Rekabet
Rekabetçilik ilkelerinin şirketin fonksiyonlarının, faaliyetlerinin ve operasyonlarının gelişimine dahil edilmesi, rekabet edebilirlik düzeyini artırmasına olanak tanır, ancak bu ilkelerin uygulandığı etkinlik, şirketin elde ettiği rekabet gücünün seviyesini belirleyecektir. veya bulunduğunuz düzey.
Rekabet gücünün evriminde dört aşama vardır, her birinin belirli bir adı ve onları ayıran bir dizi özelliği vardır, işte böyle:
| Aşama I. | Yeni başlayan | Çok düşük rekabet gücü seviyesi |
| Aşama II. | Kabul edilebilir | Düzenli rekabet gücü seviyesi |
| Aşama III. | Daha yüksek | İyi düzeyde rekabet gücü |
| Aşama IV. | Muhteşem | Çok yüksek rekabet gücü seviyesi |
Her aşamanın özellikleri aşağıdaki gibidir:
Aşama I. Başlangıç.
Şirket, kendi tanımladığı bir şekilde çalıştığı, piyasa baskılarına göre veya sahiplerinin heves ve ruh hallerine göre hareket ettiğinden, rekabet gücü ilkelerinin uygulanması pratikte geçersiz olduğundan ve üzerinde çok az kontrole sahip olduğundan, çevredeki değişikliklere karşı oldukça savunmasızdır. kaderleri, çevredeki değişikliklere daha çok sezgi yoluyla tepki vererek ve böylece hem içeride hem de dışarıda olan her şeyden şaşkın ve kafa karıştırıcı hale geliyor.
Aşama II. Kabul edilebilir.
Tüketici halkın ve rekabetin gözünde iyi performans gösterecek doğru temellere sahip olunması ile kırılganlığın ana noktaları giderilmiştir. Rekabetçilik ilkeleri kabul edilebilir bir şekilde uygulanır ve tam anlamıyla hakim olunmasa da, rekabete devam etmek için onları güçlendirmenin gerekli olduğu açıktır, yönetim ekibinin organizasyonunun geleceğinden sorumlu olduğu ve hedefini kendisi için en iyi olanı görselleştirdiği yere yönlendirir, temsil eder. bu şirket için büyük bir avantaj.
Aşama III. Daha yüksek.
Şirket liderlik pozisyonlarını işgal etmeye başlar ve kendi pazarında sürdürdüğü inovasyon derecesi ile karakterize edilir. Rekabet ilkelerine hakim olur, uyanık kalır ve ortamdaki herhangi bir değişikliğe anında tepki verir. Dengeli bir şekilde rekabetçiliğin on ilkesine dikkat etmesine rağmen, tüm personelinin düşünce, duygu ve eylemlerinin homojenleşmesini sağlamak için organizasyon kültürüne daha fazla vurgu yapar.
Aşama IV. Muhteşem.
Bu aşamada olan şirket, yönetim teknolojisinin hızlandırılmış bir hızda üretilmesi nedeniyle vizyoner olarak kabul edilir ve sektörün geri kalanı için bir referans noktası görevi görür, çünkü değişiklikleri yaratan şirkettir ve diğerleri bunlara uyum sağlar..
Bu aşamada kuruluş, pazardaki zayıflıkları ve boşlukları bulmaya çalışırken önceki aşamalardan gelen rakiplerden sürekli tehdit altında yaşar.
Rekabetçilik ilkeleri yüksek verimlilikle uygulanmaktadır ve şirketin tüm üyeleri bunlara gerçekten inanmaktadır. Yönetimsel teknolojilerini, rekabet ettikleri iş veya sektörden olsun ya da olmasın diğer şirketlerle paylaşabilirler. Şirket, sonuçları ve mevcut konumuna ulaşmanın yollarını paylaşmaya istekli olduğunu gösterir.
İçine daldığı rekabetçilik süreci boyunca şirketin ana referans noktası iş misyonudur.
Arka fon
Rekabet edebilirlik terimi genel olarak iş dünyasında, politik ve sosyo-ekonomik çevrelerde yaygın olarak kullanılmaktadır. Kendini koruyucu bir tavırdan daha açık, geniş ve proaktif bir yaklaşıma geçen ekonomik temsilcilerimizin referans çerçevesinin genişletilmesinin nedeni budur.
Rekabet gücünün, herhangi bir iş girişimini planlama ve geliştirme yolu üzerinde etkisi vardır ve bu açık bir şekilde iş ve girişimci modelinde bir değişime neden olur.
Bir şirketin karşılaştırmalı üstünlüğü, kabiliyetinde, kaynaklarında, bilgisinde ve niteliklerinde, vb. Söz konusu şirketin sahip olduğu, rakiplerinin sahip olmadığı veya daha az ölçüde sahip oldukları getiri elde etmeyi mümkün kılan özellikler olacaktır. onlardan daha üstün.
Bu kavramların kullanımı, çevreye yönelik sürekli bir yönelimi ve küçük şirketler, yeni oluşturulanlar veya olgun olanlar gibi büyük şirketler ve genel olarak her tür organizasyonda stratejik bir tutum varsayar. Öte yandan, rekabet edebilirlik kavramı bize "mükemmellik" fikrini, yani organizasyonun verimlilik ve etkililik özelliklerini düşündürür.
- a) Rekabetçilik ve iş stratejisi
Rekabet gücü şansın ürünü değildir ve kendiliğinden ortaya çıkmaz; Hissedarlar, yöneticiler, çalışanlar, alacaklılar, müşteriler gibi örgütsel davranış dinamiklerini rekabet ve piyasa tarafından yapılandıran temsili kolektif gruplar tarafından uzun bir öğrenme ve müzakere süreci ile oluşturulur ve gerçekleştirilir ve son olarak, genel olarak hükümet ve toplum.
Bir kuruluş, gerçekleştirdiği faaliyet ne olursa olsun, uzun vadede yeterli düzeyde rekabet gücünü korumak istiyorsa, er ya da geç, "stratejik planlama" süreci çerçevesinde çerçevelenmiş resmi analiz ve karar prosedürlerini kullanmak zorundadır. Bu sürecin işlevi, organizasyonu oluşturan birimlerin küresel verimliliği en üst düzeye çıkarmayı amaçlayan tüm çabalarını sistematikleştirmek ve koordine etmektir.
Bu verimliliği daha iyi açıklamak için rekabet edebilirlik, iç rekabet edebilirlik ve dış rekabet edebilirlik seviyelerini göz önünde bulundurun. İç rekabet edebilirlik, personel, sermaye, malzemeler, fikirler vb. Gibi mevcut kaynakların maksimum performansını ve dönüşüm süreçlerini elde etmek için kurumsal kapasiteyi ifade eder. İç rekabetçilikten bahsederken, şirketin kendisini geliştirmek için sürekli çabasını ifade ederek kendisiyle rekabet etmesi gerektiği fikrini alırız.
Dış rekabetçilik, kuruluşun başarılarının piyasa veya ait olduğu sektör bağlamında detaylandırılmasına yöneliktir. Referans sistem veya model şirkete yabancı olduğundan, uzun vadeli rekabet gücünü tahmin etmek için yenilik derecesi, sektörün dinamizmi ve ekonomik istikrar gibi dışsal değişkenleri dikkate almalıdır. Şirket, bir kez dış rekabet edebilirlik seviyesine ulaştığında, yeni fikirler ve ürünler üretmeye ve yeni pazar fırsatları aramaya dayalı olarak gelecekteki rekabet gücünü korumaya hazır olmalıdır.
