1. Giriş
İnsan doğası gereği bilgisini geliştirirken karşılaştığı farklı sorulara cevap arar ve bu cevapları alır almaz yeni sorular sorar, bu cevapları sorgular.
Yeniden yapılandırma sürecinin bir soruya bir cevap olduğunu söylemeye cesaret edebiliriz ("İşleri iyi yapıyor muyuz yoksa onları daha iyi yapabilir miyiz?") Bir soruya bir cevap (süreç veya faaliyetin kendisi) aldıktan sonra ortaya çıkan başlangıçta ortaya atıldı (Nasıl şeyler yapılır).
Bu çalışmanın amacı, yeniden yapılandırma teorisi ve bunun işlerimizin gelişiminde, idari kariyerimizin ve pazarlama şubemizin gelişiminde nasıl etkili bir araç olabileceğine bir gezi yapmaktır.
2. Analiz
"Yeniden Yapılandırma" ne anlama geliyor? Basit bir bakış açısıyla tanımlayarak başlayalım. Mühendislik, «Bilimsel bilginin endüstriyel tekniğin icadı, geliştirilmesi ve kullanımına uygulanmasıdır… Bir grup uzmanın teknik bir gerçekleştirmenin yaratıcı sürecine katkıda bulunduğu tutarlı rol ”. Kısacası, insanın işleri daha kolay yürütmek için teknikler geliştirmesidir, böylece herkes aynı prosedürleri izleyerek söz konusu eylemi aynı sonuçlarla tekrarlayabilir. O halde yeniden yapılandırma, çok daha etkili hale getirmek için bu süreçlerin gözden geçirilmesidir.
Yeniden yapılandırma, işletmedeki temel iş süreçlerini analiz eden ve değiştiren yeni bir yaklaşımdır. Aslında, yeniden yapılandırma olasılıkları iş adamları için çok çekici olabilir, çünkü (daha önce söylediğimiz gibi) onları daha etkili hale getirmek amacıyla (daha önce söylediğimiz gibi) şirketlerinde tüm bilgilerini tam olarak uygulamalarına izin verecektir: daha hızlı, daha fazla, daha yüksek kalite, daha düşük maliyetler, daha yüksek karlar.
Her yeni faaliyet gibi, modernizasyon, dönüşüm ve yeniden yapılanma dahil olmak üzere çeşitli isimler almıştır. Ancak adı ne olursa olsun amaç, maliyetleri düşürerek pazarda rekabet etme yeteneğini artırmaktır. Bu hedef sabittir ve mal üretimi veya hizmetlerin sağlanması için eşit derecede geçerlidir.
Yeniden yapılandırma çabalarının son zamanlarda ortaya çıkışı, yeni yönetim tekniklerinin icadına dayanmamaktadır. On yıllardır endüstri mühendisliği, zaman ve hareket çalışmaları, yönetim ekonomisi, yöneylem araştırması ve sistem analizi iş süreçleriyle ilişkilendirilmiştir.
Bazı ilerici şirketler, rekabet güçlüğüne verdikleri tepkinin bütçeleri düşürmenin ötesine geçmesi gerektiğini görmüşlerdir: Değişikliklerin verimli olması gerektiğini ve sadece maliyetleri düşürmekle kalmayıp kaliteyi de iyileştirmeleri gerektiğini anlamışlardır. Yeniden yapılandırma terimi, şirketin pazarda, tüketicilerinin zihninde ve hatta şirketin kendi içinde olup bitenlerden geri bildirim alabilmesi için bilgi sistemleri geliştirme uygulamasından türetilmiştir. Buradan, bilgisayarları kullanmanın en iyi yolunun, eski süreçleri otomatikleştirmek için kullanmaktan ziyade, yeni ve daha iyi iş süreçlerini, bilgilerin daha hızlı ve daha akıcı şekilde işlenmesini kolaylaştırmak için onları kullanmak olduğu buradan anlaşılmaktadır. Yeniden yapılandırma yapmak için sıfırdan başlamanız gerekir.Bir şeyleri yapmanın eski yöntemini yeniden düzenlemeye çalışmayın, işleri o eski yöntemden öğrenerek sıfırdan başlayın.
