1. Giriş
İnsan doğası gereği bilgisini geliştirirken karşılaştığı farklı sorulara cevap arar ve bu cevapları alır almaz yeni sorular sorar, bu cevapları sorgular.
Yeniden yapılandırma sürecinin bir soruya bir cevap olduğunu söylemeye cesaret edebiliriz ("İşleri iyi yapıyor muyuz yoksa onları daha iyi yapabilir miyiz?") Bir soruya bir cevap (süreç veya faaliyetin kendisi) aldıktan sonra ortaya çıkan başlangıçta ortaya atıldı (Nasıl şeyler yapılır).
Bu çalışmanın amacı, yeniden yapılandırma teorisi ve bunun işlerimizin gelişiminde, idari kariyerimizin ve pazarlama şubemizin gelişiminde nasıl etkili bir araç olabileceğine bir gezi yapmaktır.
2. Yeniden yapılandırma
19. yüzyıl idari tasarımlarıyla 20. yüzyılda faaliyet gösteren firmalarla yeni yüzyıla giriyoruz. Tamamen farklı bir şeye ihtiyacımız var.
Yeni bir bağlamla karşılaşıldığında, uzun vadede şirketleri başarıya götüren şeyin ürünler değil, onları yaratan süreçler olduğu varsayımına dayanan, aralarında yeniden yapılanmanın da bulunduğu yeni yönetim modaliteleri ortaya çıkıyor. İyi ürünler kazanan yapmaz; kazananlar iyi ürünler yapar. Şirketlerin yapması gereken, süreç etrafında örgütlenmektir.
Uzmanlaşmış departmanlarda yer alan parçalı operasyonlar, hiç kimsenin önemli bir değişikliği fark edecek durumda olmadığı veya fark ederlerse bu konuda hiçbir şey yapamayacakları, çünkü bu onların eylem alanlarının, yetki alanlarının veya sorumluluk. Bu, yanlış bir örgütsel yönetim kavramının sonucudur.
Bir iş süreci, müşteri için değerli bir ürün yaratmak üzere bir veya daha fazla girdi alan bir dizi faaliyettir.
Yeniden yapılandırma, yeniden başlayarak yeniden başlamak anlamına gelir; Yeniden yapılanma, daha azıyla daha fazlasını yapmak değil, müşteriye daha azıyla daha fazlasını vermektir. Amaç, halihazırda yaptığımız şeyi yapmak, ama daha iyisini yapmak, daha akıllıca çalışmaktır.
Süreçleri parçalanmayacak şekilde yeniden tasarlıyor. O zaman şirket bürokrasiler ve verimsizlikler olmadan idare edebilir.
Düzgün bir şekilde konuşursak: "yeniden mühendislik, maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi kritik ve güncel performans ölçütlerinde çarpıcı iyileştirmeler elde etmek için süreçlerin temel revizyonu ve radikal yeniden tasarlanmasıdır."
3. Yeniden tasarlanan iş süreçlerindeki ortak özellikler
(Süreçlerin Yeniden Yapılandırılması).
Şimdiye kadar, yeniden tasarlanmış bir sürecin geleneksel bir süreçten çok farklı olduğu açık olmalıdır. Peki yeniden tasarlanmış bir süreç tam olarak nasıldır?
Bu soruya tek bir cevap veremiyoruz çünkü yeniden tasarlanan süreçler farklı biçimler alıyor. Ancak, onları simgeleyen özellikler hakkında çok şey söyleyebiliriz.
Bir düzine şirketteki projelerin yeniden yapılandırılmasını gözlemleyerek ve bunlara katılarak, çeşitli süreçler arasında dikkate değer benzerlikler, Endüstri türlerinin ötesine geçen benzerlikler ve hatta belirli bir sürecin Kimliğini gördük. Süreçlerini yeniden tasarlayan bir otomobil şirketi için geçerli olanların çoğu, aynı şekilde bir sigorta şirketi veya bir perakendeci için de geçerlidir.