Tanım
Rekabet edebilirlik, bir kamu veya özel kuruluşun, kârlı olsun ya da olmasın, sosyoekonomik ortamda belirli bir konumu elde etmesine, sürdürmesine ve iyileştirmesine izin veren karşılaştırmalı avantajları sistematik olarak sürdürme kapasitesi olarak anlaşılır.
Rekabetçi Güçlendirme
Rekabet gücü, işletmeniz için sürdürülebilir bir kâr anlamına gelir.
Rekabetçilik, sürekli kalite iyileştirme ve yeniliğin sonucudur.
Rekabet gücü, üretkenlikle güçlü bir şekilde ilişkilidir: Üretken olmak için, turistik cazibe merkezleri, sermaye yatırımları ve insan kaynakları, eşit öneme sahip oldukları için tam olarak entegre edilmelidir. Aşağıdakileri
iyileştirmek için rekabete dayalı güçlendirme eylemleri gerçekleştirilmelidir:
Turizm endüstrisinin yapısı.
Kamu kurumlarının stratejileri.
Şirketler arası rekabet.
Talebin koşulları ve faktörleri.
İlişkili destek hizmetleri.
Rekabet stratejisi
Toplam kalite: temel bir rekabet gücü stratejisi
Dünya, giderek daha liberalleşen bir ekonomide hızlandırılmış bir değişim ve küresel rekabet gücü süreci yaşıyor; bu, organizasyonların yönetiminde tam bir yaklaşım değişikliği gerektiren bir çerçeve.
Değişimlerin bu aşamasında şirketler, verimlilik oranlarını artırmaya, daha fazla verimlilik elde etmeye ve kaliteli hizmet sunmaya çalışmaktadır ki bu da yöneticileri katılımcı yönetim modellerini benimsemeye zorlamak, insan unsurunu merkeze almak, takım çalışmasını geliştirmek, rekabet gücüne ulaşmak ve her düzeyde yüksek kaliteli ürün ve hizmetlere yönelik artan talebe ideal bir şekilde yanıt vermek, giderek daha verimli, hızlı ve daha kaliteli.
Toplam kalite kavramını anlamak için bunu "paradigmalar" adı verilen kavram aracılığıyla yapmak faydalıdır. Bir paradigma, parametreleri oluşturan ve bu parametreler içindeki problemlerin nasıl başarılı bir şekilde çözüleceğini öneren bir dizi norm ve kural içeren bir model, teori, algı, varsayım veya referans çerçevesi olarak anlaşılır. Bir paradigma, içinden dünyayı gördüğümüz bir filtre veya mercek haline gelir; görsel düzlemde çok fazla değil, aksine kalıcı, kapsamlı ve yorumlayıcı.
Toplam kalite bir kavram, bir felsefe, bir strateji, bir iş yapma modelidir ve müşteriye yöneliktir.
Toplam kalite sadece ürün veya hizmetin kendisine atıfta bulunmakla kalmaz, aynı zamanda örgütsel, yönetimsel yönün kalıcı iyileştirilmesidir; bir şirketi, yöneticiden en alt düzey yetkiliye kadar her çalışanın iş hedeflerine bağlı olduğu devasa bir makine olarak almak.
Toplam kalitenin tam anlamıyla elde edilebilmesi için toplumun temel ahlaki değerlerinin kurtarılması gerekir ve burada işverenin temel bir rol oynadığı, daha yatkın bir işgücüne ulaşmak için çalışanlarının önceki eğitiminden başlayarak, kalite problemlerini özümsemek için daha iyi bir kapasiteye, kalitenin yararına değişiklik önermek için daha iyi kriterlere sahip, ürünler söz konusu olduğunda üretim sürecinin analizi ve gözlemi için daha iyi kapasite ve hataları düzeltebilme.
Rekabet gücü nasıl teşvik edilir
Bir ülkenin, ulusal bir şirketin, bir ulus ötesi vb. Daha rekabetçi olabilmesi için gerekli olan teşvik, büyümek için gerekli istikrarı sağlamak için gerekli koşulları üreten ve bir sivil devlet inşası gerektiren devlet tarafından teşvik edilen bir politikanın sonucudur. güçlü, üretebilen, topluluk, işbirliği ve sorumluluk sahibi.
Bir ülkenin rekabet edebilmesi için gerekli koşullardan bazıları, Devletin, bu şirketlerin ticari faaliyetlerinin normal gelişimine izin veren ticari faaliyeti garanti altına almak için gerekli koşulları kendi hükümet politikalarında teşvik etmesidir.
Belirli noktaları iyileştirmek için rekabetçi güçlendirme eylemleri gerçekleştirilmelidir, bunlar şunlar olabilir:
- Turizm sektörünün yapısı Kamu kurumlarının stratejileri Şirketler arası rekabet Talebin koşulları ve etkenleri Finansmanın düzenli olduğu bir ortamda şeffaflık ve uygulanan açık kurallar Kurallar oluşturun Fiyatların düzenlenmesi ve kontrolünün (arz ve talebe göre fiyatlar) olmadığı bir ekonomik çerçeve içinde sermaye yatırımını teşvik edebilen bir makroekonomik politika. Eğitimi, Eğitim sektörü, üretken sektörün gerçek ihtiyaçları ile uyumludur. Özellikle düşük gelirli Halk Eğitimi sektörünü tercih ediyor. Yeni şirketler, yeni teknolojilere ayak uydurabilen kalifiye personele ihtiyaç duyacaktır.Herkes için eşit avantajlar çerçevesinde uluslararası düzeyde rekabet gücü sunmak için teknolojinin, üretkenliğin vb. Büyümesini teşvik etmek için sağlam ve kararlı bir Hükümet-Özel Sektör ortaklığının kurulması Genel Rekabet Stratejileri Rekabet Edebilirlik Stratejilerinin Formülasyonu İçin Rekabet gücü stratejilerinin formülasyonunu kolaylaştırmak, eksiksiz olduğunu iddia etmeksizin, genel stratejilerin formülasyonunu bireylere yönlendirmede yararlı olabilecek geniş bir olasılıklar yelpazesi sunar.Rekabet Edebilirlik Stratejilerinin Formüle Edilmesi Genel Rekabet Stratejileri Rekabet gücü stratejilerinin formülasyonunu kolaylaştırmak için, eksiksiz olduğunu iddia etmeksizin, genel stratejilerin formülasyonunu bireylere yönlendirmek için faydalı olabilecek geniş bir olasılıklar yelpazesi sunulmuştur.Rekabet Edebilirlik Stratejilerinin Formüle Edilmesi Genel Rekabet Stratejileri Rekabet gücü stratejilerinin formülasyonunu kolaylaştırmak için, eksiksiz olduğunu iddia etmeksizin, genel stratejilerin formülasyonunu bireylere yönlendirmek için faydalı olabilecek geniş bir olasılıklar yelpazesi sunulmuştur.
Bu formatta yer alan strateji grupları altıdır:
- Üretim stratejileri. Ürün stratejileri. Fiyat stratejileri. Pazar stratejileri. Pazarlama stratejileri. Hizmet stratejileri.
Üretim stratejileri:
Aşağıdakilerle ilgili çeşitli alternatifler sunarlar:
- Üretim tipi: parti veya talep üzerine. Üretim şekli: Üretim için kullanılan teknolojiyi (manuel veya mekanize) ve uygulanan teknoloji seviyesini ifade eder. Üretim tesisinde kapasite ve esneklik. Üretim seviyesi: büyük veya sınırlı İki durumla ilgili üretim yeri: Üretim tesisinin ülke içindeki veya dışındaki konumu ve üretim süreçlerinde üçüncü şahısların hizmetinin kullanılması.