Mevcut gelişiminde, etkili olabilmek için yeniden yapılanma geniş bir kapsamı ifade eder ve uygulanması çok fazla beceri gerektirir. İş süreçleri organizasyonel hatlar arasıdır ve bir süreci değiştirmek diğerlerini etkileyebilir. Yeniden yapılandırma, personel çalışması, mühendislik, ekonomi, pazarlama, farklı türden teknolojiler ve aslında geliştirilecek özel işlerde uzmanlar gerektirir.
3. Konumlandırma ve yeniden yapılandırma
Konumlandırma, yeniden yapılandırma için girdi ve stratejik planlama çerçevesi sağlayan ve hızlı ve etkili değişimi desteklemek için yöntemlerin uygulandığı bir dizi faaliyettir. Konumlandırmanın ilk unsuru, şirket veya kurum hakkında verilerin toplanmasıdır; bugün nerede olduğunuzu ve nerede olmak istediğinizi karşılaştırırsınız.
İkinci en önemli unsur, işin yürütülme şekli hakkında bilgi toplamaktır. Bu bilgiler, değişim için bir çerçeve sağlar; şirketin iş birimleri ve ilgili süreçleri arasındaki ilişkileri tanımlar, gelecekteki değişimlerin ölçülebileceği temel bir kılavuz sağlar ve maliyet ve etkinlik iyileştirmelerinin analizini destekler.
Konumlandırmanın üçüncü kısmı, değişimin hızlı, etkili ve organizasyonu etkilemeden uygulanabileceği bir ortam yaratmaktır. Konumlandırma ve yeniden yapılandırma, bir şirket veya şirketin bir bölümünde kullanılacak oldukça esnek iki kavramdır.
Her ikisinin de işletmeyi yönetilebilir parçalara ayırdığı dikkate alındığında, uygulanabilecekleri şirketlerin büyüklüklerinde bir sınırlama yoktur.
Konumlandırma, markanın, ürünün veya şirketin kendisinin bir tür yeniden yapılandırılmasıdır. Şu anda nerede olduğum ve nereye gitmek istediğimi ya da nerede olmak istediğimi. Markamı veya ürünümü veya hatta şirketimi daha etkili hale getirmek için yeniden yapılandırmalıyım ve bu onu yeniden konumlandırmak anlamına geliyor. Şimdiye kadar kullandığım süreçleri gözden geçirin ve belirlediğim yeni hedefe ulaşmama izin verecek şekilde bunları düzeltmenin en uygun yolunu görün.
4. Yeniden yapılandırmada başarının temeli
Başarılı olabilmesi için yeniden yapılandırma sürecinin bir parçası olması gereken yedi koşul vardır:
1. Sistematik ve kapsamlı bir metodolojiye göre yeniden mühendislik sürecine rehberlik etme yeteneği. Bu metodoloji her zaman mevcut iş sürecinin ayrıntılı diyagramlarını çizmekle başlamalıdır. Yeniden yapılandırma konseptinin en çok kabul gördüğü sektörlerden biri de otomotiv endüstrisiydi. Çoğu montaj fabrikası, araçları daha hızlı ve daha fazla miktarda monte ederken nihai ürünün kalitesini iyileştirmek için çalışmalarını daha verimli hale getirmenin yollarını aradı.
Örneğin, Toyota'nın özel bir durumuna sahibiz. Montaj hattındaki işçiler yerleştirmek zorunda kalacakları farklı parçaları aramak için bir dizi hareket yapmalıdır. Bu ardışık hareketlerin şemasına "spagetti" denir. Montaj hattında yeniden mühendislik süreçlerini uygulamaktan sorumlu mühendisler, adımları azaltmanın, yorgunluğu önlemenin ve süreci iyileştirmenin bir yolunu bulmak için bu hareketlerin ana hatlarını çıkarmalı ve işçilerin kendileri ile birlikte analiz etmelidir. İşçi, daha verimli olmasını sağlayacak yeni "spagetti" ye uyarlanmış yeni çalışma sistemini öğrenmelidir. Japonlar, bazı işlemlerde tek bir montaj noktasında 20'den fazla adımı azaltabileceklerini keşfettiler.
2. Etkilenen tüm iş fonksiyonları için koordineli değişim yönetimi. İş operasyonları, dört güç tarafından başlatılan değişikliklere yanıt vermelidir: rekabet, düzenleme, teknoloji ve dahili iyileştirmeler. Değişime en iyi tepki için, bir işlemin esnek olması ve anında değişiklikler için tasarlanması gerekir. Önceki örnekte gördüğümüz gibi, doğrudan dahil olan personel, yeniden yapılandırma sürecinin aktif bir parçasıdır. Ayrıca bu süreç kurumun tüm alanlarına uygulanmakta ve büyük çapta uygulanmadan önce değişiklikler yapıldıkları gibi takip edilmektedir.
