İlk olarak, strateji kavramı geliştirilecek, terimin yönetimdeki anlamını vurgulayacak ve onu tanımlamak için çeşitli unsurlara katkıda bulunan farklı yazarlara atıfta bulunulacaktır. Tanımlanması oldukça zor bir kavramdır ve ayrıca zamanla bağlamın geçirdiği değişikliklere göre gelişmiştir.
1950'lerin sonlarında, yönetimin klasik yazarları sayısız strateji kavramını ortaya attığından beri, stratejinin uzun vadeyle ilgili olduğunu tanımlarken üstü kapalı bir anlaşma vardı.
Kuşkusuz, rekabetçi zamanlarda, ancak teknolojik yaşam döngüsünün 1990'lara göre daha az etkin olduğu zamanlarda, stratejiyi uzun vadeli bir karar olarak açıklamak inandırıcıydı.
Strateji iki sorunun cevabıdır: bizim işimiz nedir? Ne olmalı? Gelecekte etkisi olan mevcut bir karardır, ancak stratejinin zamanı belirsizdir, çünkü oluşturulan strateji yalnızca bir sonraki manevraya kadar geçerlidir. kendi veya başkaları.
Daha geniş bir strateji yaklaşımından, stratejiyi tanımlamak için konumlandırma, vizyon, plan ve entegre bir davranış modeli gibi konular kullanılır.
Strateji, uzun vadeli hedefler, eylem programları ve kaynakların tahsisindeki öncelikler açısından kuruluşun amacını belirleyen ve ortaya çıkaran tutarlı, birleştirici ve bütünleştirici bir karar modelidir. Kuruluşun mevcut veya gelecekteki işini seçmek, uzun vadeli sürdürülebilir bir avantaj elde etmeye çalışmak ve kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerini dikkate alarak, şirketin dış ortamında ortaya çıkan fırsat ve tehditlere uygun şekilde yanıt vermek.
Yazar Michael Porter'ı "rekabet avantajı" teriminin babası olarak göstererek, bunu bir kuruluşu rakiplerinden ayıran etkinlik ve rekabet stratejisini farklı olmakla ilgili bir şey olarak tanımlayarak rekabetçi stratejinin önemini küçümseyemeyiz..
Ayrıca stratejik düşünme ile stratejik planlama arasındaki farkı ortaya koymak gerekir. Planlama analizdir ve stratejik düşünme sentezdir. Stratejiler genellikle organizasyonun her zaman ve her yerinde, genellikle dağınık gayri resmi öğrenme süreçleri aracılığıyla ortaya çıkar.
Üstelik şimdi stratejiler sağlamaktan ziyade, planlamanın önceden varolmadan ilerleyemeyeceğini söylüyorum. Ve uygulanabilir stratejiler olduğunda, planlama onları programlayabilir ve operasyonel hale getirebilir. Bu nedenle stratejik planlamadan çok stratejik programlamadan söz edilmesi gerektiği söyleniyor.
Başka bir modern planlama anlayışı, planlamanın artık stratejik olmadığını açıklar ve belirtir ve planlama ile stratejinin iki farklı boyut olduğunu açıkça tanımlar.
Öte yandan, stratejik planlama için konuşma, öngörü ve senaryoların kullanımı gibi tekniklerin kullanımının altını çizmekte fayda var.
Son olarak, bir şirketi yönetme sürecinde önemli bir adım olduğu için stratejinin değerlendirmesi ortaya çıkacaktır.
STRATEJİ KAVRAMI
Strateji teriminin anlamı, ordu şefleri olan Yunanca Strategos kelimesinden gelir; geleneksel olarak savaş operasyonları alanında kullanılır.
Son yıllarda, strateji kavramı öyle gelişti ki, buna dayanarak yeni bir idare okulu ortaya çıktı ve "stratejik idare" adı verilen yeni bir organizasyon yönetimi yolu ortaya çıktı.
Strateji teriminin yönetimde kullanılması, askeri anlamlarından çok daha fazlasını ifade etmektedir. Ordu için strateji, bir ulusun silahlı gücünü liderlerinin belirlediği amaçlara ulaşmak için kullanma bilimi ve sanatıdır.
Yönetim stratejisi tanımlanması zor bir terimdir ve çok az yazar stratejinin anlamı konusunda hemfikirdir. Ancak stratejinin tanımı, ona sahip olma ihtiyacından kaynaklanmaktadır.
Son 20 yıl, önceki 80 yıla göre 5 kat daha çalkantılıydı. Teknolojik ve politik değişiklikler, küresel ekonomi ve büyüyen sosyal kriz, dünyanın yenilik, çeşitlilik ve geçicilik ortaya koyduğunu doğruluyor. Bu dünya belirsizlikle dolu, değişkenler gittikçe daha az kontrol edilebilir, en değerli değer spekülasyon, varsayımlarla başa çıkma, yorumlama yeteneği.
Bu değişiklikler insanların yaratıcılığı ve yenilikçiliği ile sınırlıdır ve bunun strateji ile ilgisi vardır. Strateji keşfetmek, programlamak değil, rehberlik etmek, kontrol etmektir. Fikirlere öncülük ediyor.
Yönetim stratejisi, temelde organizasyonun kaynaklarının ve becerilerinin değişen ortama uyarlanması, fırsatlardan yararlanılması ve risklerin hedef ve hedeflere göre değerlendirilmesi anlamına gelir.
Stratejiye belirsiz, yapılandırılmamış, kontrol edilemeyen durumlarda, yani davranışını tahmin edemediğimiz başka bir tarafın olduğu durumlarda başvururuz.
Stratejik bir amaca sahip olmak, gelecek hakkında bir vizyona sahip olmak anlamına gelir; rehberlik etmeye, keşfetmeye, keşfetmeye izin vermelidir. Yön duygusu yanıt vermelidir: Hangi şirket olmak istiyoruz, nereye gitmek istiyoruz? İş anahtarlarından biri, mevcut ve gelecekteki işler hakkında net olmaktır, nereye gitmek istediğinizi bilmeden karar veremezsiniz.
FARKLI YAKLAŞIMLAR VE TANIMLAR
1- PETER DRUCKER: Yönetimde strateji teriminden ilk bahsedenlerden biriydi. Ona göre örgütsel strateji iki sorunun cevabıydı: Bizim işimiz nedir? Ne olmalı?
2- ALFRED CHANDLER JR: Stratejiyi, şirketin temel uzun vadeli amaç ve hedeflerinin belirlenmesi, eylem planlarının eklenmesi ve söz konusu hedeflere ulaşmak için gerekli kaynakların tahsisi olarak tanımlar. Ona göre yapı stratejiyi izler. İlgisini, şirketlerin büyümelerinde izledikleri yollar (stratejileri) ile büyümesinde yönetilebilmek için planladıkları organizasyonun tasarımı (yapısı) arasındaki ilişkiye odaklandı.
