilen kavramların açıklığı ne kadar büyük olursa, alandan sorumlu kişilere sahip olacak daha büyük yönetim gücü olacaktır. Ek olarak, aralarında var olan ilişki göz önüne alındığında, maliyetleri su geçirmez bölmeler olarak değil, kapsamlı bir bakış açısıyla analiz etmenin önemini vurgulamakta fayda var. Örneğin, envanteri düşürmek için önlemler alınırsa, bu tür önlemlerin teslim edilen lotların boyutlarında bir azalmaya yol açabileceği ve bunun daha yüksek navlun maliyetleri oluşturacağı açık olmalıdır.
Tablo 1: Arjantin'de Lojistik Dış Kaynak Kullanımı
| Gelen hizmetlerin bir kısmını veya tamamını dış kaynak olarak kullanan, toplam danışılan şirketlerin yüzdesi | Yalnızca biraz | taşımacılık | % 77 | |
| Depolar | % 18 | |||
| Diğerleri | % 18 | |||
| Herkes | % 14 | |||
| Outbound hizmetlerinin bir kısmını veya tamamını dış kaynak olarak kullanan, toplam danışılan şirketlerin yüzdesi | Evet | LD aktarımı | % 77 | |
| Transport Dist. | % 77 | |||
| Depolar ve Toplama | % 18 | |||
| Diğerleri | % 18 | |||
| Değil | 0% |
Önerilen göstergeler aşağıda detaylandırılmıştır:
• Göreceli Lojistik Harcaması: Gönderilen Lojistik Harcaması / Hacmi. Lojistik gideri, genellikle şirket tarafından doğrudan işin ilerleyişiyle ilişkilendirmek için kullanılan ölçü biriminin (UM) gönderdiği hacim veya miktara göre ölçülür. Böylece, kendi başına bir anlamı olmayacak sabit bir değer yerine, zaman içinde karşılaştırılabilir göreceli bir değer elde edilir. Birkaç örnek vermek gerekirse, piyasada sıkça kullanılan değerler su, meşrubat ve bira endüstrisinde $ / hektolitre, şarap endüstrisinde $ / dokuz litre kutu veya metal ve tahıl endüstrisinde $ / tondur. Bu kriter, söz konusu firma standart maliyetlendirme sistemleriyle çalışırken esas olarak önemlidir.
• Şirket lojistik gider oranı: Lojistik Gider / Cía. Bu değer, şirket içindeki lojistiğin ağırlığının net bir görüntüsünü sağlar; yani ölçek ekonomisi ve birim başına karlılığı düşük olan şirketler için (örnekle devam etmek için su, alkolsüz içecekler ve bira), bu değer yaklaşık% 10 iken, daha düşük hacimli ve daha yüksek karlılığa sahip şirketlerde Birim başına (sofra şarapları) değer% 4'e ulaşmıyor. Ek olarak, bu değer büyük perakende zincirleri (Disco, Coto, Jumbo, vb.) Tarafından tedarikçiye dağıtım için indirim yapmak için kullanılır; Yani bu mağazaların tedarikçisi olarak, bir şirketin ülke çapında onlara teslimat yapması gerekiyorsa, iki seçeneği vardır:her ağızda teslim etmek (miktarın ülke genelinde 100 mağazayı aştığı durumlar vardır) veya zincirin bir CD'sinde teslim etmek ve ulusal dağıtımın sorumluluğunu üstlenmek, kargoyu konsolide etmek diğer sağlayıcılarla ve sağlayıcıdan bu hizmet için faturalandırmanın bir yüzdesini ücretlendirmek (dağıtım indirimi). Ulusal düzeyde, 4. maddede bahsedilen FIEL araştırması, 2000 yılı için toplam satışlar üzerinden net lojistik harcama yüzdesinin% 5,8 olduğunu söylüyor.4. maddede bahsedilen FIEL araştırması, 2000 yılı için lojistik giderlerin toplam satışlar net vergiler üzerinden yüzdesinin% 5,8 olduğunu söylüyor.4. maddede bahsedilen FIEL araştırması, 2000 yılı için lojistik giderlerin toplam satışlar net vergiler üzerinden yüzdesinin% 5,8 olduğunu söylüyor.
