Takım çalışması avantajları

Takım çalışması konusu, stratejik yönetim veya personel modelleri söz konusu olduğunda belki de iş dünyasında ve akademide en moda olanlardan biridir. Bir sonraki yazıda Takım Çalışmasının Avantajlarını göreceğiz.

Basında, özel dergilerde ve ders kitaplarında konuyla ilgili zekice makaleler yayınlanıyor, bize ne yapacağımızla ilgili binlerce tarif veriliyor, ancak çok azında neden ve nasıl yapılacağını buluyoruz.

Takım çalışması, pret-a-porter kıyafeti veya genel amaçlı bir ilaç olarak sunulan piyasadaki bir başka üründür. Bununla birlikte, bence ekip çalışmasını, yıllarca süren hasta araştırmaları ve nitelikli gözetim altında iyileştirici gücü muazzam olan binlerce laboratuvar testinden sonra emrimizde olan tıbbi bir ilaca benzetebiliriz. Ancak uygunsuz şekilde, uzman olmayan kişilerce veya aşırı dozlarda kullanılması hastanın ölümüne neden olabilir.

Bu pozisyonla tutarlı olarak, bu bölümde önce ekip halinde çalışmanın aciliyetinin hem örgütsel hem de bireysel temelleri üzerine düşünmeyi ele alacağız, yani nedenini ve ardından sosyal psikolojinin bazı araştırmalarını kısaca gözden geçireceğiz. Gruplar halinde insan davranışının temel unsurlarını gösterirler. Bu araştırmalar çoğunlukla 50'li ve 60'lı yıllarda Kuzey Amerika üniversitelerinde yapıldı, klasik hale geldi ve katkıları geçerliliğini sürdürüyor ve PC peynir gruplarında insan davranışının anlaşılmasında anahtar rol oynuyor. Son olarak, bunun nasıl yapılacağına dair, kasıtlı olarak kendi başlarına yolu bağımsız olarak üstlenmeye izin vermeyecek kalın yönergeler sunacağız,çünkü rehberlik için güvenilir uzmanlara başvurmak ve böylece bu harika çalışma şeklinin tüm faydalarını elde etmek gerekli ve tavsiye edilir.

Hiç şüphesiz ve kendi deneyimlerimizden takım çalışması, bizi duygusal, ruhsal ve ekonomik tatmin sağlama özelliğine sahip, herkesin hayal edebileceğinden çok daha fazla, eğlenceli bir aktivite olarak işe geri dönmeye yaklaştırıyor.

NEDEN BUGÜN TAKIMLARDA ÇALIŞMALISINIZ

Çağdaş dünya, geçmişin en cüretkar fütüristlerinin bile hayal etmediği bir hızda gelişiyor. İstikrarlı ve güvenli Tayloriano iş anlayışı ve organizasyon modelinin gözlerimizin önünde ve en kötüsünün ayaklarımızın altında nasıl çöktüğünü görüyoruz. İşe bağlı olarak kaybettiğimiz menkul kıymetler ve istikrar çeşitli alanları kapsıyor; bu vesileyle bizi ilgilendiren, şirketlerdeki ve genel olarak işçi örgütlerindeki insan davranışı ve etkileşimleriyle ilgili.

Eski model, iş arkadaşlarımızla veya en doğrudan işbirlikçilerimizle yakın ilişkiler kurmamızı gerektirmeyerek bize mahremiyet ve duygusal güvenliği garanti etti (bunu isteseydik ve açıkça herhangi bir iş bağlamının dışında yapabilirdik), çünkü temel ilke "doğru adamdı doğru konumda. Böylelikle her biri diğerleriyle doğrudan etkileşime girmeye gerek kalmadan kendi işini yaptı ve eğer işin doğası gereği bu gerekliyse, ustalıkla bir iş organizasyon modeli ve düzenlemeler öneren Weber'in katkıları sayesinde de açıkça tanımlandı. bürokratik model olarak adlandırdığı içlerinde başarılı bir şekilde davranmak.

Eski çalışma çalışmamızın bir başka önemli yönü de taleplerin açıkça tanımlanmış olmasıydı. Her bir kişinin kullanmak zorunda olduğu bilgi kısmiydi, böylece sadece liderlik bulmacayı bir araya getirip ona anlam verebiliyordu. Bu nedenle, bilginin işlenmesi ve işlenmesi için talepler bilişsel bakış açısından çok düşüktü, ancak duygusal bakış açısından değil, çünkü her bir kişi bilgiyle ilgili belirsizlik ortamında, ancak paradoksal olarak iş talepleri ve iş ve organizasyonel istikrar açısından kesinlikle istikrarlı ve öngörülebilir bir dünya. Hepimiz aynı şirkette 30 veya daha fazla yıl çalışıp tamamen aynı şeyi yapan insanların hikayelerini biliyoruz (ve ne yazık ki hala varlar).

Dolayısıyla, işi kimin kontrol ettiği, kime itaat edeceği ve sonuçları kime rapor edeceği de kesin olarak açıktı; bu, başkalarının ne yapıp yapamayacağından bağımsızdı. Sorumluluklar ve bireysel katkılar, her birinin eylemlerinin sonuçları kadar net bir şekilde tanımlanabilirdi. Bu nedenle, tam anlamıyla konuşursak, her biri işini yaptı, diğerlerinin yaptıkları bireysel spesifik görevle kesinlikle ilgisizdi, ancak şirketin ilerlemesi ve genel sonuçları için böyle değildi. İş dünyasının küresel boyutu yalnızca bir endişe kaynağıydı ve tüm bilgileri entegre etme ve ona mantıklı bir anlam, yani kuruluşun tepesi verme anahtarına sahip olanlar için bir anlam taşıyordu;sadece orada ortak çalışanların her birinin çalışması ve bilgisi anlam taşıyordu.

İşlerin talepleri ve talepleri açık, istikrarlı ve büyük ölçüde rutindi. Bu nedenle, haftaları, ayları, yılları ve on yılları oldukça doğru bir şekilde planlama olasılıkları gerçekti. İnsanların yaşamları tahmin edilebilirdi. insanlar neredeyse hiç göç etmiyor, ebeveynlerin ve çocukların işleri aynıydı vs.

Çağdaş dünya bize, açık olan ya da tek kesinliğin değişim olduğu ve bunların içindeki büyük değişimin, kuruluşlar içindeki başkalarıyla etkileşim yollarıyla ilgili olduğu zorluklar sunmaktadır.