3- KENNETH ANDREWS: Strateji tanımlarında Drucker ve Chandler'ın fikirlerini birleştirir. Strateji, hedeflerin, amaçların veya hedeflerin kalıbı ve bu hedeflere ulaşmak için temel politika ve planların, şirketin ne tür bir iş içinde olduğunu veya olmak istediğini ve ne tür bir şirket olduğunu veya olmak istediğini tanımlayacak şekilde oluşturulmuştur.
4- IGOR ANSOFF: Strateji, organizasyonun faaliyetleri ile ürün-pazar ilişkileri arasındaki, organizasyonun iş doğasının özünü ve organizasyonun gelecek için planladığı işleri tanımlayan ortak bağdır.
5- HENRY MINTZBERG: Terimin çeşitli temsillerine dayalı olarak beş strateji tanımı belirlediği için, stratejinin en eksiksiz tanımını veren kişidir.
- BİR PLAN OLARAK STRATEJİ: Durumlarla başa çıkmak için bir rehber olarak çalışan bir eylem şeklidir. Bu plan eylemden önce gelir ve bilinçli olarak gelişir. EYLEM KILAVUZU OLARAK STRATEJİ: bir rakibi kazanmak için bir manevra görevi görür. BİR DESEN OLARAK STRATEJİ: Bir eylem akışında model olarak çalışır. İstenen davranışa atıfta bulunur ve bu nedenle strateji, kasıtlı olsun ya da olmasın davranışla tutarlı olmalıdır. POZİSYON OLARAK STRATEJİ: Strateji, organizasyonel bir ortama göre bir pozisyondur. Organizasyon ve çevresi arasında arabulucu olarak çalışır. BİR BAKIŞ AÇISI OLARAK STRATEJİ: Bir perspektif olarak strateji, daha geniş bir vizyona karşılık gelir, bunun sadece bir pozisyon değil, aynı zamanda dünyayı algılamanın bir yolu olduğunu ima eder.Strateji bir kavramdır, aktörlerin zihnindeki bir soyutlamadır. Önemli olan, bakış açısının, niyetleri ve eylemleri aracılığıyla kuruluş üyeleri tarafından ve aralarında paylaşılmasıdır.
STRATEJİ, KARARLAR VE GELECEK
Stratejik kararların boyutu bir çatışma, belirsizlik ve spekülasyonla çerçevelenmiştir. Öyleyse, temel stratejik karar misyondur. Görev, ne yapılacağını ve nasıl yapılacağı hakkında çok az şey söylüyor.
Misyon, işin tanımıdır. Örneğin: bir endüstriyel tesisin genişletilmesi, personelin dahil edilmesi, stratejik bir karar mı? Elbette hayır, çünkü bu tür bir kararın işin tanımı olan bir parametre ile ilgili olduğu varsayılıyor. Stratejinin altında bir aşamadalar.
Bir şirketin amacı, basit bir savaş çığlığından çok daha karmaşıktır. Stratejik amaç, rehberlik, keşif ve uyuma izin verecek kadar tutarlı olması gereken gerçek bir rüyadır.
Stratejinin özü keşif, keşif, deneme ve yanılma ile ilgilidir. Stratejinin zorluğu, üst yönetimin, hırs ve kaynaklar arasında uçsuz bucaksız bir uçurum açabilecek kadar büyük bir özlemi ortaya çıkarmasını gerektirmektir.
GÜNCEL STRATEJİ KAVRAMI
Strateji kavramını analiz etmenin en kolay yolu, onu birbirini tamamlayan ve bir bütün oluşturan dört unsur olarak almaktır. Bu unsurlar:
- Vizyon Konumlandırma Planı Entegre davranış modeli
VİZYON
Şirketin sahip olduğu vizyonu ifade eder. Onun geleceğine dair nasıl bir vizyonunuz var? Şirketin gelecekte olmasını kim ister. Hangi yeni işlere giriyor, hangi işletmeleri ortadan kaldırıyor, neyi sürdürüyor vb.
Bir vizyon ifadesi şunlara net bir cevap vermelidir:
- Pazara hangi ürünleri sunuyoruz? Neden "farklı" olduklarını düşünüyoruz? Bu ürünler müşterilere ne gibi faydalar sağlayacak? Tedarikçilerle ilişkilerimizi nasıl yapılandıracağız? Nasıl organize edeceğiz? Çalışanlar için değer önerimizi nasıl geliştirmeyi planlıyoruz, neden bizim için çalışsınlar?
KONUMLANDIRMASI
Strateji, şirket ve ürünleri için tüketicinin zihninde gerekli konumlandırmayı seçmelidir.
Konumlandırma, müşterinin zihninde bir boşluk bulmak ve rekabetten önce onu işgal etmektir. Bu eylem, iki stratejik manevradan kaynaklanır: segmentasyon ve farklılaşma.
Konumlandırma, diğer segmentlerden farklı şeylere ihtiyaç duyan veya isteyen pazar segmentlerini kesip bu farkı devralacak bir ürün oluşturmaktır.
Konumlandırma, ürüne değil, potansiyel müşterilerin veya etkilemek istediğiniz kişilerin zihniyle ne yaptığınızla ilgilidir.
Konumlandırma aslında bir iş stratejisidir ve şu sorunun cevabını verir: Kendinizi diğerlerinden nasıl farklılaştırırsınız? Kim olduğunuzu ve sizi diğerinden neyin farklı kıldığını öğrendikten sonra, tüm kararlar çok daha kolay hale gelir.
Billiken veya aspirinetas gibi çocuklara yönelik ürünler gibi tüketicilerin yaşına göre konumlandırma var. Ekonomideki diğer pozisyonlar ikinci markalardır ve diğerleri, hatların ve markaların genişletilmesine yönelik stratejilere dayalı olarak neredeyse doğal bir şekilde gelişir; örneğin mısır rafinerileri, Mazola yağının geleneksel sağlıklı konumlandırmasına dayalı yeni işletmeler kurar: Strateji, konumlandırmayı mayonez gibi aynı markayı taşıyarak hemen konumlandırılan diğer ürünlere de yaymaktır.
Bununla birlikte, uzun bir süre pazar bölümlemesi, bir konumlandırma stratejisi olarak kullanıldı. Ancak günümüzde tüketicinin basit bir konu olmadığı, karmaşık olduğu göz ardı edilemez. Tek bir profili yok, birkaç tane var ve bir ürün seçerken duruma göre pozisyon değiştiriyor, tüketicinin öznelliği statik değil dinamik. Dolayısıyla, bölümleme olasılığı, tüketicinin her bir kategoriye verdiği vurguya bağlıdır ve konumlandırma, baskın olana sahip olmaktan oluşur.
Konumlandırma ile ilgili sonuç, bir ürünün hiçbir zaman tek bir konumlandırmaya sahip olmadığıdır ve soru şudur: herhangi bir anda olası olanlardan hangisi daha değerlidir?
Uzun bir süre, konumlandırmaya sanki sihirli erdemleri varmış gibi yaklaşıldı ve analiz, bir ürünün konumlandırılıp konumlandırılmadığını belirlemekten oluşuyordu, ancak asıl sorun iyi konumlandırılıp konumlandırılmadığını bilmektir!