• Envanter hareketsizleştirme: Dönem boyunca envanter değerlemesi n =? (Madde maliyeti piksel madde değeri p). Bu değer, belirli bir süre boyunca envantere yatırılan ortalama ağırlıklar olarak hesaplanır ve doğrudan bir kuruluşun işletme sermayesi ile ilgilidir. Envanter seviyelerini programa uygun tutmak için bu göstergeyi izlemek hayati derecede önemlidir. Yaygın bir hata, bu faktörü hesaba katmadan üretim partilerinin boyutunu tanımlamaktır; Diğer bir deyişle, üretim hatlarının verimlilik arayışında, büyük partiler, bunun getirdiği maliyet değerlendirilmeden depolarda üretilir ve depolanır. Burada, tek bir yerde depolanan ürün miktarı olarak "stok" tanımını vurgulamak da ilginçtir.arz (üretim) ve talep (satış) arasındaki dengesizlikleri düzenleme işlevi ile. Bu gösterge üzerinde iki düzeyde çalışmak mümkün ve uygundur: bir yandan, envanterde hareketsiz hale getirilen yatırım miktarını bilmek için şirketin tuttuğu toplam stoku hesaba katarak (bu analiz, lojistik alanının ötesinde kararlara yol açabilir. Bu hareketsizleştirilmiş stoğa sahip olmanın rahatlığı - ve bakım masrafları ile - stoğu distribütörlere teslim etmenin rahatlığı, değer zincirinde baskı yaratarak daha yüksek satışlara yol açacak, ancak sonuç olarak alacak hesaplarını artıracaktır. ve portföy riski) ve diğer yandan,Ürün veya ürün ailesi düzeyinde talep oranına ve değişkenliğine dayalı stok politikaları oluşturmak için ürün veya referans düzeyinde analiz edin.
Stok devir hızı: Dönemdeki satışlar n / Dönemdeki ortalama stok n. Envanter devir hızı bize iş döngüsünü, yani toplam envanterin dönem boyunca kaç kez döndüğünü gösterir. Belirli bir malı üreten ve pazarlayan bir şirketimiz varsa ve gösterge 1 sonucunu veriyorsa, bu, dönem için tüm hisse senetlerinin işlem gördüğü anlamına gelir (bu nedenle, FIFO sistemimiz - İlk Giren İlk Çıkar - varsa, tüm birimler girdi gönderildi). Değer 1'i aşarsa, envanterin bir kereden fazla döndüğü anlamına gelir ve değer 1'den küçükse, toplam envanterin o dönemde pazarlanmadığını gösterir. Ek olarak, gösterge bize işletmenin talebin mevsimselliğinin hangi aşamasında olduğunu gösterir; Örneğin,Şampanya üreten bir şarap imalathanesi için bu değer yıl boyunca 1'den çok daha az olabilir ve yılın son üç ayında (tatiller) 1'den çok daha yüksek bir sayı olabilir. Stok devir hızı üzerinde stok seviyesinde çalışılabilir. veya minimum stok birimi (SKU) seviyesinde.
Ciro ölçümünün diğer bir genelleştirilmiş yolu, stokta tutulan stok günlerinin sayısını gösteren Stok Günleridir. Formül bir öncekinin tersidir: Dönem başına ortalama stok n / Dönemdeki satış n.
Envanter devir hızı ve depo başına stok günlerinin tanımı, toplu tüketim operasyonlarında son derece önemlidir ve "satışın değişkenliği" (belirli bir dönemde satış tahmininin standart sapması) ile yakından bağlantılıdır, yani ne kadar Söz konusu ürünün satışındaki varyasyon ne kadar büyük olursa, depozitoda bulundurmam gereken stok günleri de o kadar büyük olur. Genel olarak, mevduatta stok günleri tanımlanırken, serinin standart sapmasının uygulanmasıyla dönem başına satışa bir değişkenlik faktörü eklenir. Talep değişkenliğinin stok politikaları üzerindeki etkisine bir örnek ve talepler yüksek oynaklığa sahip olduğunda Dağıtım Merkezlerinin (DC) alaka düzeyi tabloya eklenmiştir.
