Eric Gaynor Butterfield Konferansı'ndan sonra "Jornada de Desarrollo Organizacional", Arjantin 2001) 'de bir Çalıştayın Özeti - www.theodinstitute.org
Örgütsel Davranış ve Örgütsel Gelişim alanlarındaki ana değişkenleri seçersek, aralarında kesinlikle şunları bulacağız: Takım Çalışması, Liderlik, Katılım, Resmileştirme, Rekabet, İletişim ve Motivasyon. Ancak, az önce bahsettiğimiz bu önemli "bağımsız değişkenlerin" her birinde muhtemelen örtük bir tane var ve Karar Verme adı altında biliniyor.
Karar verme, kuruluşların yanı sıra bireylerin ve grupların da kalbindedir. Her organizmanın yönetildiği dümen ve pusuladır ve bunların muazzam önemi, aynı organizmalar üzerinde ürettikleri sonuçlarda yatmaktadır.
Karar vermenin önemi ve karmaşık doğası, Amerika Birleşik Devletleri tarihçisi Lynn T. White, Jr. (1907-1987) davranış bilimlerinin önemini vurgularken, nicel kararların bile aynı zamanda, şu ya da bu şekilde nitelikseldirler (“Bir ortaçağ tarihçisinin duruşundan teknoloji değerlendirmesi” - 1974).
Bir ekonomist olarak örgütsel performans üzerinde "çalışma gruplarında" karar verme sürecinin önemini açıklığa kavuşturma kapasitesi açısından Kenneth J. Arrow'dan ("Örgütün sınırları" - 1974) daha iyi kimse yok. Arrow, "Organizasyonların amacı, birçok kararın (neredeyse hepsini söyleyebiliriz), birçok insanın katılımını etkilemek için gerekli olduğu gerçeğinden yararlanmaktır."
Ve önemli İsviçreli psikolog Carl Gustav Jung - James March & Herbert Simon ("Organizasyonlar"; Wiley & Sons) tarafından belirtildiği gibi rasyonalitenin bir şekilde "sınırlı" olduğu için kararların kalitesinin nasıl bir "sınır" olduğunu vurgulamaktadır. - 1958), hem bilinçli hem de bilinçsiz yönler mevcut olduğu için ("Psikoterapinin amaçları" - 1931): "İnsan yaşamındaki örtük büyük kararlar, genel bir kural olarak, içgüdüler ve diğer gizemli bilinçdışı faktörlerle çok daha fazla ilgilidir. bilinçli yönler ve iyi niyetli makullükten çok ”.
Amerikalı sosyolog WI, Thomas ("İlkel davranış" - 1937), kararlar ve eylemler arasındaki ilişkiyi ve ilkinin ikincisinde "daha önce" nasıl işlediğini vurgular. Dahası, aynı kararın önünde, aktörün belirli bir davranış örüntüsüyle ilgili olarak nihayetinde uyguladığı bir yoruma veya bakış açısına çok benzeyen bir durum tanımının gelmesi yaygındır.
Kararların ne olduğuna dair birçok tanım vardır. Bizim durumumuzda, Alvar O. pozisyonundan karar kavramına eşlik etmeyi tercih ettik.
Elbing ("Örgütlerde davranışsal kararlar"; Scott, Foresman & Co. - 1970) karar verme sürecinin ancak bir durum "dengesizlik durumu" altında algılandığında başladığına işaret eder. Ve bir talihsizliktir ki, "neden olduğu" gerçeğine bu kadar az ilgi gösterilmesi, bazı durumların dengesiz olarak algılanması, ancak diğerlerinin böyle olmamasıdır. Bu nedenle, alandaki diğer uzmanların aksine, konumumuz, bir problemin varlığının pratikte dengesizliğin varlığının temelini oluşturduğu varsayımına dayanır.
Neyse ki, bireysel ve örgütsel değişim süreçlerinde tanınmış uzman (Edgar Schein; Organizasyon Geliştirme Dergisi) temel hipotezimizde bize eşlik ettiği için kendimizi rahat hissediyoruz. Büyümenin "en büyük ve en iyi zevki" üreten şeyi yapmaya dayandığını varsayan bazı danışman ve danışmanların bu kadar yaygın tutumu, bazen eylemi bir yöne doğru gerçekten harekete geçiren bu "başlangıç" hipotezini hesaba katmaz. mevcut olanın aksine.
Karar vericiler, kendilerini ancak sorunların kendisi tarafından gerçek sorunlar olarak algılandığı ve dahası, kapasite, sorumluluk, bilgi ve ilgi açısından ulaşabileceği ölçüde karar vermeye adayabilirler.
Bu anlamda, neyi çözmeleri gerektiğine ve daha da önemlisi ne olduğuna karar vermelerinden yola çıkarak zaman ve enerjilerini biraz daha öğrenmeye adamış şirketlerin yöneticileri, yöneticileri, yöneticileri ve profesyonelleri için son derece faydalı olacaktır. bana dengesizlik içindeki durumlar, süreçler ve eylemler hakkında bazı ipuçları veren sinyaller.
Tüm insanların bir referans çerçevesi vardır ve "çerçeve" kelimesi doğrudur çünkü sürekli değiştiğimize inanmamıza rağmen, davranışlarımızın büyük bir kısmı sanki bir fotoğrafın çerçevesi gibi bu çerçeve içinde çerçevelenmiştir. Ve bu, olmadığımıza inansak da, günümüzün büyük bir bölümünde ne kadar katı davranırız.
Çok sayıda "otomatik" davranış bunun güçlü bir kanıtıdır. Bu nedenle, yöneticinin, direktörün ve yöneticinin yanı sıra danışmanın da "insanların donmuş" olduğunu söyleyebileceğimiz bu pozisyondan başlaması çok önemlidir (Eric Gaynor Butterfield: "Organizasyonel Gelişim Kongresi" - 1999).
Çoğu insanın bu otomatik davranışları, faaliyet gösterdikleri organizasyon dünyasında da ortaya çıkar.
İşe gitmeden önce duş alan ve banyo yapan bir kişinin otomatik davranışı, işleri kapsamında kendilerinin günlük olarak gerçekleştirdikleri sıralı otomatik davranışlarla güçlü bir benzerlik taşır. Hiç kimse "pansumandan sonra" duş almaz ve banyo yapmaz ve bu programlanmış ve otomatik karar, giyinmeden önce veya sonra yıkanmanın daha iyi veya daha kötü olup olmadığına karar vermek için "objektif" bir zaman harcamadan uygulanır.
Bu tür davranışlar, iş yerinde, farklı iş birimlerinde, aynı çalışma grubunun üyeleri arasında, Müşteriler ve tedarikçiler gibi dış üyelerle ve diğerleri arasında etkileşimde bulunurken de ortaya çıkar. Ve her birimizin "kendi karar vermemizi kolaylaştırmak" çabasıyla geliştirdiğimiz bu referans çerçevesinin kendi "kontrol panomuz" / "Yönetim bilgi sistemimiz" tarafından oluşturulduğunu neredeyse onaylayabiliriz / "Yönetim bilgi sistemleri" veya ona atamak istediğiniz ad.
Bu gösterge panosu, "tahmin etme konumunda olduğumuz ve diğer yazarları takip ederek -" yapılandırılmış uyaranlar "olarak adlandırabileceğimiz uyarıcılara dayalı olarak geliştirilmiştir.
"Yapılandırılmış bir teşvik", bir şirketin Bütçe Yöneticisinin, fiili harcamalar ile başlangıçta bütçelenmiş olanlar arasındaki mevcut sapmaları analiz ederken sahip olduğu bir teşviktir. Yapılandırılmış bir teşvik, geçen yılın satışları ile bu yılki satışlar arasındaki farklarla ilgilidir ve genel olarak çoğumuz bu sapmalarla yaşamaya alışkınız. İstisnalara göre kontrolün birçok sistemi ve hedeflere göre yönetimin temelleri bile (Peter F. Drucker: "Yönetim pratiği"; Harper & Row - 1954), desteklerini uyaranların beklentilerinin (özellikle onları tahmin etme sürecine katıldı) ağrıyı azaltmak (Donald W. Cole & Eric Gaynor Butterfield: “Profesyonel intihar veya örgütsel cinayet”;The Organization Development Institute International, Latin Amerika - 2005).
Ayrıca, "yapılandırılmamış uyaranlar" adını verebileceğimiz çok sayıda "önceden tahmin edemediğimiz uyaranlar" vardır. Çoğu zaman, bizi bir sorunun olası varlığına karşı uyaran ipuçlarına veya sinyallere sahip değiliz. Aslında yöneticilerin, yöneticilerin, yöneticilerin ve profesyonellerin benimsemesi gereken işlerden biri, yeni sinyallerle yeni uyarı sistemleri geliştirme becerisidir.
Bir arabanın sürücüsünün bir caddenin kavşağındaki sarı bir sinyalin fren ihtiyacını öngördüğünü öğrenmesi gibi, şirketlerdeki yöneticiler de kendilerini gelecekteki baş ağrılarından korumalı ve bunun için azaltmaya yönelik uyarılar geliştirmelidir. yapılandırılmamış uyaranlar.
İnsanların yeni bir şirkete yeni girdiklerinde sosyalleşme süreçleri, organizasyona katılan profesyonelde yeni becerilerin geliştirilmesini gerektirir. Genelde ne aşikar ne de açık olan bu işaretleri görmezden gelmek, bir kişinin hayatta kalmasını ve şirketle olan bağını büyük ölçüde azaltabilir (Donald W. Cole ve Eric Gaynor B. - daha önce alıntılanmıştır).
Gayri resmi / sosyal sistem, yapılandırılmamış uyaranların ana kaynağıdır ve bu, yöneticilerin, yöneticilerin ve yöneticilerin her türlü ipucu ve sinyalle sanki sarı ışıklar ve turuncu (kırmızı, şirket için işlevsiz sonuçları olan bir şeyi tatmin edici bir şekilde çözmek için size yeterli zaman vermeyebilir).
Paradoksal görünse de çok güçlü bir rasyonel temele sahip olan karar verme sistemi büyük ölçüde duygu ve duygularla ve kişinin kendi duygu ve duygularıyla nasıl ilişki kurabildiğiyle tetiklenir. Alvar Elbing (daha önce alıntılanmıştır) ilk adım olarak, kendi duygularımızı belirleme ve kabul etme yeteneğini önermektedir; bu, öz farkındalık sürecinin üç aşaması da dahil olmak üzere, birinin sandığı kadar kolay ve basit olmayan bir şeydir:
1. Kişinin ne hissettiğini bilin ve anlayın
2. Duygularımızın olası nedenini ve referansını belirleyin.
3. Doğru zamanda duygularımızı ifade edin ve tezahür ettirin.
Kendi davranışımızı analiz etmek, yani kendi nesnel gözlemimizin öznesi olmak kolay bir iş değildir. George Lomard ("Öz farkındalık ve bilimsel yöntem"; Bilim - 1960) gözlemi "gerçekliğin gerçekte ne olduğunu ve sizin onu gördüğünüz haliyle gerçekliği ayırt etme / ayırt etme yeteneği" olarak tanımlar.