Ürünle ilgili stratejiler
- Ürünün sunumundaki değişkenlik Şirketin ele aldığı ürünlerin sayısı ve çeşitliliğini ifade eden ürün hattının boyutu Ürünün detaylandırılmasında Esneklik: özelleştirme veya standardizasyon seviyesine atıfta bulunarak Kullanıma göre değişkenlik ürünler, coğrafi çevre, iklim, yaş, kültür, olay veya duruma bağlı olarak Kap veya ambalajdaki iyileştirmeler: şekil, boyut, malzeme, doku, vb. Ambalajdaki iyileştirmeler Grafik tasarımda iyileştirmeler: şekiller, renkler, tipografi, görüntüler, vb. Kalite değişkenliği: benzersiz kalite, fiyata ve pazar segmentine bağlı olarak farklı nitelikler, ayrıca tüketicilerin sosyoekonomik ve sosyo-kültürel düzeylerine bağlı olarak ürünün pazarda istenen konumlandırılmasına göre. dayanıklılık:Kısa ömür veya erken eskimiş, ürünün ortalama ve uzun kullanım ömrü içinde dayanıklılığı, çok az eskimiş veya güncelleme veya ölçekleme olasılığı ile birlikte.Kreatif, avangart, yeni ve yaratıcı tasarıma karşı geleneksel tasarıma ilişkin strateji Teknolojiyle ilgili strateji ürün: öncü, ortalama veya gecikmeli Strateji, kullanımının veya işlemenin insanlara verebileceği olası zarara atıfta bulunan ürün güvenliğine ilişkin strateji Ekolojiye, yani çevreye özen göstermeye ilişkin strateji ergonomi ve konfor açısından tüketicinin veya kullanıcının özellikleri ve organik boyutları göz önüne alındığında, ürünün kendi markası üzerinden tanımlanmasına hizmet edecek isme göre marka stratejileri,Distribütörün veya piyasada uygun şekilde konumlanmış bir ismi kullanma ve kullanma hakkına sahip veya ürünü üretici, distribütör veya tanınmış şirket ile ilişkilendiren marka olmadan ele alma hakkına sahip üçüncü bir tarafın.
Fiyatla ilgili stratejiler.
Yaşam döngüsü boyunca ve hedef pazarla ilişkili olarak: giriş, büyüme ve bakım aşamasında.
Pazarlama / Pazar Stratejileri
İstenilen pazarlar ve segmentler ve / veya pazar nişleri ve dağıtım kanallarının seçimi ile ilgili olarak.
Terfi ile ilgili stratejiler
Şirketin sunduğu ürün ve / veya hizmetlerle ilgili olarak tüketicinin kabulünü ve sadakatini tanıtmak ve sağlamak için kullanılacak programları, araçları ve eylemleri içerir.
Hizmetle ilgili stratejiler
Satış öncesi, satış ve satış sonrası çalışmaları desteklemek.
Strateji Araçları
Stratejiler ve planlar bir kez formüle edildikten sonra, sonuçları üretmek için, genellikle kritik yol, BGBM veya Gantt şeması aracılığıyla bir bütçede ve zaman çizelgelemesinde belirtilen kaynaklara sahip olmaları gereken eyleme geçirilmelidirler..
Michael e göre. Porter'ın rekabet stratejisindeki ikinci ana sorunu, şirketin endüstriyel sektör içindeki göreceli konumudur. Yerini belirlemek, bir şirketin kârının endüstri ortalamasının üstünde mi yoksa altında mı olduğunu belirler. Bir şirket sektör ortalamasının üstünde veya altında. İyi konumlanabilen bir şirket, sektörün yapısı elverişsiz ve bunun ortalama karı mütevazı olsa bile yüksek getiri oranları elde edebilir.
Uzun vadeli ortalamaya göre performansın temel temeli, sürekli bir rekabet avantajıdır. Bir şirket rakiplerine kıyasla milyonlarca güçlü ve zayıf yöne sahip olsa da, bir şirketin sahip olabileceği iki temel rekabet avantajı vardır: düşük maliyet veya farklılaşma. Bir şirketin sahip olduğu herhangi bir gücün veya zayıflığın önemi, esasen, göreceli maliyet veya farklılaşma üzerindeki etkisinin bir fonksiyonudur. Maliyet avantajı ve farklılaşma ise sanayi sektörünün yapısından kaynaklanmaktadır. Bir şirketin beş güçle rakiplerinden daha iyi başa çıkma becerisinin sonucudur.
Bir şirketin başarmaya çalıştığı faaliyetlerin yapısı ile birleştirilen iki temel rekabet avantajı türü, bir endüstri sektöründe ortalamanın üzerinde bir performansa ulaşmak için üç genel stratejiye yol açar: maliyet liderliği, farklılaşma ve odaklanma.
Odaklanma stratejisinin iki çeşidi vardır: maliyet odağı ve farklılaştırma odağı, aşağıdaki şekilde gösterildiği gibi:
Rekabet avantajı
| Daha az maliyet | farklılaştırma | ||
| PANORAMA
REKABET |
amaç
Büyük |
1. Maliyet liderliği | 2. Farklılaşma |
| amaç
sınırlı |
3A. Maliyet yaklaşımı | 3B. Farklılaşma yaklaşımı |
Üç genel strateji.
Maliyet liderliği
Maliyet liderliği, şirketin kendi sanayi sektöründe en düşük maliyetli üretici olmayı hedeflediği yerdir. Şirket geniş bir manzaraya sahiptir ve endüstriyel sektörün birçok segmentine hizmet vermektedir ve yine de ilgili endüstriyel sektörlerde faaliyet gösterebilir. İşletmenin genişliği genellikle maliyet avantajı açısından önemlidir. Maliyet avantajlarının kaynakları çeşitlidir ve sanayi sektörünün yapısına bağlıdır. Kendi teknolojisinin ölçek ekonomisi arayışını, hammaddelere tercihli erişimi içerebilir.
farklılaştırma
İkinci genel strateji, farklılaştırmadır. Bir farklılaştırma stratejisinde, bir şirket, alıcılar tarafından büyük ölçüde değer verilen bazı boyutların yanı sıra endüstriyel sektöründe benzersiz olmayı hedefler. Endüstriyel sektördeki birçok alıcının önemli olarak algıladığı bir veya daha fazla özelliği seçer ve yalnızca bu ihtiyaçları karşılamak için yola çıkar. Münhasırlığı daha yüksek bir fiyatla ödüllendirilir. Farklılaşma, ürünün kendisine, satıldığı teslimat sistemine, pazarlama yaklaşımına ve çok çeşitli diğer faktörlere dayandırılabilir.
odak
Üçüncü genel strateji odaklanmaktır. Bu strateji diğerlerinden çok farklı çünkü endüstriyel bir sektör içinde dar bir rekabet ortamı seçmeye dayanıyor. Odaklayıcı, endüstriyel sektörün bir grubunu veya kesimini seçer ve stratejisini, başkalarının dışlanmasına hizmet edecek şekilde ayarlar. Odaklayıcı, hedef segmentler için stratejisini optimize ederek genel bir rekabet avantajı elde etmeye çalışır.
Odaklanma stratejisinin iki çeşidi vardır. Maliyet yaklaşımında bir şirket hedef segmentinde bir maliyet avantajı ararken, farklılaşma yaklaşımında bir şirket hedef segmentinde farklılaşma arar. Odaklanma stratejisinin her iki çeşidi de odaklayanın hedef segmentleri ile endüstriyel sektördeki diğer segmentler arasındaki farka dayanır. Segmentler, alışılmadık ihtiyaçları olan alıcılara sahip olmalı veya aynı zamanda hedef segmente en iyi hizmet eden üretim ve dağıtım sistemi, endüstriyel sektörün diğer segmentlerinden farklı olmalıdır.
