Optimize edilmiş üretim teknolojisi tercihi ve toc kısıtlamaları teorisi

Optimize Edilmiş Üretim Teknolojisi, basit mantık programlarıdır ve yapısı, darboğaz ve darboğaz olmayan işlemlerin ayrılmasına dayanır.

Giriş

Senkron Üretim

"Kısıtlar teorisi"

• Yöneticilerin problemli. 1970'lerin sonunda kaynaklar ve envanterler programlanmadı ve kontrol edilmedi Eli Goldrat'ın yazdığı “La Meta” ortaya çıktı.

Hedef ve Eli Goldratt.

• 1948'de İsrail'de doğdu, 1982'de üretim çizelgeleme yazılımı üreten bir şirketin başkanı ve en büyük hissedarıydı ve o yıl Inc. Magazine tarafından Amerika Birleşik Devletleri'nde en hızlı büyüyen altıncı sırada seçildi.. ve bu sonuçlara rağmen çok sinirliydim.

Daha fazla müşteri kazanmak acı verici derecede yavaş bir süreç olduğu için alışılmadık bir yol denemeye karar verdi ve işte o zaman yöntemini bir üretim romanı aracılığıyla iletme fikrini aldı. O sırada LA META'da çalışmaya başladı.

Eli Goldratt.

Aşağıdaki kısıtlamaları dikkate alarak, üretim süreçleri boyunca görevleri planlayan bir yazılım geliştirdim:

1. Tesisler Makineler Personel Aletler Malzemeler

Kapasiteyi etkileyebilecek kısıtlamalar.

ELIYAUT GOLDRAT'IN HEDEFİNİN BAKIŞ AÇISINDAN.

OPT (Optimize Edilmiş Üretim Teknolojisi)

KISITLAR TEORİSİ.

Optimize edilmiş üretim teknolojisi

Buna Optimize Edilmiş Üretim Teknolojisi adı verildi, programlar basit mantıktı ve yapıları, darboğaz ve darboğazsız işlemlerin ayrılmasına dayanıyordu.

Bir uygulama olarak Goldratt, şirketin birçok alanında uygulanan "kısıtlar teorisi" TOC'yi geliştirdi.

• Senkronize Üretim: Önerilen hedeflere ulaşmak için senkronize bir şekilde birlikte çalışan tüm üretim sürecidir. Şirketin tüm kaynaklarının mantıksal bir koordinasyonu var, o zaman kendimizi yerelleştirilmiş performans biçiminde değil, toplam performansın içinde konumlandırıyoruz.

Senkron üretim, envanterlerde özellikle dikkatli olmalıdır

• Goldratt'a göre, şirketin amacı para kazanmaktır ve diğer amaçlar (iş sağlamak, satışları artırmak, teknoloji geliştirmek vb.) Yalnızca birincil hedefe ulaşmak için araçlardır.

Performans ölçümleri

İki seri ölçüm kullanılır:

Finansal Ölçümler

Üçe ayrılır:

• Net kazanç

Örneğin Net kar: 10 milyon ABD doları, bana hiçbir şey söylemiyor, bu 10 milyon doları elde etmek için ne kadar yatırım yapılacağını bilmeliyim. Örneğin, 50 milyon yatırımda 10 milyon, getirinin% 20'sini temsil ediyor.

Günlük operasyonları sürdürmek için nakit akışı önemlidir

Operasyonel Ölçümler:

Finansal ölçümler operasyonel düzeyde kullanılamaz, diğer ölçümlere ihtiyaç vardır:

1. Katılan talep: sistem tarafından, satış envanteri tarafından paranın üretildiği oran Envanter: Satılması amaçlanan şeyleri satın almak için yatırılan para İşletim giderleri: sistemin değiştirmek için harcadığı para talep üzerine envanter.

Verimlilik:

• Üretimde çalışma saatleriyle ölçülür, bu para yaratmaz, örneğin fazla üretim satılmadığında veya stok olarak biriktiğinde… Üretkenlik, şirketi hedeflerine yaklaştıran tüm önlemlerdir.

Amaç

1. Bir işletmenin temel amacı para kazanmaktır, diğer tüm hedefler ikincildir. Para kazanmazsak işi uzun süre tutmayacağız.Ana hedef bugün para kazanmak ama yarın ve mümkünse daha çok para kazanmaya devam etmektir.