Damla boyutu: UM sayısı / Belirli bir dönemdeki teslimat sayısı. Damla boyutu, UM cinsinden ölçülen ortalama teslimat boyutudur. Bu gösterge navlun gideri ile doğrudan negatif bir korelasyona sahiptir; yani damla boyutu ne kadar büyükse navlun maliyeti o kadar düşük olur. Ek olarak, gösterge ile iş türü arasında bir korelasyon vardır: endüstriyel ve toptan işletmeler için değer, kullanılan taşıma biriminin yük sınırına yaklaşma eğilimindeyken, büyük işletmelerde ve satış öncesi sistemlerde bu değer ulaşır. minimum satış birimine eşit olmalıdır. Arjantin'de toplu tüketim şirketlerinin dağıtım için ortaklık kurması, satış ve teslimatın damla boyutunu artırmaya veya bu amaçla bir lojistik operatörünün veya distribütörün sinerjisinden yararlanmaya çalışması yaygındır. Böylece,Müşteriye işlem başına en yüksek birim sayısıyla (en büyük damla boyutu) ulaşmaya çalışıyoruz. Bazı örnekler, ülkenin güney, kuzeybatı ve kuzeydoğusundaki Coca Cola SA ve CICSA (Heineken, Budweiser, Schneider), Andina ve Coloschi (suyu, alkolsüz içecekler, bira ve diğer ürünleri birleştiren Rosario distribütörleri) veya lojistik operatörleri, kaliteli şarap dağıtımında uzmanlaşmış olan ve bugün Cuyo'dan konsolide kargo ve çapraz yükleme yaparak tüm ülkeye ulaşmaktadır.kaliteli şarapların dağıtımında uzmanlaşmış olan ve bugün Cuyo'dan konsolide kargo ve çapraz yükleme yaparak tüm ülkeye ulaşmaktadır.kaliteli şarapların dağıtımında uzmanlaşmış olan ve bugün Cuyo'dan konsolide kargo ve çapraz yükleme yaparak tüm ülkeye ulaşmaktadır.
Servis seviyesi
Bir dağıtım operasyonunun hizmet seviyesi, söz konusu operasyona uygulanan masraf ve verimlilik ile el ele gider; bu nedenle, operasyonun maliyetleri ile uygun hizmet seviyesi arasındaki denge noktasını bulmak lojistik yönetiminin sorumluluğundadır.
Bu dengeyi sağlamak için önerilen seçeneklerden biri, dahili müşteri (genellikle Ticari departman) ile bir vize veya Finans sektöründen onay alarak bir hizmet “anlaşması” yapmaktır; yani, belirli bir hizmet düzeyine ulaşmak için lojistiğe belirli bir miktar para harcanacaktır. Bu sonuç alanında yer alan göstergeler şunlardır:
Teslim Süresi: Ortalama Teslimat Süresi olarak ölçülür ve yerleşik hizmet seviyelerine göre bölgeselleştirme yoluyla bölünebilir. Bu gösterge, transfer belgesinin düzenlenmesi (havale) ile müşterinin uyumu arasındaki süreyi ölçer.
Teslimat Süresi: Siparişin müşteri tarafından yerleştirilmesini başlangıç noktası olarak alarak tüm hizmet zincirini ölçmesi dışında öncekine benzer bir göstergedir. Bu nedenle, bu değer ölçülürken, birkaç alanın yönetimi ölçülür: Satışlar (sipariş verme), Krediler ve Koleksiyonlar (sipariş onayı) ve lojistik zinciri içinde, bir Envanter Yönetimi (kullanılabilirlik) ve bir dağıtım yönetimi. (navlun ve teslimatın kendisi). Sipariş onay yönetiminin akıcı olduğu ve yüksek düzeyde ürün bulunabilirliği ile çalıştığı ölçüde sağlıklı bir göstergedir.
