Şirkette motivasyon ve iletişim teorisi

İnsan davranışını motive eden, yönlendiren ve sürdüren faktörler arasında Etimolojik olarak Motivasyon vardır:

Motivasyon "motus", hareket "Harekete geçin" - Başlangıçta motivasyon, bireyi motive etmek için "doğru ve benzersiz" bir model üzerinde çalıştı.

motivasyon ve-iletişim

Çağdaş yaklaşımlar, motivasyonun birey ile çevrenin faktörleri arasındaki karşılıklı eylemden kaynaklandığını yansıtır.

Motivasyon, bazı kişisel ihtiyaçları karşılama çabasının kapasitesi ile koşullandırılan, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için büyük çaba sarf etme isteğidir.

Motivasyon Süreci

Kişisel ihtiyaçların kuruluşun hedefleriyle uyumlu ve tutarlı olması şartı, motivasyonun doğal bir parçasıdır.

MOTİVASYON TEORİLERİ.

Her insan motive olur…..

Sadece bireysel bir cep telefonunun sahip olduğu ihtiyaçların doğasını belirlememiz gerekiyor, bu yüzden herkesi eşit şekilde motive etmeye çalışamayız.

Bu ihtiyaçlar konuyla bağlantılıdır, aktarılamazlar, döngüsel bir yapıya sahiptirler: yani birinin tatmini, bir başkasının ortaya çıktığı anlamına gelir ve genellikle motivasyonel bir ortamda, yeni ihtiyaçların araştırılması olumlu duygular üretir.

İnsan, karşılaması gereken ihtiyaçlara göre hareket eder. Bunlar her zaman artıyor ve genellikle kısmen tatmin oluyor.

Aynı nesne farklı ihtiyaç türlerini karşılayabilir ve bir ihtiyaç farklı nesnelerle karşılanabilir.

Başka bir deyişle, Motivasyon, insanda hedeflerin ve hedeflerin yerine getirilmesi için uygun bir eylemi sağlayan belirli dış dürtülerden geliştirilen bir iç güçtür.

Bu nedenle erkek kendini motive etmez ve verimli performansına kişisel tatmini ile birlikte ulaşması için motive edilmesi gerekir.

İnsanın bu ihtiyaçlarından kaynaklanan motivasyon:

Ruh Hali İhtiyaçları

Bireysel davranışlarda ifade edilir

Hareketler

“Bir adama zamanı, varlığı veya işini yapmak için gerçekleştirdiği mekanik eylemler için ödeme yapılabilir. Ancak bunların kazanılması gerektiği için şevkleri, inisiyatifleri veya sadakatleri satın alınamaz ”.

Bireysel ihtiyaçlar bilindiğinde, yönetim, bu ihtiyaçların karşılanmasını organizasyonun hedefleriyle örtüştürme eğiliminde olan eylemler geliştirebilir.

Bireylerde motivasyon olgusunu incelerken, öncüllerini ve tezahürlerini destekleyen ve analiz eden farklı teorileri analiz etmek gerekir:

MOTİVASYON KURAMLARI

MOTİVASYONUN MEMNUNİYETİNİN VEYA NE OLDUĞUNA İLİŞKİN TEORİLER.

Davranışı teşvik eden iç ihtiyaçlara odaklanırlar ve bu ihtiyaçları azaltma veya karşılama çabasıyla insanlar belirli bir şekilde hareket edeceklerdir.

MEMNUNİYET teorisi:

Bir ihtiyaç bir yoksunluğu temsil eder, insanda genellikle bu ihtiyacı karşılama eğiliminde olan gerilimler veya dürtülerle temsil edilen, hedefe yönelik eylemlerin veya davranışların gerçekleştirilmesini gerektiren ve nihayet orijinal ihtiyacın tatmin durumunu üreten bir dürtüden kaynaklanır.

Abraham Maslow'un İhtiyaçlar Teorisi Hiyerarşisi

Fizyolojik ile başlayan ve çözüldükten sonra, Güvenlik, Sosyal, Saygı ve Kendini gerçekleştirme ile başlayan ihtiyaçlar hiyerarşisi seviyelerini önerir.

İnsan bakış açısından, ihtiyaçlar evrimsel ve büyüyen bir şekilde ortaya çıkar.

KARAKTERİSTİK İHTİYAÇLAR

Fizyolojik Hayatta Kalma, (yiyecek, oda, giyim, seks)

Güvenlik Kararlılık, koruma, güvenlik ve sağlık

Sosyal Kabul, sevgi, bağlılık, sevgi, etkileşim

Saygı Benlik saygısı, başkalarının saygısı, statü, güç, özerklik, yeterlilik, prestij, tanınma.

Kendini gerçekleştirme Potansiyelimizin başarısı, kişisel gelişim, memnuniyet

İhtiyaçlar, çalışma ortamına göre Alt Sıra İhtiyaçlar ve Yüksek Sıra İhtiyaçlar olarak sınıflandırılabilir ve bireydeki her bir ihtiyaç türünün önceliğine veya ağırlığına göre memnuniyet elde edilmesinde kendini gösterir.

Bazı insanlar işlerinde yalnızca temel maaş ve normal çalışma koşullarına ulaşmakla (ihtiyaçlarının baskın kaynağı fizyolojikse) tatmin olurken, diğerleri yalnızca zorlayıcı görevler veya ilerleme için fırsatlar verildiğinde tatmin olacaktır.

İHTİYAÇ DÜZEYİ

ÇALIŞMA ORTAMINA İLİŞKİN HUSUSLAR

5.- KENDİNİ GERÇEKLEŞTİRME.

Kendini yerine getirmiş hissetmesi, yeteneklerini yaratıcı bir şekilde yaratması ve kullanması gerekir.

İş zorluğu, yaratıcı iş talepleri, ilerleme fırsatları, iş başarısı.

4.- TAHMİN.

Başkalarından takdir, saygı, prestij, tanınma, benlik saygısı edinme ihtiyacı.

Başka bir seviyenin konumu, üstlerin tanınması, sorumluluk, işin önemi.

3.- SOSYAL (Üyelik)

Sevgi, şefkat, aidiyet, diğer insanlarla ilişki ihtiyacı.

Grupla uyumluluk, iş yerinde arkadaşlıklar. Güzel patron.

2.- GÜVENLİK.

Güvende hissetmeye ihtiyacım var.

İşyerinde güvenlik koşulları, güvenli çalışma ve ek faydalar

1.- FİZYOLOJİK.

İnsanın neredeyse tüm temel ihtiyaçları.