Ölçümler

• Ana hedefe ulaşmak için ne kadar iyi yaptığımızı bilmek için ölçülere ihtiyacımız var. Eski bir süreç kontrolü ilkesi şöyle der: "Ölçemeyeceğin şeyi kontrol edemezsin." Hedef para kazanmaksa, ölçüm temel alınarak yapılmalıdır. para.

Geleneksel önlemler.

• KAZANÇLAR: Aynı zaman diliminde giderden çıkarılarak elde edilen para miktarı YATIRIMDA GERİ DÖNÜŞÜ (ROI): KR'ın Şirkete yatırılan tutar ile bir dönemde bu KARI oluşturmaya ilişkin ilişkisi zamanın. NET GELİR (Aktarım) hedefine dayalı yeni önlemler - Bu denkleme göre Şirkete satış yoluyla giren tüm paralar:

T = Satış - Hammadde - Üçüncü Taraf Hizmetleri.

• Envanter (I) - Girdilere, sermaye teçhizatına, vb. Yatırılan tüm para. İşletme Giderleri (GO) - İşçilik, hizmetler, sabit vb. İçin harcanan tüm paralar.

Sınırlamalar.

• Üç ölçüm parametresinden (T, I ve GO) sadece NET GELİR, K PROFR ve YG'de bir artışla sonuçlanacak şekilde artırılabilir. Bir Şirket para kazanmadığında veya kaybediyorsa, bunun ölçüsü nedir? genellikle trendi değiştirmek için mi alınır?

Mevcut gerçeklik

• NET GELİRLERİNİ (T) artırmaktan daha kısa sürede İşletme Giderlerini düşürmek kolaydır.Net GELİRLER (T), şirketin kaliteli bir şekilde satılan siparişleri zamanında ve formda teslim etmek için birlikte çalışmasının sonucudur.Maliyetleri azaltmaktan daha kolaydır. herkesin birlikte verimli bir şekilde çalışmasını sağlayın.

Uzun vadeli düşünmek.

• Giderleri azaltmak sadece kısa vadeli bir taktiktir, uzun vadeli bir strateji ise NET GELİR (T) üzerinde görselleştirmektir çünkü bu, karı artırmanın ve şirketin sağlığını iyileştirmenin en iyi yoludur.

Kısıtlamalar veya Darboğazlar Teorisi

• Kısıtlamalar veya Darboğazlar Teorisi, herhangi bir alanın süreçlerinin yalnızca en yavaş adımın hızında hareket ettiği gerçeğine dayanmaktadır. Süreci dengelemenin yolu, bu adımda bir hızlandırıcı kullanmak ve tüm süreci hızlandırma kapasitesinin sınırına kadar çalışan bu sınırlayıcı faktörlere kısıtlamalar, huniler veya darboğazlar denir.

Kuşkusuz, kısıtlamalar bir kişi, bir ekipman parçası, bir parça aparat, bir yerel politika veya bazı alet veya aparatların bulunmaması olabilir.

• Genel bir kural olarak, her şirkette en azından bir kısıtlama vardır çünkü öyle olmasaydı sınırsız kar elde edecekti. Kısıtlamalar, şirketin daha yüksek kar elde etmesini engelleyen faktörler olduğundan, bu hedefi amaçlayan herhangi bir yönetimsel yönetim, kısıtlamalara odaklanmalıdır.

Darboğaz nedir?

Darboğazlardan bahsedildiğinde, süreçleri yavaşlatan, bekleme sürelerini artıran ve üretkenliği azaltan, sonuç olarak artan maliyetlerle sonuçlanan farklı faaliyetlere atıfta bulunur.

Darboğazlar, sistemin belirli bir alanında verimlilikte önemli bir düşüşe neden olur ve personel durumunda hazırlık, eğitim veya eğitim eksikliği gibi farklı faktörler nedeniyle hem personelde hem de makinede meydana gelir. makine ve ekipman durumunda uygun bakım eksikliği.

Bunu grafiksel olarak görmek için, belirli bir şirketin üretiminin, yalnızca A ve B kaynağının dahil olduğu ve orada benzersiz bir ürünün üretildiği bir üretim sürecine dayandığını varsayacağız. Ayrıca talep, şirketin üretebildiği her şeyi müşteriler tarafından satın alınacak şekildedir.

Önceki şekilde görüldüğü gibi tedarikçilerimiz tarafından anlık olarak teslim edilebilen hammadde 40 adet / saat hızda "A" kaynağı ile işlenmekte, daha sonra üretim süreci kaynakta bitirilmektedir " B ”20 birim / saat üretim hızında.