Teslimat hizmeti seviyesi: Zamanında ve Formda Teslimatlar / Toplam Teslimatlar. Bu gösterge, teslimat süresi Teslimat Süresi veya Teslimat Süresi ile tanımlandıktan sonra teslimat verimliliğini ölçer. Bu oran ile tanımlanan hizmete uygunluk bilinecektir. Bu değerin her zaman% 95 uyumluluğun üzerinde olması amaçlanmıştır. Bunu hesaplamanın başka bir yolu: Zaman ve Form / Toplam UM'de Teslim Edilen UM'dir. Zaman ve Biçim, kararlaştırılan zamana uymanın yanı sıra, üzerinde anlaşılan yere kırılma, hasar veya hatalı dokümantasyon sorunları olmadan teslim edildiği anlamına gelir.
Her iki değeri karşılaştırarak ilginç sonuçlar çıkarılabilir, örneğin: ilk değer ikinciden çok daha yüksek bir sonuç verirse, lojistik hizmetinin bu düşük hacimli müşterilere çevrimiçi olarak sunulduğu ve büyük teslimatlarda başarısız olduğu ve bunun tersi olduğu sonucuna varılabilir..
Reddetme seviyesi: yukarıdaki oran gibi, bu değerin iki genel ölçüm yöntemi vardır. Reddedilen ölçü birimlerine göre ölçmek istersek, elimizde: Reddedilmiş MU / Gönderilmiş MU. İstediğiniz, reddedilen belgelerin veya teslimatı reddeden müşterilerin sayısını ölçmekse, elimizde: Reddedilen Belgeler / Düzenlenen Belgeler.
İki gösterge arasında bir miktar korelasyon olmasına rağmen, her ikisinin de değerleri her zaman çakışmaz. Genel olarak, ilk gösterge ikinciden daha yüksek olduğunda, bu, büyük hacimli teslimatların küçük olanlara kıyasla düşük performans gösterdiği anlamına gelir; ikinci gösterge ilkinden büyükse, tersi de geçerlidir. Bu, teslimat birimi başına bir ücretin uygulandığı dış kaynaklı operasyonlar durumunda açıkça anlaşılmalıdır, bu durumda operatör her zaman küçük teslimatların aleyhine büyük teslimatlara öncelik verme eğiliminde olacaktır.
İkinci göstergenin tamamen reddedilen ve kısmen reddedilen belgeleri ayırarak ikiye açılabileceği de unutulmamalıdır. Retlerin istatistiksel analizinden elde edilen bilgilerle, geri dönüşlerin nedenlerini ve nedenlerini analiz etmek için genellikle bir Pareto çizelgesi yapılır. - Ürün mevcudiyeti: Herhangi bir envanterin temel amacı, ister nihai ürün, ister işlemdeki malzeme isterse hammadde olsun, ürünün talep edilen zamanda ve miktarda mevcut olmasını sağlamaktır. Bu şekilde envanter, bir ürüne olan talep ile arzı arasındaki farklılıkları dengeleme eğilimindedir. Ürün tedarikinin bakım maliyetlerine sahip olmasını sağlamak için envanterin tutulması, yani: depolama, hareketsizleştirilmiş malzeme, sigorta ve taşıma; ve stok dışı maliyetler.Ürün kullanılabilirliği veya stok hizmeti seviyesi, bir öğenin doluluk oranını ölçer; diğer bir deyişle, belirli miktarda ürün içeren bir sipariş verilmişse, tam olarak hizmet verme olasılığı nedir? Bununla birlikte, birkaç SKU'lu bir siparişiniz olduğunda, onu doldurma olasılığı düşüktür; yani 0,95 hizmet oranına sahip 5 referanslı bir siparişimiz varsa, 0,95 × 0,95 × 0,95 × 0,95 × 0,95 = 0,77 siparişini yerine getirme olasılığımız olacaktır. Bu nedenle, Lojistik yöneticisinin görevi, ilgili maliyete uygun bir hizmet oranı sunmak için denge noktasını bulmaktır. Kılavuzlarda bu genellikle, bir yandan envanter tutmanın artan maliyetlerini ve diğer yandan hizmet seviyesi eğrisini gösteren aşağıdaki grafikle açıklanmaktadır:Teorik olarak, bahsettiğimiz şirkete bağlı olarak genellikle% 90 -% 99 arasında olan iki kavramı dengeleyen bir nokta olmalı. - Müşteri memnuniyeti seviyesi: Bu gösterge, ISO 9000 standardının 2000 versiyonunda güncellenmesinden sonra, müşterinin sesi ve hizmet seviyesiyle ilgili geri bildirimlerin dahil edilmesiyle güçlenmeye başlar.