Herhangi bir karar verme sürecindeki ilk adımlar en önemli olanıdır ve başlangıçta ortaya çıkan bazı önemli engeller vardır. En yaygın ve yaygın olanları (Alvar Elbing - daha önce bahsedilmiş):
- Anında bir değerlendirmeyle yanıt verme eğilimi Bir deneyimi öğrenmek ile bir deneyimden "ondan" (veya bir deneyim sonucunda) öğrenmek arasındaki farkı ayırt edebilmek için deneyimleri ayırt edebilme "Mevcut" çözümlerden yararlanma eğilimi. Klasik ifade "Çekicimiz varsa sorunları çivi olarak gördüğümüz bir sorundur." Sorunun bize nasıl sunulduğuna bağlı olarak tepki verme eğilimi.Doktor sadece hastanın “anlattıklarını” dikkate almakla kalmaz, aynı zamanda kendi araştırmasını da yapar Kararları tek bir amaca yönlendirme eğilimi Semptomları problemlerle karıştırma eğilimi Gözlemlediklerimizi dikkate almama eğilimi ve Çözülemez olarak "dosyalanmış" Bir "referansa" bakma eğilimi Otomatik olarak yanıt verme eğilimi
Karar vermenin ilk aşamasında tüm bu hususlar dikkate alınmalıdır. Yöneticinin, dikkatini bir şeyin yanlış olmadığı gerçeğine çekmenin bir yolunu temsil eden dengesizliği sorunun kendisinden nasıl ayırt edeceğini bilmesi önemlidir. Karar verme sürecinin, bir şeylerin yanlış olduğunu ve çözülmesi gereken bir sorun olduğunu, yani dengesiz bir durumda yaşadığımızı algıladığımızda başladığını ve bu nedenle izin veren bir kararın gerekli olduğunu söyleyebiliriz. orijinal denge durumunu geri yükleyin. Elbing (daha önce bahsedilmişti) bizi, genellikle kuruluşlar içinde karar vermede, duruma odaklanma eğilimi olduğunu ve durumun algılanmasına çok fazla odaklanma eğilimi olmadığı konusunda bizi uyarır.
Gördüğümüz gibi, dengesizlik algısı karar vermede ilk adımı temsil eder ve onun içinde “kişinin nasıl olduğunun gözlemlenmesi” hayati önem taşır. Kendimizi gözlemleme yeteneğimizi geliştirmek için bu ihtiyacın önemini fazla vurgulamak istemiyoruz, çünkü genellikle teşhis aşamasının problem çözme veya karar verme sürecinde ilk adım olduğuna inanmak için oldukça genel bir eğilim vardır.
Dengesizlik durumunun algılanmasının bir sonraki aşaması tanıdır. Somut bir şeyle bağlantılı olduklarında sorunları görselleştirme konusunda güçlü bir eğilimimiz var; Bir makine bir şirkette çalışmayı durdurursa, arızayı teşhis etmek için hemen harekete geçmemiz ve ardından onu onarmak için harekete geçmemiz gerektiği açıktır.
Ancak, bir kuruluş bağlamında ve operasyonlarının günlük operasyonlarında kişiler arası ilişkiler olduğunda, performans üzerinde etkileri ve sonuçları olan insan sorunlarına her zaman dikkat etmiyoruz. Ayrıca, bazı insan hatası nedeniyle makinenin çalışmayı durdurması muhtemeldir! Ancak şirketlerdeki çoğu yönetici, yönetici ve yönetici genellikle bu son bakış açısına sahip değildir.
Örneğin, geçmişte yüksek performans gösteren bir çalışanımızın artık üretim seviyesini önemli ölçüde düşürmesi ve bunun şirketi sabote etmek istemesinden kaynaklandığını düşündüğümüzde, bu durumda üstlerimizin niteliğinde sadece düşünürüz. bir seçenek veya ileri bir şekilde: kovun onu.
Bunun yerine kendimize çalışanımızın davranışının neden değiştiğini sorarsak ve kendimize bu değişikliğin neden "bu anlarda" yani şimdi meydana geldiğini ve davranış değişikliğinin sonuçları nelerdir diye sorarsak. o kişiyi diğer işçilerin üzerinde konumlandırırsak, kendimizi farklı bir bakış açısına ve pozisyonuna göre konumlandırırız ve belki de verdiğimiz kararın o kişiyi işten çıkarmakla hiçbir ilgisi yoktur, bunun yerine onlara iyi bakmalı ve düşük üretkenliğin olduğu bu geçici dönemde onlara yardım etmeliyiz.
Bu nedenle teşhis örtük tipte olmamalı, bilinçli ve eleştirel olarak daha fazla sorgulama pozisyonundan yapılmalıdır. Ve - Alvar Elbing'i takiben (daha önce bahsedilmiştir) - herhangi bir teşhisin mutlaka aşağıdaki kriterleri içermesi gerektiğini önerebiliriz:
Tüm sağlıklı teşhisler, olaylar ve olayları tanımlamak için kullanılan dil arasında ayrım yapabilmelidir.
Doğru bir teşhis, mevcut olması gereken bilgilere göre gereken kesinlik derecesini belirleyebilmelidir.
Sağlıklı bir teşhis, altta yatan nedenleri belirleyebilmeli ve sadece "suçu" buyurmaya yönelik olmamalıdır.
Doğru bir teşhis, tek bir neden belirtmek yerine “çoklu nedensellikler” ile ilgili yönleri belirleyebilir ve bunlarla ilgilenebilir.
Operasyonel biçiminde, genel ve belirsiz gözlemler yerine nihayet açık formülasyonlar yapabilmelidir.
Bu çıkarımlar, teşhis sürecine müdahalelerinin başlangıcında mutlaka dahil olmaları gereken danışmanlar ve değişim temsilcileri tarafından ciddiye alınmalıdır. Karşılaşılan durumla ilgili doğrulanabilecek kanıtlara sahip olmak son derece önemlidir ve aşırı özen gösterilmelidir çünkü genellikle kavramsal ve algısal çerçevemizi tanıya aktarır ve sonra onu ona dahil ederiz.
İnsan yönleriyle uğraşmak zorunda kaldığımızda, her zaman insan davranışı hakkındaki temel hipotezlerimize dayanması gereken belirli bir yaklaşıma sahip olmamız kaçınılmazdır. Yönetici, günlük işlerinde etkili olmayı bekliyorsa ve danışman, tekrar etmeyen mesleğini icra etmede mükemmelliğe ulaşmak istiyorsa, bu temel varsayımlara nasıl yanıt vermeleri gerektiğini düşündüğüne ilişkin olarak dahil ettiği bu temel varsayımların farkında olmalıdır. insanları belirli uyaranlara ve ayrıca belirli sonuçlara.
Çoğumuz neyin doğru neyin yanlış neyin iyi neyin kötü olduğu hakkında gerçeklere dayanmayan yargılarda bulunma eğilimindeyiz. Bu iki önemli değişkenle uğraşırken inançların ve değerlerin etkisi halihazırda sergilenmiştir ve ayrıca, algılar ve tutumlar insanların günlük yaşamımızda aldıkları kararları da etkilediğinden dikkate alınmalıdır. Bu nedenle, doğal değerlendirme eğiliminin kötü karar vermenin muhtemelen en önemli nedeni olduğunu söyleyebiliriz.
Genellikle organizasyonel alandaki herhangi bir gelişme, gelecek yıl için yeni bir satış hedefi belirlemeye karar veren ticari bir yönetimde olduğu gibi, "mevcut memnuniyetsizlik" durumuna dayanır. Bu kendi başına ciddi bir sorun değil çünkü herkes yeni bir hedef belirleyebilir, ancak sorun tam olarak bu hedefe ulaşmak için ne yapabileceğimizde yatıyor: Nasıl yapılır.
Sorun fark edilip tanımlandıktan sonra, hedefimize ulaşmamıza zarar veren olumsuz koşulları ortadan kaldırabilecek alternatifler arama süreci başlar. Alternatifleri, algılanan ve durumda bir iyileşmeye yol açtığına inanılan faaliyetler ve görevler olarak tanımlayabiliriz, ancak burada, çoğu insan alternatifler ürettiğinde, bu süreçte varsayımları ve sonuçları örtük bulduğumuzu unutmamalıyız. belirli sonuçların oluşacağına dair temel varsayımlar. Bu öngörüleri "a priori" yaparken, kendi alternatif kuşağımız her zaman tamamen nesnel değildir.
Alternatifler ve sonuçlar (veya çıktılar) arasındaki ilişkilerin doğrudan ve basit bir ilişki türü olmadığını da unutmamalıyız. İlk olarak, Eric Gaynor Butterfield ("Yönetici Geliştirme ve Organizasyonel Gelişim": Organizasyon Geliştirme Institute International - 2005). Tek bir alternatifin çıktılar açısından birkaç sonuç üretmesi ve tek bir çıktı oluşturmak için birkaç alternatifin gerekli olması söz konusu olabilir.Yeni bir seçenek üretme sürecinde (personelde daha yüksek düzeyde aktivasyon gibi), bir yandan elde edilen daha büyük sonuçlar gibi bazı başarılarla "birlikte" bazı işlevsiz sonuçların olması da mümkündür. ancak stres seviyesindeki artışla baş edemeyen çalışma ekibinin belirli bir üyesi için olumsuz sonuçlara karşıdırlar (önceki Eric Gaynor Butterfield alıntısına geri dönün).
Sonuçlarımızı iyileştirmek ve olumlu yönde etkilemek için alternatifler üretmeye başlayabileceğimizi varsayarsak, bahsedilen sırayla bağımsız ve bağımlı olan bu iki değişkene ek olarak, alternatifler ve sonuçlar arasındaki ilişkiyi düzenleyebilen araya giren değişkenlerle yüzleşmemiz gerektiğini unutmamalıyız..
Örneğin, personelimizi bir Eğitim Kursuna göndermenin yeni bir alternatifi, daha önceki bazı durumlarda, Eğitim Kursunun bir sonucu olarak belirli organizasyonel katılımcıların şirketten ayrılmaya davet edilmiş olmasından etkilenebilir. Alternatif üretme sürecinde hesaba katılması gereken bir başka husus da, "organizasyonda" olanların, her durumda "birbirine çarpan" bir dizi değişkeni etkilemesidir; hiçbir değişiklik, önceki tüm ilişkileri değişmeden bırakmaz. Belirli kişileri bir Eğitim Kursuna gönderme kararı, eğitime katılmak zorunda olanlar üzerinde elbette sahip olması gerekenin ötesinde "diğerleri" için sonuçlar doğurmalıdır.
Henry L. Tosi, John Rizzo ve Stephen Carroll ("Örgütsel Davranışı Yönetme"; Blackwell Business - 1995), karar verme sürecinde ortaya çıkan bazı özellikleri tanımlar; bunlardan başlıcaları (yazarlar tarafından alıntılanan örneklerle birlikte)):
"Kararlar içinde Kararlar" dedikleri şey. Örneğin, bir üst düzey bir makinenin beklenenden daha fazla sıklıkta arızaları olduğunu veya söz konusu makinenin geçmişini anladığında ve amacının arızaları kabul edilebilir bir düzeye indirmek olduğu durum olabilir.
