SWOT analizi teorisi
1. Giriş
SWOT analizi, şirketin veya organizasyonun mevcut durumunun bir resmini oluşturmaya izin veren bir araçtır, böylece formüle edilen hedeflere ve politikalara dayalı olarak kararların alınmasına izin veren doğru bir teşhis elde edilmesini sağlar.
SWOT terimi, Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Zayıf Yönler ve Tehditler (SWOT: Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar, Tehditler) kelimelerinin ilk harflerinden oluşan bir kısaltmadır. Bu dört değişken arasında, hem güçlü hem de zayıf yönler kuruluşun içindedir, bu nedenle doğrudan bunlara göre hareket etmek mümkündür. Öte yandan, fırsatlar ve tehditler dışsaldır, bu nedenle bunları değiştirmek genellikle çok zordur.
Güçlü yönler: Şirketin sahip olduğu ve rekabete kıyasla ayrıcalıklı bir konuma sahip olduğu özel yeteneklerdir. Kontrol edilen kaynaklar, sahip olunan kapasite ve yetenekler, olumlu gelişen faaliyetler vb.
Fırsatlar: Olumlu, elverişli, istismar edilebilir, şirketin faaliyet gösterdiği ortamda keşfedilmesi gereken ve rekabet avantajı elde etmeyi sağlayan faktörlerdir.
Zayıf yönler: rekabete karşı olumsuz bir konuma neden olan faktörlerdir. eksik kaynaklar, sahip olunmayan beceriler, olumlu gelişmeyen faaliyetler vb.
Tehditler: Çevreden gelen ve hatta kuruluşun kalıcılığını tehdit edebilen durumlardır.
2. Analiz
SWOT Analizi çok basit ve açık bir kavramdır, ancak basitliğinin arkasında İdarenin temel kavramları yatmaktadır. SWOT'u temel parçalarını ortaya çıkarmak için bir kenara atmaya çalışacağım.
Tek bir hedefimiz var: Evrenin verilerini (bizim algıladığımız şekliyle), işlenmiş ve karar almaya hazır (bu durumda stratejik) bilgiye dönüştürmek. Sistemler açısından, bir ilk veri setimiz (analiz edilecek evren), bir süreç (SWOT analizi) ve karar verme bilgisi olan bir ürünümüz (SWOT analizinden kaynaklanan SWOT raporu) var.
Hemen hemen herkesin SWOT analizi yapabileceğini iddia ediyorum. Neredeyse söylüyorum çünkü o kişi bir sistemde ayırt etme yeteneğine sahip olmalıdır:
1. Alakasızdan alakalı
2. İç dış
3. İyiden kötüden
Kolay değil mi?
Başka bir deyişle, SWOT, üç soruyu cevaplayabildiğimiz sürece şirketimizi analiz etmemize yardımcı olacaktır: Analiz ettiğim şey, alakalı mı? şirket içinde mi yoksa dışında mı? Şirketim için iyi mi yoksa kötü mü?
Bu üç soru, yukarıdaki çizimdeki merkezi süreçte görülen üç başlıktan başka bir şey değildir. Açıklayalım:
Alaka düzeyi ilk süreçtir ve bir filtre görevi görür: her şey stratejik analizin bir bileşenine yükseltilmeyi hak etmez. Sağduyu, çünkü hayatın her alanında ilgili olanı ilgisiz olanı ayırt etmek esastır. SWOT'da bu filtre, analiz evrenimizi azaltır ve işleme ihtiyacımızı azaltır (ki bu küçük bir şey değildir).
Örnekler: Bir petrokimya şirketinin banyo temizleme sistemi veya monitörlerin rengi veya kullanılan kağıdın letter veya A4 olması karşılaştırmalı bir avantajdır. Aptalca görünüyor, ama ister bir argümanda, ister bir kararda veya herhangi bir yerde olsun, insanoğlunun ana şeyi aksesuardan ayırmasının ne kadar zor olduğu inanılmaz.
