Örgütsel öğrenme teorisi

Son zamanlarda Bilgi Çağının kuruluşlar üzerindeki etkisi hakkında çok fazla konuşma yapıldı; memurlar, yöneticiler ve işçiler düzenli olarak çok büyük miktarda bilgiyle karşı karşıyadır. Hepimiz öğrenmenin bilgiyi emdiğini, seçtiğini ve yaratıcılığı geliştirmek için kullandığını anlıyoruz.

Öğrenmeyi, özellikle de hızlı öğrenmeyi teşvik etmeyen kuruluş, başarılı bir şekilde rekabet etmeyi umamaz. Rekabet avantajı sağlamanın tek yolu, kuruluşunuzun rekabetten daha hızlı öğrenmesini sağlamaktır.

Öğrenme kişisel bir sorumluluktur, hepimiz öğrenmemizin sorumluluğunu üstlenmeliyiz ve her biri performans beklentilerini karşılamak için gerekli bilgileri elde etmekten sorumlu olmalıdır.

Örgütsel Öğrenme, bu çalışmada gözlemleyebileceğimiz, temel bir terminolojiye sahip bir olgudur. Ek olarak, Özel Hızlı Öğrenme Süreci ile genel olarak Organizasyonel Öğrenme arasında bir ayrım oluşturacağız.

ORA (Hızlı Öğrenme Organizasyonu) hakkında özel olana ek olarak bugün Organizasyonel Öğrenmenin nasıl gerçekleştiğini, farklı seviyeleri ve türlerini göreceğiz.

Tüm bunlar, organizasyonumuzun sahip olacağı başarı ile ilgilidir, çünkü bu, bir organizasyonun hedeflerine ulaşmak için uygulayabileceği bilgi ile doğru orantılıdır.

ÖĞRENME VEYA PERFORMANS

Tüm kuruluşlar öğrenir, ancak hepsi öğrenmeye dayanmaz; Günümüzde çoğu performansa dayalı veya performans odaklıdır: siparişi alın, işleyin ve hızlı bir şekilde gönderin.

Öğrenmeye dayalı organizasyonlar, işlerin daha iyi yapılmasına odaklanır. Uzun vadede performansı iyileştirmenin ideal yolu olarak öğrenmeyi görürler.

Performansa dayalı organizasyon, bugünün performansını yarınınki için isteyerek feda ediyor. Performansa dayalı organizasyon bu fedakarlığı yapmaz; bu nedenle mali durumunuz kısa vadede daha iyi görünebilir. Ancak farklı bir uzun vadeli perspektif oluşturan önemli faktörler vardır:

• Bugünün performansı, dünün öğreniminin sonucudur. Yarının performansı bugünün öğreniminin ürünü olacak Öğrenmeye dayalı organizasyon öğrenmeye yatırım yapmaya devam ettiği için performansı sürekli gelişiyor Performansa dayalı organizasyon öğrenmeye yatırım yapmadığı için performansı zarar görüyor uzun.

VE NEDEN ÖZELLİKLE DAHA HIZLI ÖĞRENME?

"Daha hızlı", "acele etmek" anlamına gelmez. Daha hızlı öğrenme, daha basit ve daha verimli öğrenme yöntemleri, öğrenme sürecinde daha az adım ve fayda sağlayan fırsatlara daha fazla odaklanmayı gerektirir.

Daha hızlı öğrenme, önemli olana odaklanmak için daha yavaş ve daha yansıtıcı düşünmeyi içerebilir.

Bir Hızlı Öğrenim Kuruluşu (ORA), kendisi ile performans odaklı rakipleri arasındaki performans açığını hızla kapatır. Bu arada, bir ORA ve rakipleri arasındaki boşluk genişlemeye devam ediyor. Zamanla, performansa dayalı rakipler, ister öğrenme ister performans olsun, yetişmeyi gittikçe zorlaştırır. Üst düzey yöneticiler, performanstaki herhangi bir ilk düşüşün kısa ömürlü olacağını anlarlarsa daha hızlı öğrenmeyi "memnuniyetle karşılayacaklar", oysa performanstaki uzun vadeli iyileşmenin neredeyse kesin bir şey olduğunu anlarlar. Ancak daha hızlı öğrenmenin organizasyonun her kademesinde uygulanmasının o dönemde şirket için bir seçenek olmadığı keşfedilirse,İlkelerin tek bir çalışma grubunda uygulanmasına dikkat edilmelidir. Grup başarılı olduğunda, ilkelerin diğer gruplarda ve nihayetinde kurum genelinde benimsenmesi daha kolay olacaktır.

DUANIN ÖZELLİKLERİ.

Daha hızlı öğrenme, stratejik kapasitesini artırarak, organizasyonun değişim yeteneğini güçlendirerek ve performansını artırarak bir kuruluşu kendi sektöründe öne çıkarır.

STRATEJİK KAPASİTEYİ ARTIRIN.

Daha hızlı öğrenme, bir kurumun stratejik kapasitesini geliştirir. Şirket daha gerçekçi çalışır, vizyonuna daha sıkı odaklanır ve sektördeki değişikliklere rekabetten daha hızlı yanıt verir.

1. Gerçekçi bir şekilde hareket edin. ORA, açık bir ortamda çalışır. Çalışanlar birbirlerine dürüst geri bildirimde bulunurlar, savunmacı tepki vermezler ve sürekli gelişme arzusu gösterirler.

1. Vizyonunuza odaklanır. ORA, rekabetçi konumuna son derece duyarlı hale gelir. Kuruluşun rekabet avantajı korunduğunda nasıl görüneceğine dair kaderi vizyonu son derece önemli bir gerçeklik haline gelir.

1. Sektördeki değişikliklere yanıt verin. Bir ORA, endüstrinin temel kurallarındaki değişiklikleri öngörür ve bu değişikliklere göre nasıl çalışacağını hızla bulur.

DEĞİŞİM YETENEĞİNİ GÜÇLENDİRİN.

ORA, yeni trendler karşısında değişim yeteneğinizi güçlendirir. Müşterilerin değer verdiği, modern teknolojiyi kullandığı, döngü süresini kısalttığı, yenilikçi olduğu, esnekliği uyguladığı ve değişimi yönlendirdiği bilgileri hızla edinin.

1. Müşterilerin değer verdiği bilgileri kazanın. Bir ORA, bilgiyi elde etmek, bilgiye dönüştürmek ve müşterilere daha fazla değer sunmak için kullanmak için hızla hareket eder.

1. Avantajınız için yeni teknolojiyi kullanın. ORA, yeni teknolojik gelişmeleri hızla öğrenir ve müşterilere daha iyi hizmet vermek için bunları başarıyla uygular.