Temel maaş, normal çalışma koşulları.

Maslow, insan motivasyonlarını temel fizyolojikten kendini gerçekleştirmeye kadar değişen beş ihtiyaç hiyerarşisi olarak görüyor. Bir ihtiyacın yaygınlığı mevcut durumunuza ve en son deneyimlerinize bağlıdır ve daha yüksek olanlar ortaya çıkmazken, düşük olanlar tatmin olmaz

ERC teorisi. Clayton Alderfer tarafından.

İnsanın varoluş ihtiyaçlarında, ilişki ihtiyaçlarında bir hiyerarşi kurmaya çalıştığını belirten motivasyon tatmini teorisi

Büyüme ihtiyaçları. Bir ihtiyaç seviyesine ulaşma çabası boşa çıkarsa, bireyler alt seviyeye dönecektir.

Varoluş İhtiyaçları (fizyolojik, güvenlik) İlişki İhtiyaçları (sosyal) Büyüme İhtiyaçları (tanınma ve kendini gerçekleştirme).

Başarı İhtiyacı: John W. Atkinson.

Yol 1. Güdü veya temel ihtiyaç

Yayınlandı ve kullanıldı 2. Başarı umudunuz

Şunlara bağlıdır: 3. Hedefe atfedilen teşvikin değeri.

Mc Clelland'ın ihtiyaç teorisi

Başarı, güç ve bağlılık üç ana motivasyon ihtiyacıdır.

Gerçekleşme ihtiyacı

Başarıya ulaşmak için çabalamak, bir dizi standarda göre başarıya ulaşmak için mükemmel olmaya itin.

Güç ihtiyacı

Başkalarının doğal olarak hareket ettiklerinden farklı bir şekilde davranmasını sağlama arzusu.

Üyelik ihtiyacı

Yakın ve dostane kişiler arası ilişkiler arzusu.

ilişkilendirir:

David Mc Clelland, başarıya yönelik güçlü bir ihtiyacın, başarılı olma veya rekabetçi durumlarda üstün olma arzusunun, insanların işlerini yapmak için motive edilme biçimleriyle ilişkili olduğunu belirtiyor.

Yöneticiler için, işteki en uygun kişiyi belirlemek önemlidir; çünkü yüksek başarı gereksinimi olan çalışanlar, ilgi çekici, tatmin edici, zorlu ve karmaşık işlerde başarılı olurlar. Kibir, özerklik ve geribildirimden hoşlanırken, başarı ihtiyacı düşük olanlar istikrar, güvenlik ve öngörülebilirlik durumlarını tercih ederler.

Motivasyonun iki faktörünün teorisi.

Yazarı Frederick Herzberg, tatminsizlik ve iş tatmininin iki bağımsız faktör grubundan kaynaklandığını keşfetti.

"Hijyen veya bakım" faktörleri ve "tatmin edici veya motive edici" faktörler.

Frederick Herzberg'in İki Faktör Teorisi

Motive edici faktörler.

Başarı memnuniyeti etkiler

İş yerinde tanınma ve ödüller

Performans sorumluluğu

İlerleme

MEMNUNİYET - İŞTE TATSIZLIK

- Memnuniyet veya memnuniyetsizlik üreten faktörler ayrı ve farklıdır.

- Bir yönetici, çalışanlarında mutlaka memnuniyet yaratmadan memnuniyetsizliği ortadan kaldırabilir.

İşçide DİKKATSİZLİĞE katkıda bulunan FAKTÖRLER vardır, örneğin:

Yönetim politikası İdare veya denetim Denetleyici ile ilişkiler Çalışma koşulları Maaş ve statü Meslektaşlarla ilişki Astlarla ilişki Kişisel yaşam Güvenlik

İŞGÜCÜ DURUMSUZLUK FAKTÖRLERİ

İhtiyaçlar bireyler arasında değiştiği ve sürekli değiştiği için, bu teori, farklı kişilerdeki farklı faktörlerin eylemini bozabilecek bireysel farklılıkları hesaba katmaz.

Bu kavramları daha iyi anlamak için iki Maslow ve Herzberg Teorisinin unsurlarını karşılaştıracağız.

MOTİVASYON SÜRECİNİN TEORİLERİ.

İnsanların nasıl hareket edeceklerine karar verdikleri düşünce sürecini incelerler. Bireylerin yeteneklerini, kendi rollerini algılamalarını, iyi performans için gerekli davranışları anlamalarını ve belirli davranışların sonuçlarıyla ilgili beklentileri içerir.

Beklentiler teorisi.

İyi bir performans elde etme çabasının, iyi performansın elde edilme olasılığının bir fonksiyonu olduğunu ve ödülün gösterilen çabaya değeceğini belirtir. İşçinin davranışı, yararlanmaya olan ilgisine göre kendini gösterir.

Motivasyon, bireylerin çabaları, başarıları ve ödülleri arasında buldukları ilişki tarafından belirlenir.

Davranış gönüllü olduğundan, çalışanlar istedikleri zaman ellerinden geleni yaparlar.

4 davranış varsayımına dayanmaktadır:

Davranış, birey ve çevre arasındaki güçlerin birleşimine bağlıdır.İnsanlar örgütsel davranışları hakkında bilinçli kararlar verirler.İnsanların farklı ihtiyaçları, arzuları ve hedefleri vardır.İnsanlar, sonuç beklentilerine göre çeşitli davranış seçenekleri arasından seçim yaparlar.

Bu öneriler, yönetimi aşağıdakileri yapmaya mecbur eder:

Her bir astın takdir ettiği ödülleri belirleyin İstenen performansı belirleyin Ulaşılabilir performans düzeyini belirleyin Ödülleri performansa bağlayın Hangi faktörlerin ödülün etkililiğini engelleyebileceğini analiz edin Ödülün uygun olduğundan emin olun

Eşitlik Teorisi.

Bireylerin ödüllerin ve cezaların adilliğine veya adilliğine olan inancının, performanslarını ve memnuniyetlerini belirlemede motivasyonda oynadığı rolü vurgular.

Başka bir deyişle, insanın işe katkıda bulunduğu şey (çaba veya beceri) ile ödülleri arasındaki uyuşmayı değerlendirmesi ve başkalarının benzer çabalar için aldığı ödüllerle karşılaştırması.

Eşitlik Teorisine göre işte sunulurlar.

Katılımlar

Ödüller

varlık

Yaş

Deneyim

Beceri

Sosyal durum

Çaba

Kişilik

Verim

Maaş

Promosyonlar

Zor Görevler

Marjinal Faydalar

Statü sembolleri

İstihdam Koşulları (Otopark, Ofisler vb.)