Çağdaş dünyada bu ilişkileri doğrudan etkileyen bazı değişiklikleri gözden geçirelim. Birincisi, üretim süreçlerini hızlandıran, onları teknoloji yoğun ve hem kuvvet yoğunluğu hem de insan sayısı bakımından insanın fiziksel çabasından bağımsız hale getiren teknolojilerin tanıtılmasıdır. Kendimizi fiziksel çabanın taleplerinden giderek daha fazla kurtarıyoruz ve bu nedenle, artık birçok insanın birlikte çalışması gerekmiyor, ancak büyük hacimleri taşımak için yeterince az kişi gerekiyor. Örneğin 20 yıl önce temizlik şirketlerinin çalışmalarında, içme suyu matrislerinin kurulumuna yönelik tüm toprak işleri, 15 veya 20 kişilik mürettebatta kürek ve kazma ile gerçekleştirildi. Günümüzde aynı iş bekoları olan 4 veya 5 kişilik bir grup tarafından yapılmaktadır.

İnternet yoluyla artan ve patlayıcı iletişim, bilgi biriktirme ve iletme kapasitesinin daha da büyük seviyelere çıkmasına izin verdi. Ancak bu, daha sonra açıklayacağımız gibi, daha fazla bilgiye sahip olduğumuz anlamına gelmez. Aynı şekilde, teknolojilerin tanıtılması bizi bir üretim işgücü organizasyon modelinden zihinsel faturalama olarak adlandıracağımız bir modele götürmüştür ki bu, ana üretken çabanın ve temel katma değerlerin fikir dünyasında bulunması nedeniyle karakterize edilmektedir. tüm çalışan erkeklerin yaratıcı ve düşünceli çabası.

Önceki fikirleri özetleyerek, bilginin bilgi olmadığını, son derece teknik ve küreselleşmiş bir dünyada değer katmanın temel fırsatının fikir ve bilgiden geçtiğini söyleyebiliriz. Öyleyse, sonraki soru şudur: bilgi nerede ve nasıl üretilir? Açık bir cevap (bilginin büyük akademik ve / veya araştırma merkezlerinde üretilmesidir. Ancak, bu cevap, geçmişte geçerli olmasına rağmen, bugün artık geçerli değildir. Üniversiteler çok sayıda entelektüeli bir araya getirmeye devam etmektedir., akademisyenler ve araştırmacılar, ancak bugün bilgiyi üreten sadece onlar değil, aynı zamanda günlük yaşamın zorluklarıyla karşı karşıya kalan her insan, deneyimlerini sistematik hale getirme ve akranlarına aktararak yeni bilgiler üretme yeteneğine sahiptir.

Bu, bugün her fabrikada, fabrikada, ofiste veya şirkette bir gerçektir. Artık başkalarından cevaplar veya küresel cevaplar bekleyemezsiniz, çünkü bu cevaplar alındığında çok geç olacak ve başkaları da onlara sahip olacak. Bu nedenle, yaşayabilirliğini sürdürmesine izin verecek belirli bilgileri üretmek her kuruluşun görevidir. Dolayısıyla, BİLGİ kalıcı olarak inşa edilmesi ve sürdürülmesi gereken EKONOMİK BİR İYİ olur. Bu görev parlak bir yönetici, mühendis, biyolog, psikolog veya yöneticinin işi değildir. Tarih bize, dahilerin nadir olduğunu ve insanlığın biriktirdiği bilgilerin çoğunun, insan gruplarını açık bir liderlikle sebat etme çabalarının sonucu olduğunu gösteriyor;Dolayısıyla sorumuzun cevabı şu ki, bugün bilgi ekipler ve organizasyonlarda, soruları cevaplama veya problem çözme ihtiyacı olan her yerde üretiliyor. Dolayısıyla bilgi, üyelerinin ortak çabasıyla ekipler oluşturan şirketlerin STRATEJİK BİR VARLIĞIDIR. Üretilen bilgi, şirketlerin ve ülkelerin rekabet avantajlarını temsil ettiği için iyi yönetilmelidir.Şirketlerin ve ülkelerin rekabet avantajlarını temsil ederler.Şirketlerin ve ülkelerin rekabet avantajlarını temsil ederler.

Bilgiye sahip olmak için KOOPERATİF BİR ŞEKİLDE PAYLAŞMANIN, analiz etmenin ve bu şekilde mal veya hizmetlerin üretim süreçlerine uygulanan değer katmanın şirket için rekabet avantajlarına dönüşeceği sonucuna varabiliriz. Bu sadece kişiler arası ilişki becerilerine sahip ve yeterli duygusal gelişim düzeyine ulaşmış, yani bu dizinin ilk bölümünde belirtildiği gibi uyumlu ve dengeli bir gelişime sahip İNSANLARDAN oluşan çalışma ekipleri tarafından yapılabilir. fiziksel, sosyal, psikolojik ve ruhsal.

Öte yandan çağdaş dünyanın insanları değişti. Eskisi gibi değiliz, birden çok uyarana maruz kalıyoruz ve nüfusun genel eğitim seviyeleri artıyor. İnsanlar eğitim sistemlerinde daha yüksek düzeyde bilgi ve talep talep ediyor ve bugün tüm sektörler tarafından ülkelerin eğitim sisteminin sürdürülebilir büyüme için kilit bir platform olduğu kabul ediliyor. Bununla birlikte, mevcut eğitim, atomize ve bölümlere ayrılmış bir bilgi dünyasında, işbirliği yapmaya ve ittifaklar kurmaya gerek kalmadan ve bireysellik için güçlü bir teşvikle hala izole bireyleri hazırlamaktadır.

Bugünün ve geleceğin karmaşık dünyası, risk alma ve başkalarıyla bir şeyler yapma becerisine sahip yaratıcı insanlar gerektirecektir. Bu nedenle, geleceğin şirketleri, çalışanlarına sürekli öğrenme fırsatı sunabilmeli, onlara gelecekteki zorlukları sunabilmeli ve onlara hem özel görevleri hem de hedefleri ile duygusal bağlar geliştirebilecekleri bir ortam sunabilmelidir. özellikle etkileşimde bulundukları insanlarla. Her organizasyonda insanlar özel bir şey öğrenmeye çalışacaklar. Bir şirketin veya kuruluşun öğretecek hiçbir şeyi yoksa, o zaman oyunun dışında kalır.