1. Döngü süresini azaltın. Bir ORA, bir sürecin belirli bileşenlerinin daha fazla zaman gerektirdiğini, diğerlerinin ise kısaltılabileceğini keşfeder. Önemli olan, sürecin ayrı ayrı bileşenleri tarafından tüketilen zamanı değil, toplam döngüsel zamanı azaltmaya odaklanmaktır. Kuruluş hangi bileşenlerin daha kolay ve hızlı kısaltılabileceğini belirler ve bunlara odaklanır.

1. Yenilikçi. İnovasyon, güven ve risk ortamında büyür. ORA'da liderler, çalışanlarını kararlı bir şekilde destekleyerek güveni geliştirirler. Çalışanlar, liderlerinin sunduğu zorluklarla baş etmeye çalışırken, risk alma istekliliği doğal olarak artar.

1. Esneklik uygulayın. Öğrenme, hem değişimin bir ürünü hem de onun için bir katalizördür. Bir ORA öğrenme becerilerini geliştirdikçe, daha esnek hale gelir, yani daha kendinden emin ve gelecekteki değişiklikleri daha iyi idare edebilir hale gelir.

1. Değişimi güçlendirin . Bir ORA'nın kullandığı stratejiler, taktikler, teknikler ve ölçüm araçları, toplam kalite kontrolün yeniden yapılandırılması gibi herhangi bir organizasyonel değişim çabasını artıracaktır. Bir değişim çabasıyla ilişkili öğrenme çok sorunsuz gerçekleşecek ve organizasyon bunu özümseyecek ve başka bir değişim projesinde yer alanlara aktaracaktır.

PERFORMANS GELİŞTİRME

Bir ORA, iyileştirmeye odaklanır ve her takımı sanki küçük bir işletmemiş gibi yönetir, böylece performansı artırır.

1. İyileştirmeye odaklanır. Performans iyileştirmesi iki şekilde gerçekleşir: küçük artışlarla ve büyük atlamalarla, bu gelişmeler olarak bilinen. ORA'daki liderler, ayrıntılara ve büyük resme odaklanarak bu ikili perspektifi geliştirirler. Ayrıca çalışanlar, uygulama olmadan, yani kendini geliştirmeyi amaçlayan performans olmadan öğrenmenin olmadığını bilirler.

1. Takımları bir işmiş gibi yönetin. ORA'daki ekipler kurumsaldır; kendilerini temel bir hat üreten mikro işletmeler olarak yönetirler. Dahili olarak birinci sınıf kaliteye ulaştıktan sonra, dar bir pazar nişinde küresel müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamada ayrı kuruluşlar olarak bir dönüşüme uğrarlar.

DUA ŞEKLİ.

ORA modeli, tüm çalışanların veya grupların öğrenme merdiveninde en az bir basamak tırmanmasına yardımcı olur. Kolektif öğrenmede bu tür bir atılım, organizasyonel performans üzerinde derin, uzun vadeli bir etkiye sahiptir.

VİZYON.

ORA, güçlü bir vizyonla motive edilir: hızlı öğrenme yoluyla rekabet avantajı elde edin ve sürdürün.

STRATEJİLERİ.

Stratejiler, vizyonu gerçekleştirmeye yönelik planlardır. Her biri farklı bir grup tarafından yönlendirilen üç stratejiye ihtiyaç vardır: yönetim grubu tarafından yönlendirilen Yönlendirme Stratejisi; İK personeli tarafından yönlendirilen Yetiştirme Stratejisi ve iş ekiplerinin liderleri ve üyeleri tarafından yönlendirilen Dönüşüm Stratejisi.

BECERİLER VE TAKTİKLER.

Bu üç stratejiyi uygulamaya koymak için lider grupların belirli türde beceriler oluşturması gerekir: yönetici, lider, ekip üyesi ve öğrenci (tüm çalışanlar için geçerlidir). Bu becerilerde ustalaştıktan sonra, stratejileri uygulamaya koymak ve öğrenmeyi hızlandırmak için tasarlanmış taktikler uygulanır.

TEKNOLOJİ.

ORA Modelini uygulamaya koymak çok karmaşık bir girişimdir. Organizasyon, öğrenmeye erişim, yakalama ve aktarımı desteklemek için tamamen teknolojiye güvenmelidir. Ancak, teknolojinin arkasındaki itici güç değil, hızlı öğrenmeye yardımcı olduğunu hatırlamak önemlidir.

ÖLÇÜM VE GÜÇLENDİRME.

ORA Modelinin uygulanmasının sürekli olarak izlenmesi, ölçülmesi ve güçlendirilmesi gereklidir. Aksi takdirde motivasyon, bağlılık ve gelişme hayatta kalmayacaktır. Uygulamasında ilerlemeyi ölçmek ve desteklemek için kullanılan çeşitli araçlar vardır.

ORGANİZASYONLAR NASIL ÖĞRENİR.

ORGANİZASYONEL ÖĞRENME NEDİR?

Örgütsel öğrenmenin bir şekilde resmi öğretimle ilişkili olduğuna inanılmaktadır. Ancak öğrenme, çalışmaktan çok daha fazlasını içerir ve örgütsel öğrenme, bireysel öğrenmeden çok daha karmaşıktır.

Organizasyonel öğrenmenin çoğu, çalışanların günlük olarak deneyimledikleri bir dizi izole anlarda gerçekleşir: sessizce faaliyetler düşünmek, organizasyon içindeki veya dışındaki insanlarla etkileşim kurmak, küçük grup çalışmasına katılmak, dahili belgeleri okumak, görevleri yerine getirin, işin nasıl yapıldığını gözlemleyin.

Kurumsal öğrenmenin basit bir tanımı şudur: "Neyin işe yaradığını veya neyin en iyi çalıştığını bulun"

Daha ayrıntılı bir tanım, "organizasyonun korunmasını, büyümesini ve ilerlemesini geliştiren bilgi, teknik, değer, inanç ve tutumları edinmek ve uygulamaktır."

Etkili bir şekilde uygulanmazsa öğrenme tamamlanmış sayılmaz.

Örgütsel Öğrenme beş disiplin tarafından verilmektedir:

1. Kişisel Gelişim: En çok arzu ettiğimiz sonuçlar için kişisel kapasitemizi genişletmeyi öğrenin ve tüm bileşenlerini, seçtikleri ideallere ve amaçlara ulaşmak için kendilerini geliştirmeye teşvik eden bir organizasyonel ortam yaratın.

1. Zihinsel Modeller: Dünyaya dair zihinsel imgelerimizi sürekli olarak yansıttığımız, netleştirdiğimiz ve geliştirdiğimiz ve eylemlerimizin ve kararlarımızın nasıl gösterdiğini gördük.