İş güvenliği

Sorumluluk seviyesi

Hedef Belirleme Teorisi.

İşçilerin, hedeflerine ulaşmak için çabalayan varlıkları düşündüklerini savunuyor.

Bunlar spesifik ve zorlayıcı olduğunda, bireysel ve grup performansında motive edici faktörler olarak işlev görürler ve astlar hedeflerin belirlenmesine katıldığında artar.

Hedeflere ulaşıldığında memnuniyet ve motivasyon artar. Hedeflere ulaşılmadığında, çalışma hüsrana uğrar ve motivasyon düşer.

Hedef Teorisi

Zorluk ne kadar büyükse… Görevi tanımlarken özgüllük o kadar yüksek… Kabul o kadar büyük…

Yetenekli hissedin, bilgi ve beceriye sahip olun

Bağlılık ne kadar büyükse…

(meslektaşlardan ve yöneticilerden destek)

Takviye Teorisi.

BF Skinner tarafından formüle edilmiştir.

Çaba yasasına dayanır ve olumlu sonuçları olan davranışın tekrarlanma eğiliminde olduğunu, olumsuz sonuçları olan davranışın tekrarlanmadığını belirtir.

Çalışma koşulları, iş performansındaki davranış ve motivasyonu etkiler.

Davranış kendi sonuçlarının bir işlevi olduğu için, insanlar bir şeyi elde etmek veya onlardan kaçınmak için harekete geçmeyi öğrenirler.

Bir süreç verilir:

Başka bir deyişle, deneğin bir olaya (uyarana) gönüllü davranışı (tepkisi) belirli sonuçların sebebidir. Pozitif iseler, denek gelecekte tekrar etme eğiliminde olacaktır, ancak negatiflerse, onlardan kaçınmak için davranışını değiştirme eğiliminde olacaktır.

Davranış değişikliği.

İnsan davranışını değiştirmek için pekiştirme teorisini kullanın.

Örneğin:

Defalarca geç kalan biri, zamanında geldiğinde coşkulu bir şekilde onu överek davranışını değiştirmeye teşvik edilebilir (sonuçların değişmesi).

Dört davranış değişikliği yöntemi vardır.

Olumlu pekiştirme: Arzu edilen davranışı teşvik etmek için olumlu sonuçların kullanılması İptal yoluyla öğrenme: Eleştiri veya kötü değerlendirmeler gibi hoş olmayan sonuçları iptal etmek için davranış değişikliği Yok olma: Bir davranışı durdurmak için pekiştirme eksikliği Ceza. Uygunsuz davranışları önlemek veya düzeltmek için olumsuz sonuçların uygulanması.

Sistemler, organizasyonlarda motivasyona odaklanır.

Bireye etki eden güçler sistemi veya toplam kümesi, motivasyonları ve davranışları iyi anlaşılacaksa, öncelikle dikkate alınmalıdır.

Bu sistem organizasyonlarda motivasyonu etkileyen üç grup değişkenden oluşur.

Bu değişkenler şunlardır: bireysel özellikler, işin özellikleri ve iş durumunun özellikleri.

BİREYSEL ÖZELLİKLER - İŞ ÖZELLİKLERİ - İŞ DURUMU ÖZELLİKLERİ

İlgi Tutumları (örnekler)

Ona doğru I Çalışmaya doğru Çalışma durumunun yönlerine doğru

İhtiyaçlar (örnekler)

Sosyal Güvenlik Başarı Örnekleri: İçsel ödül türleri Özerklik derecesi Performansla ilgili doğrudan geri bildirim miktarı Faaliyetlerin çeşitliliği derecesi 1. Anında çalışma ortamı

a) İş arkadaşları

b) Şef veya amirler

Örgütsel eylemler

a) Ödül uygulamaları

- Organizasyon boyunca ödüller

- Bireysel ödüller

b) Organizasyon kültürü

Bireysel özellikler: Bir kişinin iş durumuna getirdiği ilgi, tutum ve ihtiyaçlardır. İnsanlar farklılaştıkça motivasyonları da farklıdır.

İş yerindeki faaliyetler: Günlük faaliyetlerin motivasyonunu önemli ölçüde etkilerler. Çalışanın faaliyetlerinin nitelikleridir ve sorumluluk derecesini, faaliyetlerin çeşitliliğini ve işin personeli tatmin eden özellikleri karşılama derecesini içerir.. Tatmin edici bir iş, olmayan birden fazla kişiyi motive edecektir.

İş durumunun özellikleri: Bireyin çalışma ortamının faktörleridir.

Örgütsel, politik ve kültürel eylem gibi işgücü durumunun temel değişkenleri, çağdaş uygulamada daha önemli bir rol oynamış ve birden çok iç ve dış faktörden etkilenen değişim iklimine maruz kalmıştır.

Bir organizasyonun verimli olabilmesi için motivasyonun kalıcı ve sistematik bir süreç olması gerekir.

Üyelerinin taahhüdü ve çabası olmadan hiçbir kuruluş başarılı olamaz. Yönetimin motivasyonda neyi anlaması gerektiği için, üyelerinin davranışlarını yönlendiren ve destekleyen faktörler.

Bireysel ihtiyaçları yorumlamak ve bunları organizasyonunkilerle eşleştirmek, etkili organizasyonel liderlik için bir zorluk haline gelir.

Motivasyon, yönetimsel bir sorumluluk olduğundan, iş bağlamının bazı özlerinde özelleştirme yapmak zorunludur:

İşçileri motive etmek için yönetimsel alternatifler vardır:

İşin içeriği ve bağlamı Mesleki kalitenin denetimi Mali olmayan teşvikler sistemi Halkın saygısını artırın Öz saygıyı ve profesyonelliği arttırın Adil ücret ve biz uzmanlaşacağız.