Yeniden yapılandırma, değişime karşı sistematik bir tepkiyi temsil eder ve uygun şekilde uygulanırsa, operasyonları değiştirmek için değişim için bir metodoloji haline gelir. Bu nedenle, pazarlama, planlama, kalite girişimleri, insan kaynakları, finans, muhasebe, bilgi teknolojisi gibi işin birçok bileşenini içerecektir. Bu alanları göz ardı eden bir yeniden yapılandırma projesi, bu faaliyetler arasındaki yüksek derecede karşılıklı bağımlılık nedeniyle uygulama aşamasında muhtemelen başarısız olacaktır.
3. Değişimi sürekli olarak değerlendirme, planlama ve uygulama becerisi. İş süreçlerinin yeniden yapılandırılması neredeyse her zaman iki çok zor problemle yapılır. İlk sonuçlar, projelerin kendi boyutlarından: çok büyük olma eğilimindedirler. Yönetim, şirketin kaderini tehlikeye atacak gibi görünen projeleri yeniden tasarlayarak haklı olarak gözünü korkutuyor. Ve yeniden yapılandırmanın doğasında var olan ikinci zorluk, iyileştirmelerin rekabet avantajı sağlayacağı kısa süre ile ilgilidir.
Her iki problem için de bir çözüm vardır, yeniden yapılandırma sürekli olarak geliştirilebilir. Tüm şirketi yeniden yapılandıran büyük bir projeyi uygulamaya çalışmak yerine, şirketi yavaş yavaş bozan bir dizi küçük proje başlatılabilir. Bu yaklaşım, sadece kârın algılanmasındaki riski ve gecikmeyi azaltmakla kalmaz, aynı zamanda şirketin rekabetiyle birlikte sürekli ve eş zamanlı olarak gelişmeye devam etmesini sağlar.
4. Önerilen değişikliklerin tam etkisini analiz etme yeteneği. Bir yeniden yapılandırma yaklaşımı, herhangi bir süreçteki değişikliklerin tüm organizasyonel birimler üzerindeki etkisini analiz etme yeteneği sağlamalıdır. Buna ek olarak, normalde süreçler birbirleriyle etkileşime girdiğinden, herhangi bir değişikliğin bir bütün olarak şirketin tüm ilişkili süreçleri üzerindeki etkisini tahmin etme yeteneğine sahip olmak önemlidir.
5. Önerilen değişiklikleri görselleştirme ve simüle etme yeteneği. Bu kaynak, herhangi bir sayıda alternatif tasarımın test edilmesine ve karşılaştırılmasına olanak tanıdığından, önerilen değişiklikleri simüle etme yeteneği, yeniden yapılandırma çabası için gereklidir. Sonuçları simüle etmeye çalışmadan süreç yeniden yapılandırmayı uygulamak riskli görünse de, zaten denenmiştir. Bu durumlarda, işin kendisi yeni süreç için test alanı haline gelir ve yalnızca tasarımın tatmin edici bulunmayan bir kısmını düzeltme fırsatı olur. Toyota örneğinde bahsettiğimiz gibi, süreçler, sürece dahil olan her departmanın temsilcileri tarafından önceden test edilir ve izlenir,onların fikirlerine ve sürece ilişkin günlük bilgilerine yardımcı olmaları ve değişimlerden asıl etkilenen (yararlanan) olarak.
6. Bu modelleri sürekli olarak kullanma becerisi. Yeniden yapılandırma tasarımları ve modelleri, bu alandaki gelecekteki çabaları desteklemek için açıkça kullanılmaktadır. Toplam kalite girişimi uygulanırsa, iyileştirmeler uygulandığında şirketin süreçlerini ortak bir temelde değiştirmesi gerekecektir. Ve tasarımların ikinci ve daha az belirgin bir uygulaması, operasyonel kararlar vermede, eğitimde ve iş performansını kontrol etmede faydalı olabilecek bilgileri içerdikleri için günlük iş operasyonlarını desteklemektir.