Hizmet düzeyi ile ilgili iç ölçümler nicel ve nitel analizlerle tamamlanmaya çalışılır. Elde edilen sonuçlara tarafsızlık sağlamak için bu ölçümün üçüncü bir şahıs tarafından yapılması esastır. - Müşterilere yapılan ziyaretler: Lojistik kontrol öğeleri içindeki hedeflere göre birçok yönetim sisteminde görünmeye başlayan göstergelerden biri, müşterilere yapılan ziyaretlerin sayısıdır ve hizmet düzeyi ve müşteri ile ilişki ile ilgilidir.. Bu şekilde, lojistik akışlarını optimize etmek ve kolaylaştırmak için müşterilere bir yaklaşım ve ilişkide daha fazla akışkanlık aranır.
- Şikayetlerin İlerlemesi: İç veya dış müşterilerden gelen "şikayet" sistemlerini resmileştiren çok uluslu şirketlerin bazıları, müşteri memnuniyeti seviyesini tanımlamak ve değerlendirmek için bu göstergeyi kullanır. Genel olarak, bir hasar hedefi, çalıştırılan hacme, teslimatlara veya faturalandırmaya göre tanımlanır. Bu prosedürlerle sağlanan bilgiler, şirket süreçleri içinde istatistiksel bir temel oluşturmak ve iyileştirme fırsatlarını tespit etmek için bir kaynak görevi görür.
Depolama
Bu sonuç alanı, bir yatağın kullanımını ve bunun yanı sıra, referans sayısına dayalı olarak esnekliğini ölçer. Bugün ülkenin belli başlı şehirlerinde (Bs. As, Rosario ve Córdoba) mevcut olan yüzey yetersizliği ve bir kez daha Lojistik profesyonelinin işletmeye değer katmasına izin verdiği göz önüne alındığında, bu önemli bir göstergedir..
Bu tür bir gösterge, dağıtım merkezleri, depolar için altyapı tanımı (tesisler, raf tipi, çalıştırılacak makine türü, toplama sistemi, uygulanan teknoloji vb.) İle ilgili kararlar alınırken uygun hale gelir. ve mevduatlar. - Erişilebilirlik oranı: Depolanacak palet miktarı / Stok Tutma Birimi (Stok Tutma Birimi) miktarı. İşlemin karmaşıklığını referans miktarı düzeyinde ölçer; Gösterge ne kadar düşükse, alım, depolama, toplama ve gönderme açısından karmaşıklık derecesi de o kadar büyüktür. - Alan kullanım oranı: Depolanacak palet sayısı / gerekli m2. Bu oranın ürettiği değer, depolanacak ürünün cinsine göre (paletli, paletsiz, istiflenebilir, asılı vb.),depo altyapısının (delinebilir raflar, palet rafları, konsol, öz saygı) ve kullanılan makinelerin (forkliftler, istifleyiciler, vb.) Stok devir hızı: Madde 6.1'de görülen bu gösterge, genellikle depoyu değerlendirmek için kullanılır. Örnek olarak, ürünleri dönüşlerine göre A, B, C'ye bölebilir ve CD'nin düzenini rotasyonun yoğunluğuna göre tanımlayabilirsiniz. - İşlem hacmi: (Toplam Makbuz + Toplam Satışlar) / 2. Bu gösterge, ayın sonunda alınan hacim (hatlardan, tedarikçilerden veya tesisler arası) ile gönderilen hacim arasında doğrudan bir ilişki olmadığı çok mevsimsel operasyonlarda kullanılır. Bazı durumlarda gönderilen miktar yerine ticareti yapılan hacim kullanılır,bazı göstergeleri yalnızca gönderme hareketine göre değil, giriş ve çıkış hareketine göre değiştirmek. - Envanter Farkları: (UM Fazlası - Eksik UM) / Toplam Envanter. Envanterdeki fark veya güvenilirliği, MU veya peso cinsinden hesaplanabilir. Bölgede uygulanan teknolojiler (İngilizce kısaltması için depolama sistemleri veya WMS, radyo frekansı izleme, izlenebilirlik vb.) Tüm lojistik operasyonların bu soruna bir çözüm olmuştur. Bununla birlikte, olası herhangi bir sapmayı izlemek için döngüsel sayımlar (sistematize edilmiş veya edilmemiş) vardır. Ek olarak, envanter, iç kontrol veya varlık kontrol departmanları veya muhasebe çalışmaları gibi üçüncü şahıslar tarafından kalıcı denetimlere tabidir,bir bilançoyu kapatırken.