İlk olarak, kabul edilebilir bir başarısızlık seviyesinin ne olacağına "önceden" karar vermek gerekliydi. Kararlar ayrıca sorunun kapsamını ve onu tanımlamaya yardımcı olmak için gereken her şeyi dahil etmek için yapılması gerekenleri de hesaba katmalıdır. Bir problemin kapsamının zayıf bir tanımı - ve hatta "iyileştirilecek bir durum" problemi çözmenin etkililiğini kesin bir şekilde etkilemelidir. Eric Gaynor Butterfield ("Danışmanlar Neden Başarısız Olur?"; The OD Institute International tarafından yayınlanan baskı dışı, Latin Amerika - 1994), birçok danışmanın danışmanlık müdahalelerindeki başarısızlıklarının, kapsamın zayıf bir şekilde tanımlanmaması veya yetersiz kalmasıyla ilgili olduğunu göstermektedir.Öyle ki, Gaynor tarafından bir danışman olarak yürütülen işlerin bir kısmı, Müşteriye yürütülecek işin kapsamını tanımlamada yardımcı olmakla ilgilidir.
Makinenin sorunu ve arızaları ile devam edersek, verdiğimiz kararın diğer makineleri etkilemesi mümkündür, örneğin kabul edilebilir yeni arıza seviyesine karar verirken. İnsanlar hangi alternatifleri üretmemiz ve dikkate almamız gerektiğine karar verir ve dahası, kararlar tüm alternatiflerden hangilerini hesaba katmamız gerektiğini ve ayrıca onlara vermemiz gereken nispi ağırlığı ima eder. İkincisi, alternatiflerin değerlendirilmesi için dikkate alınması gereken kriterlerle ilgilidir. Bu nedenle, karşılaştığımız olgunun, hepsinin süreci etkilediği çoklu kararlar (yazarlar tarafından tanımlandığı şekliyle) olduğunu görebiliriz.
Yazarların “küçük kararların birikimi” dediği bir olgu sunuluyor. Şirketler içinde günlük olarak verdiğimiz birçok karar küçüktür ve çok hızlı bir şekilde alınır.
Ancak, bir dizi küçük kararın sonuçları, sonunda ciddi bir sorun haline gelecek şekilde birikebilir. Bir çalışan, zamanında eve gitmek istediği için bir Müşteriye yapması gereken bir aramayı, ayrıca bir Müşterinin siparişini yediği bir şey onu beğenmediği için görmezden gelen başka bir çalışanı ve müşteriye ait olan üçüncü bir kişiyi erteleyebilir. Şirketin gönderimi, gönderilmesi gereken bazı ürünleri kamyona "yüklemiyor", hepsi o zamanlar çok önemli görünmeyen ancak bir araya getirildiğinde şirketiniz için çok önemli bir hesabı kaybetmenize neden olabilecek küçük örnekler.
Dikkate alınması gereken bir diğer nokta, her durumda alınan Kararların Kısmi ve Geçici Çözümler olması gerçeğiyle ilgilidir. Bir karar sonucunda ortaya çıkabilecek olası tüm hataları önceden tahmin etmek neredeyse imkansızdır ve ayrıca çoğu kararın bir sorunu neredeyse hiçbir zaman kesin bir şekilde sonsuza kadar çözmediğini de unutmamalıyız.
Karar veren bir iyileştirme için her çabadan sonra ve karar verildikten sonra, yeni sorunlarla yüzleşmek zorundayız ve bu da bizi, bir sorunu çözmek için her kararın aynı zamanda yeni bir çözüm için "tohum" olduğunu onaylamamıza neden olur. sorun. Otomobil bizi bir arabadan daha hızlı ve daha iyi hareket ettirmeye hizmet ettiği gibi, şimdi de kendi çevremiz üzerindeki olumsuz sonuçları ödüyoruz.
Pek çok şirketin Araştırma ve Geliştirme departmanları, bu yeni ürün ve hizmetler için gerekli becerilere sahip olmayan birçok kişinin işten çıkarılması ihtiyacını mutlaka belirleyecek yeni ürün ve hizmetler yaratmaktadır. Çoğu zaman kuruluşların çatışmanın hüküm sürdüğü birimler olarak görülebileceğini ve onu ortadan kaldırmanın bile tavsiye edilmediğini unutmamalıyız.
Kredi ve Tahsilat Yöneticilerinin tahsilatlarını tahmin etme çabaları, Satış ve Pazarlama alanının yaydığı çabalar ve enerji üzerinde bir etkiye sahiptir. Ürünlerimizin fiyatlarını düşürmeye yönelik herhangi bir karar, "Başka bir yerden daha ucuza satın alırsanız paranızı iade ederiz" gibi belirli bir politika oluşturma kararının yanı sıra zaman içinde uzun etkilere sahip olabilir.
Stres düzeyine ilişkin kararların sonuçları önemlidir ve her sorumlu amir bunları hesaba katmalıdır. IL Janis ve L. Mann ("Karar verme: Çatışma, seçim ve bağlılığın psikolojik analizi"; New York, Free Press - 1977) hepimizin "karar vermede erteleyenler" olduğumuzu öne sürüyor ve şu cümle: "Hiçbir sorun o kadar büyük veya o kadar karmaşık değildir ki ondan kaçamam." İnsanların önemli bir kararla uzun süre ve sistematik bir şekilde başa çıkabilecekleri çok az zaman vardır ve ayrıca hem faydaların hem de maliyetlerin önemli olduğu farklı ve zor seçeneklerle karşılaşıldığında, duygular üstesinden gelebilecekleri önemli bir rol oynar. her türlü rasyonel analiz, takdir ve değerlendirme.
Rasyonelliği ayrıcalıklı kılan kuruluşlar, kurumlar ve şirketlerde seçilmiş uzmanların bir listesini aşağıya dahil edeceğiz. Ve Michel Crozier ile başlamaktan daha iyi bir şey olamaz.
- Crozier, Michel
Michel Crozier, değişim projelerine öncülük etmiş ve doğduğu ülke olan Fransa'da birçok kamu şirketi ve devlet kurumuyla çalışmış, Amerika Birleşik Devletleri'nde uzun yıllar yaşamasının bir sonucu olarak kuruluşlarda çeşitli deneyimler yaşamıştır. Crozier ile diğer iş dünyası uygulayıcıları ve danışmanları arasındaki dikkate değer bir fark, bürokratik örgütlere bakışının kendine özgü olmasıdır; Michel için bürokrasiler, sadece monolitik tipte rasyonel organizasyonlar değil, daha ziyade organizasyonel katılımcılar ile varlığın kendisi arasında sürekli bir etkileşimin olduğu varlıklardır.
Bu kuruluşlar, organizasyonel değişim ihtiyacını tetikleyen bir tür krizle karakterize edilen çok kısa bir süre boyunca değiştirilen varoluş yıllarının birçoğunda önemli bir istikrara sahip olmaları ve bunlardan yararlanmaları ile karakterize edilir.
Uzun yıllar boyunca kuruluş, büyük ölçüde değişmemiş kurallar ve düzenlemelerle, istikrarlı bir bağlam içinde varmış gibi çalışır ve çatışmalar halı altına süpürülür. Ancak bu “chicha sakinliği” yaptığı tek gerçek şey bir patlamayı müjdelemektir ve sonuç olarak krizler, örgütsel dönüşümün desteklenmesine ve ortaya çıkmasına izin veren gerekli unsurlar olarak görülmektedir. Bu kriz anlarında, değişim lehine güçler daha büyük bir görece ağırlığa sahip olmaya başladıkça, yerleşik kural ve normların gayri resmi olarak yerini almaya başlayan rakamlar ortaya çıkıyor.
Ortaya çıkan figür, Michel'in “otoriter reformcu” olarak adlandırdığı, kriz anında yeni bir örgütsel düzenlemeye ulaşmak için rutinlerin, kuralların ve normların ötesine geçen şeydir. Her halükarda, bürokratik modeli tamamen eleştirmemeliyiz, çünkü Michel'e göre, bugün yaşadığımız kadar çok değişim ve bu kadar yüksek bir değişim oranı, özellikle de büyük kuruluşlar içinde.
Michel Crozier'in ortaya çıkardığı Fransız bürokratik örgütü ile Amerika Birleşik Devletleri örgütü arasında farklılıklar var.
Michel, tüm bu panorama içinde, kast sistemi ile birlikte Fransa'daki kamu yönetimi sisteminin çeşitli mekanizmalar ve bunlar arasında personel alımı / seçimi ve eğitim programları yoluyla ayrıcalıklı hale getirilerek reform edilebileceğini öne sürüyor.. Crozier'in önerdiği bir nokta, örgütsel değişim ve gelişime bir şekilde dahil olan herkesi - bürokratik oluşumlarda var olan güç oyunlarının sürdürdüğü - hesaba katmak, örgütün gelişimini yavaşlatan "güç oyunları" dır.
Michel Crozier'in dediği gibi bu "güç oyunları", yönetmenlerin kafalarında (veya daha doğrusu zihinlerinde) sahip oldukları "örgütsel tasarım" üzerinde üstünlük sağlayan bir dizi birleştirilmiş oyuna dayanıyor. Oyun yoluyla, güç ilişkileri organizasyon içinde kanalize edilir, March & Simon'un (“Organizasyonlar”; Wiley ve Sons - 1958) biraz farklı bir şekilde ele aldığı bir şey, ama aynı zamanda dikkatlerini de veriyorlar.
Sınırlı rasyonalite ile birlikte teşvik-katkı kavramı (James March ve Herbert Simon tarafından) Crozier'in anlayışıyla bir miktar ilişki kurar çünkü farklı organizasyonel katılımcılar ve ilgili alt birimleri ve alt grupları gücü piramidin tepesindekiler tarafından tasavvur edilen biçimsel güç dağılımının üzerine dağıtırlar.
Üstler, astlar, sözleşmeli, dış kaynaklı, müşteriler, tedarikçiler, profesyoneller, uzmanlar, danışmanlar arasında çok sayıda resmi ve gayri resmi koalisyonun olduğu bu güç oyunları, Michel Crozier'in - alaycı ve ironik bir şekilde - " şirketin stratejik modeli ”.
Michel Crozier, bu stratejik modele katılan herkesin bunu bir ölçüde yaptığını açıkça belirtiyor; herkesin "kendi sınırı" vardır. Hepsi gücü dağıtır, ancak her şeyden önce "organizasyon" un var olmaya devam etmesi gerektiğinin farkındadır. “Güç oyunları” ndaki mücadeleler, örgütsel katılımcılar tarafından benimsenen farklı pozisyonlara atıfta bulunur, ancak bu mücadeleler, tersini öldürmeden uygun iktidarı sağlamak için pek çok ince mekanizma olduğu için, ölüm kalım olmama ile karakterize edilir (ek materyale bakınız). Dr. Donald Cole ve Eric Gaynor'un "Profesyonel İntihar veya Örgütsel Cinayet" başlıklı kitabında; The Organization Development Institute International - 2005)
Yine James March ve Herbert Simon'un çalışmaları, Michel Crozier'in "belirsizlik düzeyinin iktidarı etkilediğine" işaret ettiği zamanki ile örtüşüyor. Bir tütün endüstrisindeki büyük bir çalışma vakasında Crozier bahsedilen pozisyonu destekledi.