1. Paylaşılan Vizyon: Oluşturmaya çalıştığımız geleceğin ortak vizyonlarının ve ona ulaşacağımız ilkelerin ve kılavuzların geliştirilmesi yoluyla bir grupta bağlılık duygusu oluşturmak.

1. Ekip Öğrenimi: Ekip üyelerinin her birinin konuşma ve düşünme becerilerimizi, insan gruplarının bileşenlerin bireysel yeteneklerinin toplamından daha üstün bir zeka ve yetenek geliştirebilecekleri şekilde dönüştürmek.

1. Sistemsel Düşünme: Sistemlerin davranışını şekillendiren güçleri ve karşılıklı ilişkileri tanımlamak ve anlamak için bir düşünme biçimi ve bir dil. Bu disiplin, sistemlerin nasıl daha etkili bir şekilde değiştiğini anlamamıza ve doğal dünyada ve ekonomide daha büyük süreçlerle uyum içinde hareket etmemize yardımcı olur.

ÖĞRENME SEVİYELERİ

Çalışanların anlamaları için öğrenmenin bir başka önemli yönü de beş öğrenme seviyesi olduğudur: edinme, kullanma, yansıtma, değişim ve akış.

1. Toplama. Birinci seviye tutum, inanç, değer, ilke, bilgi, bilgi ve ticaret edinmekten oluşur. Satın alma işleminin çoğu, siz bir çalışanı işe almadan önce gerçekleşir.

1. Kullanımı. İkinci seviye, satın alınan eşyaları kullanmaktır. Bununla birlikte, gerçek performansın amaçlanan performansla karşılaştırılabilmesi için bir geri bildirim döngüsü oluşturulmadıkça, kullanım yalnızca bir faaliyettir, gerçek öğrenme değildir.

1. Yansıma. Üçüncü seviye, ağaçlar yerine ormanı görmek için süreçten uzaklaşmanızı gerektirir. Yansıma, "büyük resimde" düşünmektir.

Yansıma, dış eylemden bağımsızdır. Sorgulama, analiz ve varsayımların üstesinden gelme ile karakterizedir. Örneğin, yansıtıcı bir öğrenci veya grup, organizasyon içindeki kültürel konulara ve bu konuların rekabete kıyasla işletmenin olduğu veya olması gerektiği üzerindeki etkisine odaklanabilir.

Biraz daha ileri gidersek, yansıma yeni paradigmaların, yani işlerin nasıl yürüdüğüne dair zihinsel modellerin inşasını içerebilir. Paradigmalar üzerinde düşünmek, hangi işte olduğunuzun ve iş yapma şeklinizin yeniden tanımlanması anlamına gelebilir.

1. Değişiklik. Dördüncü seviye düşünce ve eylemi birleştirir. Kişi veya grup, bir fırsat veya soruna strateji yoluyla, kaynakları tahsis ederek ve istenen değişikliğin yüksek etkili bir öğrenme uygulamasıyla sonuçlanmasını sağlamak için harekete geçerek yanıt verir.

1. Bu seviye adını Mihaly Csikszentmihalyi'nin Flow (Flow) adlı kitabından almıştır. Akış seviyesinde, asgari öğrenmeler bilinçli bir çaba olmaksızın birbirini pekiştirmeye devam ediyor. Öğrenme ve ilgili faaliyetler, gidişatını ileriye taşıyan bir akışta bir araya geliyor gibi görünüyor.

ÖĞRENME TÜRLERİ

Şimdiye kadar öğrenme sürecinden, yani öğrenmenin nasıl yapılacağından bahsettik. Çalışanların ayrıca öğrenmenin içeriği, yani sürecin neye uygulanacağı hakkında bir şeyler bilmeleri gerekir. Bir sonraki sayfada açıklanan öğrenme türleri gösterildiğinde, bir işletmede çok çeşitli öğrenme içeriği ortaya çıkar.

Herhangi bir organizasyon, öğrenme görevlerinde belirli bir asgari yeterlilik seviyesine bağlıdır. Çoğu zaman, sadece görevleri öğrenmek rekabetçi konumunuzu belirleyebilir. Ancak şirkette ve rakiplerinkinde neredeyse aynı seviyede görev öğrenimi başarılmışsa, rekabet avantajı elde etmek için diğer öğrenme türleri önemli hale gelir.

DUA ÖĞRENMEDEN FARKLI NEDİR?

Bir ORA döngüsel zamanı azaltma zorluğunu üstlendiğinde, hangi içeriğin öğrenileceğine ve bu içeriğin nasıl öğrenileceğine rakiplerinden daha hızlı odaklanır.

Belki daha hızlı düşünmüyorsun. Ancak, daha etkili eylem için elverişli olan daha derin ve daha odaklı düşünme ile meşgul olur.

Gereken düşünme türünü uygulamak için, bir dahaki sefere öğrenme sürecinizi hızlandırmak ve bir sorunu çözmek istediğinizde kendinize aşağıdaki soruları sorun:

1. Bu soru hakkında düşünmenin kolay yolu nedir? Konunun temel kısımları nelerdir? Gerçekten önemli bir fark yaratacak ne yapabilirim?

Öğreniminizin hem sürecine hem de sonuçlarına çok dikkat etmelisiniz.

UYGUN ŞEKİLDE NELERİN ÖNEMLİ OLDUĞUNU ÖĞRENMEK.

Hızlı öğrenmenin kritik bir yönü, 'doğru' içeriği ve yöntemleri bulmaktır. Çalışanlar kendilerine şu soruları sormalıdır: Öğrenmemiz gereken temel noktalara mı odaklanıyoruz? Doğru şekilde mi öğreniyoruz?

DAHA HIZLI ÖĞRENME POTANSİYELİ.

Daha hızlı öğrenen kuruluşlar olma konusunda en büyük potansiyele sahip dört tür kuruluş vardır:

• 'Vahşi zemin': ezici bir organizasyon kültürü olmadan sıfırdan başlayanlar Hızlı tempolu endüstriler: hızlı öğrenmenin hayatta kalmaları için kritik olduğu sektörler (örneğin, donanım şirketleri / bilgisayar yazılımı) Alanlarında lider olanlar: ön planda oldukları için itibarlarıyla övünenler Düşüşte olanlar: rekabet avantajlarını travmatik bir şekilde kaybedenler ve savaşmak zorunda kalanlar iş yapmanın yeni yollarını bulmak.