İş motivasyonunun temel ilkeleri:

İşçiler, kendilerinden ne beklendiğini bilirlerse işlerinde daha verimli olurlar

a) her biri için net hedefler belirleyin

b) herkesin sorumluluklarını bildiğinden emin olun

c) yönetimsel beklentileri tutarlı bir şekilde sıralayın

Çalışanlar, işlerinin performansında olumlu geri bildirim ve pekiştirme aldıklarında etkinliklerini ve performanslarını geliştirirler Yöneticiler, motivasyonu sınırlayan ve memnuniyetsizlik üreten engelleri kaldırarak çalışma ortamını iyileştirebilirler.

a) çalışma ekiplerinin tanımı

b) fiziksel yapının tanımı (ofisler)

c) teşviklerin açıklığa kavuşturulması

Yöneticiler, çalışanların bir "başarı duygusu" geliştirmelerine yardımcı olmalıdır. İş atamaları, çalışanın sorumlulukları ve becerileri arasında bir denge göstermelidir. Her iş, iyileştirme için fırsatlar sunmalıdır. Yöneticiler, Çalışanlarının kişisel gelişiminin destekçileri Yönetici, çalışanlarının uyguladığı beceriyi etkilemelidir. Çalışanların motivasyonu, yönetimsel bir görevdir.

Bazı etkili gözlemleyeceğiz:

İŞÇİLERİ MOTİVASYON YÖNTEMLERİ

KİŞİSEL DANIŞMAN

Çoğu sorunun aşağıdakilerin eksikliğinden kaynaklandığını varsayar:

İletişim ve yanlış yorumlar Doğrudan danışman: cevap verir ve önerilerde bulunur Dolaylı danışman: ifadelerini dinler, anlar ve tekrar eder

HASSASİYET EĞİTİMİ

Üyelerin birbirini tanımasına ve diğer T gruplarıyla etkileşime girmesine yardımcı olmak için toplanan küçük gruplar; eğiticinin rolleri tanımlamadığı küçük gruplar. İnsanların gruplar halinde çalışmayı öğrenmelerini mümkün kılar

IŞLEM ANALİZİ

Başkalarıyla etkileşimi değiştirerek davranışı değiştirmeyi amaçlarlar.

TAKIM ÇALIŞMASI

Amaç, bireyleri kolektif görevler ve sorumluluklar üstlenmeleri için eğitmektir.

İŞTE MOTİVASYON TEKNİKLERİ

Yeniden İş Tasarımı

Amaç: Bürokratik çalışmanın işçi üzerindeki etkisiyle mücadele etmek.

Eylem: İş içeriğini değiştirin. İşin yeniden dağıtılması.

2. İş yerinde rotasyon

Amaç: Can sıkıntısını azaltmak ve çalışanın sahip olduğu bilgiyi artırmak.

Eylem: İşçinin ilk çalışma yılında gerçekleştirdiği görevleri değiştirin.

3. İş zenginleştirme

Amaç: Devamsızlığı ve insan kaynağı kaybını azaltmak ve katılımı teşvik ederek verimliliği artırmak.

Eylem: Yönetsel sorumlulukları çalışanlarla, iş ve molaların planlanmasına ve dağıtımına karar veren çalışma gruplarıyla paylaşın, iş görüşmesine katılın vb.

İş zenginleştirme

Zorlukları temsil eden önemli pozisyonlar Çeşitlilik İş konularında karar verme konusunda daha fazla özgürlük sağlayın Astların daha fazla katılımını teşvik edin Görevleri için kişisel sorumluluk duyguları sağlayın Çalışanlara alanlarının Şirkete katkısı hakkında bilgi sağlayın Performans hakkında geri bildirim Onları, iş

4. Esnek zaman

Amaç: Kendi kendine yönetim kapasitesini artırmak ve doğrudan denetimi azaltmak. Çalışanların moralini ve taahhütlerini artırın.

Eylem: Çalışanlar ve amirler, iş programlarını ve gerçekleştirilecek görevleri koordine eder.

Örneğin erken gelmek ve erken ayrılmak, kişisel konularla ilgilenmek için boş zaman, kişisel konular için zaman.

- Para: Maaş

tahviller

Hisse senedi opsiyonu

Sigorta

- Pozitif takviye:

yoluyla motive etmek

Çalışma ortamınızı uygun şekilde tasarlamak ve performansınızı övmek.

- Katılım:

Etkilenenlerle "yerinde" istişare. Tanınmanın yolu.

AMAÇLARA GÖRE YÖNETİM

Amaç: İnsanların işte kalmasını değil, görevlerin ve / veya hedeflerin yerine getirilmesini vurgulayarak çalışanlara daha fazla özgürlük vermek.

Eylem: Yöneticiler somut ve ölçülebilir hedefler tanımlar ve bunları gerçekleştirmek için yeterli özgürlüğe izin verir.

Çalışanlar, hedeflere gerçekçi bir şekilde ulaşmak için planlar geliştirir.

Ayrıca şunu da hatırlıyoruz:

ÇALIŞMA ALANLARINDA MOTİVASYON PROGRAMLARINDA BAŞLATILABİLECEK EYLEMLER:

Şirketin profili ve kapsamı hakkında kişiselleştirilmiş yayılımı ve buna uygun olarak yaklaşım ve zihniyet değişikliği ihtiyacını garanti edin Eylemlerin ilerleyişi hakkında geri bildirimi garanti eden bilgi mekanizmalarının akışkanlığını sağlayın Yeterli bilgi üretin ve iletin böylece çevre şirket hakkında düşünür ve imajına aşina olur. Kolektife sürekli olarak "yapmak istemek" ve "iyi yapmak" felsefesini aktarın. Her grubun ve özellikle çalışanın beklenen rolünü netleştirin Sonuç parametrelerinin tanımı. ve görevleri ve eylemleri değerlendirmek için kriterleri oluşturan performans Her çalışan için olanaklar, yeterlilik seviyesi ve olası motivasyon ihtiyaçlarına göre görevlerin atanması.Alan için genel hedeflerin ve görevlerin belirlenmesi ve çalışanların belirli kısa dönemlerinin müzakere edilmesi Görevlerin değerlendirme kriterlerini oluşturan sonuçların ve performans parametrelerinin tanımlanması Zorlu ve ilginç görevlerin bireysel olarak atanması Yetkinlik oluşturmak ve grup üyelerinin yanıt sürelerindeki çevikliğin halk tarafından tanınması Bireysel olasılıklara göre iş zenginleştirme önlemleri uygulayın, özerklik sağlamak, görevin anlamı, sonuçlarla özdeşleşme ve performansla ilgili geri bildirim. Kapsamlı çalışma koşulları Çalışma alanlarının güzelleştirilmesi ve imaj değişikliği ile çalışanların bağlılık eylemlerinin geliştirilmesi.Şirkete ait sembollerin oluşturulması (kimlik kılavuzu, logolar, hizmet kataloğu, kazaklar, kepler vb.) Her alanda ve atölyede en kalifiye ve en iyi performans gösteren işçilerin üniformaları veya özel sembolleriyle kimlik tespiti Personeli sürekli yanılsama böylece örgüte ait olmaktan gurur duyarlar ve yararlı olmaya devam etmek isterler. Olumlu ve olumsuz sonuçları pekiştiren bir kişisel geri bildirim biçimi olarak ahlaki tanımayı uygulayın, yalnızca üzerinde anlaşmaya varılan ve usulüne uygun olarak kontrol edilen parametrelerde elde edilen sonuçların bir ödülü olarak üzerinde anlaşmaya varılan maddi teşvik oluşturun. Her pozisyon için önerilen maaş tazminatını belirleyin Yöneticilerin ve teknisyenlerin yeni görevlere yerleştirilmeleri için olanaklarını ve gerçek sonuçlarını değerlendirin.Zamanında düzeltici önlemler alarak kuruluşun davranış tarzlarını ve ortamını analiz etmek için resmi zaman ayırın İnsanlar için bir güven, saygı ve ilgi ortamı sağlayın Güven oluşturan bir etik uygulayın ve iletin Yüksekliğe yönelik bir eğitim programı tasarlayın kalifikasyon, hizmet kalitesi ve müşterilerle çalışma Müşteri irtibat personeli için satış ve halkla ilişkiler eğitimi. Teknisyenler ve müşteri iletişim çalışanları için hızlı teşhis planları ve hizmet teklifleri tanımlayın. Çalışanların yönetime ve kendi gruplarına geribildirim vermeleri için alanlara Öneri Kutuları yerleştirin.Kuruluşun ikliminin durumuna göre somut motivasyonel eylemler üstlenmek için Yönetim Kurulu ve Birliğin periyodik oturumlarını ayırın En önemli müşterileri belirleyin ve ihtiyaçlarını ve görüşlerini öğrenmek ve hizmet sunumunu yeniden tasarlamak için onları düzenli olarak ziyaret edin. İşçilerin kolektifinde Birliğin harekete geçirici rolünü güçlendirin.