Bakım personeli fabrikayı tamamen kapatacak bir konumdaydı - ve öyle de yaptı, bu da tüm şirketi bu çok az sayıdaki çalışanın kullanımına bağımlı hale getirdi. Bakım personeli, şirketteki diğer kişilerle öğretilmeyen veya paylaşılmayan "makinelerin nasıl çalıştırılacağı" konusunda son derece spesifik bilgilere sahipti ve daha sonra, kendi takdirine bağlı olarak, işletmenin işleyişini tamamen felç edecek şekilde düzenlediler.
Bu yaklaşık 60 yıl önce Fransa'da oldu ve pilotların ve enstrümanlardan sorumlu kişilerin şirketi tamamen felç edebildiği havacılık havayolları örneklerimiz var. (Arjantin'de, bir şirketin belirli bir gruba yüksek düzeyde bağımlı olduğu bir danışmanlık işi sırasında, Crozier'in deneyimine katıldığımda, şirket sahibi bana bunun bu ülkede gerçekleşmesinin pek olası olmadığını söyledi. uzmanlar kendi işlerini bilmiyorlar… ve dahası, cehaletin genelleştirildiği kovulamazlar).
Belirsizliği azaltmanın bir yolu vardır ve bu normlar, kurallar ve prosedürler yoluyla olur ve bu, hem üstleri hem de astları kapsayan "organizasyon genelinde demokratik olarak dağıtılır" ve ikincisi, takdir yetkilerini azalttığı için onları reddeder. ama öte yandan, üstlerinin sağduyu düzeyini de düşürdükleri için onları cesaretlendiriyorlar.
Özetle, Michel Crozier'in bürokratik örgütlenmelerin “yöneticilerin üst yönetimden asla gelmeyen talimatlar bekledikleri varlıklar olduğunu savunan bakış açımıza büyük ölçüde katıldığını söyleyebiliriz… onları yerine getirmeye gerçekten çok az ilgi duyan yöneticilerin astları.
Michel Crozier: "Bürokratik fenomen"; Tavistock Yayınları - 1964
Michel Crozier: Organizasyon teorisine Avrupa katkılarında “Yapıları karşılaştırma ve oyunları karşılaştırma” - 1976.
- Lindblom, Charles E.
Charles Lindblom ("Kullanılabilir bilgi: Sosyal bilimler ve sosyal problem çözme" Yale University Press - 1979), örgütleri sırayla hareket eden farklı organizasyonel katılımcılardan oluşan bilişsel birimler olarak gören seçkin akademisyenler ve araştırmacılar grubunun bir parçasıdır. kendi özel karar verme yöntemlerine dayalı. Birey ve organizasyon arasındaki bu karşılıklı karşılıklı ilişki sürecinde, karar verme sürecinin ve ayrıca kararları verenin önemi ortaya çıkar.
Lindblom, Herbert Simon ve James March ("Organizasyonlar"; daha önce alıntılanmıştır) ile yönetimin ve ayrıca karar vermenin rasyonel olmadığı konusunda bir dereceye kadar hemfikirdir. Bir iktisatçı ve aynı zamanda “makro” yaklaşımı benimseyen bir siyaset bilimci olarak Charles Lindblom, (ideal olarak gördüğü ve ekonominin yönetiminde sunulan) tümdengelimli rasyonel yaklaşımın çok sayıda yüksek değişkeni hesaba katması gerektiğini gösteriyor. sırayla hepsi birbiriyle etkileşime giren ve durumun / sorunun aynı köküne gitmesini gerektiren karmaşıklık.
Tümdengelimli yaklaşım, değerlere ve bunların uygulanmasına büyük önem verir ve sonuç olarak "hakkında" olanı sınırlar ve bizi karar verme için "sinoptik bir yaklaşıma" götürür. Ne yazık ki, bunun uygulamalarını organizasyonel veya iş ortamında bulmak yaygın değildir ve Lindblom, bunun hem şirketlerde mevcut olan karar verme sürecinden hem de karar vericilerin kendilerinden kaynaklandığını öne sürer.
İdeal-rasyonel-tümdengelim yöntemi, yukarıda ve diğer faktörlerden dolayı şirketlerde uygulanmadığından (insanlar arasında ve gruplar / birimler arasında göğüs göğüse kavga ve direnç), bir süreç Uzlaşma - uzlaşmayla ilgili olması gerekmeyen - Lindblom'un direniş özelliği ile "karşılıklı partizan uyumu" dediği şeyi ortaya çıkarır. Ancak söz konusu farklı çıkarların tüm değerlerini netleştirmiş olsam bile, önemlerine göre onlara bir sıralama veremezdim.
Ancak öte yandan - ve iktisatçının ya da siyaset bilimi öğrencisinin yaklaşımının aksine - şirket içindeki yönetici, genellikle hedeflerin oldukça basit olduğu ve çalkantılı olmasına rağmen piyasanın büyük ölçüde öngörülebilir olduğu daha az karmaşık bir programla yönetilir..
Bu bizi, özellikle birçok durumun bir titizlikle "kendini tekrar ettiği" ve bizi, sınırlı da olsa, belirli parametreler dahilinde makul ölçüde rasyonel olan kararlar almaya yönlendirecek şekilde, makul derecede iyi ele alınabilecek bir dizi alternatife götürecektir. Herbert Simon ("İdari Davranış"; Macmillan - 1960 / "Yeni yönetim bilimi kararı"; Harper & Row - 1960), şirketlerde karar verenlerin, kuruluşlar içindeki günlük eylemlerini dikkate alarak harekete geçmeleri gerektiğini öne sürmektedir. Kendi sınırlı karar verme yeteneklerinizi hesaba katın.
Lindblom, değerler ve gerçekler arasında var olan önemi ve karşılıklı ilişkiyi vurgulamaktan vazgeçmiyor, böylece değerlerin karar vericiler için sınırlandırılmasını gerekli kılıyor (Edgar Schein: "Örgütsel Psikoloji"; Prentice Hall - 1980) yönetim için ince önerilerde bulunarak bu konudan epey bahsetti).
Tüm bu faktörleri hesaba katan Charles Lindblom, genellikle örgütsel dünyada yürürlükte olan karar verme stratejisinin sinoptik bir yaklaşım olarak tanımladığı strateji olmadığını öne sürer.
Lindblom'a göre, yürürlükteki strateji, onun “ayrık artımlılık stratejisi” dediği şeydir. Bu stratejiye göre, karar vericiler sıfırdan değil, karar vericinin hayatında daha önce var olan bir gerçeklikten yola çıkıyor. Charles bu yaklaşıma "ardışık sınırlı karşılaştırmalar" adını vermiştir.
Karar vericinin zihninde, koordineli olmayan ve birbiriyle bağlantılı ve genellikle bağlantısı kesilen süreçlerle ilgili küçük artışlar dikkate alınır.
Örgütler içindeki bireylerin davranışları bilimlerinin farklı alanlarında geçerli olan bu "aşamalı" yaklaşım (bkz. Dr. Donald Cole ve Eric Gaynor'un kitabı: "Profesyonel İntihar ve Örgütsel Cinayet", OD Institute International - 2004), artımlı ve artımlı olmayan arasında ayrım yapmama gibi büyük bir hata yapıyor. Özetle, Charles Lindblom'un bahsettiği “kök” yaklaşım yerine (yukarıya bakınız), “şube” yaklaşımı geçtiğinde, sınırlı karar alma organizasyonlarının ve sınırlı karar alma süreçlerinin işe yarayabileceğini söyleyecek kadar ileri gidebiliriz. (dal).
"Bölünmüş artımlılık", departman alt hedefleriyle ve hatta organizasyonel hedeflerle illa ki ilgili olmayan günün hastalıklarına odaklanarak karakterize edilen organizasyonlarda karar verme yapar. Ve "bölünmüş artımlılık" da mevcut olan aşağıdaki özellikleri seçin:
- Sınırlı sayıda alternatife dayanan marjinal analizler yapılır, burada araçlar amaçlara göre ayarlanmak yerine, araçlara uyum sağlayan, yeniden inşa etmeye yönelik, yani en iyi durumda olan uçlardır. Ulaşılacak hedeflere odaklanmak yerine uzaklaşılabilecek hastalık durumlarını belirleyen ve önceliklendiren bütüncül bir yaklaşımı cezalandıran ardışık adımlarla orijinal duruma geri dönün ve nihayet bu sadece kısmi koordinasyonla parçalı bir yaklaşımdır.
"Parçalanmış artımlılık" için ortak bir özellik bulmamız gerekirse, "boyut küçültme" yi seçebilirdiniz çünkü aşağıdakileri arıyor:
Dikkate alınacak bilgilerin sınırlandırılması,
sadece "önemli olduğuna inandığımız" bazı kısımların hatırlanarak toplam hafızanın sınırlandırılması,
tam olarak işlenmesinde güçlükler olduğu için seçeneklerin sayısının azaltılması ve durumun değerlendirilmesinde
dikkate alınacak ufkun azaltılması, alınacak zamanın
kısıtlanması karar verme için kullanılabilir hale getirir
Kuruluşun günlük yaşamında bu, şu anda hesaba katılmayan her şeyin daha sonra halledilebileceği anlamına gelir. Meşhur "değişime direnç" ifadesi, "bölünmüş artımsallığın" (danışmanların ağzında çok yaygın olan) iyi bir yansımasıdır.
Akılcı-tümdengelimli sinoptik yaklaşımdan kaçma yarışında, yöneticiler bölünmüş artımlılık (sınırlı) stratejisini tercih ederler. Nispeten düşük değişim durumlarında belirli sonuçlar verebilir, çünkü her durumda sonuçları kısa vadelidir.
Organizasyon ve iş dünyasındaki tüm değişim uygulayıcılarının, danışmanlarının, temsilcilerinin ve kolaylaştırıcılarının dikkate alması gereken bir şey, Charles Lindblom'un hem yüksek sıklıkta birbirini takip eden küçük değişikliklerin bir sonucu olarak hem de birbirini takip eden küçük değişikliklerin bir sonucu olarak hızlı bir şekilde değişiklik yapmanın makul ölçüde mümkün olduğuna işaret ettiğinde yaptığı öneridir. bu yüzden daha az sıklıkta veya sık adımlarla çok büyük değişiklikler benimsenir. Ve şirket direktörleri ve yöneticileri, sinoptik yaklaşımın karar vericilerin her türlü eylemi başlatmasını engelleyebileceğini ve bu da şirketin tamamen durması anlamına geldiğini dikkate almalıdır. Tecrübeli okuyucunun, hem organizasyonel katılımcıların hem de organizasyonun yararına, bu iki boyutu verimli bir şekilde idare edebilmesi beklenir.
- Mart, James E.
Carnegie-Mellon Üniversitesi'ndeki organizasyonlarda karar alma konusundaki güçlü ilgisiyle birleştirdiği California, Stanford Üniversitesi'nde Yönetim Profesörü olmuştur. Her zaman diğer iki bilişsel bilim adamıyla çok yakın bağlar kurdu: Richard Cyert ve Herbert Simon, ikisi de Carnegie-Mellon Üniversitesi'nde.
Sanatsal bileşen, Davranış Bilimleri alanındaki bu mükemmel araştırmacının karar vermede güçlü bir uzmanlığı ile öne çıkıyor. Şiirsellik, oyun / eğlence, görünüşte "aptalca" alternatiflerin yanı sıra tutarsız seçeneklerin keşfi, James March'ın dehasının ayırt edici özellikleridir.