Günümüzde çoğu kurum, iş yapma biçimleri hakkında bir tür içsel araştırma sürecinden geçmiştir. Ve neredeyse hepsi artık eskisi gibi çalışmamaları gerektiğine karar verdi. Bu sorunu ne kadar ciddiye alacakları, hızlı öğrenen organizasyonlar olarak potansiyellerini belirleyecektir.

DUA BAŞLANGICI.

ÖĞRENMEYE AÇILMAK.

Öğrenmek nadiren kolaydır. Çoğu kişi için bu, ilk okul zorluklarıyla ilişkili acı verici bir deneyimdir. Ancak, sürekli öğrenmenin norm olduğu bir iş dünyasına doğru ilerlediğimiz açıktır. Çalışma ortamı, ana öğrenim kaynağı olarak okulun yerini aldı veya en azından insanların hayatlarının en uzun süreyi oluşturdu.

Geleceğin bu perspektifi nedeniyle, yaygın öğrenmeye direnç fenomenine saldırmamız gerekiyor. Direniş gösteren sadece takipçiler veya astlar değildir. Ne yazık ki direnen liderler, takipçilerden çok öğrenme ortamına zarar verme eğilimindedir. Karşıt liderler kendilerini birçok maskenin altında gösterirler:

• Öğrenmeyi desteklemeyi reddedenler ve yalnızca bugünün performansına odaklananlar Öğrenmeyi yalnızca sözlü olarak destekleyen ancak söylediklerini desteklemek için hiçbir eylemde bulunmayanlar Başkalarının öğrenmesini destekleyenler ancak Öğrenmeye istekli olduklarını göstermek için hiçbir şey yapmazlar.

Bir ORA, öğrenme istekliliğinden fazlasını gerektirir. Şevk gerektirir. Liderler kendilerini ve başkalarını öğrenme konusunda hevesli değillerse, neden şirketteki herhangi biri olsun ki?

AÇILIŞI YAPMAK İÇİN.

Öğrenmeye açıklık iki gücün ürünüdür; bir kişinin öz imajı ve öğrenme fırsatının alaka düzeyi. Başka bir deyişle, öğrenmeye açık değilseniz direnç şu anlama gelir:

1. Kendinden emin olmadığı, bir şekilde geliştirebileceğini düşündüğü.

1. Sunulan öğrenme fırsatı işle alakalı görünmediğinden, onu görmezden gelmeye karar verilir.

Öğrenmeyi coşkuyla destekleyen, ancak öğrenmekten aciz hisseden veya öğrenmeyi uygunsuz bulan bir astla yüzleşen bir liderin durumunu ele alacağız. Lider ne yapmalı?

1. Bilgileri paylaşın. Lider, organizasyonda neler olduğu hakkında özgürce bilgi paylaşmalıdır. Öğrenmeye karşı direncin azalması, şirketin kitaplarını açmaya, vizyonunuzu açıklamaya, karşılaştığınız rekabetçi gerçekler hakkında konuşmaya ve buna yanıt olarak ne yapmanız gerektiğine ve her bir kişinin rolünün ne olacağı hakkında konuşmaya bağlıdır. ortaya çıkan bu senaryoda.

1. Teşvik sunun. Öğrenci, anında başarı sağlayacak ve öğrenmeyi pekiştirecek küçük bir ilk adımı atmaya teşvik edilmelidir. Lider, öğrenciye hangi eylemin öğrenmeyi kolaylaştıracağını sorabilir ve ardından onu ilk adımı atmaya davet edebilir.

1. Açık fikirli bir takıma isteksiz bir öğrenci atayın. Öğrenmeye açık olanların coşkusu genellikle bulaşıcıdır. Ekip üyeleri deneyimlerini paylaşabilir ve birbirlerinin öğrenmesine yardımcı olabilir.

1. Sabırlı ol. Bir öğrencinin, öğrenmenin ne içerdiğini tam olarak anlaması ve hem kişisel hem de organizasyonel ihtiyaçlarla nasıl ilişkili olduğunu görmek için zamana ihtiyacı vardır.

Lider sadece neyin öğrenilmesi gerektiğini ve nasıl yapılacağını değil, aynı zamanda öğrenmenin neden önemli olduğunu da açıklamalıdır.

Yardım etmenin başka yolları da var: isteksiz öğrenciyi daha bilgili bir öğrenciyle ortak olmak, her bir kişinin öğrenme başarılarını paylaştığı küçük grup oturumları düzenlemek ve temel öğrenme tekniklerini (okuma, yazma ve hesaplama) geliştirmeye odaklanan eğitimler yürütmek.

Bu yaklaşımlar başarısız olursa, bir noktada güçlü bir karar alınması gerekebilir. Öğrenmeyi reddeden bazı insanlar olmadan yapmak gerekli olabilir (muhtemelen işgücünün yüzde 5 ila 20'sinden fazlasını değil).

DEĞİŞİM MÜCADELESİ.

İnsanlar öğrenmeye açık fikirli olmaya başladıklarında, onlara kendi güven ve yeterlilik seviyelerine uygun yollarla meydan okuyun.

Kendi kişisel öğrenme eğrinizin orantısız bir şekilde sıçradığı zamanları düşünün. Muhtemelen eşi görülmemiş bir kişisel meydan okumayla karşılaştın. Belki bir kriz yüzünden ya da belki de size meydan okuyan kişinin ilham verici, tehdit edici ya da her ikisi de olduğu için meydan okumaya başladınız. Her durumda, hızlı bir şekilde yanıt vermeye mecbur hissettiniz.

Öğrendikleriniz, bazen önemli şekillerde değişmenizi gerektiriyordu. Deneyim şüphesiz rahatsız edici, kaotik ve gergindi. Değişim her zaman böyledir. Ancak öğrenmesi onu şaşırtan bir hızla ilerledi ve bu çok heyecan vericiydi.

Bu dinamik, değişimin zorluğudur. Değişim derecesi, öğrenme oranını belirler; zorluk ne kadar zor olursa, öğrenme o kadar hızlanır. Önceki sayfada, Değişim Sürekliliği Meydan Okumasının bir örneğini sunduk. Aşağıdaki paragraflar sürekliliğin ne olduğunu açıklamaktadır.

1. Yeni bilgi. Yeni bilgiler, Değişim Süreci Mücadelesinin en solunda veya "alt kısmında" görünür. Bir rapor, yeni bir ürün duyurusu, yeni bir bilgisayar sistemi veya işle ilgili bir tartışma yeni bilgi olabilir.

1. Yeni sorumluluklar. Bir sonraki seviye yeni sorumluluklardır. Bir terfi, bir işgücüne atama, diğer insanların işleri hakkında işlevler arası eğitim veya başka birine nasıl çalışılacağını öğretme gerekliliği içerebilirler.