En az beş olasılık vardır ve uygulanacak strateji her durumda kesinlikle farklıdır:
- Ürünün ilgili segmentlerde iyi konumlandırılmış olması, Ürünün konumlandırılmamış olması, Kimin veya neden tüketildiğinin bilinmemesi Ürünün kötü konumlandırılması Ürünün tanımlanmamış bir konumlandırması olması. Örneğin: dondurma Ürünün kaldırıldığı. Örneğin: sağlık ürünleri sigara, alkol ve yağları biriktirir.
Bir veya diğer konumlandırmaya verilen vurgu pazara değil, analiz için kullanılan teorik modellerin titizliğine, yaratıcılığa ve stratejiyi belirlemekten sorumlu ekibin deneyimine bağlıdır.
YENİDEN KONUMLANDIRMA: ZAMAN İÇİNDE DEĞİŞİM
Zaman değişti, ürünlerin geliştirildiği, piyasaya sürüldüğü ve uzun süre pazarda kaldığı zamanlar ortadan kalktı. Mevcut pazarların özellikleri:
- Aşırı segmentlere ayrılmış pazarlar Ürün yaşam döngüsünün hızlanması Tüketicilerin alışkanlık ve tutumlarının değişmesi Rekabetin büyümesi: küresel ekonomi
Tüketicinin aldığı bilgiler o kadar fazladır ki, gürültüsüz ve net mesajlarla ulaşılması zordur.
Bu nedenle, ürünlerin farklı yaşam döngülerinde kalıcı yeniden konumlandırma yapılması gerekmektedir. Yeniden konumlandırma, tüketicinin zihninde öncekiyle uyumlu, ancak zamana ve piyasa koşullarına uyarlanmış yeni bir konsept bulmak anlamına gelir.
Örneğin: Unilever Arjantin'de Pon's satın aldığında, marka jenerik ürün açısından güncelliğini yitirmişti. Görüntü, "eski" bir ürüne aitti. Yeni formüller, yeni ürünlerle yeniden konumlandırma çalışması yapıldı ve bugün Pon's kendi fiyat segmentinde lider bir marka.
PLAN
Vizyon ve konumlandırma, hedefler ve hedefler belirlemenize olanak tanır. Bunlardan, istenen konumlandırma ile vizyona ulaşmanın yolu olacak stratejik bir plan geliştirilebilir.
Strateji fikirleri kullanır ve yönlendirir, bir plan tepki verir, fikirleri eylemle ilişkilendirme sürecini birbirine bağlar ve koordine eder. Daha sonra planlama ile strateji arasındaki farkı ve yeni bir stratejik planlama kavramını ortaya çıkaracağız.
ENTEGRE MODEL DAVRANIŞ
Strateji vizyon, konumlandırma ve planlamadan çok daha fazlasıdır, entegre bir davranış kalıbıdır. Bu, şirketin tüm üyelerinin stratejiyi bilmesi ve ona göre çalışması gerektiği anlamına gelir.
Bu, bir eylem planına, değerleri paylaşmaya ve stratejinin şirket kültürüyle doğrudan ilişkisine yol açmaz.
ZIMNİ STRATEJİYE KARŞI AÇIKLAMA STRATEJİSİ
Tüm şirketlerin, öyle görünmese de, bir stratejisi vardır, bu açık (kuruluşun üyeleri tarafından bilinir) veya örtük (yalnızca stratejist veya işveren tarafından bilinir) olabilir.
Stratejileri olmadığına inananlar için, bu durumun kendisinin bir strateji olduğu paradoksları olacaktır: "bir stratejiye sahip olmama stratejisi" veya her zaman aynı şeyi yapma, geçmiş eylemleri tekrar etme.
Örtük strateji, zamanla kazara ortaya çıkar, zaman geçtikçe ayarlanır ve yöneticiler her gün acil operasyonel görevlerini yerine getirir.
Açık strateji, bir bütün olarak tüm yönetim ekibi tarafından analitik bir süreç geliştirerek formülasyonu anlamına gelir.
Seçilen stratejiyi kabul etmedikçe, hiç kimse karar veremez veya eylem gerçekleştiremez.
STRATEJİ SEVİYELERİ
Stratejinin üç seviyesi vardır:
Seviye 1: kurumsal strateji: en yüksek seviyedir. İşletmeleri geliştirmeye ve işletmeleri ortadan kaldırmaya karar veren odur.
Seviye 2: iş stratejisi: her işletme için özel strateji, işin nasıl yönetileceği, şirketin hangi ürün portföyünü geliştireceği vb.
Seviye 3: fonksiyonel stratejiler: bunlar fonksiyonel alanlara karşılık gelen stratejilerdir. Pazarlama, üretim ve finans stratejileri. Alanlara göre uygulanır, ancak her zaman genel müdür tarafından kararlaştırılır.
STRATEJİ VE STRATEJİK DÜŞÜNME
Porter'a göre strateji, farklı faaliyetlerden oluşan bir sistem göz önüne alındığında tek ve geçerli bir pozisyondur. Neyin yapılacağını ve neyin yapılmayacağını, hangi pazarlara girip hangilerinin girmeyeceğini seçmektir. Tüm pazarları ve tüm pozisyonları aynı anda kapsamak mümkün değildir, ancak strateji, diğer seçenekleri bir kenara bırakarak bir yol seçmeyi gerektirir.
Strateji ve operasyonel etkinlik arasındaki farkı vurgulamak gerekir. İkincisi, benzersiz ve farklılaştırıcı bir yolun belirlenmesine değil, gerçekleştirdiğimiz süreçlerin (yeniden yapılandırma, toplam kalite gibi yöntemler aracılığıyla) verimli bir şekilde geliştirilmesine dayanmaktadır.
Şirketler yalnızca operasyonel iyileştirmeye dayalı olarak rekabet ederlerse, hepsinin aynı şekilde ve aynı boyutta rekabet ettiği, rekabetçi yakınsamaya yol açan bir yol izlerler.
Strateji, ürünlerin değil, yeni iş modellerinin keşfi olarak düşünülmelidir. En önemli şey zihinsel modeli değiştirmek ve farklı bir oyun oynamaktır. Örneğin: farklı bir şey rekabet etmek için birbirini tamamlamak olabilir. Bir aksesuar çantası, her ikisinin de 3 km'den fazla olmayan bir yarıçap içinde yer aldığı, aynı konumdan Blockbaster videolarının bulunduğu ana sinemalardır.Klasik strateji teorisini ele alırsak, ikame ürünler olacak ve aynı müşteriler için rekabet edeceklerdir. Ama sinema için bilet aldığınızda video kulübü için indirim kuponu veriliyor, bu şekilde pazarı paylaşıyorlar.
Öte yandan, stratejinin temelinin, tüketici tercihlerindeki değişikliklere göre değer göçü kavramını anlamak, hangi pazarların değerinin göç ettiğini, hangisinin değer kazanıp kaybettiğini bilmek olduğu anlaşılmalıdır.