Hem bireyler hem de şirketler için, yalnızca güven ve insan desteğini kolaylaştıran ortamlarda yapılabilen (işbirliği ile rekabet arasındaki yanlış ikilemin üstesinden gelmek için) aynı anda işbirliği yapma ve rekabet etme yeteneğini geliştirmek gerekli olacaktır. Bu nedenle, geleceğin dünyasında akademik eğitim başarı için tek faktör olmayacak; sorunları çözmek ve bilgiyi işlemek için merak, yaratıcılık ve yaratıcılık da öyle.

Gelecekte ihtiyaç duyulan beceriler, bir takımda öğrenme ve çalışma, keşfetme, prova yapma, alternatifler bulma, tasarlama ve icat etme; deney, temel bir öğrenme faktörü olacaktır. Şirketler ve bireyler, pazar fırsatlarından yararlanmak ve geliştirmek için gereken beceri ve bilgilerin neler olduğunu sürekli olarak merak edeceklerdir. Ve bu soruları cevaplamanın en verimli yolu, sağlam, istikrarlı ve verimli çalışma ekipleri oluşturma fırsatı ile verilmektedir.

21. yüzyılda bilinmeyen dünyaları keşfetme ve fethetme riskini göze alarak büyük icatlar, keşifler ve romantizm zamanına geri döneceğiz. Bu vesileyle, fethetmemiz gereken şey, yakın dünyamızı ve özellikle kendimizi ve etrafımızdakileri tanıma yeteneğimizdir. Ve bu, Colon, Scott, Livingston veya Curie gibi, sadece TAKIMLAR OLUŞTURARAK yapılır.

Sonuç olarak, gelecek yüzyılın iş ve iş dünyası, insanlar ve şirketler adına büyük bir entelektüel çaba ve insanları yaratma, hayal etme ve hissetme kapasitelerini ve ihtiyaçlarını tam olarak bütünleştiren bir ilişki modeli gerektirecektir. bu sadece takımlar tarafından yapılırsa başarılı olacaktır. Bu şekilde herkes için daha doyurucu bir dünya inşa edilebilir.

GRUPLARDA İNSAN DAVRANIŞININ BAZI TEMEL UNSURLARI

1950'lerin ve 1960'ların klasik sosyal psikologları ve daha sonra 1970'lerin meslek psikologları, önce sosyal durumlarda, sonra iş durumlarında insanların davranışlarını dikkatle ve merakla araştırdılar. Katkılar verimli olmuştur ve bu kısa sayfalarda geri çevrilmesi imkansızdır. Bu nedenle, kısaca ve örnekleme yoluyla, ekip çalışmasının anlaşılması için grup araştırmasının bazı klasik keşiflerini göstereceğiz:

İlk katkılardan biri ve bugün bize aşikar geliyor, bir grubun insanlar arasında ilk bir ilişki kurması için gerekli olduğu, böylece grup var olduğu sürece asla bitmeyecek bir gelişim yolunun başlatılmasıdır. Başlangıçta, üyeler arasındaki ilişkiler pekişene kadar önemli değişikliklere uğrar ve görünüşe göre istikrar sağlanır. Ancak, tanım gereği insanlar gün geçtikçe değiştiği ve bu nedenle akranlarımızla ve genel olarak çevre ile kurduğumuz ilişkiler de değiştiği için fark edilemeyecek şekilde değiştirilirler.İdeal bir grup, bireyin olduğu bir gruptur. akranlarınızı kabul edebileceğiniz ve sizi kabul ettiklerini bildiğiniz bir yerde güvende, aranan ve ihtiyaç duyulduğunu hissedin; Üyelerin ilgi alanları ve motivasyonları biliniyor ve paylaşılıyor

Literatür, bir grubun çekim gücü ve uyum denen şeyi birbirinden ayırır.

Bir grubun çekiciliği, bir grubu tanımlayan, onu diğerlerinden ayıran ve belirli bir topluluğun üyeleri için arzu edilir kılan tüm bu unsurları ve faktörleri ifade eder. Uyum, Festinger tarafından bir grubun üyeleri üzerinde hareket eden ve böylece grubun üyesi olarak kalmalarını sağlayan tüm güçlerin bir sonucu olarak tanımlanmıştır. Yazarın bahsettiği bu güçlerden bazıları şunlardır:

Grubun teşvik edici özellikleri: diğerlerinin yanı sıra, üyelerinin hedefleri, programları, çalışma tarzı ve özellikleri aracılığıyla ortaya çıkar. Motive edici çekim temeli: Grup üyelerinin, aracılığıyla tatmin edebilecekleri ihtiyaçları ifade eder. diğerlerinin yanı sıra üyelik, tanınma, güvenlik gibi kalıcılıkları Beklenti: Üyeliğin üyeleri için faydalı etkilerinin olabileceği sübjektif olasılık Karşılaştırma düzeyi: üyelikle elde edilmesi gereken sonuçların düzeyi gruba karşı başka bir gruba ait.

Uyumun sonuçları, üyelerin üyeliği sürdürmesi, grubun üyeler üzerinde güç kullanması, insanların bir bütün olarak gruba ve özellikle üyelerin her birine katılması ve bağlılık geliştirmesi ve daha yüksek seviyelere ulaşılmasıyla kendini gösterir. kişisel güvenlik ve öz değerlendirme.

Tüm grupların sorunları tanıma, tanımlama ve çözme ve ortak ihtiyaçlarını karşılama yetenekleri vardır. Grubun eylemi, tüm üyelerinin katılımıyla elde edilen ve grubun diğer üyelerinin asgari düzeyde anlayış göstermesini gerektiren fikir birliğine dayanmaktadır.

Grupların üyesi olan kişiler aynı ihtiyaçlara veya ilgi alanlarına sahip olabilir, ancak bunların yoğunluğu farklı olabilir, bu da bazı başarısızlıkları açıklar.

Mc Gregor'a göre bir grubun etkili işleyişinin özellikleri.