Elbette, bir şeyin alaka düzeyi nerede durduğumuza bağlıdır ve bu görelilik kavramı önemlidir. Banyoların hijyeni bir Hastane veya Otel için anahtar olabilir. Satış yapılırken atılan adımların sırası, itfaiyecilerin yangını söndürmek için attığı adımlar kadar önemli değildir. Disiplin ve resmi otorite birçok "Yeni Ekonomi" şirketinde ihmal edilmektedir… ancak savaştaki bir ordu için hayatına mal olabilir. Bu nedenle, SWOT analizi yapan kişi işi bilmelidir (ne hakkında konuştuklarını bilmekten ne daha fazla ne de az).
Verileri filtreledik, sadece sınıflandırabiliriz. Sağduyu uygulayarak iki boyutlu bir matris oluşturabiliriz (iç / dış, iyi / kötü):
| Pozitif | Olumsuz | |
| Dış | Fırsatlar | Tehditler |
| içeride | Güçlü | Zayıf Yönler |
SWOT Analizini kim icat ederse, her kesişme noktası için bir kelime seçer: bu nedenle, "iyi" ve "dış" ın kesişmesi bir fırsattır, şirketimizin "iç" kısmının "olumlu" sorunları bir güçtür, vb.
Şirketin içi ve dışı arasında ayrım yapmak bazen göründüğü kadar kolay değildir. Ferrari'nin bakış açısından, M. Schumager'ın (dahili) bir güç olduğunu ve M. Hakkinen'in takımında bir işsiz kalması durumunda bunun Ferrari için (harici) bir Fırsat olacağını söylemek kolaydır. Ancak kıt bir kaynağın (petrol) veya münhasır bir tedarikçinin kontrolü fiziksel olarak şirketimin dışında… ve yine de Güçlü Yönler. Anahtar, bir sistem vizyonunu benimsemek ve sınırlarını nasıl ayırt edeceğinizi bilmektir. Bunun için faktörlerin fiziksel yapısını değil, onlar üzerinde sahip olduğum kontrolü hesaba katmak gerekiyor. Eski bir limit tanımını hatırlamak: beni ve kontrolümü etkileyen şey, sistemin içindedir. Beni etkileyen ama kontrolüm dışında olan (dış) ortamdır.
Sadece olumlu / olumsuz boyutumuz var, görünüşe göre zorluk çıkarmaması gerekiyor, ancak dikkatli olmalıyız. Rekabetçi iş ortamı manevra, aldatma vb. İle doludur. İkinci Dünya Savaşında Mihver, Müttefiklerin çıkarmasının Calais'de olmasına sevindi, çünkü bu durumda çok sayıda kale vardı. Ama D günü Normandiya'daydı ve bu yüzden bugün dünya öyle.
Koşullar, şirket içinde de bir günden diğerine değişebilir: Bu genç ve akıllı çalışanın gücü, ayrılırsanız ciddi bir Zayıflığa dönüşebilir (ve rekabetle ayrılırsanız daha da kötüsü). Ve emekliliğe yakın olan ve yeni teknolojilere uyum sağlamakta zorlanan bir çalışanın zayıflığı, kendisini çok geç bir Güç olarak ortaya çıkarabilir… o emekli olduğunda ve ona bağlı olduğumuzu fark ederiz çünkü "her şeyin nerede olduğunu" bilen tek kişi oydu. ve "işlerin nasıl yapılacağı".
Girişimcinin zekası, Tehditleri Fırsatlara ve Zayıf Yönleri Güçlü Yönlere dönüştürmelidir. Örnekler: Daha ağır bir düşmanla yüzleşmek için ömür boyu süren rekabetimizle ortak olun; Yapılandırılmamış ve giden bir çalışanı, yanlış yaptığı bir örgütsel görevden müşteri hizmetlerinin ön saflarına taşımak. Olasılıklar çoktur.
Bunlar, kuruluşun mevcut durumunu SWOT Analizi yoluyla analiz etmek için gerekli üç adımdır.
Orijinal dosyayı indirin