STRATEJİK PLANLAMA TEKNİKLERİ
Proferencia, ileriye gitmek demektir. Geçmişin birikmiş deneyimlerine dayanarak geleceğe girmesine izin veren bir dizi teknikten oluşur. İfade, geçmişten gelen verilerle, şimdiki zamanın takdiriyle işliyor ve oradan geleceği inşa etmekle ilgili. Öncelikle geleceğin geçmişle eşit olduğu varsayımına dayanır.
En popüler konuşma teknikleri:
Eğilimler ekstrapolasyonu. Tarihsel bilgiler elde edilir ve incelenir ve geleceğin dünyasını inşa edecek eğilimler olasılıkçı teknikler kullanılarak belirlenir.
Kanonik Varyasyonların Analizi. Trendlerin incelenmesinde, trend analizi ile öngörülen gelecekteki dünyanın yukarı veya aşağı adımlarını gösteren yapısal bir tipin olası mutasyonları veya dönüşümleri analiz edilir.
Gelecek Senaryosu Analizi. Uygulaması, trendlerin ve kanonik varyasyonların analizinin önceki enstrümantasyonunu varsayar. Şimdiden başlayarak ve her birinin ve üzerinde çalışılan olguyu oluşturan tüm değişkenlerin varsayılan davranışlarını analiz ederek, gelecekteki muhakeme çizgileri çizilir ve zaman ufkundaki belirli bir senaryoya kadar varsayılan bir evrimi analitik olarak tanımlayan senaryolar yapılandırılır. Hedefiniz olarak seçtiniz.
İleriye Yönelik Teknik
Muhtemel, gelecekten bugüne gelen bir analiz tavrıdır. Muhtemel, çalışılan dünyanın veya fenomenin geleceğine veya beklenen konfigürasyonuna ihtiyaç duyduğundan, ancak arzu edilen bir geleceğe veya varsayılan bir gelecekte belirli bir hedefe ulaşmaya rehberlik ettiği için ifadeye dayanır. Muhtemel, arzu edilen bir geleceğin konfigürasyonunu öngörür ve gerçeğe uygun şekilde yerleştirilmiş planlar oluşturmak için bugüne geri döner.
Konuşma, gelecekteki bir dünyayı, yani mümkün olanın ana hatlarını çizerken, ileriye dönük, gelecekteki bir dünyanın, yani arzu edilenin ana hatlarını çizer. Muhtemelde, belirli bir gelecek karşısında pasif ve teslimiyetli bir tutum değil, arzu edilen geleceğin mimarı olma sorunu olan bir beklenti tavrı vardır.
Öngörünün öncelikli unsurları şunlardır:
Geliştirme metodolojisi. Üç adımı olan, ilk olarak algı ve yaratıcılığın kıtasında yer alan ileriye dönük tutum; ikincisi, akıl yürütme ve hedefler ile senaryolar arasındaki mevcut gerçeklikle karşılaştırılması gereken ileriye dönük analiz; üçüncüsü, aranan hedeflere ulaşmak için bugünden gelecek ufkuna kadar eylemlere eşlik etmesi gereken bütçeleme ve programlama. Geliştirme metodolojisi aynı zamanda fizibilite ve kabul edilebilirlik aşamalarını da geçmelidir.
İleriye dönük tutumun kendisi. Analiz süreci genellikle zamanın yatay boyutta (geçmiş - şimdi - gelecek) temsil edildiği ve dikey boyutun algısal bloğu kırmak için yaratıcılığa ve hayal gücüne hitap ettiği bir grafikte temsil edilir.
Senaryoların Kullanımı
Bu metodoloji, geleceğin sonuçlarını tahmin etmenin imkansızlığını kabul etmekle başlar. Senaryoların tüm araçları, olası durumları varsaymaya ve koşullu ve öznel olasılıklara dayalı ardışık analizlerle ele alınan bir dizi etki ve sonucu modellemeye izin verir.
Analiz yelpazesi en az üç boyut içermelidir: Büyük olasılıkla - En iyimser - En kötümser. Sonuç olarak, senaryolar iş ortamını tüm karmaşık durumlarla yapılandırmaya çalışır ve karşılıklı olarak siyasi olanla kültürel, ekonomik olanla, teknolojik ve rekabetçi olanla karşılıklı ilişki kurar.
Bir senaryoyu, belirli bir ufukta belirli bir çevrenin bütünsel, panoramik ve küresel bir görünümünü sağlayacak dinamik komut dosyalarına sahip bir durum tablosu olarak hayal ediyoruz. Metodolojik olarak, senaryo fikri, ekonomik, politik - yasal, sosyokültürel, teknolojik ve rekabetçi yapı gibi alt grupları belirleme eğiliminde olarak kümelere ayrılmaya izin verir. Bu alt grupların her birinin çalıştığı kuralları bilmek, olgunun bilgisini ve izlenmesini sağlayacak ana değişkenleri çıkarmamıza izin verecektir.
REKABET STRATEJİSİ
Herhangi bir stratejinin nihai hedefi, uzun vadede yatırım getirisini en üst düzeye çıkarmaktır.
Rekabet stratejisi, bir şirket ile çevresi arasındaki ilişkiden ortaya çıkar ve aşağıdakilerle ilgili değişkenler:
-Rekabet.
- Tüketiciler. (Talep)
-Yerel, ulusal ve uluslararası bağlam.
Herhangi bir şirketteki kârlılık, Michael Porter'a göre beş temel faktörün bir fonksiyonudur:
(1) Mevcut rakiplerle rekabet:
Rakiplerin yeni ürünler yaratma, fiyatları düşürme ve reklamlarını artırma yetenekleri, bir şirketin karlılığı üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Bir sektördeki rekabet çok yoğunsa, karlılık potansiyeli düşüktür.
(2) Müşterinin gücü: Büyük bir satın alma gücüne sahip bir müşteri, fiyatları düşürebilir ve bir işletmenin karlılığını ortadan kaldırabilir.
(3) Tedarikçilerin pazarlık gücü:
Aynı şekilde, etkili bir tedarikçi fiyatları artırabilir ve bir faaliyetin kâr elde etme potansiyelini yok edebilir.
(4) Yeni rakiplerin tehdidi:
Yeni şirketler sektörünüze kolayca rekabet edebilirse, pasta küçülür, karlılık da düşer.
(5) İkame ürün veya hizmet tehdidi:
İkame ürünler, farklı bir strateji ile yeni bir sektör başlatan, eskisini tamamen veya kısmen modası geçmiş olan ürünlerdir. İkame ürünler, yalnızca farklı teknolojiye sahip ürün veya hizmetleri ifade etmez. Örneğin, farklı bir şekilde pazarlanan aynı ürünün ikamesinden de söz edilebilir: ya farklı dağıtım kanalları yoluyla, alışılmadık paketleme vb. Örneğin, bir faks makinesi üreticisi, faks kartlarının kişisel bilgisayarlara girilmesi nedeniyle işini tehdit eder.