Çevresel atmosfer gayri resmi, rahat ve gergin değil.Tüm üyeler arasında yoğun ve aktif bir tartışma var, ancak her zaman kolektif görevlere atıfta bulunuyor. Hedeflerin tartışılması, üyeler tarafından anlaşılma ve kabul edilme eğilimindedir. Tartışmada hedefler her zaman dikkate alınır Sözlü raporlar herkes tarafından duyulur, fikir üretme korkusu yoktur Göz ardı edilmeyen ve hedeflere göre çözülen anlaşmazlıklar vardır Anlaşmazlıkları oylama Son çare onlardır. Eleştiri sıktır ve insanlara değil fikirlere yöneliktir. Harekete geçerek her biri sorumluluklarını üstlenir. Liderlik girdiye dayalı olarak uygulanır,üyelerin deneyimi ve eğitimi (durumsal liderlik) ve her birinin sahip olabileceği resmi güç değil Gruplardaki insanlar rol alır veya oynar, öncesinde teorisyenler iki pozisyon önerir. Birincisi, edinilen rollerin grup içindeki sosyal etkileşim özelliklerine uyduğunu, ikincisi ise rollerin temelde her bir üyenin kişilik özelliklerine göre belirlendiğini gösterir.

(Zander 1974).

Temelde üç olan bireysel rol benimsemenin nihai faktörlerine ilişkin belirli bir fikir birliği vardır:

1.- Grup etkinliği

2.- Görevdeki yetenek (uzmanlık)

3.- Sempati

Bu üç faktörün kombinasyonu, grup içinde oynanacak rolün türünü tanımlayacaktır:

1,2 ve 3 yüksek olan bir kişi lider rolünü oynar; 1 ve 2 yüksek olan bir kişi görevde uzman olur; 3 yüksek olan bir kişi iklime hakim olacak ve Üç düşük faktöre sahip bir kişi, grup içinde marjinal hale gelecek ve muhtemelen çatışma buna odaklanacaktır.

Gruplar içindeki rollerin bir başka olası sınıflandırması, Blacke ve Mouton'un göreve yönelik ilgi ve insanlara yönelik ilgi arasındaki klasik ayrımıyla ilgilidir. Bu pozisyona göre ve rollerin hem kişisel hem de grup ihtiyaçlarını karşıladığının kabul edildiğini kabul ederek, bazı insanlar görev rollerini üstlenirler, yani öncelikle grubun görevleriyle ilgilenirler ve diğerleri sosyo-duygusal rolleri üstlenirler, yani temelde ilgili olurlar. sorunları hafifletmek ve grup içindeki kişiler arası düşmanlıkların üstesinden gelmek için

Üyeler gruba ne kadar bağlıysa veya gelecekleri için ne kadar sorumlu hissederlerse, grubun başarılı olma arzusunu ve iradesini o kadar geliştirecekler Gruplar, yüksek veya düşük zorluktaki görevler yerine orta zorluktaki görevleri de üstlenmeyi tercih ederler. üretkenlikleri ara görevlere göre daha yüksektir. Belirli bir grup için çok yüksek veya iddialı bir hedef, daha fazla hata ve başarısızlık olasılığına yol açabilir. (Stedry Kay) Bir grubun üyelerinin hem bireysel hem de toplu olarak elde edilen başarı ve memnuniyet düzeyine ilişkin bilgisi ne kadar fazla olursa, grubun etkinliği de o kadar büyük olur: kalıcı geribildirim kavramı. (Shaw ve Blum) Tarihsel kişiliklerden oluşan gruplar, gelişmek ve hareket etmek için üç medya veya ortama ihtiyaç duyar,Çabalarınızın etkinliğine ve nihayetinde hedeflere ulaşmadaki başarınıza bağlı olacaktır. Bu şekilde şunlardan söz edilir:

Çalışmasını olumlu veya olumsuz etkileyecek duvarlar, sandalyeler, masalar, zeminin dokusu ve rengi, ışık, havalandırma, sıcaklık ve diğerlerinden oluşan fiziksel bir ortam; grup üyeleri arasında üretilen duygusal etkileşimler, sempati veya antipati, özdeşleşme veya farklılaşma, rekabet veya işbirliği vb. y Grubun amaçlarının gerçekleştirilmesine dayalı olarak grup üyelerinin bilişsel etkileşimlerinden oluşan bir görev aracı.

9) İnsanlar, günlük faaliyetlerimizi geliştirmek için bölgesel bir alana ve asgari bir temel kişisel alana ihtiyaç duyarlar, bu soru 1930'lardan ve 1940'lardan beri deneysel psikologlar tarafından uzun uzun çalışılmıştır. Bölgesellik, bir yönelim varsayımı olarak anlaşılır. bir kişi veya grup tarafından bir coğrafi bölgeye sahiplik, ancak söz konusu alan üzerinde yasal bir hak yoktur. Bireysel bölgesellik ("masam") ve grup bölgeciliği ("odamız") vardır.

Kişisel alan, insanların bedenini ifade eder ve belirli bir yerdeki bölgeden farklı olarak, kişisel alan kişiyle birlikte gider ve şartlara bağlı olarak sınırları aşağı yukarı geniştir. Little (1965), bireyin hemen çevresindeki, başkalarıyla etkileşimlerinin çoğunun gerçekleştiği alan olarak tanımladığı, başkalarının her bireyin açık iradesi olmadan ulaşamayacağı ve giremediği ve ihlali olan özel bir alandır. hoş olmayan ve / veya agresif tepkiler içerir.

Kişisel alanın sınırları esnektir ve konunun sosyal ve kişisel ilişkilerinin yanı sıra belirli fiziksel ve duygusal çevreye göre değişir. Kişilere ve bulunduğu koşullara bağlı olarak değişiklik gösterecek rahat bir mesafe olacaktır, öyle ki asansördeki rahat mesafe sahile göre daha az olacaktır. Little tarafından yapılan bir araştırma, maksimum konfor mesafesinin ofiste olduğunu, bir kamu binasında, bir üniversite kampüsünde veya bir bekleme odasında gereken mesafelerin daha az olduğunu gösterdi. Bu bilgi, hem bireysel hem de grup çalışma alanlarının tasarımıyla ilgilidir ve kişisel alanların belirleyici bir faktörünün grup üyeleri arasındaki duygusal yakınlık olduğunu bir kez daha vurgulamakta fayda var.

TAKIM ÇALIŞMASI

ÇALIŞMA TAKIMLARINI spor takımları gibi diğer her türlü ekipmandan ayırarak, özellikle ne olduğu ile ilgilenmemizi belirtmek gerekir. Aynı şekilde, gruplara atıfta bulunduğumuzda, onları sosyal olanlar gibi diğer grup türlerinden ayıran ÇALIŞMA GRUPLARINA da atıfta bulunuyoruz.