Maliyet yaklaşımı, bazı segmentlerdeki maliyet davranışlarındaki farklılıklardan yararlanırken, farklılaştırma yaklaşımı belirli segmentlerdeki alıcıların özel ihtiyaçlarını kullanır.
Rekabet avantajı.
Rekabet avantajı, bir şirkete bir bütün olarak bakıldığında anlaşılamaz. Bir şirketin ürünlerinin tasarımı, üretimi, pazarlaması, teslimatı ve desteklenmesinde gerçekleştirdiği birçok ayrı faaliyette yatmaktadır. Bu faaliyetlerin her biri, şirketlerin göreceli maliyet durumuna katkıda bulunabilir ve farklılaşma için bir temel oluşturabilir. Örneğin bir maliyet avantajı, düşük maliyetli bir fiziksel dağıtım sistemi, yüksek verimli bir montaj süreci veya üstün bir satış gücünün kullanılması gibi farklı kaynaklardan kaynaklanabilir. Farklılaşma, yüksek kaliteli hammaddelerin tedariki, sorumlu bir sipariş giriş sistemi veya üstün ürün tasarımı dahil olmak üzere eşit derecede çeşitli faktörlerden kaynaklanabilir.
Bir şirketin gerçekleştirdiği tüm faaliyetleri ve bunların nasıl etkileşime girdiğini incelemenin sistematik bir yolu, rekabet avantajı kaynaklarını analiz etmek için gereklidir ve bunu yapmak için Değer Zinciri temel araçtır. Değer zinciri, maliyet davranışını ve mevcut ve potansiyel farklılaşma kaynaklarını anlamak için şirketi ilgili stratejik faaliyetlerine ayırır. Bir şirket, stratejik açıdan önemli olan bu faaliyetleri rakiplerinden daha ucuz veya daha iyi gerçekleştirerek rekabet avantajı elde eder.
Değer Faaliyetleri
Değerli faaliyetlerin belirlenmesi, teknolojik ve stratejik olarak farklı faaliyetlerin izole edilmesini gerektirir. Değer etkinlikleri ve muhasebe sınıflandırmaları neredeyse hiçbir zaman aynı değildir. Muhasebe sınıflandırmaları (örneğin, genel gider, doğrudan işçilik), farklı teknolojilere ve aynı faaliyetin parçası olan ayrı maliyetlere sahip faaliyetleri gruplandırır.
Birincil aktiviteler
Şekilde gösterildiği gibi, herhangi bir sektördeki rekabetle ilgili beş genel ana faaliyet kategorisi vardır:
Rekabetle ilgili beş genel ana faaliyet kategorisi
Her kategori, belirli endüstri sektörüne ve şirketin stratejisine bağlı olarak birkaç farklı faaliyete bölünebilir.
İç lojistik. Malzeme taşıma, depolama, envanter kontrolü, araç planlaması ve tedarikçilere iade gibi ürün girdilerinin alınması, depolanması ve yayılmasıyla ilgili faaliyetler.
Operasyonlar. İşleme, paketleme, montaj, ekipman bakımı, test etme, baskı veya kurulum operasyonu gibi girdilerin nihai ürün formuna dönüştürülmesiyle ilgili faaliyetler.
Dış Lojistik. Bitmiş malzeme depoları, malzeme taşıma, teslimat aracı operasyonu, sipariş işleme ve planlama gibi ürünün alıcılara toplanması, depolanması ve fiziksel olarak dağıtılmasıyla ilgili faaliyetler.
Pazarlama ve Satış. Reklam, promosyon, satış gücü, kotalar, kanal seçimleri, kanal ilişkileri ve fiyat gibi alıcıların ürünü satın alabilecekleri ve bunu yapmaya ikna edebilecekleri bir yol sağlamakla ilişkili faaliyetler.
Hizmet. Kurulum, onarım eğitimi, yedek parçalar ve ürünün ayarlanması gibi ürünün değerini gerçekleştirmek veya sürdürmek için hizmetlerin sağlanmasıyla ilgili faaliyetler.
Destek Faaliyetleri
Herhangi bir endüstri sektöründeki rekabete dahil olan destekleyici değer faaliyetleri, yukarıdaki şekilde gösterildiği gibi dört genel kategoriye ayrılabilir. Birincil faaliyetlerde olduğu gibi, destek faaliyetlerinin her kategorisi, belirli bir endüstri sektörüne özgü çeşitli farklı değerli faaliyetlere bölünebilir. Teknoloji geliştirme, örneğin, ayrı faaliyetler, bileşen tasarımı, özellik tasarımı, saha testi, süreç mühendisliği ve teknoloji seçimini içerebilir. Benzer şekilde, kaynak kullanımı, yeni tedarikçilerin yeterliliği, satın alınan farklı girdi gruplarının kaynak kullanımı ve tedarikçi performansının sürekli izlenmesi gibi faaliyetlere ayrılabilir.
Yemek servisi. Kaynak bulma, satın alınan girdilerin kendisini değil, şirketin değer zincirindeki kullanılmış girdileri satın alma işlevini ifade eder. Satın alınan girdiler arasında hammaddeler, malzemeler ve diğer tüketici kalemlerinin yanı sıra makine, laboratuvar ekipmanı, ofis ekipmanı ve binalar gibi varlıklar bulunur. Satın alınan girdiler genellikle birincil faaliyetlerle ilişkilendirilse de, destek faaliyetleri dahil olmak üzere her değer etkinliğinde bulunurlar.
Teknoloji gelişimi.Her değerli faaliyet, süreç ekibi içindeki bilgi (know how), prosedürler veya teknoloji olsun, teknolojiyi temsil eder. Çoğu şirket tarafından kullanılan teknolojiler, belgeleri hazırlamak ve malları taşımak için bu teknolojilerin kullanımından ürünün kendisinde temsil edilen teknolojilere kadar çok geniştir. Ayrıca, değer etkinliklerinin çoğu, çeşitli bilimsel disiplinleri içeren birkaç farklı alt teknolojiyi birleştiren bir teknoloji kullanır. Teknoloji geliştirme, ürün ve süreci iyileştirme çabalarına geniş bir şekilde gruplandırılabilen bir dizi faaliyetten oluşur.Teknoloji geliştirme, mühendislik departmanı veya geliştirme grubu ile ilişkilendirilme eğilimindedir.Teknoloji geliştirme, değer etkinliklerinde bulunan farklı teknolojilerin çoğunu destekleyebilir.
İnsan kaynakları yönetimi. İnsan kaynakları yönetimi, her türden personelin aranması, işe alınması, eğitimi, geliştirilmesi ve ücretlendirilmesiyle ilgili faaliyetlerden oluşur. Hem birincil hem de destek faaliyetleri ve tüm değer zincirini destekler. İnsan kaynakları yönetimi faaliyetleri, diğer destek faaliyetlerinde olduğu gibi, bir şirketin farklı bölümlerinde meydana gelir ve bu faaliyetlerin dağılması, tutarsız politikalara yol açabilir.
Çalışanların becerilerini ve motivasyonunu ve işe alma ve eğitim maliyetini belirleme rolü aracılığıyla herhangi bir şirketteki rekabet avantajını etkiler.