Bu beş kuvveti temel alarak, sektörün çekiciliğini ve ondan gelen fırsat ve tehditleri belirleyebiliriz.
Bu faktörler, bir sektör ile diğeri arasındaki karlılık farkını açıklar.
Karlılıkla ilgili bir sektörün rekabet derecesinin analizinde, ona giriş ve çıkış önündeki engellerin nasıl işbirliği yaptığını göz önünde bulundurmalıyız.
GİRİŞ-ÇIKIŞ ENGELLERİ (SERT-YUMUŞAK BARİYERLER)
Rekabetçi mücadelede hesaba katılması gereken bir diğer unsur da piyasaya giriş ve çıkış engelidir.
Bu engeller, ölçek ekonomileri, sermaye gereksinimleri, dikey entegrasyon derecesi vb. Gibi Sert unsurlardan (altyapı, ekipman, makineler vb. Fonların ödenmesi) ve Yumuşak unsurlardan (İK eğitimi, pazarlama, satış, müşteri hizmetleri, genel olarak yönetim).
Yumuşak bariyerler dinamik tiptedir, yani zamanla korunurlar.
Bir örnek: İlaç sektörü ile kara taşımacılığı sektörü arasında karlılık açısından neden farklılıklar var? Bu, her sektörün sahip olduğu farklı giriş engellerinden kaynaklanmaktadır. İlaç sektörünün sektöre girmek için uzun ve pahalı bir gelişime ihtiyacı var ve müşterinin fiyat seviyesini etkileyecek kadar fazla gücü yoktu ve mevcut rakipler arasındaki rekabet de patentler, güçlü markalar nedeniyle mütevazı oldu. ve doktorların sadakatine. Buna karşılık, kamyon taşımacılığı endüstrisinde tüketiciler, ürünlerin üretimi ve dağıtımı için nakliye hizmetleri kritik önem taşıdığından ve sabit maliyetler çok yüksek olduğu için rekabet şiddetli olduğundan, fiyatları büyük bir güçle pazarlık ettiler.
Mevcut yaklaşım, kısa vadede o kadar kolay taklit edilemeyecek olan mümkün olan maksimum Yumuşak tip bariyerler ile asgari bir kritik sert kütle elde etmeye çalışmaktadır. Böylelikle firmanın ait olduğu sanayi sektörünün en büyük dinamik koruması sağlanmakta ve mevcut gibi büyük çalkantılı dönemlerde yüksek yatırım riskleri azaltılmaktadır.
Rakip analizi dinamik olmalı, yani geleceğe dönük olmalıdır. Her kuvvet ayrı ayrı analiz edilmeli ve olumlu mu yoksa olumsuz mu oynadığına bakılmalıdır.
Beş kuvvet olumsuz oynarsa, yapı sanayi sektörü için çok düşük bir karlılık veya zarar belirleyecektir.
SONUÇLAR
Bu, ana rakiplerin, diğer şirketlerin başlatabileceği olası stratejik hareketler aralığına karşı her bir rakibin olası tepkisini, bu tür bir yanıtın talep edeceği zamanı, saldırgan hareketler üstlenmek vb.
Bu bağlamsal analiz sayesinde, şirket için tehditleri ve fırsatları tespit etmek mümkündür.
GENEL STRATEJİLER (PORTER)
Sektörde bulduğumuz dinamik güçlerin çeşitliliğinin analizi yapıldıktan sonra, aşağıdaki rekabet stratejilerinden biri seçilmelidir:
-Liderlik, gerçek maliyetlerin tüm rakiplerden daha düşük olmasına dayanır.
Şirketin sahip olduğu ve onu diğerlerinden ayıran üretkenlik ve operasyonel verimlilikle ilgisi var. Bugün bu türden bir stratejiyi uygulamak hala geçerli bir alternatiftir, ancak teknolojik olarak giderek daralan bir dünyada yaşadığımız düşünüldüğünde, bu nedenle operasyonel verimlilik hızla etkisiz hale gelme eğilimindedir.
- Farklılaşmaya dayalı liderlik. Kendini diğerlerinden farklılaştırma anlamında, zaman içinde korunabilen ve taklit edilmesi zor bir rekabet avantajına sahip olmak.
Tüketiciler tarafından benzersiz olarak algılanan özellikler yaratmakla ilgilidir. Tasarım veya marka imajına, teknolojiye, ürün özelliklerine, tüketici hizmetlerine, satış ağına vb. Dayanabilir.
Bu şekilde daha yüksek bir fiyat belirleyebilmek, müşteriler için benzersiz bir değer yaratmakla ilgilidir.
Rekabet avantajı yaratmak, bir sektörde rekabet etmek ve bunları pazara aktarmak için yeni ve daha iyi yollar algılamayı veya keşfetmeyi ifade eder.
Porter'a göre, farklılaşmanın üç belirleyici yolu vardır:
Ürünün çeşitliliği: ürünün teknolojik ve fiziksel özellikleri ve farklı talep ihtiyaçlarını karşılama esnekliği.
İhtiyaçları karşılama yeteneği (başarılı konumlandırma).
Müşteriye rakipten önce ulaşma imkanı.
Bunlar bir yandan işlevsel avantajlar, diğer yandan da sembolik avantajlardır (konumlandırma).
Konumlandırma, ideal bir tatmin edicinin algılanan ve değerli özellikleri, işlevsel ve sembolik olanın bir kombinasyonu tarafından verilir.
Sembolik ve işlevsel beklentileriyle talep, avantajın boyutunu ve gücünü belirler.
Avantaj, tüketicinin elinde ve onun algıladığı değerdedir. Bu değer, algılanan kalite profili ile bunun için ödenen arasındaki bir ilişkidir.
Bu stratejiler, orta düzey bir pozisyon için geçerli olmayan stratejiler olarak segmentlere veya nişlere (seçici odak) veya tüm pazara (büyük odak) odaklanmak zorunda kalacak çünkü bu kârsız bir alternatif olacaktır (Porter).
DEĞER ZİNCİRİ
Farklılaşmaya veya maliyetlere dayalı rekabet stratejisi fikrini tamamlamak için Porter , şirketin rekabet yeteneklerini (güçlü ve zayıf yönleri) belirlemek için kullanılan "değer zinciri" ni tasarladı ve buna dayanarak bir analiz gerçekleştirin. rekabet avantajları nasıl elde edilir.
Değer zinciri, en alakalı dokuz stratejik faaliyetten oluşur; Dokuzun her biri, söz konusu sanayi sektörüne veya şirketin belirli stratejisine göre x faaliyete bölünebilir. Rekabet avantajı daha yüksekse, diğerinden "daha fazla" şirket olmak. Bu faaliyetler (tümü) alıcı değerinin artmasına katkıda bulunur.
Şirkette gerçekleştirilen faaliyetlerin her birinde rekabet avantajları ortaya çıkmaktadır.