Yeniden yapılandırmayı üstlenen çeşitli şirketlerde aynı temaların ortaya çıkması şaşırtıcı olmamalıdır, çünkü bu şirketlerin biçimi, geleneksel Endüstriyel organizasyon biçimi gibi, birkaç temel öncülden türetilmiştir. Endüstriyel model, işçilerin çok az beceriye ve eğitim için çok az zaman veya kapasiteye sahip olduğu temel önermesine dayanır. Bu öncül kaçınılmaz olarak onlara verilen ticaret ve görevlerin çok basit olmasını gerektirir. Ayrıca.
Süreçler basit olmalı. Basitlik ihtiyacının, süreçleri nasıl tasarladığınız ve organizasyonları nasıl şekillendirdiğiniz konusunda muazzam sonuçları vardır.
1) Birkaç işlem bir arada birleştirilir.
Yeniden tasarlanan süreçlerin en yaygın ve temel özelliği, seri çalışmanın ortadan kalkmasıdır. Yani, daha önce farklı olan birçok ticaret veya görev bire entegre edilmiştir. Sipariş yerine getirme sürecini yeniden tasarlayan bir elektronik şirketinde benzer bir dönüşüm bulduk.
Bu gibi durumlarda, şirketin her biri sürecin bir parçasını yürüten birden fazla kişiye ihtiyacı vardır. Diğer durumlarda, bir kişiye tüm süreci yürütmek için ihtiyaç duyacakları tüm becerileri öğretmek pratik olmayabilir.
Entegre süreçlerin, vaka çalışanlarının ve vaka ekiplerinin faydaları muazzamdır.
Süreç çalışanları, müşteri gereksinimlerinin zamanında ve hatasız karşılandığını görme sorumluluğunu üstlendiğinden, entegre süreçler dolaylı yönetim maliyetlerini de düşürdü.
2) İşçiler kararlar verir
Yeniden yapılandırmayı üstlenen şirketler, süreçleri sadece yatay olarak sıkıştırmazlar. Birden fazla ve sıralı görevi vaka çalışanlarına veya vaka ekiplerine emanet etmek, aynı zamanda dikey olarak. Dikey sıkıştırma, bir süreçte işçilerin önce hiyerarşik üst kademeye gitmesi gereken noktalarda anlamına gelir. bugün kendi kararlarını verebiliyorlar. Karar vermeyi fiili işten ayırmak yerine, karar verme işin bir parçası haline gelir. İşçiler, işin daha önce yöneticiler tarafından gerçekleştirilen kısmının farkına varırlar.
İşi hem dikey hem de yatay olarak sıkıştırmanın faydaları şunları içerir: Daha az gecikme, daha düşük genel masraflar, daha iyi müşteri geri bildirimi ve çalışanlar için daha fazla güçlendirme.
3) İşlem adımları doğal sırayla yürütülür
Yeniden tasarlanan süreçlerde iş, önce veya sonra yapılması gerekenlere göre sıralanır. Örneğin, bir imalat şirketinde, siparişin alınmasından istenen ekipmanın kurulmasına kadar beş adım gerekiyordu. İlk adım, müşterinin gereksinimlerini belirlemekti: ikincisi, bunları dahili ürün kodlarına çevirmek: üçüncüsü, kodlanmış bilgileri farklı tesislere ve depolara göndermek: dördüncüsü, bileşenleri almak ve birleştirmek için: ve beşincisi, ekipmanı. Her adımı farklı bir organizasyon gerçekleştirdi.
Süreçlerin "sınırlandırılması" onları iki şekilde hızlandırır. Birincisi: Birçok görev aynı anda yapılır. İkincisi: Bir sürecin ilk adımları ile son adımları arasında geçen sürenin kısaltılması, önceki çalışmayı eski haline getirebilecek veya sonraki çalışmayı öncekiyle uyumsuz hale getirebilecek büyük değişikliklerin penceresini azaltır. Böylelikle kuruluşlar, başka bir gecikme kaynağı olan daha az yeniden çalışma elde ederler.