Şirketin Altyapısı. Şirketin altyapısı, genel yönetim, planlama, finans, muhasebe, devlet hukuku işleri ve kalite yönetimi dahil olmak üzere çeşitli faaliyetlerden oluşur. Altyapı, diğer destek faaliyetlerinden farklı olarak, normalde bireysel faaliyetleri değil tüm zinciri destekler. Şirketin çeşitlendirilip çeşitlendirilmediğine bağlı olarak, şirketin altyapısı bağımsız olabilir veya iş birimi ile ana şirket arasında bölünebilir.
Aktivite Türleri
Her bir birincil ve destek faaliyet kategorisi içinde, rekabet avantajında farklı bir rol oynayan üç tür faaliyet vardır:
Doğrudan. Montaj, parçaların işlenmesi, satış gücünün çalıştırılması, reklam, ürün tasarımı, arama vb. Gibi alıcı için değer yaratmaya doğrudan dahil olan faaliyetler.
Dolaylı. Bakım, programlama, tesis operasyonu, satış gücü yönetimi, araştırma yönetimi, satıcı kaydı vb. Gibi sürekli olarak doğrudan faaliyetlerin gerçekleştirilmesini mümkün kılan faaliyetler.
Kalite güvencesi. İzleme, inceleme, test etme, gözden geçirme, ayarlama ve yeniden çalışma gibi diğer faaliyetlerin kalitesini sağlayan faaliyetler. Kalite güvencesi, kalite yönetimi ile eşanlamlı değildir, çünkü birçok değerli faaliyet kaliteye katkıda bulunur.
Değer Zinciri (CV)
Bir şirketin her değer zinciri, karakteristik şekillerde birbirine bağlanan dokuz jenerik faaliyet kategorisinden oluşur. Jenerik zincir, gerçekleştirdiği belirli faaliyetleri yansıtan özel bir şirket için bir değer zincirinin nasıl inşa edilebileceğini göstermek için kullanılır.
Değer zinciri, toplam değeri gösterir ve değer faaliyetlerinden ve marjdan oluşur. Değer etkinlikleri, bir şirket tarafından yürütülen fiziksel ve teknolojik olarak farklı faaliyetlerdir. Marj, toplam değer ile değer etkinliklerini gerçekleştirmenin toplu maliyeti arasındaki farktır. Marj, çeşitli yollarla ölçülebilir.
Rekabet avantajını teşhis etmek için, belirli bir endüstriyel sektörde rekabet edecek bir şirketin değer zincirini tanımlamak gerekir. Jenerik zincirden başlayarak, belirli bir şirkette bireysel değer faaliyetleri belirlenir. Her bir genel kategori, aşağıdaki şekilde bir fotokopi makinesi üreticisinin değer zincirinde gösterildiği gibi ayrı etkinliklere bölünebilir.
İlgili değer etkinliklerini tanımlamak, ayrık ekonomi ve teknolojilere sahip faaliyetlerin izole edilmesini gerektirir. İmalat veya pazarlama gibi geniş işlevler, faaliyetlere bölünmelidir. Ürün akışı, sipariş akışı veya kağıt akışı bunu yaparken yardımcı olabilir. Faaliyetlerin altbölümü, bir dereceye kadar ayrık olan giderek daha fazla etkinliği daraltma düzeyine ilerleyebilir. Örneğin bir fabrikadaki her makine ayrı bir makine olarak değerlendirilebilir. Bu nedenle, faaliyetlerin sayısı genellikle çok fazladır.
Uygun ayrıştırma derecesi, faaliyetlerin ekonomisine ve değer zincirinin analiz edildiği amaçlara bağlıdır. Temel ilke, faaliyetlerin (1) farklı ekonomilere sahip olduklarında, (2) yüksek bir farklılaşma etkisi potansiyeline sahip olduklarında veya (3) maliyetin önemli veya artan bir kısmını temsil ettiklerinde izole ve ayrı olmaları gerektiğidir. Değer zincirini kullanarak, analiz rekabet avantajı için önemli farklılıkları ortaya çıkarırken bazı faaliyetlerin art arda daha ince ayrıştırmaları yapılır veya rekabet avantajı için önemli olmadıkları veya benzer ekonomiler tarafından yönetildikleri için birleştirilir.
Değer etkinlikleri, bir şirketin rekabet avantajına katkılarını en iyi temsil eden kategorilere atanmalıdır. Sipariş verme süreci, işletmenin alıcıları ile etkileşimde bulunmasının önemli bir yoluysa, örneğin, pazarlama altında sınıflandırılmalıdır. Şirketler, geleneksel faaliyetlerin rollerini yeniden tanımlayarak genellikle rekabet avantajı elde etmişlerdir.
Bir şirketin yaptığı her şey, bir birincil faaliyet veya destek faaliyetinde ele alınmalıdır. Değer etkinliği etiketleri keyfidir ve işletmeye en iyi içgörüyü sağlayacak şekilde seçilmelidir. Hizmet sektörü sektörlerindeki etiketleme faaliyetleri genellikle karışıklığa neden olur çünkü operasyonlar, pazarlama ve satış sonrası destek yakından ilişkilidir. Faaliyetlerin sıralaması büyük ölçüde sürecin akışını takip etmelidir, ancak bu sıralama aynı zamanda yargılamaya da bağlıdır. Şirketler genellikle, değer zincirinin sezgisel netliğini yöneticiler için artıracak şekilde seçilmesi gereken paralel faaliyetler yürütürler.
Rekabet avantajı ve değer zinciri (CV)
Bir şirketin değer zinciri, aşağıdaki şekilde gösterildiği gibi değer sistemi adı verilen daha geniş bir faaliyet alanına yerleştirilmiştir:
Rekabet Avantajı ve Değer Zinciri
Tedarikçilerin, bir şirketin zincirinde kullanılan satın alınan girdileri yaratan ve sağlayan değer zincirleri (değer artışı) vardır. Tedarikçiler sadece bir ürün teslim etmekle kalmaz, aynı zamanda iş performansını başka şekillerde de etkileyebilirler. Ayrıca, birçok ürün alıcıya giderken değer zincirlerinin (kanal değeri) kanallarından geçer. Değer zincirlerinin kanalları (kanal değeri) alıcıya giden yolda olduğu gibi şirketin kendi faaliyetlerini de etkiler. Bir şirketin ürünü sonunda alıcının değer zincirinin bir parçası haline gelir. Farklılaşmanın nihai temeli, bir şirket ve ürünlerinin alıcının ihtiyaçlarını belirleyen alıcının değer zincirindeki rolüdür.Rekabet avantajı elde etmek ve sürdürmek, yalnızca bir şirketin değer zincirini anlamaya değil, aynı zamanda şirketin genel değer sistemine nasıl uyduğuna bağlıdır.
Bir sanayi sektöründeki şirketlerin değer zincirleri, uygulamadaki geçmişleri, stratejileri ve başarılarına göre farklılık gösterir. Önemli bir fark, bir şirketin değer zincirinin rekabet ortamında rakiplerinden farklı olabilmesidir ve bu da potansiyel bir rekabet avantajı kaynağıdır. Endüstriyel sektörde yalnızca belirli bir segmente hizmet vermek, bir şirketin değer zincirini rakiplerine kıyasla o segmente göre ayarlamasına izin verebilir. Hizmet verilen coğrafi pazarların genişletilmesi veya daraltılması da rekabet avantajını etkileyebilir.