Olumlu ise diğer deneyimleri değerlendirmek tavsiye edilir.

DİĞER KOLEJLERİN TEKNİKLERİNİ KULLANARAK MOTİVASYONU ÖĞRENİN

Çalışanları motive etme konusunda tanınmış beceriye sahip diğer yöneticileri belirleyin

a) Bu kişiler tarafından yönetilen toplantılara katılmaya çalışın.

b) Şüpheleri açıklığa kavuşturmak ve stratejileri belirlemek için bu yöneticilerle konuşun.

Çalışanlarınızla bu stratejileri uygulamak için bir plan geliştirin.

a) Basit şeylerle başlayın

Planın başarılarını gözden geçirin. Çalışanlarınızın motivasyonunda bir iyileşme olup olmadığını değerlendirin Yenilikleriniz hakkında geri bildirim alın.

Her insanın kendi içinde bir kurum olduğunu gördük, bu nedenle:

MOTİVASYON STRATEJİNİZİ KİŞİSELLEŞTİRİN.

"Her bir birey, ödül ve teşviklere farklı şekilde değer verir."

1) Her işçinin kaydını tutun.

2) Her biri ile ilgili olduğunu düşündüğünüz ihtiyaçların ve ödüllerin bir listesini hazırlayın.

3) Çalışanlarınızla konuşun ve tanımladıkları ihtiyaçların ve ödüllerin bir listesini hazırlayın.

4) Listeleri karşılaştırın ve işçilerinizin ihtiyaçlarına karşı duyarlılık seviyenizi değerlendirin.

5) Çalışanlarınızı gözlemleyin ve değişikliklere göre listeyi değiştirin ve onları ödüllendirmek için uygun zamanı belirleyin.

Planlanan verimlilik seviyeleri, çalışan performansını etkiler.

Çalışanlarınızın performansında en yüksek verimlilik seviyeleri nasıl belirlenir?

1) Becerileri, deneyimleri, alınan eğitimi, hedefleri ve performansı değerlendirin.

2) Her pozisyonun görevlerini ve en yüksek verimlilik seviyesini tanımlayın.

3) Zorlayıcı ve ulaşılabilir ek hedefler ekleyin.

4) Yeni beklentileri işçilerle tartışın.

5) Çalışanlarınızın endişelerine ve fikirlerine dikkat edin.

6) Yeni hedefleri onlarla birlikte yazın.

7) İlerlemeyi periyodik olarak değerlendirin.

8) Bireysel performansı yıllık olarak değerlendirin.

İLETİŞİM

İletişim araştırmalarına ve bunun Kişilerarası İlişkiler üzerindeki etkisine geçeceğiz.

İletişim, kuruluşların nefes almasına ve insanın kişisel memnuniyetini sağlamasına izin veren hayati oksijendir.

İki anlamda işleyen ve şu anki aşamada gezegendeki en önemli sorunlardan birini oluşturan karmaşık bir süreçtir.

Sekreter-Yönetici-Çevre ilişkilerini optimize etmek için, önce herhangi bir insan arasındaki iletişimin teknik özünü analiz edeceğiz ve ardından iyi iletişimin gerekliliklerinin ve taleplerinin mevcut veya en azından bizim tarafımızdan planlanıp planlanmadığını kontrol etmek için bir iç gözlem yapmalıyız. iletişim kurmaya başlamadan önce.

İletişimin bir süreç olduğunu söylüyoruz.

İLETİŞİM SÜRECİ

Bu süreç, bir kod kullanarak bir anlam iletmek isteyen mesajı gönderenin transferine izin verir. Bu kodun yazılı veya sözlü kelimeden başka bir şey olmadığını, ancak dil, kullanılan dil, kültür ve bireysel gelenekler ve hatta ruh halleri ve olumlu duygulanım dereceleri tarafından eklenen örtük bir yük taşıdığını açıklığa kavuşturmaya değer. hitap edildiği diğer kişi ile ilgili olarak olumsuz.

Mesajın uygun şekilde algılanması ve anlaşılması ölçüsünde, alıcıda, alınan mesajın içeriğinin (kod çözme) kabul veya reddini temsil eden bir eylemi tetiklemesi gerekir.

Bu eylem gerçekleşmezken HİÇBİR iletişim vardır, sadece bilgi vardır; bu yüzden iki anlamda bir süreçten söz ediyoruz.

Kişilerarası ilişkilerde büyük bir öneme sahiptir, çünkü çoğu zaman aldığımız iletişimi bizim bakış açımızdan değerlendirerek ve bitmeden önce keserek duygusal olarak tepki verme eğilimindeyiz; temel iletişim engellerinden birini ve çatışmanın kaynağını oluşturur.