4) Süreçlerin birden çok sürümü vardır
Süreç yeniden yapılandırmasının dördüncü ortak özelliği, standardizasyonun sonu olarak adlandırılır. Geleneksel süreçler, bir kitle pazarı için seri üretim sağlamayı amaçladı. Tüm Girişler aynı şekilde ele alındı. böylelikle şirketler tam olarak tek tip ürün veya hizmetler üretebilir. Çeşitli ve değişen pazarların olduğu bir dünyada, bu mantık güncelliğini yitirdi. Çağdaş çevrenin taleplerini karşılamak için aynı sürecin birden çok versiyonuna ihtiyacımız var. her biri çeşitli pazarların, durumların veya girdilerin gereksinimlerine göre ayarlanmıştır. Dahası, bu yeni süreçler, seri üretimden gelen aynı ölçek ekonomilerini sunmalıdır.
Tüm durumlar için geleneksel tekli süreçler, çok çeşitli durumları hesaba katmak için özel prosedürler ve istisnalar içermeleri gerektiğinden, genellikle çok karmaşıktır. Bunun aksine, çok versiyonlu bir süreç açık ve anlaşılırdır çünkü her versiyonun sadece uygun olduğu durumlarda uygulanması gerekir. Özel durumlar veya istisnalar yoktur.
5) İş makul bir yerde yapılır
Yeniden tasarlanan süreçlerde yinelenen bir tema, işin organizasyonel sınırların ötesine geçmesidir. Geleneksel organizasyonlarda çalışma, sadece atölyelerde değil, uzmanlar etrafında düzenlenir. Muhasebeciler hesapları nasıl tutacaklarını bilirler ve satın alma memurları nasıl sipariş vereceklerini bilirler, bu nedenle muhasebe departmanı kalemlere ihtiyaç duyduğunda, satın alma departmanı bunları satın alır. Bu departman satıcıları arar, fiyatları müzakere eder, sipariş verir, ürünleri denetler ve faturaları öder - ve son olarak muhasebe departmanı kalemlerini alır.
Bu sistemin bir sonucu olarak, sipariş verenler daha hızlı ve daha az sorunla ürün alırlar ve firma işlem maliyetlerine çok daha az harcama yapar.
6) Kontroller ve kontroller azaltılır
Yeniden yapılandırılmış süreçlerde en aza indirilen katma değersiz iş türü, doğrulama ve kontroldür: veya daha kesin bir ifadeyle, yeniden yapılandırılmış süreçler, kontrolleri yalnızca ekonomik olarak gerekçelendirildikleri sürece kullanırlar.
Yeniden tasarlanan süreçler dengeli bir yaklaşım sergiliyor. İşi yapıldığı gibi sıkı bir şekilde kontrol etmek yerine, bu süreçler genellikle genel veya ertelenmiş kontrollere sahiptir. Bu sistemler, istismarın tespit edildiği noktayı geciktirerek veya bireysel vakalardan ziyade toplu kalıpları inceleyerek orta veya sınırlı suistimali tolere edecek şekilde tasarlanmıştır.
7) Mutabakat en aza indirildi
Değer katmayan ve yeniden tasarlanan süreçlerin minimize edildiği bir başka çalışma biçimi de uzlaşmadır. Bunu, bir sürecin sahip olduğu harici temas noktalarının sayısını azaltarak ve böylece uzlaşma gerektiren tutarsız bilgilerin alınma olasılığını azaltarak yaparlar.
8.) Bir vaka yöneticisi tek bir iletişim noktası sunar
"Vaka yöneticisi" diyebileceğimiz bir kişinin istihdamı, yeniden tasarlanan süreçlerde bulduğumuz bir başka yinelenen özelliktir. Bu mekanizma, sürecin adımları o kadar karmaşık veya dağınık olduğunda, onları tek bir kişi veya hatta küçük bir grupta entegre etmenin imkansız olduğu durumlarda yararlıdır. Karmaşık problem ile müşteri arasında bir tampon görevi gören vaka yöneticisi, müşteriye, aslında kendisi olmasa bile, tüm sürecin yürütülmesinden sorumluymuş gibi davranır.
Bu rolü oynamak - yani. Müşteri sorularını yanıtlayabilmek ve sorunları çözebilmek için - bu yöneticinin, işi yapan kişiler tarafından kullanılan tüm bilgi sistemlerine erişmesi ve onlarla iletişim kurma, soru sorma ve gerektiğinde ek yardım isteme becerisine ihtiyacı vardır. gerekli olmak.