Faaliyetler içindeki entegrasyon derecesi, rekabet avantajında önemli bir rol oynar. Son olarak, koordineli değer zincirleriyle ilgili endüstri sektörlerinde rekabet, karşılıklı ilişkiler yoluyla rekabet avantajı sağlayabilir. Bir şirket, daha büyük resmin avantajlarını dahili olarak keşfedebilir veya bunu başarmak için diğer şirketlerle koalisyonlar oluşturabilir. Koalisyonlar, risk paylaşımı, izinler ve provizyon anlaşmaları gibi doğrudan konsolidasyonlardan yoksun diğer şirketlerle uzun vadeli ittifaklardır. Koalisyonlar, işletme zincirinin etkin manzarasını genişleten koalisyon ortaklarıyla değer zincirlerini koordine etmeyi veya paylaşmayı içerir.
Değer Zincirinin Yapılandırılması (CV)
Değer faaliyetleri, rekabet avantajının yapı taşları olmasına rağmen, değer zinciri, bağımsız faaliyetlerin bir toplamı değil, birbirine bağlı faaliyetler sistemidir. Değer etkinlikleri, değer zinciri içindeki bağlantılarla ilişkilidir. Bağlantılar, bir faaliyetin gerçekleştirilme şekli ile diğerinin maliyeti veya performansı arasındaki ilişkilerdir.
Rekabet avantajı, genellikle, bireysel faaliyetlerin kendisinde olduğu gibi, faaliyetler arasındaki bağlantılardan gelir.
Bağlantılar iki şekilde rekabet avantajı sağlayabilir: optimizasyon ve koordinasyon. Bağlantılar genellikle aynı genel sonucu elde etmek için faaliyetler arasındaki değiş tokuşları yansıtır. Bir şirket, rekabet avantajı elde etmek için stratejisini yansıtan bağlantıları optimize etmelidir.
Bağlantılar ayrıca faaliyetleri koordine etme ihtiyacını da yansıtabilir. Örneğin zamanında teslimat, operasyonlardaki, dış lojistikteki ve hizmetteki faaliyetlerin koordinasyonunu gerektirebilir. Bağlantıları koordine etme yeteneği sıklıkla maliyeti düşürür veya farklılaşmayı artırır. Örneğin, daha iyi koordinasyon, şirket içinde envanter ihtiyacını azaltabilir. Bağlantılar, bir şirketin maliyetinin veya farklılaşmasının yalnızca her bir değer etkinliğindeki maliyeti düşürme veya performansı iyileştirme çabalarının sonucu olmadığını ima eder. Japon uygulamalarından büyük ölçüde etkilenen üretim ve kaliteye doğru son zamanlarda felsefedeki değişimin çoğu, bağlantıların öneminin kabul edilmesidir.
Bağlantılar çoktur ve bazıları birçok şirkette ortaktır. En belirgin bağlantılar, genel değer zincirinde noktalı çizgilerle temsil edilen destek faaliyetleri ile birincil faaliyetler arasındaki bağlantılardır. Ürün tasarımı tipik olarak ürünün yapım maliyetini etkiler.
Daha ince bağlantılar, birincil faaliyetler arasında olanlardır. Örneğin, girdi parçalarının daha fazla incelenmesi, daha sonraki üretim sürecinde kalite güvence maliyetlerini düşürebilirken, daha iyi bakım genellikle bir makinede boşa harcanan zamanı azaltır. Farklı kategorilerdeki veya farklı türlerdeki etkinlikleri içeren bağlantılar genellikle tanınması en zor olanlardır.
Değer etkinlikleri arasındaki bağlantılar, aşağıdakiler de dahil olmak üzere çeşitli genel nedenlerden kaynaklanır:
Aynı işlev farklı şekillerde gerçekleştirilebilir. Örneğin, spesifikasyonlara uygunluk, yüksek kaliteli satın alınan girdiler, üretim sürecinde yakın toleranslar belirleyerek veya bitmiş ürünlerin% 100 muayenesi yoluyla elde edilebilir.
Doğrudan faaliyetlerin maliyeti veya performansı, dolaylı faaliyetlerde daha fazla çabayla iyileştirilir. Örneğin, daha iyi planlama, satış gücü seyahat süresini veya araç teslim süresini azaltır.
Bir şirket içinde gerçekleştirilen faaliyetler, sahadaki bir ürünü sergileme, açıklama veya servis etme ihtiyacını azaltır.
Kalite güvence işlevleri farklı şekillerde gerçekleştirilebilir.
Değer zincirindeki bağlantılar rekabet avantajı için çok önemli olsa da, genellikle ince ve fark edilmeden giderler. Üretim maliyetini ve kalitesini etkilediğinde kaynak sağlamanın önemi açık olmayabilir.
Bağlantıların belirlenmesi, her bir değer etkinliğinin diğerlerini etkilediği veya onlardan etkilendiği yolları arama sürecidir. Yukarıda tartışılan bağlantıların genel nedenleri bir başlangıç noktası sağlar. Kaynak bulmayı ve teknolojik gelişmeyi belirli birincil faaliyetlerle ilişkilendirmek için ayrıştırmak, destekleyici ve birincil faaliyetler arasındaki bağlantıların vurgulanmasına yardımcı olur.
Bağlantıların kullanılması, normalde optimizasyona veya koordinasyona izin veren bilgi veya bilgi akışlarını gerektirir. Bu şekilde, bağlantılardan rekabet avantajı elde etmek için bilgi sistemleri genellikle hayati önem taşır. Bilgi sistemleri teknolojisindeki son gelişmeler, yeni bağlantılar oluşturuyor ve öncekilere ulaşma yeteneğini artırıyor. Bağlantıların kötüye kullanılması da genellikle geleneksel organizasyon hatlarını kesen optimizasyon veya koordinasyonu gerektirir. Bağlantıların idaresi, bu nedenle, aynı değer faaliyetlerinin idaresinden daha karmaşık bir organizasyonel görevdir. Bağlantıları tanımanın ve yönetmenin zorluğu göz önüne alındığında,bunu yapabilme becerisi, genellikle sürekli bir rekabet avantajı kaynağına dayanır.
Dikey bağlantılar
Bağlantılar sadece bir şirketin değer zinciri içinde değil, aynı zamanda bir şirketin zinciri ile tedarikçilerin ve kanalların değer zincirleri arasında da mevcuttur. Dikey bağlantılar olarak adlandırdığım bu bağlantılar, değer zinciri içindeki bağlantılara benzer, tedarikçi veya kanal faaliyetlerinin gerçekleştirilme şekli, bir şirketin faaliyetlerinin maliyetini veya performansını etkiler (ve bunun tersi de geçerlidir). Tedarikçiler, şirketin değer zincirinde kullandığı bir ürün veya hizmeti üretirler ve tedarikçi değer zincirleri de diğer temas noktalarında şirketi etkiler. Bir şirketin tedarik ve iç lojistik faaliyetleri, tedarikçinin sipariş giriş sistemi ile etkileşim halindedir.
Bir tedarikçinin ürününün özellikleri ve bir şirketin değer zinciriyle olan diğer temas noktaları, bir şirketin maliyetlerini ve farklılaşmasını önemli ölçüde etkileyebilir.
Tedarikçinin değer zincirleri ile şirketin değer zinciri arasındaki bağlantılar, şirkete rekabet avantajını artırma fırsatları sağlayabilir.
Tedarikçi bağlantıları, tedarikçi ilişkilerinin birinin yalnızca diğerinin pahasına kazandığı sıfır toplamlı bir oyun olmadığı, her ikisinin de kazanabileceği bir ilişki olduğu anlamına gelir.