1. Yeni bağlam. Bir sonraki üst düzey, yeni bağlam, iş yerinde çevrenizdeki yeni bir duruma işaret eder. Yeni bir bağlam, yeni bir CEO, toplam kalite kontrol veya yeniden yapılandırma gibi yeni bir değişim programı veya yeni bir dizi politika ve prosedür olabilir. Yeni bağlamla önceki düzeyler arasındaki fark, yeni bağlamın yalnızca sizi değil herkesi etkilemesidir. Daha karmaşık ve yaygındır.

1. Yeni paradigma. Sürekliliğin sağında veya 'üst' ucunda, en büyük meydan okumayı sunan seviyede yeni bir paradigma var. Bunun anlamı, işletmeniz veya sektörünüz için temel kuralların kökten değişmiş olmasıdır. Sektörünüzde başarıya yardımcı olan şeyler artık işe yaramıyor. Tipik olarak, bir rakip cesur bir adım atar ve tüm endüstri buna yanıt verme ihtiyacı hisseder.

Sürekliliğin her aşamasında farklı bir şey öğrenilmelidir. Yeni bilgiler, devam eden işleri daha iyi yapmakla ilgilidir; yeni sorumluluklarda, başka bir işi yürütmenin yolu budur; yeni bir bağlam durumunda, örgütsel değişimi kontrol etmek anlamına gelir ve yeni bir paradigma söz konusu olduğunda, rekabet avantajının nasıl elde edileceğini ifade eder.

İnsanlar sürekliliğin sağına doğru ilerlerken, daha az zorlayıcı aşamalardan öğrenmede uzmanlaşmaları gerekir. Örneğin, yeni bir değişim programı tanıtılırsa, sadece programın içeriğini değil, programla ilgili yeni bilgileri ve programdan kaynaklanan yeni sorumlulukların nasıl yerine getirileceğini de öğrenmeleri gerekir. Yeni bir paradigma, her biri diğerlerini etkileyen yeni bilgileri, yeni sorumlulukları ve yeni bağlamları ifade eder.

UYARININ LİDERLİĞİ.

ORA için en iyi liderler teşvik edici olarak nitelendirilir. Sadece zorlukları değil, aynı zamanda destek sağlayabilirler. Bunun gibi liderler, belirli durumlarda çalışanların ihtiyaçlarına bağlı olarak sağladıkları zorluk ve destek düzeylerini değiştirebilirler.

Bir meydan okuma sunabilen ancak destekleyici olmayan liderler genellikle etkili kişilerarası becerilerden yoksundur. Onun tarzı zorlu olarak nitelendirilir. Onlar için çalışmak, güvenlik ağı olmadan telin üzerinde yürümek gibidir. Kimse bu tür bir riski sevmez.

Destekleyici ama rakipsiz liderler, düşünceli bir liderlik tarzı uygularlar. Heyecan verici bir öğrenme veya performans ortamı yaratmazlar ve çalışanları motive edemezler.

Ve meydan okuyamayan veya destek sağlayamayanlar yanıltıcı liderler olarak nitelendirilir. Başkalarına rehberlik etmeyi veya kontrol etmeyi gerektirmeyen işlevleri bulmaya çalışmalıdırlar.

MEYDAN OKUMA.

Beklentiler sonuç üretmeye yardımcı olur. Bir lider, sadece başkalarından yüksek beklentilerini belirterek, öğrenme ve performans seviyesini hemen yükseltebilir. Elbette, meydan okumanın sunulduğu kişiler, meydan okuyanı etkili bir lider olarak görmezlerse, tepkileri o kadar hevesli olmayacaktır.

Temel olarak, hepimiz meydan okumayı arzuluyoruz. Bir ORA lideri, yalnızca kurumsal yönle uyumlu değil, aynı zamanda insanları derinden etkileyen zorluklar sunarak bu özlemi tatmin etmelidir.

İÇİN DESTEK.

Bir ORA'nın lideri, çalışanların sunduğu zorluklarla daha iyi başa çıkabilecekleri şekilde destek sağlar. Bu destek birkaç şekilde kendini gösterebilir:

1. Gerekli yardımı sağlamak. Örneğin lider, daha iyi ekipman veya ek personel gibi kaynak temelli yardım sunabilir. Destek, engelleri kaldırarak veya anlamlı ilişkiler kurarak da gösterilebilir.

1. Kişisel becerileri etkili bir şekilde kullanmak. Yetişkin Öğrenimi Kolaylaştırıcısı için Temel Beceriler hakkında yazan Michael Galbraith, öğrenmeye elverişli bir ortam yaratmak için yüksek düzeyde Kişilerarası Becerilerin gerekli olduğunu savunuyor.4 Dinlemek, ilgi göstermek ve herhangi bir duygusal destek sunmak bir tutumdur. bu, çalışanların kendilerine sunulan zorluklarla başa çıkmalarına yardımcı olur.5

1. Çalışan kararlarını desteklemek. Belki de desteğin en önemli yönü, kararlar iyi ya da kötü olsun, çalışanların yanında durmaktır. "Güven Nasıl İnşa Edilir" başlıklı bir makalede Perry Pascarella, bir hata durumunda liderin çalışanın yanında yer alması ve bu hatanın tekrarlanmaması için sorumluluğu paylaşması gerektiğini tavsiye ediyor.

Bir hata meydana geldiğinde, lider, çalışanın bu hatadan ders almasına yardımcı olmak için hemen takip etmelidir.

Seçilen kararın neden işe yaramadığını öğrenmek için, kullanılan karar verme sürecini birlikte inceleyebilirsiniz. Eksik olan şey neydi? Bilgi? Hedefler net mi? Lider, sohbeti, olası kayıp veya suçluluk duygularına değil, bir dahaki sefere nasıl kazanacağına karar vereceğine odaklamalıdır.

LİDER İLE ÖĞRENCİ ARASINDAKİ ETKİLEŞİMLER.

Aşağıdaki matris, çalışanlara sağlanması gereken güçlük ve desteğin derecesini belirlemede yardımcı olur. Düşük açık, düşük yeterlilik kadranına giren öğrenciler, muhtemelen yalnızca yeni bilgileri idare edebileceklerdir. Onlara başka bir şey meydan okursa, umutsuzluğa yol açabilir.

Ancak, çoğu çalışan aşağıdaki iki kadrandan birine girer:

1. Yüksek rekabet, düşük açılma Düşük açılma, yüksek rekabet.

Her durumda, onlara yeni sorumluluklar veya yeni bir bağlam içeren öğrenme durumları sunulması muhtemeldir. Dördüncü çeyreği, yüksek yetkinlik, yüksek açıklığı temsil eden öğrenciler, yeni temel kurallara yanıt vererek veya bunları uygulayarak yeni paradigmaları benimseyebilirler.