- Kırılma Seviyesi: CD içindeki ve malın transferindeki kırılma seviyesini içerir. Oranlar, depolanacak veya taşınacak ürünün özelliklerine göre değişmektedir. Gönderilen hacme veya operatöre göre ölçülebilir.
İnsan Kaynakları ve İş Sağlığı ve Güvenliği
Bu bölümde sunulan göstergeler, genellikle İnsan Kaynakları veya İş Sağlığı ve Güvenliği gibi diğer alanlar tarafından ölçülen, ancak Lojistik alanından sorumlu kişinin sürekli iyileştirme arayışında sürekli olarak izlemesi ve çalışması gereken oranlarla uyumludur: - Genel giderler: genel olarak ölçülür Kuruluşun faturalandırmasıyla ilgili olarak sabit giderler (personel, makine kiralama, depo kiralama vb.) olarak. Bu gösterge genellikle aynı şirket içindeki benzer lojistik operasyonlar arasında karşılaştırma yapmak için kullanılır.
- Ekstra yük: Fazla mesai limiti olarak hesaplanır. Bu limitin hesaplanması, bu limitten sonra fazladan zaman kullanmak yerine (kapsanacak saatlere ve vardiya sistemine bağlı olarak ödenen 50 veya normal saatlerden yüzde yüz fazla). - Y a rm a zm a şudur:: İnsan kaynakları çalışmaları, bu gösterge ile çalışma ortamı üzerine anketlerin sonuçları arasında negatif bir korelasyon olduğunu göstermiştir; yani, organizasyondaki iklimin sonucu ne kadar iyi olursa, bu gösterge o kadar düşüktür. - İ nd di ic s ed de ea ac ci id ta ab bi il li idda ad d:: Her yıl kayıp günlü kaza sayısı olarak ölçülür. Hesaplama, son 12 ay kullanılarak yapılır.- İkincide di er sice go o:: Bunlar, her 100 çalışan için bir yılda kaybedilen gün sayısıdır. Hesaplama, son 12 ay kullanılarak yapılır. Son yıllarda bölgeyi etkileyen en büyük kötülüklerden biri, asfalt korsanlığı ve özellikle de Buenos Aires banliyölerinde ve Córdoba, Rosario ve Mendoza gibi diğer büyük şehirlerin gelirinde (2005 yılında yolda 1.200 araç çalındı) (6). Kayıp oranı göstergesi, belirli bir süre içinde meydana gelen talepleri ölçmek için kullanılır. Genel olarak, işletilen hacim veya dönem içinde sevk edilen trafik birimleri (yarı, yan, şasi, külbütör kolları vb.) İle ilgilidir.Fatura ağırlıkları üzerinde kaybedilen ağırlıklar olarak da ölçülebilir. Yolda hırsızlık olgusuna, mal kaybıyla birlikte yolda meydana gelen kazaların neden olduğu kaza oranı da eklenebilir.