4. Bir şirket süreçlerini yeniden tasarladığında ortaya çıkan değişiklik türleri
İş birimleri değişir: işlevsel departmanlardan süreç ekiplerine.
Bir bakıma yapılan, organizasyon tarafından yapay olarak ayrılmış bir grup işçiyi yeniden birleştirmektir. Tekrar bir araya getirildiklerinde süreç ekipleri olarak adlandırılırlar. Kısaca süreç ekibi, tüm süreç işini tamamlamak için doğal olarak bir araya gelen bir birimdir.
Ticaret değişir: basit görevlerden çok boyutlu çalışmaya:
Bir görevden bireysel olarak sorumlu olmaktan çok, sürecin sonuçlarından toplu olarak sorumlu olan süreç ekiplerinde çalışanların farklı bir işi vardır. Sadece küçük bir kısmının değil, tüm sürecin performansı için ekip arkadaşlarıyla ortak sorumluluğu paylaşırlar.
Tüm ekip üyeleri aynı işi yapmasa da, aralarındaki ayrım çizgisi bulanıktır. Tüm ekip üyeleri, süreçteki tüm adımlar hakkında en azından bazı temel bilgilere sahiptir ve muhtemelen birkaçını gerçekleştirir. Dahası, bireyin yaptığı her şey, sürecin küresel bir şekilde takdir edildiğinin damgasını taşır.
İş çok boyutlu hale geldiğinde, aynı zamanda daha önemli hale gelir. Yeniden yapılandırma yalnızca israfı ortadan kaldırmakla kalmaz, aynı zamanda değer katmayan işleri de ortadan kaldırır. Doğrulama, bekleme, uzlaşma, kontrol ve izlemenin çoğu - bir şirkette var olan sınırlar nedeniyle var olan ve bir sürecin parçalanmasını telafi etmek için üretken olmayan işler - yeniden yapılanma ile ortadan kaldırılır. bu, insanların asıl işlerini yapmak için daha fazla zaman harcayacakları anlamına gelir.
Yeniden yapılandırmadan sonra, "ticarette ustalaşmak" diye bir şey yoktur; işçinin beceri ve deneyimi arttıkça ticaret de büyür.
İşçinin rolü değişir: kontrollüden yetkilendirilmişe:
Yönetim ekiplere toplam bir süreci tamamlama sorumluluğunu emanet ettiğinde, onlara da uygun önlemi alma yetkisi vermesi gerekir. Süreç odaklı çalışma yapan tek veya çok kişili ekipler kendilerini yönetmek zorundadır. Yükümlülüklerinin sınırları dahilinde - kararlaştırılan son tarihler, üretkenlik hedefleri, kalite standartları, vb. - işin nasıl ve ne zaman yapılacağına karar verirler. Görevleri için bir süpervizörün talimatını beklemeleri gerekiyorsa, süreç ekipleri değildirler.
Yeniden yapılanma ve bunun sonucunda ortaya çıkan otorite, şirketlerin işe alması gereken kişi türlerini etkiler.
Ticaret değişiklikleri için hazırlık: eğitimden eğitime:
Değişim ve esneklik ortamında, bilmeniz gereken her şeyi zaten bilen insanları işe almak kesinlikle imkansızdır, böylece ticaretin ömrü boyunca sürekli eğitim, yeniden tasarlanan bir şirketin normu haline gelir.
Performans ortalamalarına ve ücret değişimlerine odaklanma: faaliyetten sonuçlara:
Geleneksel şirketlerde işçi tazminatı nispeten basittir: insanlara zamanları için ödeme yapılır. Geleneksel bir operasyonda - ister imalat makineli bir montaj hattı ister kağıdın işlendiği bir ofis - bireysel bir çalışanın işinin ölçülebilir bir değeri yoktur. Örneğin, bir kaynağın parasal değeri nedir? Veya bir sigorta başvurusundaki doğrulanmış istihdam verilerinden mi? Bunların hiçbirinin kendi başına bir değeri yok. Yalnızca bitmiş otomobil veya düzenlenen sigorta poliçesi şirket için değerlidir.