Hem yeterlilik hem de açıklık düzeyindeki düşük seviyeli öğrenciler, meydan okumadan çok daha fazla desteğe ihtiyaç duyar. Bu tür bir öğrenen muhtemelen sadece düşük bir öz imaja sahip olmakla kalmaz, aynı zamanda anlamlı değişim söz konusu olduğunda düşük bir toleransa da sahiptir.

Bir boyutta yüksek ve diğerinde düşük olan çoğu öğrenci, kabaca eşit derecelerde zorluk ve desteğe ihtiyaç duyar. Bunun aksine, hem açıklık hem de yetkinlik düzeyi yüksek olan öğrenciler, zorlukları özlüyor, onları yeteneklerinin sınırlarına götüren yeni bir paradigma.

HIZLI BİR ÖĞRENME ORGANİZASYONUNUN STRATEJİLERİNE YAKLAŞIM. (ORA)

Strateji belirlendiğinde ve doğru şekilde uygulamaya konulduğunda öğrenme artar. Arie de Geus, stratejik planlamayı bir öğrenme alıştırması olarak görüyor. Yetkililerin sektör içinde ortaya çıkabilecek durumlar tasarladığını ve ardından yöneticilerini en olası olmayan ve yıkıcı değişikliklere bile dayanabilecek stratejiler geliştirmeye teşvik ettiğini söylüyor.

Kaçınılmaz olarak, farklı durumları hayal etmek ve onlar için planlar yapmak, yöneticilerin düşüncelerini harekete geçirdi.

Hızlı Öğrenme Organizasyonu, herhangi bir iş planına başarılı bir şekilde yardımcı olabilecek üç stratejiye dayanmaktadır. Birkaç yönden bu üç strateji diğer organizasyon stratejilerinden farklıdır:

• Rekabet avantajını korumak için tümü hızlı öğrenmeye odaklanır Kurum liderlerini stratejik düşünmeye teşvik edin Hızlı öğrenmeyi stratejik tasarım ve uygulama süreçlerine entegre edin organizasyonun farklı bölümleri, böylece katılımı genişletir ve insanların sahiplenme duygusunu artırır.

GELİŞTİRME STRATEJİSİ:

Hızlandırma stratejisi, hızlı bir başlangıç ​​yapmak ve rekabette bir adım önde olmak için belirli temel etkinlik noktalarında öğrenmeyi hızlandırır. Başarınızı belirleyen iki belirleyici faktör vardır:

1. Yürütme grubunun, performansı iyileştirmenin birincil yolu olarak hızlı öğrenmeye bağlılığı.

1. Stratejik etkinlik noktalarını açıkça belirleme ve bu noktalarda öğrenmeyi hızlandırmaya yönelik bir yöntem Yüksek düzeyde stratejik etkinlik, organizasyonu sürdürebileceği rekabetçi bir konuma doğru iten şeydir.

Rekabetçi bir pozisyon elde etmek için yapmanız gerekenler:

1. Stratejik etkililiğe yönelik fırsatları belirleyin: Kuruluş veya şirket, avantaj elde etmek için belki bir dizi fırsat.

1. Etkililik için bir fırsat seçin ve bunu bir karşılaştırma sürecine gönderin: Karşılaştırma süreci, kuruluşunuzun performansının süreçlerini ve sonuçlarını diğer kuruluşlarınkilerle karşılaştırmaktan oluşan bir ölçüm ve motivasyon sistemidir. Bir ORA ayrıca başka bir boyut ekler:

gelecekteki standartları tahmin edin ve bunları bir karşılaştırma sürecinden geçirin.

1. Avantaj elde etme fırsatına odaklanan bir ORA projesi geliştirin: Bu planın amacı, fırsat hakkında öğrenmeyi hızlandırmaktır.

1. Stratejiyi uygulamak için başkalarını işe alın: Belirli bir gruba ORA projesi ile ilgili bir görev atanmışsa, üyelerle görüşün ve onlara bazı sorular sorun.

1. ORA projesindeki ilerlemeyi izleyin ve ölçün: Yine, anahtarlar karşılaştırma süreçleridir. Stratejinin amacı rekabetin önüne geçmektir, bu nedenle organizasyonun ilerlemesini rekabetin ilerlemesiyle karşılaştırmanız gerekir.

KÜLTÜR STRATEJİSİ:

ORA, hızlı öğrenenler gerektirir. Öğrenmede rekabeti mağlup etme modelini oluşturacak olanlardır.

Çeşit stratejisi, İK biriminin hareket alanına karşılık gelir. Bu birim, hızlı öğrenenler üretmek ve işe almak için bir eylem planı oluşturmanın aşağıdaki adımlarını takip edecek çapraz işlevli bir ekip ve hiyerarşik bir ekip oluşturur:

1. Hızlı bir öğrencinin neye benzediğini analiz edin: Ekip üyeleri, hızlı bir öğrencinin organizasyonlarında sahip olması gereken davranışsal özellikler ve beceriler hakkında konuşur.

1. Hızlı Öğrenci Profili Oluşturun: Ekip üyeleri önce hızlı bir öğrencinin sahip olması gereken davranışlar ve beceriler konusunda hemfikir olurlar ve ardından hızlı öğrenci profilini oluşturmak için yöntemlerden herhangi birini kullanırlar.

1. Değerlendirme davranışları ve becerileri: İlk olarak, ekip üyeleri vizyonu, misyonu ve stratejiyi inceler. Daha sonra, vizyon, misyon ve stratejideki önemine göre beş puanlık bir ölçeğe göre (1 = düşük önem seviyesi; 5 = yüksek önem seviyesi) her bir davranışın önemini derecelendirirler. Daha sonra bu davranışların ve becerilerin gerçek uygulamasını derecelendirmek için benzer bir süreç kullanılır. Yine beş puanlık bir ölçek kullanılır (1 = düşük uygulama seviyesi; 5 = yüksek uygulama seviyesi). Lider, her boyuttaki (önem ve uygulama) her davranışı / yeteneği derecelendirmek için bir kombinasyon oluşturur.

1. Her bir profili uygulamak için bir yöntem belirleyin: Bir önceki adımda elde edilen puanların kombinasyonunun, kadranlara davranışları / becerileri atayarak kullanılması önerilir:

• Yüksek önem seviyesi , yüksek uygulama seviyesi: Organizasyonda halihazırda var olan ve korunması ve güçlendirilmesi gereken öğrenmenin özelliklerini temsil eder.