7. Şirketin tüm idari parametrelerini birbiriyle ilişkilendirebilme. Yeniden yapılandırma sürecini başlatmak için, üzerinde çalışılacak süreçlerle ilgili tüm bilgilere, şirketin planlarına, kullanılan bilgi sistemlerine hızlı erişim (önemli bilgilerle sürece geri bildirim sağlayarak, verimlilik), teknoloji, organizasyon şemaları, şirket misyon beyanı ve iş tanımının yanı sıra şirket yönetimi ve iş organizasyonunun diğer birçok detayı. Yeni projeler için veriler kadar önemli olan, bu yönler arasındaki ilişkidir. Her departmanı bağımsız bir varlık olarak değil, sürecin ve şirketin ayrılmaz bir parçası olarak görmek önemlidir.
Bazı ilerici şirketler, rekabetin zorluğuna verdikleri tepkinin bütçeleri kısmanın ötesine geçmesi gerektiğini keşfettiler. Değişikliklerin verimli olması gerektiğini ve sadece maliyetleri düşürmekle kalmayıp kaliteyi de iyileştirmeleri gerektiğini anlamışlardır. Belirli ürün veya hizmetleri seçerek, rekabetçi konumlarını iyileştirmek için iş süreçlerini farklı yönlerde gözden geçirdiler.
Örneğin, Chrysler deneysel Viper arabasını kendi üretim hattında bir araba olarak yapmaya karar verdiğinde, ürün geliştirme döngüsüne yeni bir görünüm kazandırdı. Pazara yeni bir araç getirmek için daha az zaman ve masraf gerekmesi için yeniden mühendislik sürecini uygulamak istedi. Viper projesinin başarısı, iş açısından yeniden yapılandırma süreci açısından çok daha önemliydi. yeni bir ürün bakış açısından daha. Chrysler, en yüksek kalite, inovasyon ve mühendislik standartlarıyla ve daha kısa sürede pazara yeni bir araç sunmak için her departmanını entegre edip tek olarak çalışabileceğini, süreçlerini yeniden yapılandırabileceğini kanıtladı. Açıkçası bu proje teknoloji tarafından motive edilmedi.Gerçek şu ki, süreci desteklemek için teknoloji kullanıldı, ancak önce yeniden tasarlanması başladı ve teknolojik düşünceler daha sonra geldi. O zamandan beri, Chrysler bu stratejileri her yeni aracın üretimine uyguladı, bu yüzden en çok ürüne ve en yenilikçi tasarımlara sahip şirketlerden biri.
5. Yeni bir paradigmaya doğru yeniden yapılandırma hareketi
İş süreçlerine uygulanan yeniden yapılandırma, kendi başına bir paradigma değildir. Bununla birlikte, etkili olması için yeni bir paradigmaya ihtiyaç duyar: sürekli olarak her şeyi sorgulama arzusu. Yeniden yapılanma oldukça yeni olmasına rağmen, genel olarak, iş operasyonlarını düzene sokma ve verimliliklerini artırma girişimleri uzun zamandır yaygındır. Örneğin, yirminci yüzyılın ilk yarısında zaman ve hareket çalışmaları yapan verimlilik uzmanları bazen alay ediliyordu, bu onların sık sık etkili sonuçlar üretmesini engellemedi ve çalışmaları, çalışma ve Endüstri Mühendisliği. 1960'larda bilgisayarı destekleme hareketi de üretkenliği ve verimliliği artırmayı amaçladı.Her ikisinin de maliyetleri düşürdüğüne ve müşteri hizmetlerini iyileştirdiğine inanılıyordu. Paradigma değişikliğine ilişkin ortak bir görüş, iş paradigmalarının, toplam kalite yönetiminin son zamanlardaki popülerliği nedeniyle değiştiği yönündedir.
İşletmelerin temel varsayımları, genellikle güçlendirilmekle birlikte, toplam kalite yönetiminin devreye girmesi nedeniyle değişmemektedir. Bu kalite yöntemi yeni ve oldukça etkilidir, ancak temel varsayımların ve süreçlerin dikkatlice gözden geçirilmesi yerine performans ölçeklendirmesi için tasarlanmıştır. Yeniden yapılanma ve toplam kalite yönetimi doğru yoldayken, daha önlerinde uzun bir yol var.
Son 15 yılda meydana gelen köklü değişiklikler iş dünyasını şaşırttı. Yeni bir uzun vadeli eğilim ile kısa vadeli döngüler arasında ayrım yapmak her zaman zor olmuştur. Örneğin, yerleşik şirketlerde gerçek büyüme eksikliği çok yakın zamana kadar gerçek bir trend olarak görülmüyordu ve bu nedenle bu işletmeler meydana gelen küresel değişikliklerin boyutundan emin değiller.