İş basit görevlere bölündüğünde, şirketlerin çalışanları dar tanımlanmış işleri ne kadar verimli yaptıklarıyla ölçmekten başka seçeneği yoktur. Dezavantajı, dar tanımlanmış görevlerin artan verimliliğinin ille de daha iyi süreç performansına dönüşmemesidir.
Çalışanlar işi işlediğinde, şirketler performanslarını ölçebilir ve yarattıkları değere göre onlara ödeme yapabilir. Yeniden tasarlanan şirketlerde katkı ve performans, ücretlendirmenin ana temeli.
Terfi kriterleri değişiyor: performanstan beceriye:
Bonus, iyi yapılmış bir iş için uygun ödüldür. Yeni bir işe terfi değildir. Yeniden tasarlanırken, terfi ve performans arasındaki ayrım sıkıca çizilir. Bir şirket içinde yeni bir pozisyona terfi, performansın değil, becerinin bir işlevidir. Bu bir değişim, ödül değil.
Değerler değişir: korumacıdan üretkene:
Yeniden yapılandırma, organizasyon kültüründe önemli bir değişikliği içerir, çalışanların patronları için değil müşterileri için çalışma taahhüdünde bulunmalarını gerektirir. Değerleri değiştirmek, yeniden yapılanmanın değişen süreçler kadar önemli bir parçasıdır.
Yöneticiler değişir: amirlerden koçlara:
Bir şirket kendini yeniden tasarladığında, karmaşık süreçler basitleşirken, basit işler karmaşık hale gelir. Süreçleri dönüştürerek, yeniden yapılandırma, çalışanların daha değerli ve zorlu işler yapmalarına yardımcı olmak için yöneticilere zaman kazandırır.
Yeniden tasarlanan bir şirketteki yöneticiler güçlü kişilerarası becerilere ihtiyaç duyar ve başkalarının başarılarından gurur duymaları gerekir. Böyle bir yönetici, kaynakları sağlayacağı, soruları cevaplayacağı ve bireyin uzun vadeli mesleki gelişimini görebileceği bir danışmandır. Bu, çoğu yöneticinin geleneksel olarak oynadığından farklı bir roldür.
Organizasyon yapıları değişir: hiyerarşiden düze:
Tüm bir süreç bir ekibin işi haline geldiğinde, süreci yönetmek ekibin işinin bir parçası haline gelir. Daha önce yönetici ve yönetici toplantıları gerektiren departmanlar arası kararlar ve sorunlar, artık normal çalışmaları sırasında ekipler tarafından yapılmakta ve çözülmektedir. Şirketler artık birlikte çalışmak için bir zamanlar yaptıkları kadar yönetimsel "yapıştırıcıya" ihtiyaç duymuyor.
Yeniden yapılandırmadan sonra, parçalı süreçleri bir araya getirmek için o kadar çok kişiye ihtiyacınız yok. Daha az yönetici ile daha az idari seviye vardır ve sonuç olarak düz yapılar baskındır.
Yöneticiler değişir: yüksek skorlulardan liderlere:
Daha gurur verici organizasyonlar, yöneticileri müşterilere ve değer katan işleri yapan kişilere yaklaştırır. Yeniden tasarlanmış bir ortamda, başarılı iş performansı, göreve yönelik işlevsel yöneticilerin eylemlerinden çok, yetkilendirilmiş çalışanların tutumlarına ve çabalarına bağlıdır. Bu nedenle yöneticiler, söz ve eylemleriyle çalışanların değerlerini ve inançlarını etkileyebilecek ve pekiştirebilecek liderler olmalıdır.
5. Bilişimin Güçlendirici Rolü
Bilgisayar bilimi, işletmelerin yeniden yapılandırılmasında çok önemli bir rol oynamaktadır, ancak aynı zamanda kötüye kullanılması da çok kolaydır. Bir eğitmen, şirketlerin süreçlerini yeniden tasarlamasına olanak tanır. Gerçekte, teknolojinin kötüye kullanılması yeniden yapılandırmayı engelleyebilir çünkü eski düşünme biçimlerini ve eski davranış kalıplarını güçlendirir.