Değer zinciri (Michael Porter) Stratejik Yönetim
Beş birincil etkinlik vardır ve aynı derecede gerekli olan ikincil türde dört etkinlik vardır (destekleyici, bunların her biri sırayla x etkinliğe bölünebilir).
Birincil aktiviteler:
1) Gelen lojistik: Bunlar hammaddelerin alımı, depolanması, dağıtımı, envanter kontrolü, tedarikçilere ödeme ile ilgili faaliyetlerdir; vb.
2) İşlemler: Hammaddenin bitmiş ürüne dönüştürülmesiyle ilgili faaliyetler.
3) Outbound lojistik: Toplama faaliyetleri, dağıtım vb.
4) Pazarlama ve satış: Ürünü satın alabilecek alıcıların hangileri olduğunu ve onları satın almaya sevk edecek mekanizmaların neler olduğunu detaylandıran bilgilerle ilgili faaliyetler. Örneğin: Reklam, Promosyon, Satış ekibi, kanal seçimi vb.
5) Hizmet: Satın alındıktan sonra ürünün değerini artırmaya veya sürdürmeye yönelik hizmetlerin sağlanmasıyla ilgili faaliyetler. Örneğin: kurulum, onarım, ayarlama vb.
DESTEK FAALİYETLERİ: Gerçekleştirilecek beş temel faaliyet için gerekli olanlardır. Dört:
1) Altyapı: Planlama, genel yönetim, siyasi işler, yönetim kalitesi, finans, muhasebe, yasal konular ve şirketin faaliyet gösterdiği fiziki yer ile ilgili faaliyetler: binalar, fabrikalar, ofisler, vb.
2) İK Yönetimi: İşe alma, eğitim, eğitim, geliştirme ile ilgili faaliyetlerden oluşur. Tüm personel yönetimi ile ilgili faaliyetler.
3) Teknoloji: Değer üreten herhangi bir faaliyet, gerçekleştirilecek bir teknoloji gerektirir.
4) Tedarik: Değer zincirinde ihtiyaç duyulan girdilerin dahil edilmesiyle ilgili faaliyet. Sadece hammadde satın alma faaliyeti değil, aynı zamanda bir şirket içinde tüketilen tüm unsurlar: makine, mobilya ve malzeme vb.
Buradaki fikir, şirketlerin performansları ve gerçekleştirdikleri faaliyetlerle alıcıları için değer yaratmasıdır.
Bir işletmenin yarattığı nihai değer, alıcıların ürün veya hizmetler için ödemeye istekli olduğu fiyatla ölçülür.
Değer zincirindeki sektörlerin her biri, rekabet avantajları için potansiyel bir “sağlayıcı” dır.
"Marj" kavramı, niceliksel olmaktan çok niteliksel bir küresel fikirdir. Üretilen toplam değer ile söz konusu toplam değeri üretmenin maliyeti arasındaki farktır.
Değer zincirinin incelenmesi yoluyla, kendimizi rekabetle karşılaştırarak ve her faaliyette iyileştirmek için eylemler oluşturarak rekabetçi performansın teşhisi konulabilir.
Diğer bir deyişle, faaliyetlerin her birinde operasyonel verimlilik ölçülürken, tüketicilerden farklılaşıyor.
SONUÇLAR
Dış etkenler bizi fırsatlar ve tehditler konusunda uyarırken, şirketin performansıyla ilgili iç etkenler bize şirketin güçlü ve zayıf yönlerini anlatıyor, bu analiz uygulanacak rekabet stratejisinin temelini oluşturuyor.
Açık ve tutarlı bir stratejiye sahip olmak, kendinizi farklılaştırmak ve böylece taklitin tehlikelerinden kaçınmak için sürekli iyileştirmek gerekir, aksi takdirde hiçbir şey rekabetin kendi kendini yok eden bir savaşa dönüşmesini engelleyemez.
Sadece faaliyetlerde koordinasyonu sağlamak, daha düşük maliyet ve hizmet kalitesi sağlayacak şekilde operasyonel verimliliği artırmak değil, aynı zamanda şirket değer zincirini buna göre uyarlayarak bir sektörde rekabet etmek için çaba göstermelidir. hakim rekabete.
Rekabet avantajı, farklı becerilerin talebe göre değerlendirilen niteliklere dönüştürülmesinin sonucudur. Rekabet avantajının temel kaynağı, elde edilen konumlandırmanın geldiği pazardır. Bu, rekabet avantajına yönelik sembolik yaklaşımdır.
Rekabet üstünlüğü, en yüksek konumlandırma seviyeleri ile birlikte en yüksek işlevsel yeteneklere ulaşmaktır.
İlk adım: Mevcut stratejinin analizi:
Rakibin davranış şeklini, rakibin sahip olduğu olağan stratejiyi ifade eder.
Rakibin mevcut konumu nedir?
Rakip ne tür bir yaklaşım izliyor?
Bunun açık bir stratejisi var mı?
İş portföyünüz nasıl oluşur?
İkinci adım: Rekabet avantajlarının analizi (yetenekler)
Değer zincirinin her bir faaliyetinde rakibin yeteneklerini ifade eder. Rakibin zaman içinde rekabetçi avantajlar üretme ve sürdürme becerisidir.
Büyüme, hızlı tepki verme, belirli önlemler alma, değişime uyum sağlama, sektörün baskılarına direnme yetenekleri. Yani bu anlamda rakibin güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek.
Üçüncü adım: Pazar sinyallerinin belirlenmesi: Rakip hakkındaki varsayımların analizi.
Bir rakibin niyetlerinin, güdülerinin, hedeflerinin ve iç durumunun doğrudan veya dolaylı bir göstergesini sağlayan tüm eylemleridir. Yanlış "yanıltıcı" işaretlere dikkat edin. Sinyaller bize rakibin aynı stratejiyle devam edip etmeyeceğini veya değişip değişmeyeceğini söyler.
Örneğin: endüstriyel sektör hakkında kamuoyunda tartışmalar, rakiplerin yorumları, önceden ilan edilen hedeflerle farklılıklar.
Dördüncü Adım: Gelecek stratejisinin belirlenmesi.
Önceki noktaların analizinden, rakibin gelecekte neler yapabileceğini tahmin edin.
STRATEJİK PLANLAMA
Stratejik planlama 1980'lerin başına ve ortasına kadar yönetim dünyasında hüküm sürmüş, bu sırada uzun vadeli planlama şirket eylemleri için rehber olmuştur.
Şirketler, faaliyetlerini koordine etmek, aynı zamanda kaçınılmaz olana hazırlık yapmak, istenmeyenleri önlemek ve kontrol edilebilir olanı kontrol etmek için bir planlama sürecinin düzenine ve kontrolüne önem verdiler.
Planlama sürecinin karmaşıklığı, yönetilebilir türbülans bağlamını göz önünde bulundurarak, ona stratejik adı verdi. Strateji kavramına yaklaşmanın bir yolu olduğu için. Geleceği kontrol etmenin alternatifiydi.