Ürün bittikten sonra doğrudan müşteriye gönderilir. Daha sonra anahtar soru ortaya çıkıyor:

Bu şirketten en iyi performansı elde etmek için kaynakların her biri ne kadar hızlı çalışmalıdır?

Cevap çok basit, bu tesisin maksimum performans elde edebilmesi için 20 birim / saat hızında çalışması gerekiyor, çünkü "A" çalışma merkezinin maksimum kapasitede (40 birim / saat) çalışması mantıklı olmayacak. Bununla merkezler arasında stok birikimi sorunu yaratır; basitçe "B" hepsini işleyemez ve "A" bir saat içinde üretir.

Yukarıdakiler, kapasiteleri dengelemek değil, akışı senkronize etmek olarak önerilen şeydir ve bu da rekabet avantajı olarak sunulur.

1. Küçük partileri işleyen sabit bir akış Sorunlar zamanında keşfedildiğinden ürün kalitesini iyileştirir Bekleme süreleri kısalır Stok seviyeleri azaltılarak kısmi teslimatlar artar Azaltılır ve faturalama süreleri kısalır. Daha düşük ürün maliyetleri.

Kısıtlama Türleri

• Üretimi planlarken, süreçte var olan darboğazları hesaba katın, böylece darboğaz olmayan kaynaklarve kapasitelerinin yüzde 100'ünde çalışmayanlar, yapanlara göre programlanmıştır, böylece sadece darboğazların absorbe edebileceği şeyler, aşırı yüklenen makinelerin iş yükünü mevcut kapasiteye sahip olanlara yeniden tahsis ederek üretilecektir. Kısıtlama, sistemi kar elde etme amacında sınırlayan herhangi bir unsurdur. Her sistem veya şirketin kısıtlamaları vardır, bunlar iki türdendir; bunlar normalde pazara, üretim sistemine ve hammaddelerin mevcudiyetine bağlı fiziksel kısıtlamalar ve normalde fiziksel olanların arkasında bulunan kurallar, prosedürler gibi politika kısıtlamalarıdır. ve değerlendirme sistemleri.

Kısıtlama örnekleri:

• Pazar Kısıtlaması: Bir ürün için maksimum talep pazarla sınırlıdır; Bunun karşılanması, fiyat, teslimat zamanlaması vb. Gibi yerleşik başarı faktörlerini kapsama becerisine bağlıdır. Malzeme Kısıtlaması: Malzemelerin yeterli miktar ve kalitede bulunabilirliği ile sınırlıdır. Kısa vadede malzeme eksikliği, yetersiz programlama, tahsis veya kalite Kapasite Kısıtlamasının bir sonucudur: Gerekli talebi karşılamayan veya kurulu olanın çok üzerinde bir kapasiteye sahip ekipmana sahip olmanın sonucudur. İdari: Şirket tarafından, gelir yaratmayı sınırlayan ve yerel optimizasyonu teşvik eden stratejiler ve politikalar. Davranış Kısıtlaması:“Her zaman meşgul” tutumu ve kolay çalışma eğilimi gibi personelin olumsuz tutum ve davranışları.

Bunları nasıl çözebilirim?

Bir sistemin kısıtlamalarını çözmenin en önemli kuralı.

SADECE BİR ŞİŞE BOYUNU ÇÖZÜN! Çözüldükten sonra bir sonrakine geçin.

Darboğaz çözümleri geliştirme adımları şunlardır:

a) Sistem Kısıtlamalarını Belirleyin:

Kıt mevcudiyetleri nedeniyle sistemin genel performansını sınırlayan bu kaynaklar bir kez bulunduktan sonra, tam kapasitelerinden yararlanarak maksimum düzeyde kullanılmalıdır.

b) Sistem Kısıtlamalarından Nasıl Yararlanacağınıza Karar Verin:

Kısıtlamadan mümkün olan en yüksek çıktıyı elde etmenin bir yolunu aramayı içerir. Bir makinedeki kısıtlamaya bir örnek: En yetenekli operatörler atanmalı, parçaları işlemeden önce kalite kontrol yapılmalı, öğle yemeği molalarından kaçınılmalıdır (dönen insanlar), bundan kaçınılmalıdır malzeme eksikliği (zaman düzenleyicilerinin dahil edilmesi) nedeniyle işsiz bırakılan, müşterilerle taahhütleri yerine getirmek için her dakikanın kullanıldığı optimum bir program sağlanmalıdır.

c) Her şeyi Önceki Kısıtlamaya tabi tutun:

Bu adım, önceki adımda tanımlandığı gibi, geri kalan kaynakların sistem kısıtlamaları tarafından belirlenen hızda çalışmaya zorlanmasından oluşur. Şirket bir sistem olduğu için, onu oluşturan kaynaklar arasında karşılıklı bağımlılık vardır, bu nedenle her bir kaynağın kapasitesi açısından maksimum performansı elde edecek şekilde hareket etmesini istemek mantıklı değildir, aksine kısıtlamalara yol açacak şekilde hareket etmesi gerekir. b adımında belirtildiği gibi yararlanılabilir. O halde, tabiiyetin başarılı bir şekilde yürütülebilmesi için var olan karşılıklı bağımlılıkları hesaba katmak esastır.

d) Sistem Kısıtlamalarını Yükseltin:

Sistemin kısıtlamalarını artırmanın örnekleri, kısıtlamaya benzer yeni bir makinenin satın alınması, uygun becerilere sahip daha fazla kişinin işe alınması, mevcut kısıtlı malzemelerin yeni bir tedarikçisinin dahil edilmesi, artan talep.

Genel olarak şirketlerin eğilimi, bu adımı b ve c adımlarını tamamlamadan gerçekleştirmektir. Bu şekilde ilerlerken, sistemden maksimum fayda sağlamadan, başlangıçta tanımlandığı gibi kapasitesini arttırıyoruz.

Adım d genellikle çok fazla çaba, zaman ve para gerektiren eylemler içerdiğinden, önceki adımların başarıyla uygulandığından emin olana kadar bunu yapmamanız önerilir.

e) Önceki aşamalarda bir kısıtlama kaldırılırsa, adım a) 'ya dönün.

Bir kısıtlama kaldırılır kaldırılmaz, kendimize böyle olmaya devam edip etmediğini veya şimdi daha az kapasiteye sahip başka kaynaklar olup olmadığını sormalıyız. a) adımına geri dönerek işlemi yeniden başlatın. Burada bir uyarı yapmak önemlidir:

ATALETE DİKKAT!

A) ve c) adımları arasında, o sırada mevcut olan kısıtlamaları dikkate alarak şirketin çalışma kurallarını tanımladık.

Kısıtlamalar değiştiyse, tüm bu kurallar değiştirilmelidir.

Sürekli iyileştirme UCUZ DEĞİLDİR. Kısıtlamalar teorisi tarafından önerilen hedefleme süreci, sürecin her anında maksimum etkiyi elde etmeye yönelik iyileştirme çabalarını ORIENT için tasarlanmıştır.

Goldratt, şirketin Üretken Operasyonlarının Yönetiminde yeni bir yaklaşım geliştirir (dolayısıyla Optimize Edilmiş Üretim Teknolojisi, OPT adıdır).

Temel ilkeleri dokuz kuralda özetlenebilir.

1. Kapasiteyi dengelemeyin, akışı dengeleyin Darboğaz olmayan bir kaynağın kullanım düzeyi, kendi potansiyeli ile değil, sistemdeki bazı başka kısıtlamalarla belirlenir.Bir kaynağın kullanımı ve aktivasyonu aynı şey değildir. Darboğazda kaybedilen saat, tüm sistem için bir saattir. Bu, çoğu zaman işlem kümesine eşit olabilir ve bir işlem kümesi, hem yolu boyunca hem de zaman içinde değişken olmalıdır.Öncelikler yalnızca sistem kısıtlamaları incelenerek belirlenebilir. Terim programdan türetilmiştir.

Sonuçlar

1. Projeler daha çabuk tamamlanacak, belirsizliklerin olmadığı ve mikro yönetimden kaçınan bir ortamda çalışacakları için ekipte moral ve etkinlik artacaktır.Mikro-yönetimden kaçınan bir ortamda yöneticiler basit bir makro düzeyde yönteme sahip olacak, proje performansını değerlendirmek için çok etkili ve Basit araçları kullanarak kaynak kararları alın Yöneticiler, proje zamanlama yeteneklerini kullanarak proje önceliğine ve organizasyonel kapasiteye dayalı proje kararları almak için etkili bir araca sahip olacaktır. Yukarıdaki sonuçlara ulaşmak için, hem insan kaynaklarının unsurlarını hem de işletim yöntemlerini entegre eden bir ortam oluşturmak gereklidir.İnsan tarafı, Yönetimden operasyon grubuna kadar herkesin bu kavramları anlamasını ve "hissetmesini" gerektirir.