Bir şirket ile tedarikçileri arasındaki bağlantıları koordine etmenin veya optimize etmenin faydalarının bölünmesi, tedarikçilerin dengeleme gücünün bir fonksiyonudur ve tedarikçilerin marjlarına yansır. Tedarikçilerin dengeleme gücü kısmen yapısaldır ve kısmen bir şirketin satın alma uygulamalarının bir fonksiyonudur. Bu nedenle, hem tedarikçilerle koordinasyon hem de fazlalıkları yakalamak için güçlü bir denge, rekabet avantajı için önemlidir. Biri olmadan diğeri fırsatları kaybeder.
Kanal bağlantıları, tedarikçi bağlantılarına benzer. Kanallar, bir şirketin ürününün içinden geçtiği değer zincirlerine sahiptir.
Kanallar, şirketin faaliyetlerinin yerini alabilecek veya tamamlayabilecek satış, reklam ve dağıtım gibi faaliyetleri yürütür. Satış ekibi, sipariş girişi ve dış lojistik gibi şirketin değer zincirleri ve kanalları arasında birçok temas noktası da vardır.
Bir şirketin değer zincirindeki bağlantılar gibi dikey bağlantılar genellikle göz ardı edilir. Tanınsa bile, tedarikçilerin veya kanalların bağımsız sahipliği veya ters ilişki geçmişi ortak koordinasyonu ve optimizasyonu engelleyebilir. dikey bağlantılardan yararlanmak için gereklidir. Bazı dikey bağlantıların koalisyon ortaklarıyla veya kardeş iş birimleriyle başarılması bağımsız şirketlere göre daha kolaydır, ancak bu kesin değildir. Değer zincirindeki bağlantılarda olduğu gibi, dikey bağlantılardan yararlanmak, birçok yeni olasılık yaratan modern bilgi ve bilgi sistemleri gerektirir.
Rekabet ve değer zinciri
Rekabet ortamı ve değer zinciri
Rekabet ortamı, rekabet avantajı üzerinde güçlü bir etkiye sahip olabilir çünkü değer zincirinin konfigürasyonunu ve ekonomisini şekillendirir. Değer zincirini etkileyen manzaranın dört boyutu vardır:
Segmente genel bakış. Üretilen ürün çeşitleri ve alıcılar hizmet verdi.
Entegrasyon derecesi. Faaliyetlerin bağımsız şirketler yerine evde gerçekleştirilme derecesi.
Coğrafi panorama. Bir şirketin koordineli bir stratejiyle rekabet ettiği bölge, bölge veya ülke grupları aralığı.
Endüstriyel panorama. Şirketin koordineli bir strateji ile rekabet ettiği ilgili endüstri sektörleri aralığı.
Büyük bir resim, bir şirketin dahili olarak daha fazla faaliyet yapmanın avantajlarından yararlanmasına izin verebilir. Ayrıca, şirketin farklı segmentlere, coğrafi bölgelere veya ilgili endüstri sektörlerine hizmet eden değer zincirleri arasındaki karşılıklı ilişkilerden yararlanmasına da izin verebilir.
Daha dar bir resim, daha düşük maliyetler elde etmek veya hedefe benzersiz bir şekilde hizmet etmek için zincirin belirli bir hedef segmente, coğrafi bölgeye veya endüstri sektörüne hizmet edecek şekilde ayarlanmasına izin verebilir. Entegrasyondaki dar resim, bağımsız şirketlerin daha iyi veya daha ucuz yaptığı şirket faaliyetlerinin satın alınması yoluyla rekabet avantajını da artırmaktadır. Dar manzaranın rekabet avantajı, bir sanayi sektöründeki ürün çeşitleri, alıcılar veya coğrafi bölgeler arasındaki, kendilerine hizmet vermeye en uygun değer zinciri açısından veya bağımsız şirketlerin kaynak ve becerilerindeki farklılıklarda yatmaktadır. faaliyetleri daha iyi yapmalarına izin veren.
Peyzajın genişliği veya darlığı açıkça rakiplerle ilgilidir. Bazı endüstri sektörlerinde, geniş bir tablo yalnızca geniş ürün segmentlerine ve endüstri sektöründeki alıcılara hizmet vermeyi içerir. Diğerlerinde, hem dikey entegrasyonu gerektirebilir hem de ilgili endüstri sektörlerinde rekabet edebilir. Bir endüstri sektörünü bölümlere ayırmanın birçok yolu olduğu ve birçok karşılıklı ilişki ve entegrasyon biçimi olduğundan, geniş ve dar görüşler birleştirilebilir. Bir şirket, değer zincirini bir ürün segmentine göre ayarlayarak ve bu segmente küresel olarak hizmet vererek coğrafi ilişkilerden yararlanarak rekabet avantajı yaratabilir. Ayrıca ilgili endüstri sektörlerindeki iş birimleriyle karşılıklı ilişkilerden de yararlanabilirsiniz.
Segmente genel bakış
Farklı ürün veya alıcı segmentlerine hizmet vermek için gereken ihtiyaç veya değer zincirlerindeki farklılıklar, odaklanmış bir rekabet avantajı sağlayabilir.
Segmentler arasındaki farklılıkların dar resmi desteklemesi gibi, farklı segmentlere hizmet eden değer zincirleri arasındaki karşılıklı ilişkiler de büyük resmi destekliyor.
Entegrasyon derecesi
Dikey entegrasyon, bir şirket ile tedarikçileri, kanalları ve alıcıları arasındaki faaliyet dağılımını tanımlar. Bir şirket, bileşenleri kendisi üretmek yerine satın alabilir. Benzer şekilde, kanallar iş yerine birçok dağıtım, hizmet ve pazarlama işlevini yerine getirebilir.
Bir işletme ve alıcıları da faaliyetleri çeşitli şekillerde bölebilir. Bir şirketin kendisini farklılaştırabilmesinin bir yolu, daha fazla sayıda alıcı etkinliği varsaymaktır. En uç durumda, bir şirket tamamen alıcının endüstri sektörüne girer.
Değer zinciri perspektifinden entegrasyon noktasına bakıldığında, entegrasyon fırsatlarının genellikle fark edildiğinden daha zengin olduğu görülmektedir. Dikey entegrasyon, fiziksel ürünler ve faaliyetler yerine tüm tedarikçi ilişkilerinin yerini alması açısından görülme eğilimindedir, ancak her ikisini de kapsayabilir.
Entegrasyon ya da entegrasyon yapmamanın (parçalanma) maliyetleri düşürüp düşürmediği ya da farklılaşmayı artırıp artırmadığı şirkete ve ilgili faaliyete bağlıdır. Rekabet stratejisindeki soruya atıfta bulunan faktörleri tartıştınız. Değer zinciri, bir şirketin, dikey bağlantıların rolünü vurgulayarak, entegrasyonun potansiyel faydalarını daha net bir şekilde tanımlamasına izin verir, ancak entegrasyon bazen dikey bağlantıların faydalarının daha kolay elde edilmesine izin verir.
Coğrafi Genel Bakış
Coğrafi manzara, bir işletmenin farklı coğrafi alanlara hizmet etmek için değer etkinliklerini paylaşmasına veya koordine etmesine izin verebilir. İlişkiler, tek bir ülkede coğrafi bölgelere hizmet eden kısmen farklı değer zincirleri arasında da yaygındır.
Coğrafi ilişkiler, değer etkinliklerini paylaşmak veya koordine etmek fiyatları düşürür veya farklılaşmayı artırırsa, rekabet avantajını artırabilir. Bununla birlikte, koordinasyon maliyetlerinin yanı sıra, paylaşım avantajını azaltan bölgeler veya ülkeler arasında farklılıklar olabilir.