Birçok şirketin küresel rekabete nasıl tepki vereceğini bilmediği açıktır. Fırsat ve zorluk, fark edilse bile çoğu şirkette anında tepki vermez. Çok az kişi bu durumdan yararlanmak için hamle yaptı ve pazarlarını genişletmek için çaba gösterdi. İşbirliği arzu edilir, ancak yeni iş ortamının izin verdiğinden daha uzun sürecektir. İş yöneticisinin çabası, zamanın anlık semptomlarına tepki olarak, büyük ölçüde, genellikle finansal olan kısa vadeli manevralara yöneliktir. Şirketler belirsiz dış olayları bekliyor gibi görünüyor veya belki de tavırları ayarlamak zaman alıyor.
Halihazırda, değişim arzusu mevcut olmasına rağmen, bunu yapmak için gereken metodoloji iyi bilinmemektedir. Şirketler kendilerini geçmişte olduğundan daha etkili bir şekilde değiştirmeyi öğrenmelidir, gelecekte aşikar görünen tek faktör budur.
İşletmenin mevcut konumundaki en önemli hususlardan biri, değişikliğin kararlaştırıldığı bilgi eksikliğidir. Değişim projelerinde ihtiyaç duyulan bilgiler, şirketin gerçekte nasıl çalıştığına ve gelecekte piyasanın nasıl olacağına yöneliktir. İç bilgiler, elde edilmesi en zor olanı gibi görünmektedir. Örneğin, belirli bir ürün veya şirketin kendisi için seçenekleri incelerken, genellikle maliyetlerin varsayıldığı kadar iyi dağıtılmadığı ve gerçek üretim maliyetlerinin düzeyde kolayca tanımlanamadığı görülür. detaylı. Şirketin mevcut faaliyetleriyle ilgili iyi bilgiler ve rakamlar olmadan, değişim projelerinin etkisini tahmin etmek imkansızdır.Değişim projesinin kararına yönelik veri kaynakları, şirketlerin çoğunda yeterince geliştirilmemiştir, hatta çok azı iş süreçlerini tanımlamıştır. Muhasebe ve üretim verileri, şirketin farklı görünümlerini sağlar ve şirketlerin rutin bir aktivite olarak proses verilerini toplamaya başlaması faydalı olacaktır.
6. Yeniden yapılanmanın beklentileri
Başarılı bir yeniden yapılandırma, zaman içinde aşamalı olarak gerçekleşir. Her bir aşamalı geliştirme, temel konumlandırma kılavuzu olmadığında ayrı olarak toplanması gereken destekleyici bilgileri gerektirir. Yeniden yapılandırmayı teşvik etmek ve beklentileri kontrol etmek, yeni bir ürünün pazarlanmasına benzer faaliyetlerdir. Değişim ekipleri, potansiyel müşterinin temel beklentilerini anlamalı, ardından kabul edilebilir stratejiler oluşturmalı ve sonucu satmalıdır, bu tek seferlik bir satış değildir, yeniden yapılandırma çabalarının büyüklüğü göz önüne alındığında her şey süreklilik esasına göre satılmalıdır, insanlar hedefleri kolayca kaybederler.
Yeniden yapılandırmanın bazı faydaları elle tutulur olacak, diğerleri olmayacak. Bir işçinin Toyota iş kolunda yaptığı hareketlerin miktarını azaltmak, yalnızca ne kadar para biriktirebileceği kadar değil, işçinin işini rahatlıkla yapacağı ve sonuç olarak daha az hastalanacağı veya yapabileceği sonucu alınabilir. daha uzun yıllar çalışmak, ancak bu yöneticiler için tamamen somut değil.
Maliyet-fayda karşılaştırmalarında olduğu gibi, faydalar iki kategoriye ayrılabilir: ölçülebilenler (azaltılmış atık veya zaman gibi) ve olamayanlar. Bununla birlikte, maddi olmayan faydalar en büyük uzun vadeli etkiye sahip olabilir. Örneğin, müşteri desteğinin iyileştirilmesi hem somut parçalara hem de soyut parçalara sahip olacak, benzer şekilde ürün güvenilirliğini artıracak ve şirketin itibarını ve müşteri sadakatini daha da artıracaktır.