Kişilerarası iletişim bir olaylar zinciri oluşturur:

Bazen iletişim, diğer taraf tarafından amaçlandığı anlam ve içerikle alınmaz, çünkü bu süreçte ihraççının sergilediği hisler, duygular ve davranışlar kendi referans çerçevesinde karıştırılır; muhatabın referans çerçevesine göre yorumlanan ve buna, değerlendirmeyi ve alıcının A'yı algılama biçimini ve A hakkındaki kendi hislerini, çıkarımlarını ve varsayımlarını artı A'nın kişiliğinin bir değerlendirmesini ekler; tabi ki aşağıdakilerin görünümü nedeniyle gönderilen mesajı etkileyebilir:

İletişimdeki Engeller veya "Gürültüler"

Bu engeller aşağıdakilerden dolayı ortaya çıkar:

Farklı algılar Dil farklılıkları Gürültü Duygusallık Güvensizlik

Bu yüzden bilmek uygun

İLETİŞİMDE ENGELLERİ AŞMA TEKNİKLERİ

FARKLI ALGILAR DİL FARKLARI

Mesajı, farklı bakış açıları ve deneyimleri olan kişiler tarafından anlaşılacak şekilde açıklayın Teknik veya olağandışı terimleri açıklayın Basit, doğrudan ve spontane bir dil kullanın.

DUYGUSAL SOĞUTMA

Önemli bir mesajı iletmeden önce kendi zihin durumunuzu algılayın ve başkaları üzerindeki etkisini görün.

Başkalarının tepkilerini anlayın ve onlarla başa çıkmak için önceden hazırlanın Destek, güven ve güvenlik ortamını teşvik edin Dürüstlük Güvenilirlik ve iyi niyet Tutarlı davranmak

EK YÖNTEMLER GÜRÜLTÜ

Fazlalık Kurumsal bir geri bildirim ortamı veya kültürü yaratmayı teşvik edin Empatiyi ifade edin Bunu ortadan kaldırın Dikkat dağıtıcı ortamlardan kaçının Kaçınılmazsa, mesajın açıklığını ve gücünü artırın.

İletişim süreci, yürüttüğümüz iletişim planlamasının kalitesini etkiler ve belirler. Bu nedenle şunları bilmeli ve uygulamalıyız:

ETKİLİ İLETİŞİM İÇİN 10 KOMUT

Ağzınızla konuşmadan önce kafanızla düşünün. Ne söylemek istediğinizi ve bunu söylemeden önce neden söylemek istediğinizi düşünün. Söylemek istediklerinizi durumu zaten dinleyenlere uyarlayın. Bir şeyi söyleme şeklinizin böyle olduğunu unutmayın. Kulağın aldığından daha fazla iletişim olduğunu aklınızda bulundurun, vücudunuz da bir şeyler söylüyor ve çok daha fazla yüz hareketleri Dinleyicinin ihtiyaçlarını hesaba katarak konuşun, bu yüzden büyük olasılıkla mesaj hatırlanıyor.

Mesajın anlaşıldığından ve kabul edildiğinden emin olmak için alıcıdan biraz "geri bildirim" alın.

Mesajın dinleyici ve organizasyon üzerindeki uzun vadeli etkisi açısından düşünün Mümkünse eylemlerini sözlerini destekleyin İYİ DİNLEMEYİ öğrenin.

"Başka birine söylemek istediklerimiz" ile "o kişinin gerçekte ne aldığı" arasında genellikle görünen farkı veya boşluğu vurgulamakta ısrar edeceğiz.

BİR İLETİŞİMDE "KAFA" KAYBI ŞEMASI.

Bu grafik, A ve B arasındaki süreçte bilgilerin nasıl kaybolduğunu ve bu bozulmayı etkileyen unsurları açıkça göstermektedir.

Daha derine inersek, ETKİLİ BİR İLETİŞİME ULAŞMAK İÇİN GEREKSİNİMLERİ bilebiliriz.

 İletişim kurmayı düşündüğünüz fikirleri açık ve net bir şekilde ifade etmeye çalışın.

 Düzgün bir dil kullanın, başıboş dolaşmaktan ve aşırı utanmadan kaçının.

 Kişiliğin veya iletişim kurmayı düşündüğünüz kişilerin özelliklerine uyarlanmış bir dil kullanın. Kendinizi bir alıcı olarak eğitin. Bunu yapmak için muhatabınızı dinleyebilmelisiniz. Astlarınızı bu konuda eğitin.

 Gerektiğinde açıklama isteyin, ortaya çıkan bir şey hakkında asla şüphe duymayın. Açıklama istemek bir yetersizlik belirtisi değildir.

 Alıcının kararınıza tepkisini bilmeden asla sol ve sağ emir vermeyin. Anlayıp anlamadıklarını kontrol edin. İletişimin geri bildirime ihtiyacı olduğunu unutmayın.

 Göndermek istediğiniz mesajı iletmek için uygun kanalları nasıl bulacağınızı bilin.

İyi iletişim kurmak şu konularda eğitim gerektirir:

KİŞİLER ARASI İLETİŞİMİ KOLAYLAŞTIRMA TEKNİKLERİ

İletişim Planlaması.

Bu iletişimin bir sonucu olarak ne elde etmek istiyorum? (Ona gönderdiğim mesajın bir sonucu olarak alıcıdan nasıl bir cevap bekliyorum) Alıcıların bu mesajdan elde etmek istediğim şeye cevap verme kapasitesi, güdüsü ve gücü (sadece otorite değil) var mı? Doğru kişi ben miyim? gerekli yanıtı almak için mi yoksa iletişimi geliştirmek için üçüncü bir kişiyi dahil etmek uygun mudur? (aynı mesaj, farklı kökenlere atfedilirse farklı yanıtlar alabilir) Ne tür bir direnç üretebilirler?

 Alıcının fiziksel koşulları.

 Duygusal durum.

 Entelektüel ihtiyaç.

 Geçmiş deneyim.

 Bireysel ve toplu hedefler.

 Doğru zamanda doğru kişiyi seçin.

İletişimin Yayınlanması

 Alıcının dikkatini çekin (vuruşlar, yüksek sesler, fiziksel temas).

 Dinleyiciye açık ve anlaşılır bir kelime dağarcığı kullanın.

 İçeriği yapılandırın

 Yeterli ses ve ses tınısı.

 Fikrin tekrarı; tartışmak, örneklemek ve farklı açılardan almak ki çoğu sabit olsun.