Mart ("Kararlar ve Organizasyonlar", Blackwell - 1988) - en iyi durumda - şirketlerin hayatında gerçekten var olan şeyin, karar alma süreçlerinin devreye girdiği "organize anarşi" olarak tanımladığı şey olduğunu öne sürer. genellikle bu dört kategoriden birinde:
En sık meydana gelen yarı çatışma çözümü, örgütlerin siyasi doğası ile ilgili olması, sorunun çözümünü bulamama. Bu nedenle problemlerle yaşamayı mümkün kılan yarı çözüm mekanizmalarıdır, bunlardan biri de “yerel rasyonalite” mekanizmasıdır. Kuruluşun departmanlarından her biri yerel hedefleri (gerçekte bunlar örgütsel alt hedeflerdir), yani kendi biriminin hedeflerini karşılar.
Satın alma departmanı "nasıl alınır", insan kaynakları departmanı "personel nasıl işe alınır", satış departmanı ise "nasıl satılır" konusuna odaklanır ve bu birimlerin davranışları akılcı ama sadece kendileri açısından. Pazarlama departmanının şirketin bütçesine dahil olmayan bir promosyon için Bütçe yönetiminden ek para talep etmesi gibi, departmanlar arasında yüksek karşılıklı bağımlılık gerektiğinde, bu açık rasyonel kararlar tutarsız hale gelir.
Bir diğer yarı-problem çözme biçimi, Mart'ın “kabul edilebilir seviye” dediği şey aracılığıyla çözüme ulaşılmasını sağlayan bir mekanizma aracılığıyladır; Farklılıklar tolere edilir ve bazen hoşgörü düzeyi gücün şirket içinde nasıl dağıtıldığı ile ilgili olabilir.
Yarı problem çözmede, Mart'ın "hedeflere sıralı bir şekilde dikkat etme" dediği başka bir yol var. Bu, tamamlandıktan sonra bir sonraki aşamaya geçmemizi sağlayan bazı aşamaların dikkate alındığı yeni projelerde çok yaygındır.
Şirketlerin "stok dengesinin" teşvik edildiği bir programa başlaması ve ardından iki nedenden biri nedeniyle kendilerini rahatsız bir durumda bulmaları çok yaygındır: veya stokları çok çabuk bittiği ve tüm gereksinimleri karşılayamadığı için Müşterilerin veya başkalarının veya "stokunu zamanında" terk edemediği için. Hedeflere dikkat etme yöntemi, farklı hedeflerden kaynaklanan çatışmalar çözülemediğinde sırayla ortaya çıkar.
Karar vermede ortaya çıkan ikilemler neticesinde “belirsizlikten kaçınma” yöntemiyle çözülmeleri çok yaygındır. Gerçekte, tekelci veya oligopolcü piyasaların dışında olan kurumsal dünyada olanların çoğu gerçekten belirsizdir.
Şirketler, satış seviyelerinden veya farklı ürün ve hizmetlerinin satış karışımından veya başkalarının kendilerine aktarmak istediği vergilerden veya harici düzenleyici kurumlar tarafından güçlü bir şekilde etkilenebilecek işgücü maliyetinden emin değildir. Bu nedenle "devekuşu politikası" son derece pratik olabilir; problemi görmemek sözüm ona mevcut değil. Şirketlerin mevcut yöneticilerle yürüttüğü lobiler, kuruluşların kullandığı mekanizmalardan biridir ve aynı zamanda, belirli nispeten büyük hacimler için yıllık açık satın alma siparişlerinin oluşturulması gibi belirli Müşterilere özel sözleşmeler verilmesi gerçeğidir.
Başka bir yöntem de James March'ın "arama sınırları" dediği şeydir (arama sorunludur). Bir sorunun çözüm arayışından kaynaklandığı doğrudur, ancak bir çözümünüz olduğuna inandığınızda, aramayı durdurmanız çok yaygındır. Acil bilgiler, ilgili bilgilere göre önceliklidir ve ikisi her zaman doğru bir şekilde ayırt edilmez.
Bir çözüm arayışında olan bu telaşta, problem muhtemelen bir önceki hikaye ile ilişkilendirilecek ve daha önce farklı bir duruma ve zamana uygulanmış bir çözüm çağrılacak. Doğada gerekli değişikliklerin dönüşümsel olduğu çalkantılı piyasalarda gerekli olan yaratıcı ve yenilikçi önermeler, en hafif tabirle geride kalıyor.
Ticari şirketler genellikle organizasyon içinde “dalga geçmemek” amacıyla kendi içinden tanıtım yapmayı seçerler. Amerika Birleşik Devletleri Posta Servisi, esasen kendi mevcut personeline dayanan bir personel terfi sistemine sahiptir.
Örgütsel anarşiyi azaltmanın bir başka yolu da örgütsel öğrenmedir (ayrıca bkz. Peter Senge: "The Fifth Discipline"). Çoğu zaman şirketler içinde işler, el arabasının yürüyüşüyle sipariş edileceklerini varsayarak, "kavunları barındırmadan arabayı başlatmak" varsayımı altında çalışır. Birçok şirket, yeni işe alımlar için “hiçbir şey ya da boğulma” ilkesine dayanan bir indüksiyon sistemine sahiptir (bkz. Yukarıdaki Edgar Schein).
Organize anarşi, her zaman doğru olmadığı halde, herhangi bir organizasyonel düzenlemede mevcut olan bir özelliktir, bu da bu tür organize anarşinin bazı sınırları olduğu anlamına gelir. Sınırlar aşağıdaki üç ana özellik tarafından belirlenir:
- kuruluş hedeflerini ancak kendi teknolojisi gerçekten bilinmediğinden, aynı süreçler bilinmediğinden ve öğrenme büyük ölçüde "deneme yanılma" olarak bilinen hayvan türlerinin yöntemiyle yapıldığından, çalıştığı zaman öğrenir. fiilen katılan (ve örneğin komite toplantılarına katılan) olanlar, ne olduğu, neyin değiştiği ve değiştirildiği ile ilgilidir.
James March'ın olağanüstü sanatsal dozu ile anıtsal eseri, karar vermenin meşhur bir resim, şiir ya da roman olarak anlaşılabilecek kadar "mantıksız" olduğunu öne sürecek kadar ileri gider.
Piyasadaki çalkantılı değişikliklere eklenen farklı organizasyonel katılımcıların rasyonellik eksikliği, sadece insanların ne yaptıklarını anlamada başarısız oldukları anlamına gelmez, aynı zamanda kuruluşların kendilerinin yaptıklarının herhangi bir anlam ifade edip etmediğine inanmadıkları anlamına gelir.. Mart ayı için, hem bilişsel hem de siyasi ve örgütsel açıdan karar vermede rasyonalite açısından sınırlar vardır. Ve bu sınırlı rasyonalitenin ana motorlarından biri olarak olan şey, "dikkat" olgusuyla ilgilidir; insanlar dikkat etmezler ve sonuç olarak, dikkat, organizasyonların zaten uğraşmak zorunda olduğu kıt bir kaynak haline gelir.
Sonuç olarak, karar verme sürecinde sadece "bir bölüme" katılır ve çoğu zaman bir şeye odaklanmak "öteki" yi görmemizi engeller ve James March'a göre "her girdinin her zaman en iyi olmayan bir çıktıyı temsil ettiğini" öne sürer. Sınırlı bilişsel kapasiteye eklenen kıt "dikkat" in kombinasyonu, bizi "sınırlı rasyonalite" olarak tanımlanan somut bir gerçeğe götürür.
İşleri daha da kötüleştirmek için, James March'ın aşağıdaki kombinasyonlardan kaynaklanan düzensiz tercihler dediği şey vardır:
İnsanlar ne istedikleri konusunda kafalarında ne olduğunu değiştirirler, ne istediklerini
bile bile kendi tercihlerini göz ardı
edebilirler Başkalarının tavsiyelerine uyabilirler veya kendi tercihlerine belirsiz bir şekilde başvurabilirler, bu da kararlarını değiştirir.
Orijinal çalışmalarının genişletilmesinde - ve Cyert ile birlikte - her iki yazar (RM Cyert & JG March: "Firmanın davranışsal bir teorisi"; Prentice-Hall - 1963), bilişsel sınırların toplamının bir sonucu olarak Siyasi sınırları olan rasyonellik bir şirket, kalıcı değişim içinde birden çok hedefi olan siyasi bir koalisyondan başka bir şey değildir. Koalisyon, diğerlerinin yanı sıra hissedarlar, tedarikçiler, müşteriler, vergi ve emeklilik tahsilat kuruluşları, sigorta komisyoncuları, çalışanlar, yöneticiler gibi farklı aktörlerden oluşur.
Hepsinin, kuruluşun ne olması gerektiğine ilişkin tercihleri vardır ve diğer alt hedeflerle ve hatta şirketin kendi hedefleriyle çelişebilecek alt hedeflerine ulaşmaya çalışırlar. Bu nedenle, bu siyasi koalisyon içinde sürekli olarak müzakere ve pazarlık süreçlerinin bir sonucu olarak ulaşılan bir örgütsel form buluyoruz ve bu da örgütsel anarşinin büyük ölçüde azalmasına neden oluyor.
Ancak James March'ın "örgütsel teşvikleri" örgütsel katılımcıların katkılarıyla karşılaştırması açısından ortaya koyduğu çok önemli bir ikilem ortaya çıkıyor. Ve her deneyimli okuyucu, örgütsel teşviklerin nicel yönü terk edebileceğini ve kendi içlerinde nitel bileşenlere sahip olabileceğini akılda tutmalıdır; ancak bu, katkı / katkı yapması gereken örgütsel üyeler için geçerli değildir.
Bir diğer önemli katkı, James March ve Herbert Simon'un çok geçerli olan - ve olmaya devam eden - bir anlayışı yıkmalarıdır. İnsan İlişkileri adı altında bilinen okulun temel varsayımına atıfta bulunuyoruz, bu da bağımsız bir değişken olarak memnuniyet seviyesi (çalışanın tarafında) ne kadar yüksek olursa, daha fazla organizasyonel verimlilik veya üretkenlik (bağımlı değişken) elde etmemiz gerektiğini öne sürüyor.
Şu andan itibaren - en azından kavramsal olarak - March & Simon, bu ilişkinin doğru olmadığını, tersi şekilde görülebileceğini açıkladı; üretken bir kişinin tatmin olma olasılığı çok yüksektir. James March ve Herbert Simon'un "Organizasyonlar" başlığı altında yayınlanan ve Wiley & Sons tarafından 1958'de editörlüğünü yaptığı anıtsal eserin pratik bileşeni, Frederick Herzberg ("İş ve insanın doğası"; World Publishing Co.
- 1966 / “Bir kez daha: Çalışanları nasıl motive ediyorsunuz? Harvard Business Review - 1968 / ve B. Mausner ve B. Snyderman ile birlikte: “Çalışma motivasyonu”; Wiley - 1959) motive edici güçleri tanımlayarak ve bunları hijyenik bileşenlerden ayırarak bir adım daha ileri gitmiştir, bu önemli olmasına rağmen verimlilik üzerinde doğrudan bir etkiye sahip değildir. Görünüşe göre ve March & Simon'dan sonra, iş tatmini seviyeleri, çalışanın organizasyonuna katılan çalışanı ayırt etmenin önemli olduğu "düşük personel devir hızı" ve "düşük devamsızlık seviyesi" ile daha yakından ilgilidir. aslında üretir.