Bilinenin sessiz olduğunu ve sessiz olduğu için unutulduğunu söyleyen popüler atasözü üstlenerek, bu noktaya, çalışma ekiplerinin örgütsel roller veya profesyonel veya uzmanlık unvanlarından değil, KİŞİLERDEN oluştuğunu kısaca hatırlatarak başlayacağız; ekiplerin belirli bir organizasyonel (iş) ortamında kültür ile oluşturulduğu ve geliştirildiği. misyon. Değerler, ürünler, binalar, benzersiz ve coğrafi, iklimsel ve etnik faktörlerle tanımlanan küresel bir ortamda bulunur. kültürel ait oldukları insan topluluğunu karakterize eden politik, ekonomik, eğitimsel vb.

Çalışma ekiplerinin işleyişini tam olarak anlama görevi, yukarıda belirtilen faktörlerin her birini ve bununla yeterli olmamakla birlikte aralarında oluşan etkileşimleri de dikkate almayı gerektirir. Uygulamada, her biri için kapsamlı bir çalışma ve özel analiz yapmazsak, ekip çalışması deneyimlerinin komşularımıza bile ve hatta sınırlarımızın ötesine bile aktarılamayacağı anlamına gelir.

Sosyal ve organizasyonel faktörler bu makalenin konusu değil, kişisel faktörler. Dolayısıyla bu konuda küçük bir antropolojik noktaya değinmek yerinde olacaktır.

İnsanlar benzersiz ve tekrarlanamaz, ayrıcalıklı, benzersiz modellerdir, bu nedenle, terimin tam anlamıyla insanlar açısından yeri doldurulamayız, çünkü başka hiç kimse benim yaptığım gibi şeyleri benim yapmayarak yapamaz. aynı özellikler, tarih, deneyimler vb. Bununla birlikte, gerçekte, şeylerin ve eylemlerin hala yürütüldüğünü görüyoruz, ancak diğerinin yapma şeklini yansıtan bir yöntemle. Bu çok önemlidir, çünkü ekip üyeleri insan açısından yeri doldurulamaz ve rolleri veya katkıları açısından yeri doldurulamazlarsa. Bununla birlikte, ekip üyeleri değiştikçe, ekip de bu şekilde değişir, artık aynı değildir.

İnsanlar sürekli gelişme ve değişim içindedir ve bizler, inananlar için Tanrı'ya yakınlaşmak, olmayanlar için ise yaptıklarını daha çok ve daha iyi gerçekleştirmek için doğası gereği mükemmeli ararız. Belirli bir çevreye dalmış olarak, etkilerine maruz kalıyoruz ve bu nedenle, kendi kişisel değişim süreçlerimize ek olarak, her bir kişi üzerinde farklı etkileri olacak çevresel uyaranların neden olduğu değişikliklere maruz kalıyoruz. Ancak bu uyaranların aynı kişi üzerinde tekrarlansa bile aynı etkiyi yaratmayacağına şüphe yoktur çünkü uyaranın bir önceki sunumu kişiyi değiştirir. İnsanoğlunun bu özelliği, sistem teorisi bilim adamlarının insanların DENEMEZ sistemler olduğunu, yani,zaman ve mekandaki farklı anlarda sunulan aynı uyarıcıya farklı tepki verdiğimizi.

İnsanlar hem fiziksel (yaş, boy, kilo, morfoloji, metabolizma, ten rengi vb.), Hem de psikolojik (kişilik, meslek, ilgi alanları, motivasyonları, yetenekleri, özlemleri vb.) kültür, etnik köken, aile kökeni, coğrafi, sosyal vb.) ve manevi (değerler, inançlar, inanç vb.). Olası kombinasyonlar sonsuzdur. Bu nedenle, hiç kimse nüfusun belirli bir grubunu veya kesimini TANIYOR diyemez. Mümkün olan, bir segment için bazı ortak özellikler bulmaktır ve insanları yalnızca bireysellik olarak tanıyabilirsiniz.

Bireysel özellikleri ve geçmişi olan her kişi (Ortega y Gasset'i takiben, biri birdir ve içinde bulundukları koşullar) etkileşimde bulunacak ve bu nedenle, ait oldukları ekibin davranışlarını ve eylemlerini herkesin başkalarının davranışlarını, eylemlerini ve fikirlerini etkiler ve onlardan etkileniriz; ve sırayla, onu oluşturanlardan farklı bir kurumla aynı etkileşim, ekibin bireysel ve toplu davranışını etkileyecek ve böylece ekipte sinerjik bir karakter kazanacaktır.

Bir takımda çalışmak, farklı fikir, deneyim ve becerilere sahip olan ve bunun sonucunda bireysel başarılardan niceliksel ve niteliksel olarak üstün sonuçlar ve çözümler elde edebilen kişiler arasında bir buluşma alanına sahip olmaktır (Mundaca, 1996).

Ekibin bu geniş tanımı, yanlış değerlendirmemize neden olabilir. Yani ilk görevimiz, bir grubu bir takımdan açıkça ayırmaktır. Bu bağlamda, 1993 yılında Harvard Business Review'de J. Katzenbach ve D. Smith tarafından yazılan açıklayıcı bir makale şu paralellik göstermektedir:

ÇALIŞMA GRUPLARININ ÖZELLİKLERİ

Güçlü ve görev odaklı bir liderleri var Sonuçların sorumluluğu bireyseldir Grubun amacı organizasyonun geri kalanından farklı değildir İş ürünü bireysel olarak üretilir Etkili brifingler Etkililik bir şekilde ölçülür Şirketin genel sonucunda ortaya çıkan etkiler (finansal sonuçlar) yoluyla dolaylı olarak görüşülür, karara bağlanır ve yetkilendirilir.

İŞİN "TAKIMLARININ" ÖZELLİKLERİ.

Liderlik birkaç kişi tarafından paylaşılır.Sorumluluk hem bireysel hem de müşterektir. Hedef, ekibe özeldir ve diğer ekiplerden ve bir bütün olarak organizasyondan farklıdır, ancak ona bağlıdır. Kolektif çalışmanın sonucu olan ürünler üretilir. açık tartışmaları ve toplantıları teşvik edin; Amaç problemleri aktif olarak çözmektir.Kolektif çalışmanın ürünü değerlendirilerek sonuçlar doğrudan ölçülür, tartışılır, karar verilir ve birlikte çalışılır.