 Alıcıya yönelik olumlu duygusal eğilim.

Bilgi alımı.

 Dikkat dağıtıcı şeylerin üstesinden gelmek: uygun koşulları aramak.

 Konuşmacının daha sonra ne söyleyeceğini tahmin edin.

 Her fikrin argümanına odaklanarak, öneriyi kabul etmek veya reddetmek için daha fazla güvenlik garanti eden, konuşmacıya sunulan kanıtları belirleyin.

 Duyduğumuz şeyleri periyodik olarak özetleyin, temel noktaları özetleyin (her 5 dakikalık konuşma, 10 saniye özet) bu, akılda tutma ve anlamayı ikiye katlar.

İçeriği yapılandırma yeteneği:

Muhatabın içeriğinin yapısını tanımlayın, bu da temel olanı gerekli olmayanlardan ayırmaya izin verir.

En yaygın yapı türleri:

 Kronolojik (geçmiş, şimdiki zaman ve gelecek)

 Mekansal (fikirlerin farklı yerlerde uygulanması)

 Sorunun sunumu ve olası çözümü.

 Aşamalı (artan karmaşıklıkla ilgili çeşitli sorulara sorular ve yanıtlar).

 Diğerleri (muhataplara belirtilen ilkeler ve gerçekler dikkate alınarak yapılandırılabilir)

Duygusal kontrolü sürdürme yeteneği:

Konuşmacıya, amacına veya diline veya konuyu sunma biçimine karşı kişisel isteksizliklerde ustalaşmak.

 Psişik mesafe oluşturma (argümanlarını anlamaya odaklanma).

 Ne yazdığını anladığımızdan emin olmak.

 Düşmanca mesajı tekrarlamaya karar verin.

Geri bildirimi teşvik eden yönler.

Astları soru sorarak, katılmayarak ve konuşarak cesaretlendirin Kuruluşun iyiliği için neyin bilinmesi gerektiğini seçin, geri bildirim alanlarını belirtin Faaliyetler veya alanlar için geri bildirim oturumları planlayın Geri bildirimi teşvik etmek için sessizliği kullanın Bazen yanlış anlaşılma, hoşlanmama vb. Gösteren sözlü olmayan yanıtları gözlemleyin. Bilgiyi genişletmek için terimlerin tanımını netleştiren sorular sorun Geri bildirimi teşvik eden ifadeler veya yüz ifadeleri kullanın, örneğin:

 görüyorum

 Bu ilginç

 Bana bundan daha fazlasını anlat

 İnanıyor musun?

 Son cümleyi tekrar edin

 Çok iyi anladım, söylemek istediğin şey…

İzlediğimiz amaca göre başka geçerli iletişim kanalları olduğu için her zaman kelime ile iletişim kurmak zorunda değiliz. Bunları seçerken, insanların sakladıklarını ve şunları hatırladıklarını dikkate alabiliriz:

 Okuduklarının% 10'u

 duyduklarının% 20'si

 Gördüklerinin% 30'u

 Gördüklerinin ve duyduklarının% 50'si

 Konuştuklarının% 70'i

Yaptıklarının % 90'ı

Bu yüzden iletişim araçlarını değiştirmeli ve sadece konuşmakla kalmamalı, aynı zamanda görsel-işitsel mesajları ve anlayışı geliştirmek için dahil olanların katılımını da güçlendirmeliyiz.

İletişimin iki aşaması vardır: Konuş ve dinle, onların sırlarını öğrenmemiz gerekiyor.

DİNLEME SANATI (AKTİF DİNLEME)

Dinlemeyi bilmek bir sanattır, zamanla doğru konuşmaya hazır olduk; ancak AKTİF DİNLEME için değil. Organizmamızın konformasyonunda durursak, sadece bir ağzımız ve iki kulağımızın olduğunu görürüz, bu da daha fazla dinlememiz gerektiğini gösterir, ancak genellikle duyup dinlemeyiz.

Ne dinliyor?

Başkasının ne dediğini dikkatlice dinleyin. AKTİF yapmak, içeriği araştırmak ve odaklanmak, iletişim kuran kişinin sözlerine dikkat etmek, dikkat dağıtıcı şeylerden kaçınmak anlamına gelir.

Aktif olarak dinlediğimiz şeye yanıt vermek için şunları yapmalıyız:

 İlgilenin

 Teşvik edin

 Sor

 Geri bildirim (gözetim)

 Duyguları tanıyın

 Özetle

Bu zamanlarda birçok kuruluş, iletişimi ve uyuşmazlık çözümünü kolaylaştırarak kuruluşun işleyişi için sahip olduğu AVANTAJLARI dikkate alarak, çalışanları için dinleme becerisine yönelik yoğun eğitim programları geliştirir.

DİNLEMEYİ BİLMENİN AVANTAJLARI

 Gerginliği azaltın

 Gücünüzü artırın (Daha fazla bilgi alın)

 Başkalarını anlamaya yardımcı olur

 öğrenirsin

 Başkalarının işbirliğini teşvik edin.

 Kriterlerdeki ve çatışmalardaki farklılıkların müzakere edilmesini ve çözümünü kolaylaştırır.

 Başkalarına zeka ve saygı imajı yansıtır.

 Muhatabın güvenini artırır.

Öyleyse neden dinlemiyoruz?

Neden:

 Bize sunulan konuyla ilgilenmiyoruz veya (veya) zaman kaybettiğimizi düşünüyoruz.

 Zamanımız yok. Daha acil başka bir sorunun çözülmesi gerekiyor.

 Dikkatleri çeken başka bir konuyla ilgili endişeler.

 Bizimki en önemli şey, beni ikna etmiyorlar, öyleyse… neden onları dinliyorsunuz?

 Fikirlere katkıda bulunma sabırsızlığı. Diğer görüşleri dinlemektense söyleyeceklerimizin daha çok farkındayız.

Dikkat etmiyoruz !!!

Konuşmayı kes!

(Konuşuyorsan duyamazsın)

Hoparlörü rahat ettirin.

(Konuşmakta özgür hissetmesine yardım et)

Ona duymak istediğini göster.

(Bakın ve ilgilenin. Sizinle konuşurken onların yazışmalarını okumayın. Cevap vermektense anlamayı dinleyin).

Dikkat dağıtıcı şeyleri ortadan kaldırın.

(Kağıt parçalarıyla oynayarak dikkatinizi dağıtmayın, vb.)

Ona empatik olmaya çalışın.

(Bakış açılarını anlayabilmek için kendinizi onların yerine koymaya çalışın.)