Bu nedenle stratejik planlama, özü gelecekle, beklentisiyle ve anlayışıyla ilgili olduğundan, üst yönetimin özel bir faaliyeti olarak ortaya çıkar.
Ancak, bağlam bugün yaşadığımız geçiciliği ve belirsizliği sunmasaydı, kesinlikle bir plandan bir şirket düşünebilirdik.
Bu nedenle stratejik planlama sürecinde farklı yaklaşımlar ortaya çıkar. Farklılıklar göstermelerine rağmen, hepsinin dört temel hiyerarşi üzerinde çalışmak için ortak kontrol listeleri, tablolar, diyagramlar ve teknikler vardı: hedefler, bütçeler, stratejiler ve programlar.
Temel metodoloji, stratejinin analizi, formülasyonu ve uygulanması sürecine dayanmaktadır.
Tasarım okulu, aşağıdaki öncüllere dayanarak klasik SWOT'u yükseltir:
- Stratejinin formülasyonu farklı aşamalarda ayrıştırılmış bir süreç olarak kontrol edilmeli ve resmileştirilmeli, süreçten ortaya çıkan stratejiler hedefler, planlar ve eylem programları aracılığıyla açıklanmalı ve uygulanmalıdır.
Ansoff, mantıksal ilişkileri, ardışık kararları ve Ansoff'un kurumsal stratejiye net bir şekilde odaklandığı sürecin geliştirilmesindeki bir dizi aşamayı vurgulayan yarı analitik bir sürecin öncülünü sürdürmektedir. Böylece, takip edilecek adımlar dahilinde şunları ortaya çıkarır:
- Hedefler hiyerarşisinin tanımı Sinerjilerin yeterliliğine ve güçlü ve zayıf yönlerin analizine dayalı bir beceri profilinin oluşturulması Hedefler hiyerarşisinin gerçekleştirilmesinin dikkatli bir şekilde değerlendirilmesi.
HENRY MINTZBERG'E GÖRE GERÇEKLİKLER
Minstzberg, stratejik planlama konseptinde üç yanılgıya işaret ediyor:
- Birincisi, önceden belirlemeyle ilgili. Gelecek için öngörücü bir araç olarak önerilmektedir. (Şirket, çevrenin gelişimini nasıl tahmin edeceğini, onu nasıl kontrol edeceğini veya istikrarını nasıl üstleneceğini bilmelidir. İkincisi, strateji ve operasyon arasındaki ayrımla ilgilidir. Uzun vadeli stratejik planlamaya karşı günlük yönetimli operasyonel planlamayı içerir. Örnek: Eşzamansız zamanlarda ağacın ve ormanın analizi Üçüncüsü sürecin formülasyonu ile ilgilidir.Yaratıcılığın ve kopmanın kurumsallaştırılabileceğini ve programlanabileceğini varsayar, stratejik planlamanın anahtar yanılgılarından biridir.
STRATEJİK PLANLAMANIN ANAHTARLARI
- Bir misyon olmadan planlama bir anlam ifade etmez. Vizyon bir kez keşfedilip tezahür ettirildiğinde, tümdengelimli bir varsayımsal modele geçmek için aktörler, güçler ve iradelerle uğraşmayı bırakırız. Olası geleceği tasarlamanın anahtarıdır. Ana amaç bugünü yarınla birleştirmektir., eylem programları oluşturmak Grup kararını kolaylaştıran bir sistem aracılığıyla anlayışa ulaşmaya çalışır.İş vizyonunu gerçeklerin gerçekliği ile kontrol etmelidir.
Nihayetinde planlama, üst yönetimin başarısı üzerinde temel bir etkiye sahiptir. Fikirleri eylemle koordine edin ve işleri halledin.
STRATEJİ VE PLANLAMA
| STRATEJİ | Planlama |
| Fikirleri keşfedin ve yönlendirin. | Fikri eyleme bağlama sürecini ilişkilendirin ve koordine edin. |
| Doğrudan çatışmanın çözümü ile ilgilidir ve çıktısı misyondur. | Çatışma çözüldüğünde, bir başlangıç noktası vardır, yani bir görevden başlamalıdır. |
| İşi anlamaya ve değerlendirmeye yardımcı olan ve ardından sorunları çözmeye ve belirsizliği azaltmaya yardımcı olan durumları ilişkilendiren ve simüle eden bilişsel bir süreçtir. | Görevi, koordineli davranışları belirleyen prosedürlere çevirmelisiniz. |
| Strateji, bir tekniğin düzgün bir şekilde uygulanması ve karmaşık durumların analizinden çok daha fazlasıdır. | Analiz için olası bir tekniktir ve fikirleri eyleme geçirmek için gereklidir. |
STRATEJİ DEĞERLENDİRME
Strateji değerlendirme, bir şirketin yönetim sürecinde önemli bir adımdır. Belirgin olanın ötesinde kısa vadede gözlemleyin, seçilen eylem alanında başarıyı yöneten temel faktörleri ve eğilimleri değerlendirin.
Değerlendirme şu üç soruyu yanıtlamaya çalışır:
İş hedefi uygun mu?
Ana politikalar ve plan yeterli mi?
Elde edilen sonuçlar, stratejinin dayandığı önermeleri doğruluyor mu yoksa çürütüyor mu?
Değerlendirme ile stratejinin kanıtlanmış yönleri şunlardır:
Tutarlılık, tutarsız hedefler veya politikalar olmamalıdır. Kuruluşun eylemleriyle tutarlılık sağlamalıdır. Stratejik tutarsızlık, departmanlar arası çatışmaların ortaya çıkmasıyla tespit edilebilir.
Uyumluluk, Strateji, dış ortama uyarlanabilir bir yanıt sağlamalıdır.
Avantaj veya üstünlük, strateji, rekabetçi üstünlüğün yaratılmasını ve korunmasını kolaylaştırmalıdır.
Fizibilite, Strateji, çözülmesi imkansız problemler yaratmamak için mevcut kaynakları tüketemez. Bu, stratejinin son testidir.
PRATİK UYGULAMA TATBİKATLARI
CASE PEN SA
Şu anda 700 kişilik bir kadroya sahiptir. Faaliyet hacmi son yıllarda çok artmış ve yapısı fazla değişmemiştir.
Tek ürünü dört renkli yeniden doldurulamayan kalemler olan ve toplu satış için "PEN COLOR" adı verilen kalem üretim ve pazarlamasına adanmıştır.
PEN SA, 20 yılı aşkın bir süredir bu ürünü üretmektedir ve 15 yıldır bu ürünü üretmektedir. Karlı olmayan birçok ürünü ortadan kaldırmış ve şu anda ürettiği kalemi tek ürün olarak üretmeye devam etmiştir çünkü karlı olan tek üründür.
PEN SA yeni ürünleri dahil etmedi, çünkü PEN COLOR ile tüm satış rekorlarını kırdı ve az rekabet nedeniyle büyük karlılık elde etti. 5 yıl önce tahmin edilen pazar payı% 65 idi.