«Takımlar, sonuçlara ulaşan kişilerdir ve genellikle bu adı verdiğimiz uyumsuz gruplar değil, çünkü terimin insanlar için motive edici olduğunu düşünüyoruz.

insanlar, (J. Katzenbach ve D. Smith, op. cit)

Ekip çalışması, alt tabakası olarak bir dizi değer içeren bir çalışma biçimidir, bu nedenle, genellikle çalışma kültürü olarak adlandırılan belirli bir iş türünü sürdüren fikirler sistemine atıfta bulunur. Bu nedenle ekip çalışmasını bir yöntem olarak benimseyerek, kurumların çalışma kültüründe ve kültüründe bir değişime doğrudan atıfta bulunuyoruz.

Ekip çalışmasının teşvik ettiği değerler arasında insanların birbirini dinlediğini, çeşitliliğin arandığını ve başkalarının ifade ettiği bakış açılarına yapıcı bir şekilde yanıt verdiklerini görüyoruz. Bir ekibin etkili bir şekilde sonuçlara ulaşabilmesi için, ekiplerin çalışmasına izin veren temel bir disiplinin olması gerekir ve bu şekilde slogan ekibi, küresel bir işbirliği bağlamında bireysel çalışmayı teşvik ederek, iyi sonuçlara eşittir ”..

Grup çalışmasının sonuçları, her bir üyenin katkılarıyla verilir. Öte yandan, ekiplerde sonuçlar, hem her bir bireyin başardıklarıyla hem de ekibin iki veya daha fazla üyesinin birlikte çalışması gereken görevlerin sonucu olan kolektif çalışmanın ürünü ile verilir.

Etkili ekip çalışmasının bir başka kaynağı, açık ve ortak hedefler etrafında gerçekleşen sosyal paylaşımdır. Bu fenomen, her bir ekip üyesinin bireysel olarak elde etmesi imkansız olan sonuçların elde edilmesini sağlayan sosyal etkileşim süreci olan ekip sinerjisi olarak bilinir.

Bu noktaya kadar sunulan unsurları göz önünde bulundurarak, bir tanıma girişebiliriz: «Ekip, çeşitli ve tamamlayıcı kapasitelere sahip, resmi olarak açık bir ortak hedefe adanmış, ölçülebilir operasyonel referanslara sahip, çabaların karşılıklı bağımlılığının gerekli olduğu bir grup insandır. Herkesin sorumlu tutulduğu çalışma yöntemlerini ve davranış standartlarını paylaşan insanların oranı>.

Bir çalışma ekibinin özü, önce üyeleri arasında, sonra da açıkça tanımlanmış ve her birinin ilgi ve ihtiyaçlarına cevap veren bir hedef önünde TAAHHÜT, GÜVEN ve SORUMLULUK'tur.

Birlikte çalışan bir grup insan, işlevler arasındaki karşılıklı bağımlılığa ek olarak, daha yaratıcı, üretken olmanın ve sorunları ve zorlukları, her birinin kendi adına çalıştığından daha iyi bir şekilde çözmek mümkün olduğunda gerçek bir çalışma ekibi oluşturur.

TAKIMLARIN GELİŞİMİ

Şirketler ekiplere referans çerçevesi sağlamalı, bir misyon, bir amaç belirlemelidir. Takımlar bu referansları şekillendirerek alırlar. Böylece, hem her biri hem de organizasyon için anlamlı olan belirli bir hedefi formüle etmeye çalışırken, nereye gittiklerinin farkına varırlar, dürtülerini ve bağlılıklarını arttırırlar. Şirketin yönetimi esnek olmalı ve ekibin kendi dinamiklerini geliştirmesine izin vermelidir.

Hedefler somut, spesifik ve ölçülebilir olmalıdır. Bu, kolektif çalışmanın ürün setini tanımlamaya yardımcı olur, aynı zamanda ekip üyeleri arasındaki iletişimi ve çatışmaların yapıcı çözümünü kolaylaştırır ve hedeflerin ulaşılabilir olması ekibin uyumunu korur.

Takımlar, amacı keşfetmek, şekillendirmek ve üzerinde anlaşmaya varmak için çok zaman ve çaba harcarlar, bunu başarmanın yollarını ve birbirlerini tanımak. Bu husus özellikle önemlidir, çünkü bir ekip, bileşenlerinin birlikte keşfettikleri ölçüde, her bir üyenin hedefe en iyi şekilde nasıl ve neyle katkıda bulunabileceğini ve bireysel katkılara açıkça değer verebileceğinden, özellikle önemlidir.

Uzmanlar arasında, bir ekibin etkili olabilmesi için maksimum üye sayısının 10 kişi, idealin 8 olduğu konusunda fikir birliği vardır.

Ekip üyelerinin bir bütün olarak karşılaması gereken bazı temel yetenekler veya özellikler vardır, bunlar arasında en temel üçü vardır:

Teknik veya işlevsel bilgi Problem çözme ve karar verme kapasitesi Kişisel ilişki kapasitesi.

Aynı şekilde, ekipler de üyelerinde bu kapasiteleri geliştirmenin mükemmel bir yoludur ve bu ancak temelde güven, ortak hedefler ve paylaşılan değerler varsa mümkün olacaktır.

Bu noktaya kadar genel bir şekilde 105 çalışma ekibinin hedefi konusuna değindik ve o zaman buna biraz dikkat etmek gerekiyor, çünkü klasik metinlerin çoğunda bahsedilenin aksine, çalışma ekiplerinin tek bir Çabalarınızı adayacağınız hedef. Geçmişte bu şekilde düşünmek, şirketlerde bu modalite altında çalışmak için birçok girişimin başarısızlıklarını açıklayabilir.

Yönetim ekiplerine, mesleklere ve süreç iyileştirme ekiplerine tavsiyelerde bulunma ve bunları kolaylaştırma konusundaki deneyim ve uzmanlığın en son metinleri, ekiplerin en az üç tür hedef belirlemesi gerektiğini göstermektedir:

Ekibin gelişimine bu şekilde atıfta bulunanlar, yani izole bireylerden bir grup oluşturmaya ve bir süre sonra çatışmaların üstesinden gelmek için etkili bir ÇALIŞMA EKİBİ haline gelmeye geçerler. Üstlenilmesi gereken görevler, birbirini birey olarak tanımak ve tanımak, psiko-sosyal ilişkiler kurmak, birlikte çalışmayı öğrenmek, karar verme yöntemleri oluşturmak, davranış kuralları ve çalışma yöntemleri ile ilgilidir. Ekibi yönetecek kurallar Kapasitelerin artırılmasına atıfta bulunanlar: yani, üyeler arasında deneyim alışverişi yoluyla gerçekleştirilen ekip üyelerinin bilgi ve becerilerini artırmak ve / veya geliştirmek. dersler,hem ekibin görevlerinin belirli teknik yönlerine (duruma göre hidrolik, elektrik, biyokimya, vb.) hem de ekip çalışması metodolojileri ve teknikleriyle ilgili olanlara atıfta bulunan atölye çalışmaları veya seminerler. yani, organizasyon tarafından bir ekibe emanet edilen görevin yerine getirilmesine özel olarak atıfta bulunan ve ekibin şirket süreçlerine nasıl değer katacağını ve hedeflere ulaşılması için beklenen katkıları açıkça tanımlaması gereken hedefler.Kuruluş tarafından bir ekibe verilen görevin yerine getirilmesine özel olarak atıfta bulunan ve ekibin şirketin süreçlerine nasıl değer katacağını ve hedeflere ulaşılması için beklenen katkıları açıkça tanımlamasını gerektiren hedefler.Kuruluş tarafından bir ekibe verilen görevin yerine getirilmesine özel olarak atıfta bulunan ve ekibin şirketin süreçlerine nasıl değer katacağını ve hedeflere ulaşılması için beklenen katkıları açıkça tanımlamasını gerektiren hedefler.

Bir ekibin çalışması sırasında, iki tür etkileşim veya temel görevler kaçınılmaz olarak birleştirilir:

Ekibin çabalarını uyguladığı konuya atıfta bulunan ve sonuçlara ulaşmak için gerekli bilgi, beceri, bilgi ve analizi içeren içerikler. TAKIMIN NE OLDUĞU: Takımın içeriği kullanma şeklini, performans standartlarını belirlemek ve sorumlulukları paylaşmak, hedefleri belirlemek, çabaları bölmek, etkileşimde bulunmak ve sonuçları gözden geçirmek için geliştirilen dinamikleri ifade eden süreç. TAKIM NASIL YAPILIR.

TAKIMLARIN GELİŞİMİNDEKİ EVRİM AŞAMALARI

Takımlar, tüm canlı varlıklar gibi gelişen ve gelişen varlıklardır. Bu, 5 aşamanın tanımlanma şeklidir veya büyük psikolog ve eğitimci J. Piaget'in dilinde, her çalışma ekibinin içinden geçtiği aşamalar. Bu aşamalar doğrusal bir işleve yanıt vermez, yani, bir aşama geçtikten sonra zorunlu olarak değil, bu, geri dönmeden kesindir, aksine spiral bir işleve yanıt verir. Yani ekipler, maruz kaldıkları talep düzeyine ve üyelerinin ve ekip olarak ulaşmak istediği olgunluk düzeyine bağlı olarak bu aşamaların her birini birden çok kez geçireceklerdir. Aşamaların her biri aşağıdaki içerik ve niteliklerle karakterize edilir:

EĞİTİM VEYA ORYANTASYON AŞAMASI:

Ekip üyelerinin birbirlerini tanımaya başlaması ve bir grup bireyden bir grubun parçası olmaya başlamasıyla karakterizedir. Üyeler, hem bu çalışma şekli, hem de kurulacak ilişkiler, uygun davranışlar ve davranışlar ve en özel olarak çalışmanın amacı hakkında belirsizlik konusunda büyük endişe duyuyorlar. Üyeler düşük düzeyde bağlılık ve duygusal ifade sergilemenin yanı sıra ekiple özdeşleşme veya çatışma gelişimi göstermez; kararlara en aktif üyeler hakimdir ve işlenen bilgi düzeyi yetersiz veya bozuktur. Bu aşamanın sonu, üyeler kendilerini nispeten istikrarlı bir grubun parçası olarak görmeye başladığında kabul edilir.

ÇATIŞMA VEYA MÜCADELE:

Bu aşama, üyelerin bir kimliğe ve kendine ait bir yaşama sahip olmaya başlayan grubun varlığını kabul etmeleri, bunun için bir şekilde üyeleri üzerinde kontrol uygulamaya başlaması ve tüm özgürlük derecelerini korumaya çalışırken direndikleri gerçeğiyle karakterize edilir.. Bilgi daha kesin olmaya ve tutarlılık kazanarak sistematik olmaya başlar. Her üye, görevlerin, etki alanlarının ve Gücün tanımları üzerinde çatışmalarla birlikte bir kafa karışıklığı ve gerginlik ortamı yaratan çatışmaları ve sorunları çalışma ve çözme amaçlarını ve yollarını empoze etmek ister. Pek çok üye bu aşamada ekiplerden ayrılır, gerilimlere direnmez veya sorunu çözmek için bilgi ve / veya araçlara sahip değildir. Diğerleri sonunda bu aşamada ölür.Bu terim, grup rolleri tanımlayabildiğinde ve bireysel yetkinlikleri kabul edebildiğinde tanınır.

ORGANİZASYON VEYA KARAR:

Karşılıklı tanımaya dayalı daha sağlam ilişkilerin yapılandırıldığı her bir üyenin rollerinin ve yetkinlik ve güç alanlarının yanı sıra hedeflerin (yukarıda belirtilen üç türün) net tanımıyla karakterize edilir. ve diğer üyelere katkıların değerlendirilmesi. Bilgiler açık ve şeffaftır ve karar vermek için kullanılır, çalışma yöntemleri üzerinde mutabakat sağlanır. Daha fazla güven olduğunda, ekibin ilerlemesini doğruladığında ve farklılıkları ifade etme ve çatışmaların üstesinden gelme olasılığına sahip olduğunda iklim iyileşir. Bu aşamanın sonu, üyeler kendilerini daha iyi performans göstermelerine ve iş tatmini sağlamalarına olanak tanıyan açık liderliğe sahip değerli bir grubun parçası hissettiğinde kabul edilir. Bir EKİP ortaya çıktı.

GERÇEKLEŞTİRME VEYA ÜRETİM:

Yapı ve hedeflerin yanı sıra üyelerin ilerlemesini ve katkılarını kontrol etme mekanizmaları tam olarak tanımlanmıştır. Durumsal liderlik kabul edilir ve enerji, görevlerin yürütülmesine ve ekip bakım eylemlerine yönlendirilir. İklim, işbirliği ve gururdur. Kimlik ve esprit de corps gelişir, farklılıklar ve anlaşmazlıklar kabul edilir, ilerlemeye engel teşkil etmez. En olgun ekipler bile çözümlerini zenginleştirmek için sorunlar karşısında heterojenlik ararlar. Bilgi tamamen paylaşılır, akıcı ve hızlıdır; üyeler, ekibin hedeflerine, yapılan başarılara bağlı olarak üyeliği ve ekibin çalışmasını pekiştiren pozisyonlarını ve ilgi alanlarını erteleyebilir ve verebilirler.Bu hat veya kalıcı ekipmanların birlikte çalıştıkları için bu aşamalarda geri dönüştürüldükleri ve her zamankinden daha yüksek performans seviyelerine ulaştıkları unutulmamalıdır.