James March'ın yaratıcı ve kısmen alaycı bileşeni, diğer iki akademisyenin (Cohen ve Olsen; bkz.Mart & JP Olsen: "Organizasyonlarda belirsizlik ve seçim"; Bergen - 1976) işbirliğiyle birlikte bir "modelin varlığını" öne sürüyor. "çöp tenekesi" adı verilen organizasyonel, ünlü oldukları. Bu çöp, örgütsel üyelerin üretildikçe oraya attığı hem çözümleri hem de sorunları alabilir. James March için şu son derece paradoksaldır:
insanlar şirket içinde karar verme sürecine katılmak için mücadele ediyorlar… ancak bu tür katılımı kullanmıyorlar
insanlar daha sonra kullanmayacakları bilgileri ister
Tartışma sırasında neye karar verecekleri konusunda mücadele ederler… ancak kararın uygulanıp uygulanmadığını görmek için takip etmeye hiç ilgi duymazlar
James March'ın süper uyanık gözlerine, en azından söylemek gerekirse, tüm bunlar son derece ilginç. Ve sonra bir kararın örgütsel katılımcılar, sorunlar, çözümler, seçim yöntemleri ve izlenecek seçenekler arasındaki ilişkilerin sonucu olduğunu öne sürer. Buna karşılık, kararlara üç ana yolun bir sonucu olarak ulaşılır:
Karar yoluyla , hızlı yolla makul bir zamanın ayrıldığı, özel olarak tasarlanmış bir süreç yoluyla, kararlar
anında çok hızlı bir şekilde alındığında, orijinal sorun ifadesi "gittiğinde veya uçtuğunda" ortaya çıkar. yapılabilecek ama hiçbir şeyi çözmeyen bir seçim.
James March'a göre, "örgütsel anarşi" içinde alınan kararların çoğu b yollarıyla ilgili. ve C. Yukarıda tarif edilen.
Son bir nokta olarak, James March'ın yargıç sözlerinden birini alıntılamaktan daha iyi bir şey olamaz, örneğin “bir organizasyon, problemleri, temaları ve duyguları araştıran seçimlerden oluşan bir koleksiyondur ve sonuçta belirleyici durumlar ve çözümler arayışındadır. cevap vermeyi umdukları ve karar vericilerin bir iş bulmakla ilgilendikleri konuları ararlar ”.
*** James March ve Herbert Simon, bürokrasinin analizine çok fazla enerji harcadılar ve 1958 tarihli "Örgütler" adlı incelemelerinde bürokrasinin işlevsizliklerine odaklandılar. Ve bu yazarlara gitmekten daha iyi bir şey olamaz. bürokratik örgütlenmenin sınırları.
Max Weber ("Sosyal ve ekonomik organizasyon teorisi"; Free Press - 1947) ve bürokratik organizasyonun şirketlerin günlük eylemlerinde ortaya çıkan karmaşıklıklara rasyonel bir cevap olduğunu göstermeye çalışır. Daha spesifik olarak, bürokratik organizasyonun, insanların karar alma için sahip oldukları hesaplama sınırlarını veya uzmanlaşma, iş bölümü gibi diğer alternatif organizasyon biçimlerinin üstesinden gelmeyi nasıl başardığını göstermeye çalışır. Weber'in “mekanik” modelin ötesine geçtiğine şüphe yok, çünkü diğer şeylerin yanı sıra, kişi ve rolü arasındaki ilişkiyi ayrıntılı olarak inceliyor.
Ancak yine de Weber bürokrasiyi özelleşmiş becerilerden faydalanmak için uyarlanabilir bir sistem olarak algılar ve insan organizmasının karakteriyle ilgili bazı yönleri göz ardı eder.
Ve ilginçtir ki, Weber'den uzaklaştığımızda ve bürokrasinin diğer daha yeni akademisyenlerini düşündüğümüzde, onların örgütsel üyelerin "beklenmedik sonuçlarına" dikkat ettiklerini gördük. AW Gouldner'ın yazdığı RK Merton ("Amaçlı sosyal eylemin beklenmeyen sonuçları" - 1936) durumu böyledir ("Endüstriyel bürokrasi Kalıpları"; Glencoe - 1954 / "Uygulamalı sosyal bilimlerin teorik gereksinimleri" - Amerikan Sosyolojik İncelemesi - 1957) ve ayrıca bürokrasinin pek çok işlevsiz sonucundan bahseden Philip Selznick ("TVA ve halk kökleri"; Berkeley - 1949). Bu bilim adamları, "mekanik" model altında çalışmanın "mekanik" modeli daha da devam ettirebileceğini öne sürüyorlar.
Bu yazarların modelleri, özellikle örgütsel prosedürleri ve bağımsız bir değişken olarak bireysel davranışı kontrol etme biçimlerini tanımlarken bazı benzer yönler gösterir.
Görünüşe göre örgütsel prosedürlerin liderler için sonuçları var ama aynı zamanda organizasyon için bazı işlevsiz sonuçlar var.
Merton ("Bürokratik yapı ve kişilik"; Sosyal Güçler - 1940), örgütsel öğrenmedeki işlev bozukluklarına dikkat eder. Örgütsel katılımcıların benzer durumlara diğer koşullar altında kuruluş için uygun olmayan yanıtları öğrendiklerini önermektedir. Merton için son derece önemli olan bağımsız bir değişken, organizasyonun tepesindeki kişiler tarafından talep edilen "daha fazla kontrol talebi" dir ve bu da daha fazla davranış güvenilirliği ve "hesap verebilirliği" etkiler. Bu, olumsuz bir etkisi olan standartlaştırılmış prosedürler aracılığıyla şirketler içinde harekete geçirilir.
Olumsuz yönler arasında Merton, kişiselleştirilmiş ilişkilerin sayısındaki azalmadan, kuralların ve düzenlemelerin örgütsel hedeflere göre içselleştirilmesinden ve karar verme için sınıflandırmada bir basitleştirmeden bahseder ve bu da daha düşük bir alternatif çözümler arayın. Ve müşteri ilişkilerinde “hizmet” organizasyonlarında ve devlet kurumlarında kötü şöhretli olan bir dizi işlevsiz sonuç örneği içerir.
Selznick (daha önce bahsedilmiştir - 1949) Merton'dan (en yüksek kontrol değişkenini seçen) farklıdır ve yetki devrine dikkat eder. Yetkilendirmenin, uzmanlık becerilerinde daha fazla ve daha iyi eğitim gerektirmesi de dahil olmak üzere çok sayıda sonucu vardır. Bu özel yeterlilikler, organizasyonel hedefler ile kişisel başarılar arasındaki boşluğu daraltma eğilimindedir ve yetkilendirmeyi daha da güçlendirir. Aynı zamanda, yetki devri daha fazla departmanlaşmaya ve şirketin farklı alt birimleri arasında "çıkarların bölünmesinde" bir artışa neden olur. Buna karşılık, eğitim daha fazla rekabeti gerektirir, bu da "personel değişikliklerinde" daha yüksek harcamalara neden olur ve bu daha da büyük farklılaşmaya yol açar.
Çıkarların ikiye ayrılması, farklı organizasyonel alt birimler arasındaki çatışmayı arttırır, bu da şirketin hedefleri ile organizasyonel katılımcıların kariyer gelişimi arasındaki farkı daha da artırır. İşleri daha da kötüleştirmek için, farklı örgütsel alt birimler, her birimi için ideolojiler geliştirmeye başlar.
Gouldner'ın (1954 - daha önce atıfta bulunulan) modeli, biraz Merton ve Selznick'inkine benziyor. Merton gibi Gouldner de bürokratik normların ve kuralların örgütsel işleyiş üzerindeki etkisiyle ilgileniyor. Bir alt sistemin dengesini korumak için tasarlanmış bir kontrol tekniğinin sistemin bir bütün olarak dengesini nasıl değiştirdiğini göstermeye çalışır.
Gouldner, iş yerinde kurallar ve normlar yaratmanın, organizasyonel katılımcılara şirket hedeflerinden ve piramidin tepesindekilerin denediklerinden sapan eylemlere "ipuçları" verdiğini öne sürüyor. Organizasyon üyeleri asgari kabul edilebilir davranışın ne olduğunu öğrenirler. Bu "minimum kabul edilebilir" performans, üstler tarafından bir başarısızlık olarak kabul edilir ve bu da çalışma grubu içindeki gerginlik derecesini artıran "daha yakın bir denetim" gerektirir ve nihayet "elde edilmesi beklenen" orijinal dengeyi değiştirir. kural ve yönetmeliklerin uygulanması yoluyla ”.
James March ve Herbert Simon diğer yazarlara işaret ediyor: R. Bendix ("Bureaucracy: The problem and its setting"; American Sociological Review - 1947), R. Dubin ("Endüstriyel ilişkilerde yönetim tarafından karar verme"; American Journal of Sociology - 1949) ve bürokratik sistemi eleştiren Başbakan Blau ("Bürokrasinin Dinamikleri"; Chicago - 1955). March ve Simon için önemli ve dikkate değer olan şey, yukarıda bahsedilen üç ana yazarın (Merton, Selznick ve Gouldner) bürokratik bir düzenlemeyi benimseyen örgütler için işlevsiz sonuçlar sergilemesine dayanmaktadır.
- Simon, Herbert A.
Hem James March hem de Herbert Simon, "Organizasyonlar" (1958 - Wiley and Sons) başlıklı anıtsal çalışmalarında, Max Weber'in bürokratik organizasyona yaklaşımı için gerekli bir kırmızı bayrağı tanımlar. Bu çalışmada iki yazar, bürokrasinin işlevsiz yönleri hakkında bir sonuca varmalarına yol açan sonsuz alan ve araştırma çalışmalarını özetlemektedir. Her iki yazar da bürokrasinin yetersizliklerinin - paradoksal olarak - kalıcılığı kadar verimliliği için de bir neden olabileceğini gösteriyor.
James March ve Herbert Simon, organizasyonlardaki bilişsel hareketin değerli öncüleridir. James March için bir organizasyon, çevredeki durumlar için karar arayan sorunlar, sorunlar ve duygular karşısında, çözümlerin cevap olabilecekleri sorunların arayışında verildiği, karar vericilerin olduğu bir seçenekler topluluğudur. iş arayışında. Öte yandan Herbert Simon, yönetim görevinin, bireyin karar vermesindeki (örgütsel hedefler açısından) rasyonaliteye olabildiğince yakın ve en pratik şekilde yaklaşabileceği şekilde olduğunu öne sürüyor.
Simon, seçkin bir siyaset ve sosyal bilimcidir ve katkılarının çeşitli disiplinler üzerinde güçlü bir etkisi olmuştur. Çalışmalarına kamu yönetimi ve yöneylem araştırmasında başladı ve birden fazla üniversitede oynadığı rolün bir sonucu olarak, yönetimin farklı yönlerini entegre edebildi. Pittsburg'daki Carnegie-Mellon Üniversitesi'nde, insan düşüncesini simüle etmenin bir yolu olarak bilgisayarları kullanarak karar verme sürecini derinlemesine inceledi. 1978'de mikro-ekonomideki önemli katkılarına dayanarak Nobel Ekonomi Ödülü'ne layık görüldü (bkz. Kitap: "Organizasyonlar", 1958, Wiley and Sons).