• Düşük Önem, Düşük Yaptırım: Bu davranışlar ve beceriler şimdilik göz ardı edilebilir. Bununla birlikte, önemlerinin artıp artmadığını görmek için altı ayda bir muayene edilmelidirler. Düşük önem seviyesi, yüksek uygulama seviyesi: Bu davranışlar önemli görülmese de hızlı öğrenenlerin çok dikkat ettiği davranışları barındırır. Yüksek önem seviyesi, düşük uygulama seviyesi: Alınacak aksiyon açısından en önemlisi budur. Buraya düşen davranışlar ve beceriler, bir ORA uygulamak için geliştirilmesi ve işe alınması gerekenlerdir.

1. Personel eğitimi ve işe alma için bir eylem planı tasarlayın: Ekip, yüksek öneme sahip ve uygulama açısından düşük bir çeyrekte davranış ve becerilerin eğitimi ve işe alınması için izlenecek adımları belirler.

1. Eylem planını uygulayın ve izleyin: Ekip, planın olması gerektiği gibi uygulanmasını sağlamak için yılda en az iki kez toplanmalıdır.

DÖNÜŞÜM STRATEJİSİ:

ORA'nın üçüncü stratejisi dönüşümdür. Liderler ve iş ekiplerinin üyeleri tarafından üstlenilen, sürekli bir büyüme ve yenilenme dinamiği yaratır.

ÖĞRENME TAKTİKLERİNİN KULLANIMI.

Öğrenme, ilerleme adı verilen küçük artışlarla veya büyük sıçramalarla gerçekleşebilir. Öğrenmeyi kolaylaştıran çeşitli taktikler vardır, bunların arasında şunlar bulunur:

1.- Bir seviye yukarı çıkın: Çalışanların öğrenme seviyelerinin her birinde rahat hissetmeleri gerekir, ancak çoğu alt seviyelerde (Edinme ve kullanım) kendilerini fazla rahat hisseder ve daha yüksek seviyeleri denemeye isteksizdir. Her zamankinden daha yüksek bir öğrenme düzeyine tırmanmak zorlu bir iştir, ancak bunun için, çalışanların başarısız olduklarında tekrar deneyebilecekleri bir güven ortamına ihtiyaçları vardır. Teşvik edici liderliğin sağladığı desteğe ve zorluğa ihtiyaçları var.

2.- “Öğrenme Şamandırasını” Ortadan Kaldır: Bu ifade, bir yerde yüzen, henüz tamamlanmayan, seviyelerde sıkışıp kalan veya başka şeyler yoluna girdiği için bir kenara itilen öğrenmeyi ifade eder. yolda. Bu durumla karşı karşıya kalan iş ekibinin aşağıdaki sorulara dayalı bir öğrenme planı hazırlaması önerilir:

Öğrenmenin amaçlanan sonucu nedir? Kimin öğrenmeye ihtiyacı var? Öğrenmenin görevi nedir? Bu görev için ne kadar zaman ayrılacak? Hangi kaynaklar gerekli olacak? Normal zamanın yarısında öğrenmemiz gereken şeyi nasıl öğreneceğiz?

Ekip üyeleri, bu soruları yalnızca bir projenin başlangıcında değil, aynı zamanda doğru yolda olmalarını sağlamak için daha sonra önceden belirlenen zamanlarda da cevaplayacaktır.

3.- Bir aşamayı atlama: Bu aşama DIDPAPT modelini ifade eder. Modeldeki aşamalar, farklı öğrenme türleri gerektiren farklı etkinlikleri temsil eder: Geliştir, Araştır, Çıkar, Planla, Uygula, Test Et ve Aktar. Çoğu işte, insanlar bilgi veya becerilerini uygularlar ancak diğer aşamalara girmezler. İnsanların normal faaliyetlerinin ötesine geçmelerini sağlamak için lider onları araştırma çalışmalarına dahil edebilir. Genellikle toplanan bilgiler ekip için o kadar önemlidir ki, araştırmacılar derin bir katkıda bulunma duygusu geliştirir ve bu da onları diğer aşamaları denemeye motive eder.

4.- Kaynağı kullanın: Bu nokta, kimin en iyi veri, bilgi, bilgelik vb. Kaynağı olduğunu bulmanız gerektiği gerçeğini ifade eder. Ve doğrudan o kişiye gidin. Çoğu insanın yardım talebini reddetmekten hoşlanmadığı unutulmamalıdır, ancak yine de gurur verici görünebilir.

5.- Kontrpuan öğrenmeyi kullanın: Bu öğrenme türü, tamamen anlaşılana kadar bilgiyi tekrar tekrar sunmayı içerir.

6. Egzersiz toplantılarında insanlarla yüzleşme: Bu taktik, yönetici ve personelinin bir araya gelip yapıcı bir yüzleşmeye girmesi içindir. Toplantı sırasında yönetici, işlerin daha iyi yürümesi için harekete geçmeyi kabul eder. İlk toplantılar üç gün sürdü, önce yönetici ele alınacak sorunları ana hatlarıyla açıkladı, ardından personel bazı önerilerde bulundu ve son gün eylem için fikirler önerildi. Yönetici yalnızca "evet" veya "hayır" veya "otuz gün içinde bir yanıt alacağım" şeklinde yanıt verebilir.

7.- Karşıt grupları bir araya getirin: Bir organizasyon içinde, örneğin farklı alanlar arasında belirli bir antipati olduğunu bulmak kolaydır. Satış ve Üretim. Bu farklılıklar işin doğasının bir ürünüdür ve sonuç olarak içsel bağlar yaratan ve diğer yandan işlevler arası çalışmayı engelleyen alt kültürler üretmeye başlar. Fikir, çalışmayı ortak bir hedefe doğru yönlendiren ve bu şekilde hızla yeni fikirler üreten bir değişim girişimine ulaşmak için bu ekipleri birleştirmektir.

ÖĞRENMENİZİ EN İYİ NASIL YAPABİLİRSİNİZ?