Endüstriyel görünüm
İlgili endüstriyel sektörlerde rekabet etmek için gereken değer zincirleri arasındaki potansiyel ilişkiler çok geniştir. Hem birincil hem de destek dahil olmak üzere her türlü değerli etkinliği içerebilirler. İş birimleri arasındaki karşılıklı ilişkiler, kavram olarak değer zincirleri arasındaki coğrafi karşılıklı ilişkilere benzer. İş birimleri arasındaki karşılıklı ilişkiler, maliyeti düşürerek veya farklılaşmayı artırarak rekabet avantajı üzerinde güçlü bir etkiye sahip olabilir. Paylaşılan bir lojistik sistemi, bir şirketin ölçek ekonomileri elde etmesine olanak sağlayabilir. Tüm karşılıklı ilişkiler rekabet avantajı sağlamaz. Tüm etkinlikler paylaşımdan yararlanamaz.Faaliyetleri paylaşmanın her zaman karla örtüşmesi gereken maliyetleri vardır, çünkü farklı iş birimlerinin ihtiyaçları değer etkinliği açısından aynı olmayabilir.
Koalisyonlar ve panorama
Bir şirket, daha büyük resmin faydalarını dahili olarak takip edebilir veya ortak faydaların bir kısmını veya tamamını elde etmek için bağımsız şirketlerle koalisyonlara girebilir. Koalisyonlar, normal piyasa işlemlerinin ötesine geçen, ancak doğrudan karıştırma anlamına gelmeyen şirketler arasındaki uzun vadeli anlaşmalardır. Koalisyonlar, iş alanını genişletmeden, değerli faaliyetleri yürütmek için bağımsız bir şirket kiralayarak veya faaliyetleri paylaşmak için bağımsız bir şirketle anlaşarak ortamı genişletmenin yolları veya araçlarıdır. Dolayısıyla iki temel koalisyon türü vardır: dikey koalisyonlar ve yatay koalisyonlar.
Koalisyonlar, yeni endüstri segmentlerine, coğrafi alanlara veya ilgili endüstri sektörlerine girmeye gerek kalmadan faaliyetleri paylaşabilir. Koalisyonlar ayrıca, gerçek entegrasyon olmadan, ancak tamamen bağımsız şirketler arasındaki koordinasyon zorluklarını çözerek maliyet avantajlarını veya dikey bağlantıların farklılaşmasını sağlamanın bir yoludur. Koalisyonlar uzun vadeli ilişkiler içerdiğinden, bağımsız bir şirketten çok bir koalisyon ortağıyla daha yakın koordinasyon kurmak mümkün olmalıdır. Maliyetsiz olmasa da. Koalisyon anlaşmalarına ulaşmada ve ortaklar arasında süregelen koordinasyonda yaşanan zorluklar, koalisyonları engelleyebilir veya faydalarını geçersiz kılabilir.Koalisyon ortakları bağımsız kalır ve koalisyonun faydalarının bu nedenle kârların nasıl paylaşılacağı konusunda merkezi olduğu ve koalisyonun şirketin rekabet avantajı üzerindeki etkisini nasıl belirlediği sorusu vardır. Güçlü bir koalisyon ortağı, ortak bir piyasa organizasyonunun tüm kârlarını anlaşma şartları aracılığıyla satın alabilir.
Rekabet ortamı ve iş tanımı
Rekabet ortamı ile değer zinciri arasındaki ilişki, iş birimlerinin ilgili sınırlarının tanımlanması için temel sağlar. Stratejik olarak farklı iş birimleri, entegrasyon ve dağılmanın faydalarını tartarak ve ilgili segmentlere, coğrafi bölgelere veya endüstriyel sektörlere hizmet vermedeki karşılıklı ilişkilerin gücünü, en iyi ayarlanmış değer zincirlerindeki farklılıklarla karşılaştırarak izole edilir. ayrı ayrı servis edin.
Coğrafi bölgelerdeki veya üründeki ve alıcı segmentlerindeki farklılıklar çok farklı değer zincirleri gerektiriyorsa, segmentler iş birimlerini tanımlar. Tersine, entegrasyonun veya endüstrinin veya coğrafi karşılıklı ilişkilerin güçlü ve geniş faydaları, bir iş biriminin sınırlarını genişletir. Dikey entegrasyondaki güçlü avantajlar, bir iş biriminin sınırlarını yukarı ve aşağı faaliyetleri kapsayacak şekilde genişletirken, entegrasyona yönelik zayıf avantajlar, her aşamanın ayrı bir iş birimi olduğu anlamına gelir. Benzer şekilde, değer zincirlerinin küresel koordinasyonuna yönelik güçlü avantajlar, ilgili iş biriminin küresel olduğunu,Güçlü ülke farklılıkları veya çok farklı zincirler gerektiren bölgeler, bir iş birimi ve diğeri için daha dar coğrafi sınırlar gerektirse de, bu, bunların tek bir iş biriminde birleştirilmesi gerektiği anlamına gelebilir. Daha sonra uygun iş birimleri, farklı alanlardaki rekabet için en uygun değer zincirini ve bu zincirlerin nasıl ilişkili olduğunu anlayarak tanımlanabilir.
Organizasyon yapısı ve değer zinciri
Sanayi sektörünün yapısı hem bir şirketin değer zincirini şekillendirir hem de rakiplerin kolektif değer zincirlerinin bir yansımasıdır. Yapı, hem bir şirketin değer zincirinin konfigürasyonunda hem de marjların alıcılar, tedarikçiler ve koalisyon ortaklarıyla nasıl bölündüğüne yansıyan alıcılar ve tedarikçilerle dengeleme ilişkilerini belirler. Bir endüstriyel sektör için ikame tehdidi, alıcılar tarafından istenen değer faaliyetlerini etkiler. Giriş engelleri, çeşitli değer zinciri konfigürasyonlarının bakımını sağlar.
Rekabetçi değer zincirleri seti, sanayi sektörünün yapısındaki birçok unsurun temelini oluşturur. Örneğin, ölçek ekonomileri ve sahiplerin öğrenmesi, rakiplerin değer zincirlerinde kullanılan teknolojiden kaynaklanmaktadır. Bir endüstriyel sektörde rekabet edebilmek için sermaye gereksinimleri, zincirde gerekli olan kolektif sermayenin sonucudur. Benzer şekilde, sanayi sektörü ürünlerindeki farklılaşma, şirketlerin ürünlerinin alıcıların değer zincirlerinde kullanılma yollarından kaynaklanmaktadır. Böylelikle endüstriyel sektördeki rakiplerin değer zincirleri analiz edilerek endüstriyel sektör yapısının birçok unsuru teşhis edilebilir.
Değer zinciri, rekabet avantajını teşhis etmek ve onu yaratmanın ve sürdürmenin yollarını bulmak için temel bir araçtır. Bununla birlikte, değer zinciri, organizasyon yapısının tasarımında da değerli bir rol oynayabilir. Organizasyon yapısı, pazarlama veya üretim gibi organizasyonel birimler altında belirli faaliyetleri gruplandırır. Bu gruplandırmaların mantığı, faaliyetlerin tek bir departmanda bir araya getirilerek kullanılması gereken benzerliklere sahip olması, aynı zamanda departmanların farklılıklarından dolayı diğer faaliyet gruplarından ayrılmasıdır. Sonraki şekilde gösterildiği gibi:
Değer Zinciri ve İşletme Lojistiği
kaynakça
- Rekabet avantajı (üstün performansın oluşturulması ve sürdürülmesi) Michael E. Porter, CECSA editörü Rekabet Stratejisi (Rekabetin endüstriyel sektörlerinin analizi için teknik) Michael Porter. Editör CECSA.