Tümevarımla Düşünmeyi Öğrenin
Modern bilgi işlemin doğasında var olan gücün farkına varmak ve uygulamasını görselleştirmek, şirketlerin iş insanlarının genellikle öğrenmediği ve nasıl başa çıkacağını bilemeyeceği bir düşünce biçimi kullanmasını gerektirir. Çoğu yönetici ve yönetici, tümdengelimli bir şekilde düşünmeyi bilir. Yani bir problemi nasıl tanımlayacaklarını çok iyi bilirler ve sonra onun çeşitli çözümlerini arar ve değerlendirirler. Ancak, bilgisayar bilimini yeniden iş mühendisliğine uygulamak için, önce güçlü bir çözümü tanımanın ve ardından görerek çözebileceği, şirketin varlığından bile haberdar olmadığı sorunları araştırmanın yollarını düşünmek gerekir.
Teknolojinin gerçek gücü, sahip olduğunuzu bilmediğiniz sorunlara çözümler sunmaktır: Örneğin, hava yolculuğunu nasıl tamamen ortadan kaldırabilirsiniz.
Teknolojinin gerçek gücü, eski süreçlerin daha iyi çalışabilmesi değildir. ancak bu, organizasyonların gerçekleri yıkmasına ve yeni çalışma yolları yaratmasına izin verir: yani. Yeniden tasarlamak.
İnsanlara, yeniden yapılandırma sürecinde tümevarımsal olarak teknoloji hakkında düşünmeyi öğrenmeleri için önerdiğimiz şey kesinlikle kuralların çiğnenmesidir: Teknolojinin kırılmasına izin veren eski kuralı veya kuralları araştırın ve sonra bunları ihlal ederek hangi iş fırsatlarının yaratıldığını görün. Telekonferans. Örneğin, birbirinden çok uzaktaki insanların ancak nadiren ve büyük bir maliyetle karşılaşabileceği kuralını çiğniyor. Bugün, coğrafi ayrılığın kısıtlamalarının artık geçerli olmadığı bir ortamda bu tür insanların sık ve ucuz bir şekilde buluşması mümkündür.
Bilgi aynı anda yalnızca bir yerde görünebilir, aynı anda gerektiği kadar yerde görünebilir
Eski kural: İşletmeler, merkezileştirme ve ademi merkeziyetçilik arasında seçim yapmak zorundadır.
Yıkıcı teknoloji. Telekomünikasyon ağları.
Yeni kural İşletmeler, aynı anda merkezileştirmenin ve ademi merkeziyetçiliğin avantajlarından yararlanabilir.
Eski kural: Yöneticiler tüm kararları verir.
Yıkıcı teknoloji: Karar destek araçları (veri tabanlarına erişim, modelleme yazılımı).
Yeni kural: Karar vermek herkesin işidir.
Eski kural. Normalde şirket dışında çalışan personelin teslim aldıkları, depoladıkları ofislere ihtiyacı vardır. Bilgileri alın ve iletin.
Yıkıcı teknoloji Radyo iletişimi ve taşınabilir bilgisayarlar.
Yeni Kural: Şirket dışında çalışan personel nerede olurlarsa olsunlar bilgi gönderip alabilirler.
Eski kural: Potansiyel bir alıcıyla en iyi temas kişisel temastır.
Yıkıcı teknoloji: Etkileşimli video disk. Yeni kural Potansiyel bir alıcıyla en iyi temas, etkili iletişimdir.
Eski kural: Bir şeyin nerede olduğunu bulması gerekiyor.
Yıkıcı teknoloji: Otomatik tanımlama ve izleme teknolojisi.
Yeni kural: Şeyler size nerede olduklarını söyler.
Eski kural: Planlar periyodik olarak gözden geçirilir.
Yıkıcı teknoloji: Yüksek performanslı bilgisayarlar.
Yeni kural: Planlar Anında gözden geçirilir.
Kim yeniden tasarlayacak
Süreçlerin yeniden yapılandırılmasını gerçekleştirmek için aşağıdakiler belirlenmiştir:
Önder.