| alan | Gösterge | Açıklama | Sonuç | Hedef | sapak |
| Maliyetler
Hizmet Depolama İK ve İSG |
Göreceli Lojistik Gider
Lojistik Gider Oranı Cía. Envanter sabitleme Envanter rotasyonu Gün Sayısı Düşme Boyutu Teslimat süresi Teslim süresi Hizmet Düzeyi (Teslimatlar) Hizmet Düzeyi (UM) Reddetme Seviyesi (Teslimatlar) Reddetme Seviyesi (MU) Ürünün mevcudiyeti Memnuniyet seviyesi Müşterilere yapılan ziyaretler Şikayet Miktarı Erişilebilirlik oranı Alan kullanım oranı Envanter rotasyonu İşlem hacmi Envanter Farkları Kırılma Seviyesi Genel giderler Ek ücret Devamsızlık Kaza oranı Kaza Riski Endeksi |
Lojistik Gider / Sevk Miktarı
Lojistik Gider / Şirket Faturalandırması ? (Öğe maliyeti piksel öğe değeri p) Dönem içindeki satışlar n / Stok Ortalama dönem n Stok Ortalama dönem n / Dönem içindeki satışlar n Ortalama teslimat boyutu (gönderilen UM / Q Teslimatları) Ortalama Teslim Süresi Ortalama Teslimat Tam Zamanlı Zamanında ve Formda Teslimatlar / Toplam Teslimatlar Zaman ve Formda UM / Gönderilen UM Reddedilen Teslimatlar / Toplam Teslimatlar MU Reddedildi / MU Gönderildi Q UM Stokta Yok / Q UM Toplam Talep Piyasası Anketi Belirli bir dönemdeki ziyaret sayısı Q Şikayetler Depolanacak palet sayısı / Q SKU Depolanacak palet sayısı / m2 Dönem içindeki satışlar n / Stok Ortalama dönem n (Toplam Alım + Toplam Gönderim) / 2 (UM Fazlası - Eksik UM) / Toplam Envanter $ Dönem kırılması n / $ n döneminde işlem gören hacim Sabit maliyetler / Fatura Hs Ekstralar / Hs Ortak (Kayıp günler x yıllık devamsızlık x100) / (İşçiler / 12) (Son 12 ayda meydana gelen kazalar x100) / (N ° İşçi / 12) (Kayıp günler x yıllık kaza x100) / (İşçiler / 12) Hırsızlık veya kaza nedeniyle talep sayısı |
SONUÇLAR
Bu çalışmada sunulan kontrol paneli, Lojistik alanındaki konsolide, karşılaştırılabilir ve özetlenmiş bilgilerle ilgili olarak mevcut bir boşluğu doldurmaya çalışır. Hem bir organizasyon içinde önerilen göstergelerin gelişimini analiz etmek hem de bunları diğer şirketlerle veya en iyi piyasa uygulamalarıyla karşılaştırmak için son derece önemlidir. Belge, lojistik profesyonellerinin ölçüm yoluyla alanlarının yönetimini iyileştirmelerine yardımcı olan pratik bir uygulama aracı olmayı amaçlamaktadır. Son olarak, belgenin çalışma amacının dağıtım lojistiği olduğu ve yazarın deneyiminin çoğunu edindiği kitle tüketim şirketlerine dayandığına dikkat edilmelidir. Listelenen göstergeler başkalarının uygulamasını sınırlamaz.Analiz edilecek şirketin faaliyet gösterdiği alana bağlı olarak dahil edilmesi gerekebilir.
(1) Ballou, Ronald. Lojistik. Tedarik zinciri yönetimi. Prentice Hall, 2004.
(2) Handfield, Robert ve Nichols Jr, Ernest. Tedarik zinciri Yönetimi. Prentice Hall, 1999.
(3) Lojistik Yönetim Konseyi düzenlemeleri, (4) Cristini, Marcela; Moya, Ramiro ve Bermudez, Guillermo. "Arjantin'de altyapı ve lojistik maliyetleri". FIEL, Aralık 2002, s. 15-16.
(5) Ballvé, Alberto. Gösterge Tablosu: değer yaratmak için bilgileri düzenleme. Macchi Sürümleri.
(6) Poverene, Eduardo. "Güvensizlikle mücadele anlaşmaları". Emphasis Logistics No. 5, 2006'da.
Orijinal dosyayı indirin