7. İnsan kaynaklarına uygulanan yeniden yapılandırma
İnsan faktörü, bir şirketteki başka herhangi bir faktöre ikincil olamaz. Bir şirketin başarısı, işgücünün büyüklüğü ne olursa olsun çalışanlarının performansına bağlı olacaktır. İş performans düzeyine dayanıyorsa, yeniden yapılandırma hayata geçirilmelidir. Yeniden yapılandırma süreci, daha verimli bir süreç elde etmek için tasarlanırsa, bireysel performansa daha da bağımlı olabilir.
Yeniden yapılandırma projesinden çok çeşitli personel sorunları ortaya çıkabilir: personeli işe alma, eğitme, işe yerleştirme, transfer etme, kuruluşun bölümlerini yeniden yapılandırma, emekli etme veya onlara tavsiyede bulunma ihtiyacı. Yeniden yapılandırma projesinin başarısı için insan kaynaklarının önemi, bu alanın her projenin başından itibaren dikkat çekmesi gerektiği anlamına gelir. Personel departmanının katılımı, sorunları çözmek için zaman bulurken sorunların belirlenmesine yardımcı olabilir, ayrıca personel tesisi ile ilgili bilgiler sağlar, açıkçası yeni süreçlerin kurumsal personel politikaları ile uyumlu olması son derece arzu edilir.
Yeniden yapılandırma, ekip organizasyonunu denemek için iyi bir fırsattır. Teknikleri, takımların bu metodoloji altında önerilen iş süreçlerini gerçekleştirmesini gerektirmez, ancak değişim projeleri onlar tarafından yürütülecektir. Ekip organizasyonunun, yeniden yapılandırma projesi uygulama aşamasına girdiğinde birkaç olası alternatifi olacaktır. Birincisi, değişim ekibini bir tohum yatağı olarak kullanacak ve çalışanları uygulama süreci için bu ekibe yönlendirecek ve ardından geleneksel bir hiyerarşik yapının kurumunu sağlayacaktır. İkinci alternatif, uygulama ekibini bir çalışma ekibi olarak kullanacak, organizasyonunu koruyacak ve daimi bir yönetici atayacaktır. Üyeler ekip olarak hareket edecek, ancak müdür işi görevlendirecek,Motive kalacak ve kararlar vereceksiniz.
Yeniden yapılandırma açısından, ekip yaklaşımları aynı süreç tasarım çalışmasına ihtiyaç duyacaktır, ancak yüksek performanslı ekipler biraz daha az bireysel iş tanımına ihtiyaç duyacaktır.
8. Sonuç
Yeniden yapılandırma, değişimin temel ve son aracıdır. Bir organizasyonun iş sürecini yönetir. Mevcut durumunda, işin eski paradigmalardan yeni bir hizmet ve bilgi paradigmasına ayarlanmasına yardımcı olur. Gelecekte işletmeyi taşımaya devam edecek.
Yeniden yapılandırma, rekabet avantajı elde etmek için sürekli değişimi kullanır. Kuruluşların fırsatları, biri öyle ya da böyle bir şekilde hesaba katılırsa, bu kuruluşların kârının çoğunun çok fazla çaba sarf etmeden işine geleceği düşünüldüğünde artmaya devam edecektir. Ancak en çok kazanan işletmeler, son teknolojiyi özümseyip fırsatlardan yararlanarak kendilerini değişime hazırlayanlar olacaktır.
9. Kaynakça
- PİŞİR, Victor. "Pazarlama Stratejisinde Okumalar". 2. Baskı. Bilimsel Basın LEVITT, Theodore. "Yaratıcı Pazarlama". Continental Yayıncılık Şirketi. Meksika. 1986. 191 s. LEVITT, Theodore. "Pazarlamada Yenilik". McGraw Hill. 203 s. MORRIS, Daniel. "Yeniden Yapılandırma: İş hayatında nasıl başarılı bir şekilde uygulanır". Mc Graw Hill, 1994, 282 sayfa PRIDE, William. "Pazarlama: Kavram ve stratejiler". 9. baskı. McGraw Hill. 1997. 877 s. TROUT, Jack. "Konumlandırma". Mc Graw Hill, 1986. 263 sayfa, WILSON, Bud. Planlama ve Ticari Ürün Geliştirme ». Herrero Hermanos, Meksika. 217, s.