Bir kuruluş, başarısızlıklarını not aldığında, başarıyı yakaladığında, ters öğrenmeyi kullanarak, öğrenmeyi sürdürdüğünde ve öğrenmeyi aktararak öğrenmenin çoğunu yapar.

a.- Hataları not etmek: Yukarıda bahsedilen DIDPAPT modeli hataları not almak için kullanılabilir. Ekip üyeleri kendilerine bir dizi soru sormalıdır:

• Geliştirme: Bu proje için fikir nasıl gelişti? Nasıl daha iyi yapılabilirdi? Araştırma: Gerekli araştırma nasıl yapıldı? Nasıl daha iyi yapılabilirdi? Çıkarım: Araştırmadan sonuçlar, çözümler ve cevaplar nasıl elde edildi? Daha verimli bir analiz nasıl yapılabilirdi Planlama: Plan nasıl hazırlandı? Nasıl daha iyi planlanabilirdi? Uygulama - Plan nasıl uygulandı? İnsanlar ne yapacaklarını açıkça anladılar mı? Nasıl yapılacağını biliyor muydun? Plan nasıl daha verimli bir şekilde uygulanabilir? Test: Planı ve uygulamasını test etmek için ne tür bir izleme sistemi kuruldu? İşe yaradı mı? Daha iyi ne işe yarayabilirdi? Transfer: Öğrenim, bundan faydalanabilecek başkalarına aktarıldı mı?

b.- Başarıdan yararlanmak: Öğrenme ile bir başarı elde edildiğinde olabilecek en kötü şey onu kaybetmektir. Orijinal öğrenmeler birleştirilmezse, öğrenmenin yakalanması, analiz edilmesi, saklanması ve aktarılması için yeniden öğrenilmesi gerekir; Bunun için, ne zaman gerçekleşirken öğrenmeye dikkat edilmelidir.

c.- Ters öğrenmenin kullanımı: Başarılı bir öğrenme sürecini analiz etmekten, kendimize nasıl öğrendiğimizi sormaktan ibarettir. Öğrenmede izlenen adımlar nelerdi? Öğrenme hakkında ne öğrenildi? Nasıl daha etkili bir şekilde öğrenilebilirdi?

d.- Öğrenmeyi muhafaza etme: Öğrenilen dersler hafızada bulunur. Örgütsel öğrenme, bu öğrenmenin belgelenmesi ve kilit öğrenicilerin tutulmasıyla korunur.

e.- Öğrenmenin aktarımı: Öğrenmenin aktarımı tesadüfen gerçekleşir, bir bireyden diğerine veya organizasyonun bir bölümünden diğerine aktarılması için resmi veya gayri resmi sistemlere ihtiyaç duymaz. Teknoloji, öğrenmenin transferinde iyi bir araçtır, ancak tek başına bu kadar karmaşık bir şeyin çözümü değildir.

EŞSİZ DURUMLARIN YARATILMASI.

Hızlı öğrenmeyi amaçlayan bir kuruluş, öğrenme fırsatları sağlayan koşulları, durumları ve toplantıları yaratmalıdır. Fırsatlardan yararlanmak için kuruluş çapraz tozlaşabilir, çevre üzerinde çalışabilir ve öğrenme eğlencesini paylaşabilir.

• - Çapraz Tozlaşma: Çapraz işlevli ekiplerin değerini ve faydasını tanımak önemlidir. Ekipler içindeki çeşitlilik sadece öğrenmeyi teşvik etmekle kalmaz, aynı zamanda organizasyonun daha bütünsel ve sistematik bir perspektifine katkıda bulunur. Beyin fırtınası ile ilgili iyi olan şey, hipotez noktası, çalışanların öğrenmeye açık fikirli olmaları ve işleri yapmanın tamamen yeni yolları için fikirler sunmalarıdır.

• Çevre üzerinde çalışmak: Bu nokta, paradigmaları değiştirenlerin genellikle bir disiplinin sınırlarında veya çevresinde olmalarına işaret eder. İçeride bir ayağı çevrenin dışında olması onlara eşsiz bir perspektif sunuyor. Çevrede çalışmak, ortaklık kurmak, sorgulamak, alanınızın veya organizasyonunuzun sınırlarını dinlemek, daha hızlı öğrenme için harika bir vaat sunar Öğrenme eğlencesini paylaşın: Öğrenmek çok eğlenceli olabilir, gerçeği Eğlenmek, insanların zihinlerini öğrenmeye açar ve yeni fikirlerin geliştiği rahat bir ortam yaratır.

DUYU BAŞARILI TUTMAK İÇİN ÖNERİLER.

• Kuruluşun daha hızlı öğrendiği vizyonu ve stratejik çerçeveyi yeniden gözden geçirin Tüm öğrenme hedeflerinin zorlayıcı ama ulaşılabilir olduğundan emin olun Ne kadar önemsiz olursa olsun öğrenme başarılarını kutlayın Başarılı olan insanları ödüllendirin Öğrenme yetenekleri hakkında olumsuz görüşe sahip öğrencilerle tam ölçekli bir işbirliğine dayalı eğitim planı hazırlayın ve uygulayın Tüm ORA hedeflerinin ilerici olduğundan emin olun Devam edin Kuruluşunuzun öğrenme süreçlerini diğer kuruluşlarınkilerle karşılaştırma Kuruluşunuzun öğrenmeyi oluşturmada en büyük avantajı elde etmek için teknolojiyi kullanmasını sağlamak.Sektör için temel kuralları değiştirerek organizasyonun geleceğini planlayın.

SONUÇ.

Yapılan çalışmadan tüm kuruluşların öğrendiği, ancak Hızlı Öğrenen Organizasyonun (ORA) rekabete göre daha hızlı hareket ettiği, ona ulaşamadığı ve aynı zamanda söz konusu organizasyonu oluşturan çalışanların hızlandıran yeni teknikleri öğrendiği sonucuna varılabilir. Öğrenme. Kuruluş daha hızlı öğrenmeyi tercih ettiğinde, öğrenmeye ilişkin açık ve ortak bir dil benimsemelidir, bu nedenle çalışanların öğrenme türlerini ve düzeylerini bilmeleri ve ayrıca kurumsal öğrenmeyi ve bunun nasıl gerçekleştiğini anlamaları gerekir.

İş ekipleri bir ORA yolculuğuna çıkmadan önce, hem liderlerin hem de takipçilerin öğrenmeye açık fikirli olmaları gerekir; Kendilerine ve başkalarına baskı yapmaya istekli olmalılar ve aynı zamanda teşvik edici liderlik, zorluklar sunma ve uygun derecelerde destek sağlamaları da gerekiyor.

Günümüzde piyasadaki başarı, bir kuruluşun uygulayabileceği bilgi, bu bilginin ne kadar hızlı uygulanabileceği ve bilgiyi ne kadar hızlı biriktirdiği ile doğru orantılıdır.

KAYNAKÇA.

• Wick Calhoun ve Ulrich David, "Hızlı Öğrenme." Wilmington, Delawere, 1995. Arie P. De Geus, "Planning for Learning," Harvard Business Review, Mart-Nisan 1988, s. 70-74. Kenichi Ohmae, "The Strategies", McGraw-Hill, New York, 1992, s. 53. Michael Porter, "Rekabetçi Strateji", Free Prees, New York, 1980, s. 35. Peter Senge, "Beşinci Disiplin."

Orijinal dosyayı indirin