Sürecin sahibi veya sorumlusu.
Yeniden yapılandırma ekibi.
Yönerge Komisyonu.
Yeniden yapılanmanın "Çarı".
Önder
O, toplam yeniden yapılandırma çabasını destekleyen, yetkilendiren ve motive eden üst düzey bir yöneticidir. İnsanları yeniden yapılandırmanın ima ettiği radikal değişiklikleri kabul etmeye ikna etmek için yeterli yetkiye sahip olmalıdır. Bu lider olmadan, yeniden yapılandırma süreci beklendiği gibi tamamlanmadan iyi durumda kalır.
Sürecin nihai hedefini korumalısınız, şirketi yeni rekabet şemaları altında yeniden keşfetmek için vizyona ihtiyacınız var, çalışanları ve yöneticileri ulaşılacak amaçların yanı sıra elde edilen ilerleme hakkında bilgilendirin.
Süreçlere kimin sahip olacağını belirleyin ve performansın ilerlemesi için sorumluluk atayın.
İşlem sahibi
Belirli bir süreçten ve buna karşılık gelen mühendislik çabasından sorumlu alan yöneticisi.
Geleneksel şirketler süreçler açısından düşünmezler, fonksiyonlar departmanlara ayrılır ve bu şekilde süreçlere organizasyonel sınırlar koyulur.
Süreçler mümkün olan en kısa sürede belirlenmeli, bir lider atanmalı ve bu süreçlerin sahiplerine.
Süreç sahiplerinin birlikte çalışacakları meslektaşlarından kabul görmeleri, yeniden yapılandırmanın getirdiği değişim süreçlerini kabul etmeleri ve ana işlevi yeniden yapılandırmayı izlemek ve motive etmek önemlidir.
Yenileme projesi tamamlandığında maliklerin ofisi sona ermiyor, süreç odaklı olma taahhüdü verildiğinde, her süreç kendi yürütmesinden sorumlu olan bir mal sahibini işgal etmeye devam ediyor.
Yeniden yapılandırma ekibi.
Mevcut süreci teşhis etme, yeniden yapılandırmayı ve yürütmeyi denetleme becerisine sahip, belirli bir süreci yeniden tasarlamaya adanmış bir grup birey tarafından oluşturulmuştur.
Fikirleri, planları üretmenin ve bunları gerçeğe dönüştürmenin ağır yükünü yapmaktan sorumludur.
Bir takımın, üzerinde çalışılan her süreç için bir takım oluşturulması gerekecek şekilde bir seferde sadece bir süreçle çalışabileceğinden bahsedilmelidir.
Ekibin bir kısmının süreci iyice bilmesi gereken ancak kısa bir süre için normal bir şey olarak kabul etmemesi için en fazla 5 ile 10 arasında üyesi olması ve sürecin dışında personel ile başka bir kısmının oluşturulması, şirket dışından insanlar olabilmek, onu sorgulayabilecek ve alternatifler önerebilecek kişiler.
Yönerge Komisyonu.
Politika oluşturma organı, kuruluşun genel stratejisini geliştiren ve ilerlemesini izleyen, genellikle süreç sahipleri dahil olmak üzere üst düzey yöneticilerden oluşur.
Süreçte mevcut olabilir veya olmayabilir, öncelik sırası verebilir, özellikle süreçlerin ve projelerin ötesine geçen konular hakkında yorum yapabilirler.
Yeniden yapılanmanın "Çarı".
Yeniden yapılandırma tekniklerini ve araçlarını geliştirmekten ve şirketteki farklı projeler arasında sinerji sağlamaktan sorumludur.
Doğrudan yönetimden sorumludur ve devam etmekte olan tüm yeniden mühendislik faaliyetlerini koordine eder; süreç sahiplerini ve yeniden yapılandırma ekiplerini destekler ve eğitir.
6. Kaynakça
Hammer Michael ve Champy James.
Yeniden yapılanma.
Yayıncı: Carvajal SA, Baskı: 1994, New York ABD.
www.google.com
www.monografias.com
Orijinal dosyayı indirin