Son yıllarda, bu şirketin yöneticilerinin en büyük çabası, planlama ve üretim alanlarına verildi, çünkü onu kolay ve karlı bir şekilde satmak için ticari veya mali sorunlar yoktu. Bu nedenle zaman ve maliyetleri düşürmek için yeterli bir metodoloji ile üretim yapmak meselesiydi. Kaliteye çok fazla dikkat etmeden daha iyi fiyatlarla satın almak istediler.
Planlama alanında, mevcut yüksek talep ve şirketin satış trendine bağlı olarak önümüzdeki 5 ila 10 yıl için üretilecek miktarlar tahmin edildi.
Bu tahminden, tesis kapasitesi genişletme alternatifi ortaya çıktı. 2 yılda ikiye katlanması, 6 yılda üçe katlanması planlanıyor.
Bu, pazar payını ve dolayısıyla karlılığı artırmayı amaçlamaktadır.
Bu şirketin kısa ve orta vadeli planlama sistemi, yıllık üretim bütçelerine ve geçici 5 yıla dayanmaktadır.
Bu üretim bütçelerinden, finansal ve ekonomik bütçeler elde etmek için satış vb. Türetilir.
GÜNCEL SORUNLAR:
- Geçen yılın son yarıyılında ve bu yılın ilk yarısında satış bütçeleri karşılanmadı. Bu nedenle satış müdürleri ve birkaç satış elemanı değiştirildi. Bütçelenen ile gerçek olan arasındaki farklar çok büyüktü Bu sorunun üstesinden gelmek için son aylarda fiyatları düşürmeye, tanıtım ve reklam kampanyası yapmaya karar verdiler. Bu önlem, şirketin başa baş noktasının altında çalışmasına neden oluyor. Bütçelenmiş birimleri bile satamıyorlar, bunun görünen nedeni, satışların çeşitli ve daha kaliteli ürünler sunan yeni başlayan rekabetle buluşmasıdır. Bu ürünlerin fiyatı PEN SA'nın fiyatından daha yüksektir, ancak büyük tanıtım ve tanıtım yoluyla pazara girmeyi başarmıştır.yanı sıra büyük ama seçkin dağıtım ile. Ulusal rekabetin yanı sıra, ikincisi bu ürünlerin muazzam ithalatını başlattı.Yönetim kurulunun bu önemli sorunları incelemek ve analiz etmek için çok az zamanı vardır, çünkü her üye kendi özel işlevlerine katılmak zorundadır.
CASE PEN SA'NIN ANKETİ
- PEN SA'nın güçlü ve zayıf yönlerini analiz edin Tehditleri ve fırsatları belirleyin Şirket içinde ne tür bir planlama geliştirilir, PEN SA'da ortaya çıkan sorunlara nasıl yaklaşırsınız, sistemle ilgili tutum nasıldır? geçtiği anda siyasi şirket?
CASE BILT SA
Şu anda 500 kişilik bir kadroya sahiptir. Mozaik ve yer karolarının üretimine ve pazarlanmasına adanmıştır.
BILT SA, 40 yılı aşkın bir süredir, çok sayıda model üretmekte, 30 veya 40 yıldan daha uzun bir süre önce yaratılan karo ve mozaik modellerini üretmeye devam etme özelliğine sahiptir. Birçok yeni model yarattı; Her yıl 10'dan fazla farklı model oluşturduğu söylenebilir, ancak çok azını ortadan kaldırdığı için şu anda 200'den fazla farklı modeli bulunmaktadır.
BILT SA'nın 5 yıl önce pazara katılımı% 45 idi ve mevcut katılım% 55'e ulaştı. Üretimi bu oranda artmamıştır.
BILT SA'nın toplam zemin kaplama pazarındaki payı% 15'ten% 10'a düştü.
BILT SA pazarda lider olduğu için uzun yıllar yönetmenlerin çabaları üretim alanına verildi ve üretilen miktarları kolaylıkla yerleştirebildi. 30 yıldır, kullanılan tesis kapasitesinin% 90'ı ile benzer üretim seviyelerinde.
Geçen yıl şirketi yeni bir yönetim kurulu devraldı. Bu yönetim kurulu, fiilen değiştirilmediği için şirketin yapısını değiştirmek için bir grup danışman tuttu.
Bu danışmanlar, BILT SA'ya benzer özelliklere sahip bir şirkete benzer şekilde yapılandırılmasını tavsiye etti.
Yeni yönetim kurulunun temel işlevi stratejik planlamadır. Stratejik plan yapmak için, önceden şirketin geçmişini, ardından mevcut konumunu ve gelecekteki olasılıkların neler olabileceğini analiz ettiler.
Yönetim kurulu aşağıdaki genel sonuçlara ulaştı:
- Fayans ve mozaik pazarı zaman geçtikçe küçülüyor.Genel olarak yer döşemeleri pazarı büyüyor, bu nedenle BILT SA bu pazardaki payını kaybediyor.BILT SA aynı ürünleri üretmeye devam ederse, varlığı sona erecek önümüzdeki yıllarda.
Yönetim kurulu üyeleri arasında izlenebilecek farklı olasılıkları tartışırlar:
- Tüm pazarlama sinerjisinden yararlanmak için aynı ürünleri üretmeye ve farklı zemin kaplaması türlerini ithal etmeye devam edin. (Bu önerinin karşıtlığı "dolar cinsinden borçlanmak tehlikelidir") Çok sayıda modeli ortadan kaldırın, yalnızca birkaçını (en karlı olanı) tutun ve şirketin tüm yapısını küçültün, kendisini belirli pazara adayın ve azaldığını bilerek Tüm modelleri üretmeye devam edin ve bağlamı ve gücü incelemek için bir grup insanı işe alın, böylece gelecek için yeni ürünler ve yeni pazarlar seçin.
CASE BILT SA'NIN ANKETİ
- BILT SA'nın güçlü ve zayıf yönleri nelerdir? Şirket içinde mevcut planlama anlayışını analiz edin Danışmanlar hakkında görüşleriniz nelerdir? Yönetim kurulunun aldığı genel sonuçlar hakkında ne düşünüyorsunuz? Şirket tarafından izlenecek olanaklar BILT SA yönetim kurulu üyesi olursunuz Ne tür yeni olanaklar önerirsiniz?
REFERANS KAYNAKÇA
- YÖNETİM VE STRATEJİ, YAZARLAR: JORGE HERMIDA - ROBERTO SERRA - EDUARDO KASTIKA REKABETÇİ STRATEJİSİ, YAZAR: MICHAEL PORTER. REKABETÇİ AVANTAJ, YAZAR: MICHAEL PORTER. YENİ KONUMLANDIRMA, YAZAR: JACK TROUT KONUMLANDIRMA, YAZAR: AL RIES İŞ GELİŞTİRME KILAVUZU, LIDERES-CLARÍN Y MERCADO DERGİSİ. ENTEGRAL PAZARLAMA KILAVUZU, KAPAKLAR-CLARÍN Y MERCADO DERGİSİ.