Herbert Simon için yönetim, karar verme ile eş anlamlıdır, kararların pratikte nasıl alındığına ve bu kararların nasıl daha etkili olabileceğine odaklanmıştır. Genel karar verme sürecinde üç ana aşama olduğunu öne sürüyor:
Askeri anlamda bir istihbarat faaliyetiyle ilişkilendirebileceğimiz, verilecek bir kararın olduğu durumları bulmak.
Tasarım etkinliği olarak adlandırılabilecek olası hareket tarzlarını icat etmek, geliştirmek ve analiz etmek.
Bir “seçim / seçim” veya “seçmeli” aktiviteyi temsil eden tüm olası seçenekler arasından belirli bir eylem tarzı seçme.
Simon, istihbarat faaliyetinin genellikle tasarım faaliyetinden önce geldiğini ve tasarımın da seçimden önce gerçekleştiğini, ancak bu sırayla o kadar basit olmadığını ve bu şema altında her zaman gerçekleşemeyeceğini öne sürüyor. Herbert Simon'un modelinde, tüm yönetim faaliyetlerinin karar verme sürecine dahil olduğu kesinlikle kesin olan şeydir.
Simon'ın kendisine sorduğu temel soru şudur: Yöneticiler hangi temelde kararlar alırlar? Geleneksel iktisat teorisi, insanın hazcı olduğu ve rasyonalitesiyle desteklendiği varsayımına dayanır.
Ekonomistler bunun için, getirilerini maksimize etmek amacıyla mümkün olan en iyi alternatif eylem tarzını rasyonel bir şekilde seçen bir "ekonomik insan" modeline sahipler, bu model elbette gerçeklikten uzak, çünkü bir unsur olduğunu çok iyi biliyoruz. insanların düşünce ve davranışlarında rasyonel değildir. Bu temelde, yönetimsel bir teoriye duyulan ihtiyaç tam da insan rasyonelliğinin pratik sınırları olduğu için mevcuttur.
Buna karşılık, rasyonalite açısından bu sınırlar, bireysel kararın içinde yer aldığı örgütsel bağlama bağlı olduğundan statik değildir. Sonuç olarak, "yönetme" görevi, bireyin karar vermede rasyonaliteye yaklaşabileceği ve bu yaklaşımın örgütsel hedefler açısından pratik olduğu bir örgütsel bağlamın tasarımıyla güçlü bir şekilde bağlantılıdır.
Herbert Simon, hipotezlerinin bir sonucu olarak, "ekonomik insan" ın yerini alacak bir "idari adam" modeli önerir. İktisadi insan, mümkün olan tüm seçenekler arasından en iyi eylem tarzını seçerek maksimize ederken, yönetici adam yeterince tatmin edici bir karara yaklaşma çabasını basitçe "tatmin eder". Simon'a göre, günlük eylemlerinde, yönetici, mutlaka optimal alternatifler olmayan bir dizi tatmin edici alternatif dahilinde kararlar almaya ve benimsemeye çalışır ve bunun da bireylerin ötesinde çıkarımları vardır, bu da Kuruluşların aynı zamanda hedeflerini yalnızca optimizasyonlarından uzakta gerçekleştirdikleri bir uygulama.
Kişisel terimlerle ifade etmek gerekirse, çocuklarından biri için doğum günü pastası yapmak zorunda kaldıklarında, “yenilebilecek bir pasta” yapacaklarını ve çocuklarının sınıf arkadaşları tarafından çok zevk alan ve hatırlanan bir pasta DEĞİLDİĞİNİ söyleyebiliriz (belki de bu nedenle dikkate değerdir. yöneticilerin önemsiz diğer görevlere "yetki vermek" zorunda oldukları mükemmel yatkınlık). Bu olguyu organizasyonel açıdan ve iş açısından gözlemleyerek, şirketlerdeki yönetim sürecinin, bahsettikleri optimal bir fiyatı ödemek yerine, "kârı en üst düzeye çıkarmaya" değil, makul bir kar elde etmeye çalıştığını söyleyebiliriz. adil bir fiyat ve en iyi fiyattan satış yerine “bu hisse senediyle sonuçlanan bir fiyattan” satış yapılır.
Herbert Simon açısından yöneticilerin deneyimi, en iyi Üniversitelerdeki dereceleri ve Diplomaları, Yüksek Lisans Kursları karar vermeyi en üst düzeye çıkarmak için yeterli değildir. Ayrıca Simon, ürün ve hizmet süreçleri açısından hem durumsal hem de zamansal “yenilik” açısından, yönetimin akıllıca çalışabileceğini ancak daha az etkili ve verimli olması gerektiğine işaret ediyor. Bu, kurumu “göreli döviz kurunun yüksek olduğu” riskli bir duruma soktuğu için çok önemli bir husustur.
Herbert Simon, değişen bir bağlamda, bazen pazarda olup bitenlere tepkisel olarak ve diğer zamanlarda şirketin inisiyatif alıp proaktif davrandığı zamanlarda gerçekleştirilen organizasyonel karar verme sürecini analiz ederken, tanımlayarak bir ayrım yapar. iki kutup: kararlar programlanabilir ve programlanmayabilir, bunlar zorunlu olarak birbirini dışlamaz.
Programlanmış kararlar, Burns & Stalker (1961) veya Max Weber'in rasyonel bürokratik organizasyonu (1947) açısından mekanik organizasyonlarda meydana gelenlere çok benzer. Bu tür programlanmış kararlar, tekrarlayıcı olmalarına ve şirket içindeki günlük işlemlerde rutinlere yanıt vermelerine dayanmaktadır. Bu, geçmişte yapılmış bir şeyin tekrarlayan yeni bir eylemi ile karşı karşıya kaldığında, yeni bir karar ihtiyacını doğurmadığı anlamına gelir.
Mekanistik organizasyonlar, rutinleştirme (ve aynı zamanda kontrol) mekanizmaları geliştirmek için büyük çaba sarf ederler ve bunların işlevsiz sonuçlarından uzun uzadıya bahsedilmiştir. Aslında, çoğu yönetim kararı basitçe planlanmış olsaydı, tesis içi yöneticilerden daha az zaman gerekecektir. Bugünün iş dünyasında çok önemli bir konu olduğu için bundan sonra konuşacağız.
Yeni ve yapılandırılmamış bir durumla karşı karşıya kaldığımızda ya da tek bir en iyi seçeneğin açıkça ortaya çıkmadığı durumlarda (yaklaşık 40 yıl önce Frederick Taylor için büyük bir endişe kaynağı olan bir şey), planlanmamış bir kararla karşı karşıya kalıyoruz. Mevcut iş özelliği olan bu tür bir durumla karşı karşıya kalan organizasyon, organizasyonel veya bireysel geçmişinde bir cevap bulmak için ne kadar çaba sarf ederse etsin, optimal çözümü bulamaması çok olasıdır.
Bu tür bir Organizasyonel Değişim ve Gelişim durumunda, şirketlerin yardım ve yardım aracı olarak organizasyona dış kaynakları “getirmeleri” tesadüf değildir. Burada Maslow'un güzel ifadesi, "eğer bir problemi çözmemiz gereken şey bir çekiçse, hemen hemen her şeyi bir çivi olarak görmemiz gerekir" dediğinde geçerlidir. Bu nedenle, bu kadar çok "benzersiz" çivi görmemenin en iyi yolu, daha eksiksiz bir araç setine sahip olmaktır… ve danışmanlar ve onların danışmanlık firmaları, daha sonra elde edecekleri sonuçlar veya daha iyisi ne olursa olsun, bunu göstermede çok iyidirler. dedi, ulaşmıyor.
Başlangıçta rutin faaliyetler ve programlı işlemler için kullanılan yöneylem araştırması, elektronik veri işleme, bilgi teknolojisi, bilgisayar simülasyonu, matematiksel analiz, dijital iletişim gibi 20. yüzyılda ortaya çıkan ve yeni bir dönüş alan birçok teknik vardır. ağırlıklı olarak idari personel için başvuru. Ancak zaman geçtikçe, ilk döngüde başlangıçta programlanmamış olan ve her günün ikinci döngüleri için programlanmış işlemlere dönüştürüldüğü operasyonlar için giderek daha fazla yeni takdir unsuru dahil edilir.
Eric Gaynor Butterfield (Zimbabwe'deki Organizasyon Geliştirme Enstitüsü Dünya Kongresi, 1999), bu gerçeğe özellikle büyük şirketlerin personelinin son derece önemli bir yüzdesini oluşturan "Profesyoneller" için uygulandığına değiniyor. Bugün büyük çokuluslu şirketler, karar alma mekanizmasındaki "sağduyu" keskin bir düşüşte olduğundan ve "Mezunları" nı gereksiz kıldığından, profesyonellerin toplam gücünde önemli azalmalar yapacak bir konumdadır.
Bu fenomen, Dr. Donald Cole ve Eric Gaynor tarafından "Profesyonel İntihar veya Örgütsel Cinayet" - The OD Institute International - 2004; burada bu bağlamda aydınlatıcı rolüyle Herbert Simon'u onurlandırmak istiyoruz.
Ve Herbert Simon'ın dehasının bazı sözlerinin anlamını yeniden üretmekten daha iyi bir son olmadığını, geleceğin şirketinin, sırayla yanındaki otomatik ofiste alınan programlanmış kararlar temelinde çalışması gerektiğine işaret etmekten daha iyi bir son olmadığını düşünüyoruz.. Ve bunun 1960 civarında "başkalarına" ifade edildiğini unutmayın!
- Tannenbaum, Arnold S.
Zor bilimlerdeki ilk resmi çalışmalarına (Purdue Üniversitesi'nden elektrik mühendisi olarak mezun olduktan sonra) başlayan ve bitiren bir kişinin sosyal bilimlerde Arnold Tannenbaum'un başardığı gibi tanınması kolay değildir. Ancak daha sonra bir araştırmacı, danışman, profesör ve uygulayıcı olarak ve Sosyal Araştırma Enstitüsü'nün (sosyal araştırmada lider) bir üyesi olarak çalışan bir sosyal psikolog olarak dönüşümü, onu kuruluşlar içindeki katılımcı modellerin ana temsilcilerinden biri haline getirdi. Ve Arnold Tannenbaum'un çalışmalarının olağanüstü zenginliği (“Çalışma organizasyonunun Sosyal Psikolojisi”; Tavistock - 1966 / “Organizasyonlarda Kontrol”; McGraw-Hill - 1968 / “Organizasyonlarda kontrol ve demokrasi tartışmaları”;Uluslararası Örgütsel Demokrasi Yıllığı - 1986), diğer yönlerin yanı sıra, çok sayıda kültür ve ülkenin eklenmesi gereken araştırmaların geliştirildiği çok sayıda ve çeşitli örgütsel düzenlemelere dayanmaktadır.