Sabırlı ol.

(Bolca zaman geçirin. Kesmeyin, vb.)

Ruh halinizi koruyun.

(Kızgın bir adam, kelimelerin en kötü anlamını alır.)

Argümanlarınız ve eleştirileriniz konusunda dikkatli olun.

(Bu, onu savunmaya geçirir veya kötü bir ruh hali içine sokabilir.)

(Tartışmayın: kazansanız bile kaybedersiniz).

Sorular sor

(Bu, onu uyarır ve dinlediğinizi gösterir, ayrıca başka temalar geliştirmeye yardımcı olur)

Konuşmayı kes!

(Bu ilk ve sondur. Diğer tüm emirler buna bağlıdır, konuşurken iyi bir dinleyici olamazsınız).

Başkalarını bölmek, en yaygın ve yıkıcı davranışlardan biridir. Çoğu insan başkalarını ne sıklıkta ve kaba bir şekilde böldüklerine dair çok az farkındalığa sahip olma eğilimindedir, konuşmacının söyleyeceğinden daha önemli bir şeye sahip olduklarına ikna olmuşlardır… "

Edgar schein

Aşağıdaki kurallar, dinleme sanatını uygulamak için bir rehberdir. Aslında, daha iyi dinleme alışkanlıkları geliştirmenin temelidirler.

DİNLEME SANATININ ON KURALI

İYİ DİNLEYENİ KÖTÜ DİNLEYEN

İlgi Alanlarını Bulmak Sıkıcı konuları göz ardı eder. Fırsatları araştırın: Kendinize sorun: Bu benim için ne anlama geliyor? İçeriği değerlendirin İfade biçimi zayıfsa yok sayın İçeriği değerlendirin ve ifadeyi kaçırır.

III. Duygulara hakim olmak Tartışma eğilimindedir Mükemmel anlayana kadar yargılamaz.

Fikirleri dinleyin Verileri dinleyin Temel bilgileri dinleyin Esnek olun Çok fazla not alın Çok az not alın. Konuşan kişiye göre 4 veya 5 farklı sistem kullanır Aktif dinleme Çaba göstermez Çok çaba sarf eder, tüm kişiliğinde aktivite gösterir

VII. Dikkat dağıtıcı şeylerden kaçının Dikkatiniz kolayca dağılır Dikkat dağıtıcı şeylerle savaşın. Nasıl konsantre olunacağını biliyor.

VIII. Zihin egzersizi Zor konuları göz ardı eder, sadece hafif ve eğlenceli konularla ilgilenir Zihinsel egzersiz olarak karmaşık konuları ele alır

Açık fikirli olun Duygusal olarak yüklü kelimelere tepki verin Duygusal olarak yüklü kelimeleri yorumlayın ve bunlara kapılmayın Düşünme hızı ile konuşma arasındaki farktan yararlanın Yavaş konuşan insanlar, Öngörüde bulunun, zihinsel olarak özetleyin, kanıtları tartın, ses tonuna göre "satır aralarını" dinleyin.

SÖZSÜZ İLETİŞİM:

Anlam ileten bakışlar, göz kırpmalar, gülümsemeler, kaşlar ve vücut hareketlerinden oluşur. Ses tonuna ek olarak, kelimelerin vurgulanması ve bilgiyi ileten fiziksel mesafe.

Diğeri sorumu cevaplarken ne yapıyor?

Hareketleri Alarm sinyali veriyor. Hareketler açıklayıcı, açıklayıcı, cesaret verici, sorgulayıcı olabilir. El hareketleri, hareketlerin tamamlayıcı desteği sayesinde kelimeleri yeniden şekillendirebilir.

Bakışları Yokluk, dikkat dağınıklığı, ilgi, ilgisizlik, yalancılık.

İfadeleri Kayıtsızlık, kızgınlık, şüphe, öfke, can sıkıntısı.

Sesi Duygusallığı, duyarlılığı, coşkusu, rahatsızlığı

Sessizlikleri Kınama, yansıma, gözlem.

Tutumları Uygunluk, duygusallık, utanç, numara.

Duruşları Eylemsizlik, dinamizm, durgunluk, geri çekilme, sabırsızlık

Onun manipülasyonları Keskin, utangaçlık

Onun dokunuşu Taklit, saldırganlık

Cilt reaksiyonlarınız

Kızarmak.

Bu davranış belirtilerinin ortak gözlemi, muhatabın iletişiminin anlamını doğrulamaya yardımcı olur.

Örneğin: Uluslararası olarak, insanlar aynı dili konuşmasalar bile, jestlerin şu anlama geldiği bilinmektedir:

 Kaşını kaldır: inançsızlık

 Burnu ovun: cehalet

 Kollarınızı çaprazlayın: Kendinizi izole edin, kendinizi koruyun

 Omuzları kaldırmak: kayıtsızlık

 Wink: samimiyet

 Parmaklarınızla dokunun: sabırsızlık

 Alnına vurmak: Bir şeyi unutmak

Fiziksel mesafe, iletişimsel olarak da kabul edilen bir araçtır. Bununla birlikte, yorumu, yeterli kişisel alan hakkındaki kültürel değerlere bağlıdır.

Avrupa'da: Bir kişinin önünde durmak için kabul edilebilir bir mesafe, Amerika Birleşik Devletleri'nde yakın olarak kabul edilir.

Kendinizi muhatapla çok yakın konumlandırmak, cinsel saldırganlık veya ilgi olarak yorumlanabilirken, çok ileri gitmek ilgisizlik veya sevmeme olarak alınabilir.

SÖZLÜ BİR MESAJIN DUYGUSAL İÇERİĞİ

Kişilerarası iletişimde aşağıdakiler önemlidir:

 İletişim sürecinin karmaşıklığının farkına varın.

 Her insanın iletişimi eğitimine, ihtiyaçlarına, duygularına, değerlerine ve deneyimlerine göre algıladığını ve yorumladığını kabul edin.

Bunları dikkate alın!

İstediğimizi iletmeyi başardığımızı ve diğer kişinin onu uygun şekilde aldığını doğrulayın; geri bildirim yoluyla elde edilir.

GERİ BİLDİRİM

Aktarılmaya çalışılan mesajın gerçekten algılanan mesaj olup olmadığını keşfetme sürecimiz. Oluşturulan davranışsal tepkidir.

En güçlü geribildirim biçimi insan tepkisidir çünkü:

 Doğruluğu artırın

 Anlaşıldığını hissettirin

 Yakınlaşmayı teşvik eder