Klasik teori
Taylor:
Bilimsel yönetimin babası olarak, maddi türden ödüllerle ve zorunluluk korkusuyla motive edilen çalışanları düşünüyordu. Yönetime, çalışanlarıyla iletişim halindeyken bunu maddi ödüllere vurgu yaparak yapmalarını tavsiye etti. Desteklediği iletişim modeli doğrusal ve yukarıdan aşağıya idi.
Fayol:
Genel yönetimin babası, örgütsel iletişimle yakından ilgili 3 ilkesi vardı:
- Adres birimi: Yönetimden alınan mesajların farklı yorumlanmasını önlemek için alan başına tek bir üst düzey birim. Aşağı doğru bilgi akışı (dikey iletişim) ile ilgilidir. Merdiven zinciri: bilgi akışı için bir bağlantı görevi gören hiyerarşik düzen. Yukarı ve aşağı bilgi akışının yanı sıra yatay iletişim ile ilgilidir. Komuta birliği - Bir yönetici, çalışanla iletişim kurmak istiyorsa, çalışanın doğrudan amirini atlamamalıdır. Aşağıya doğru bilgi akışı ile ilgilidir.
Fayol'un ilkeleri, iletişimin dikkatle kontrol edildiği ve karar vermede hiyerarşik bir düzen izlediği organizasyonlarda piramidal bir yapıdan bahseder.
Weber:
Bürokrasi teorisinin babası olarak, organizasyonun katı kurallarla yönetilmesi gerektiğini, böylece görevlerin yerine getirilmesinin ve koordinasyonunun öngörülebilir olmasını ve böylece olası hataları önlediğini savunuyor.
Sentez:
Klasik teori şunlara yarar:
- Piramit biçimli yapılar Örgüt üyeleri arasında çok az etkileşim Dikey iletişim süreçleri (özellikle aşağı doğru akışta) Karar vermede merkezileşme Kural ve yönetmeliklerin fazlası Çalışanların ihtiyaç korkusuna dayalı motivasyonu
Hümanist teori
Hawtorne'de yapılan çalışmalarla 30'lu yılların ortalarında doğdu.
Çalışmaları, kuruluşun performansının, yönetimin işçilerin ihtiyaçları ve fikirleri konusundaki ilgisiyle yakından ilişkili olduğu sonucuna varmıştır.
Mc. Gregor:
X ve Y teorilerini önerir.
Chris Argrys:
Tipik bir bireyin, gelişmesini engellediği ve becerilerinin kullanımını sınırladığı için resmi bir organizasyonda hayal kırıklığına uğradığını söylüyor. Bu, çalışanların kuruluşun karar alma sürecine daha fazla katılımına izin vererek ve diğer şeylerin yanı sıra işi zenginleştirerek düzeltilebilir.
Rensis Likert:
Sistem 1'de (otoriter) ve sistem 4'te (katılımcı) yönetim tarzlarının uç noktaları ile 4 sisteme ayrıldığını öne sürmektedir.
İletişim açısından, yönetim tarzının katılımcı olabilmesi için aşağıdaki hususların olması gerektiği varsayılmaktadır:
- Yöneticinin ve iletişimde astın güveni Karar verme sürecine katılım Organizasyonda yükselen, azalan ve yatay iletişimin açık kanalları Doğru geri bildirim Organizasyonel politika ve kararların serbestçe sorgulanması
sentez
Hümanist yaklaşımlar şunlardan yararlanır:
- Alt düzey çalışanların karar alma sürecine katılımı Açık iletişim değişimi Kuruluşun üyeleri arasında güven Çeşitli kanallar aracılığıyla serbest bilgi akışı Çalışanların gelişimine artan ilgi Çalışan merkezli liderlik tarzı Kapsamlı yönetim süreçleri etkileşim
Sistem teorisi
Organizasyonların işlevsel alt sistemlerden (organizasyonun alanları) ve dinamik olarak birbiriyle ilişkili sosyal alt sistemlerden oluştuğunu söylüyor. Ek olarak, açık sistemler olarak organizasyonlar, eklendikleri ortama bağlıdır.
Koşullu teori
Açık bir sistem olan her kuruluşun, içinde bulunduğu ortamı ve içinde bulunduğu durumu hesaba katması gerektiğini söylüyor. Başarısı, yapısını, politikasını ve diğer özelliklerini, içinde bulunduğu duruma, yani teknoloji, kültür, çevre vb. Gibi durumsal değişkenleri hesaba katarak uyarlayabilme derecesine bağlı olacaktır.
Örgütsel iletişimde araştırma eğilimleri
1940'lar:
İletişim çalışmasının önceliği, çalışanlarla iletişim için en uygun yolları belirlemekti.
Bu on yılda, bilgili bir çalışan mutlu ve üretken bir çalışan olarak kabul edildi. Şirketler yazılı yayınlar yaptı.
1950'ler:
Bu on yılda, örgütsel iletişimin 3 önemli yönü incelenmiştir:
1. Küçük grup iletişim ağlarının organizasyonun performansı ve grubun her bir üyesinin tutum ve davranışları üzerindeki etkileri.
2. Örgüt üyelerinin iletişim (çoğunlukla yukarı ve aşağı) ile işteki performanslarına ilişkin tutum ve algıları arasında var olan ilişki.
3. Yukarı doğru iletişimde mesajların bozulması.
1960:
1960'larda yapılan araştırmalar, verimli bir denetçinin, sipariş vermek ve işleri nasıl yapacağını söylemek yerine, iletişime odaklanan, soran ve ikna eden biri olduğu sonucuna varmanın yanı sıra, önceki on yılda başlayan yolu izler. Ayrıca çalışanlara bilgi aktarmaya da açıktır.
Katılımcı karar verme yaklaşımlarının daha yüksek ruh hali ve çalışan memnuniyetine yol açtığı sonucuna varılmıştır.
1970'ler:
Etkili liderleri belirlemeyi amaçlayan araştırma, tüm organizasyonlarda "en iyi" olan belirli bir iletişim tarzının olmadığı, bunun yerine her organizasyonun liderlik etkinliğine ulaşmak için farklı bir tutum ve davranış karışımı gerektirdiği sonucuna varmıştır.
Ek olarak, mesajın çarpıtılmasıyla ilgili olarak, çalışanların olumlu (olumlu) olanlara göre olumsuz (olumsuz) mesajları daha fazla çarpıtma eğiliminde oldukları kanıtlanmıştır.
Araştırmaların genel sonuçları, çalışanların işlerinden duydukları memnuniyetin üstlerinden alınan geri bildirimlerle ilgili olduğunu göstermiştir.
Ek olarak, ağlar içindeki iletişimin kilit rollerini belirleme girişimi devam etti.
UCh RR.HH. HR öğrenci portalı www.uch.edu.ar/rrhh tarafından sağlanmıştır.
Orijinal dosyayı indirin