Ancak Arnold Tannenbaum'un şirketlerdeki katılımcı yaklaşımı tercih eden katkısı, bu yönelimin diğer önemli temsilcilerinden biraz daha ileri gidiyor (Rensis Likert "Yeni yönetim kalıpları"; McGraw-Hill - 1961), Donald Cole (daha önce bahsedildi), Carl Frost "Scanlon planı"; MSU - 1974), ardı ardına yapılan saha çalışması ve araştırma yoluyla açık bir paradoksu keşfetmesi anlamında: "Yönetim katılımcı bir şekilde çalıştığında, otoritesinin bir kısmını bırakarak astları üzerindeki toplam kontrol derecesini arttırır." Ve bu, en etkili sendikaların hem sendikacıların hem de diğer üyelerin aynı anda daha fazla etkiye sahip olduğu sendikalar olduğunu keşfettiğinizde ortaya çıkmış olabilir.
Bir organizasyon içindeki sosyal katılımın özel bir şekilde davranmaya başladığı ve kontrol derecesi üzerinde belirli bir etki yarattığı görülüyordu; kontrol, herkesin daha fazlasına sahip olabileceği esnek bir ürün veya hizmet gibi görünüyordu. O andan itibaren, kuruluşlar birinin kazandığı diğerinin kaybetmesi gerektiğini düşünmeyi bırakmalıdır; dahası, pasta (elde edilecek kaynaklar) artık sabit değil, değişkendir, böylece bir endüstriyel sektördeki herkes, toplam pastanın büyütülmesi koşuluyla daha fazla kazanabilir.
Arnold Tannenbaum için kontrol, bir kişinin veya bir grup insanın başka bir kişiyi veya diğer grupları etkilediği bir süreçtir ve sonuçta bunlarla uyumluluk (Amitai Etzioni açısından: "Modern Organizasyonlar"; Prentice Hall - 1964) " diğer kısım".
Arnold Tannebaum'un yanıt bulmaya çalıştığı iki ana soru var. Birincisi, özellikle birisinin ne kadar etkiye sahip olduğu ile, ikincisi ise sizin ne kadar olması gerektiğini düşündüğünüzle ilgilidir. Tannenbaum'un araştırmasında bulduğu önemli bir bulgu, yöneticiler, denetçiler ve yöneticilere bölünmüş "hiyerarşik seviyeler" olan, incelenen diğer değişkenle ilişkili olarak aynı telaffuz edilebilir veya olmayabilir "kontrol miktarındaki eğim" ile ilgilidir. çalışanlar. İdeal eğim - Arnold Tannebaum'u takip eder - çok dik olmayan ve diğer iki hiyerarşiye oldukça yakın bir katılım derecesine sahip alt seviyelerle karakterize edilen eğimdir. Burada yeni bir hipotez ortaya çıkıyor:“Daha yüksek etki” etkisinin, organizasyon içindeki hiyerarşilerden kaynaklanan olumsuz yönleri bir dereceye kadar azaltması mümkündür.
Arnold Tannenbaum, Organizasyonel Gelişim'deki kurucu babalarınkine çok benzer kanıtlar buldu. Geçen yüzyılın 60'lı ve 70'li yıllarındaki iş dünyası, Organizasyonel Gelişim alanındaki bazı uygulayıcıları, akademisyenleri ve araştırmacıları, iş dünyasına ve kurumsal dünyaya çok az faydası olan yumuşak bir yaklaşım temelinde şiddetle eleştirdi. Örneğin Chris Argyris, iş dünyasının evanjelist hareket olarak adlandırmaya geldiği bir hareketin destekçisi olarak bahsedildi.
O dönemde, örgütsel değişim ve kalkınma konusunda uzmanların çoğu çalışmaları, sosyal amaçları ve yönelimleri olan kar amacı gütmeyen kuruluşlarda gerçekleştirildi. Organizasyonel gelişim konusunda uzmanlaşmış değişim temsilcilerinin uygulamalarından elde edilen sonuçların bir sonucu olarak mükemmellik, iş dünyasını "sözlerini kontrol ettirdi" ve gözlerini örgütsel gelişim yoluyla daha iyi sonuçlar elde eden bu insanlara çevirdi. Özel şirketlerin örgütsel katılımcılarının kullanıldığı “parasal olmayan” teşvikler.
Arnold Tannenbaum çok benzer bir şey buldu: Organizasyonlarda ve "gönüllü" üyelerle kar amacı gütmeyen kuruluşlarda üretkenlik, endüstriyel sektördeki şirketlerdeki ücretli insanlardan daha yüksektir. Ve bu, Tannenbaum tarafından, bu tür bir organizasyonda ve katılımcı yaklaşımla, genel olarak "herkesin" katılımın bir sonucu olarak etki derecesini artırmasının mümkün olduğu terimleriyle açıklanmaktadır.
İşçilerin ve çalışanların daha fazla kontrole sahip olabileceği ve "ek olarak" amirlerin ve yöneticilerin daha fazla kontrole sahip olabileceği günümüzde oldukça genelleştirilmiş bir şekilde çok sayıda kanıt karşısında benimsenen görünen paradoks somut bir gerçeklik olarak yaşanıyor. Kontrol, "0 ekle" sürecine dayalı bir oyun değildir; herkes ekleyebilir. Bu katılımcı plan kapsamında liderlik eden kişinin de yönetildiğini ve bu durumda kendisini rahat hissettiğini unutmamalıyız.
Öte yandan (toplam 0) vizyonu ile hareket eden otoriter lider, pastanın sabit olduğunu ve artırılamayacağını algılar. Bu algı ile karşı karşıya kalan otoriter liderin kazanması için, astın halihazırda sahip olduğu kontrolün bir kısmını “elinden alarak” kontrolünü artırması gerekir. Özellikle değişim ve organizasyonel gelişim süreçlerine dahil olanlar için, bu şekilde iş verimliliğinin önündeki engelleri en hafif tabirle eklediklerini görmek kolaydır.
Ve örgütsel demagojiyi uygulayanlar için önemli bir uyarı. Görünüşe göre iş verimliliği, kontrolü farklı hiyerarşiler aracılığıyla herkes arasında dağıtmak ve demokratikleştirmek yerine tüm örgütsel katılımcıların kontrol derecesini (etkisini) artırmakla ilgilidir. Makro düzeyde uygulayıcılar tarafından benimsenen bu son seçeneğe göre, genellikle elde edilen şey eşitlenmektir. Meşhur "güç eşitleme" ticari pratiği böylece kendi kalbinden ağır bir saldırıya uğradı.
- Vroom, Victor H.
Victor Vroom'un varlığı sırasında, bireysel ve örgütsel davranışta ve özellikle bireylerin kuruluşlar içinde sürdürdükleri ilişkilerde güçlü bir varlık gösteren iki değişkeni birleştirdiği belirli bir tema mevcuttu. Bu değişkenler:
karar verme ve katılım
Doktora çalışmalarının tamamlanmasından bu yana, bu değişkenler mevcuttur; Diğer saha çalışmaları ve araştırma makaleleri gibi, tezi de personelin karar alma sürecine katılımının hem tutumlar hem de motivasyon üzerinde olumlu sonuçlar doğurduğu kanıtları gösterdi. Ancak Victor Vroom'un tezinin benzersizliği ("Katılımın etkilerinin bazı kişilik belirleyicileri"; Prentice-Hall - 1960 / "Yönetimsel karar vermeye yeni bir bakış" - 1974 / PW Yetton ile: "Liderlik ve karar verme";
Pittsburg Üniversitesi - 1973 / ve AG Jago ile: “Yeni liderlik: organizasyonlara katılımı yönetmek”; Prentice-Hall - 1968)) yeni bir şey gösterir, çünkü araya giren bir değişken olarak insanların belirli kişisel özelliklerine sahibiz. "Bağımsızlık" ihtiyacı düşük otoriter insanlar, katılım fırsatından önemli ölçüde etkilenmezken, bağımsızlık-özerkliğe yönelik güçlü bir yönelime sahip otoriter olmayan kişiler karar alma sürecine daha fazla katılım sağlar. organizasyonel verimlilik üzerinde olumlu bir etkisi olan personelin motivasyonu ve daha iyi tutumu.
Daha sonraki çalışmada - ve Yetton ile işbirliği içinde - orijinal çalışmanın kapsamı genişletildi ve ikincil katılım üzerindeki etkisi de incelendi. Belki de Rensis Likert'in mükemmel çalışmasından ilham alan Vroom ve Yetton, katılım değişkeninin az ya da çok etkiye sahip olduğu üst-alt ilişkisindeki farklı profilleri ayırt ettiler (Orijinal çalışmasında, Rensis Likert dört stilden bahsetti ancak daha sonra bunu genişletti. beş). Stillerden ikisi otokratik süreçlere, ikisi danışma süreçlerine ve geri kalanı grup süreçlerine (veya ekip çalışmasına) yanıt verdi.
Yukarıdaki ayrımı takiben, Vroom ve Yetton iki ana soru ortaya attılar:
Yöneticiler, organizasyonel verimliliği artırmak için hangi süreci (yukarıdaki beş işlemden) kullanmalıdır?
Sırasıyla, bu soru bizi şunlara götürür:
Şirketlerde yöneticilerin gerçekte her gün kullandıkları karar alma süreci nedir?
Açıktır ki ilk soru kuralcı (bir formüle veya tarife daha yakın), ikincisi ise çoğunlukla açıklayıcıdır.
Vroom ve Yetton'un çalışması, karar vermede verimliliği etkileyen üç sonuç sınıfını ayırt ederek çok önemli ve ayırt edici bir katkıyı temsil eder ve bunlar:
Kararda saklı rasyonellik derecesi
Kararı verimli bir şekilde yürütmek için astların kabul veya taahhüt düzeyi.
Karar vermek için gereken süre.
Bunun bir sonucu olarak, minimum zamanda kabul edilebilir bir “karar verme kalitesi” elde edebilmemiz için kullanılacak karar verme sürecinin tanımlanacağı bir karar verme modeli geliştirebilecek bir konumdadır. Modelle ilgili ilginç olan şey, üst-ast ilişkisindeki profillerin her birinin, otokrasi, danışma ve grup seçeneklerine sahip olarak belirli durumlarda nasıl uygulanabileceğini göstermesidir. Bununla birlikte, her birinin kullanılması gereken sıklık, yöneticinin vermesi gereken kararların türüne bağlı olmalıdır. Bu normatif-kuralcı model, tüm yöneticilerin tüm aralıklarda "faaliyet göstermesi" gerektiğini önermektedir.
Betimleyici ile ilgisi olan ikinci soruya gelince, Vroom'un çalışması iki metodolojiye dayanıyordu ve önemli bir bulgu, katılımcı veya otokratik durumlardan bahsetmenin otokratik veya katılımcı yöneticilerden bahsetmekten çok daha anlamlı olduğunu gösteren bulgudur. Bir Liderlik geliştirme programı sırasında çalışan Vroom, normatif modelinde öngördüğü karar süreçlerini yöneticilerin kendileri tarafından yürütülenlerle karşılaştırdı. İlginçtir ki, modelin her durumsal problem için karar vermede, "tipik" yöneticinin genellikle bir iş vardiyası sırasında yaptığından daha büyük çeşitlilikler sunduğunu belirtmek ilginçtir.Vroom, modelinin bir sonucu olarak, karar verme sırasında örgütsel verimliliğe yönelmiş yöneticinin, karşılaştığı soruna göre daha otokratik ve aynı zamanda daha katılımcı olacak şekilde eğitilmesi gerektiğini öne sürüyor.