FESİH VEYA DUEL:

Sadece bu ekipler, bir görev gücü olarak doğaları gereği veya belirli bir proje için oluşturuldukları için bittikten sonra feshedilmesi gereken bu aşamaya ulaşır. Üyelerinin ayrılık için nostaljik hissetmeleri, hem iş hem de duygusal olarak bağlantılı olmaya devam etmeleri ve genellikle bitirme ayinlerinin eşlik etmesi ile karakterizedir. Genel olarak, bir ekibe ait olan ve organizasyonun farklı alanlarında devam eden kişiler, kendi alanları arasındaki ilişkilerin ve bilgi akışlarının mükemmel kolaylaştırıcıları haline gelirler.

Çalışma ekiplerinin gelişiminin anahtar kelimelerini veya başka bir deyişle, bir ekibin gelişimindeki gerçek anları özetleyebilirsek, bunlar şöyle olur:

Hedefler ve roller Liderlik Karar verme Resmi prosedürler İletişim ve katılım Bireysel davranışın analizi Gayri resmi kullanımlar ve gelenekler Kimlik Çabaların ve katkıların değerlendirilmesi Anlaşmazlık çözümü İklim veya çalışma ortamı Takım kültürü

Ekipler insanlardan oluştuğundan ve sonuçları kesinlikle özelliklerine bağlı olduğundan, üyeler arasında işbirliğine dayalı etkileşimi mümkün kılan bazı asgari kişisel yetenek ve becerileri geliştirmek çok önemlidir. Bu beceriler ve yetenekler tatbik edildikçe gelişir, bu nedenle öğrenmeleri esasen pratiktir, ancak bazı insanlarda kendi öğrenmelerinde kendi kendine öğretilebileceğini veya çoğunluk için onları genetik yetenekleriyle getirdiklerini kabul etmemize rağmen Prova yapabileceğiniz, onlardan korkunuzu yitirebileceğiniz ve sonra onları tamamen geliştirebileceğiniz örnekler yaratmak gerekir.

Bir paralellik kurulabilirse, bir ekip olarak çalışmayı öğrenmek bisiklete binmeyi öğrenmek gibi olur: Bu, yalnızca ona binmekle ve duygusal ve bilişsel olarak güvendiğimiz biriyle, birbirini izleyen düşmelerle ve kaldırmalarla zor öğrenmeye başlamak için yanımızda olur. Hepsi sonunda uzman bisikletçiler haline gelmek ve böylece başkalarına öğretmek için.

Bir takımda çalışmayı öğrenmek, kitap okuyarak veya uzun kurslara veya seminerlere katılarak elde edilemez, ancak kendinizi davranışları prova etme, kendi kendini gözlemleme ve diğerleriyle birlikte davranışı analiz etme fırsatının olduğu gerçek durumlara maruz bırakmanızla mümkündür. takım insanları. Bu durumlara genellikle, insanlara tüm kapasitelerini ve büyüme yeteneklerini sunabilen uygun niteliklere sahip UZMANLAR tarafından yönlendirilmesi ve kolaylaştırılması gereken atölyeler veya laboratuvarlar denir. Daha sonra, bize en önemli ve temel gibi görünenleri tutarlı olarak ve yalnızca pratikte elde edilebilecekleri için teslim ediyoruz, sadece isimlerini vereceğimiz uzun tanımları veya açıklamaları vermeyi bırakmanın faydası yok.

Nasıl dinleyeceğinizi öğrenin Yapıcı eleştiri verin ve alın Kendiliğinden övgü ve destek verin Alçakgönüllülükle söyleyebilme Suçluluk duymadan HAYIR diyebilme Yardım istemeyi öğrenme Başkalarının daha fazlasını bildiğini fark etme Kendinize başkalarından öğrenme fırsatı verme ve güven verme Farklı bilgi ve görüşler arama Farklılıkları çözmek için yaratıcılık geliştirme Duyguları ifade etme Hayal kırıklığı ifade etme toleransı geliştirme Fikirlerin ve duyguların iddialı olması Memnuniyeti erteleme yeteneği Empati kapasitesini geliştirme (kendini diğerinin yerine koyma> Fikrini değiştirme istekliliği Hem farklılıkları hem de fikir birliğini aramayı ve buna değer vermeyi öğrenme

EKİP ÇALIŞMASI İÇİN KİŞİSEL ŞARTLAR

Akıllıca, Arjantinli İnşaat Mühendisi Julio César Neffa, birkaç yıl önce, bir ekip olarak çalışmak için, bir takıma gerçekten entegre olmanın imkansız olduğu ve bana göre çalışmanın gerçek sırrını içeren bazı kişisel koşulları karşılamanın gerekli olduğunu yazdı. diğer insanlarla gerçekten ekip oluşturmak:

BİLİNİN KENDİ TUTUMLUĞUNA SABIR VE CÖMERTLİĞE SAHİP OLMAK, ÇATIŞMALARI TANIMLAMAK VE YÜZLEŞMEK İÇİN HEDEFLERİN AÇIKLIĞINI VE CESARETİNİ TOPLU BİR ŞEKİLDE FORMÜL EDEBİLME YETENEĞİ

ÇALIŞMA EKİPLERİNDEKİ BAŞARI FAKTÖRLERİ.

Bu bölümde, var olan birçok tarif arasından en uygun tariflerden bazılarını seçtim. Bununla birlikte, herhangi bir tarif gibi, yalnızca öğrenme, modelleme ve çok fazla çaba ile keşfedilmesi mümkün olan sırlarına sahiptir.

A.- Sonuç elde etmek için ne yapmalı?

(J.Katzenbach ve D. Smith, McKinsey & Company)

1.-Bir aciliyet duygusu yaratın, yeterli düzeyde talep oluşturun ve yönergeler sağlayın.

2.-Yeteneklerine, potansiyeline ve kişilik özelliklerine göre gelecekteki üyelerin seçimini yapın.

3.- İlk toplantılara özellikle dikkat edin

4.-Çok açık çalışma kuralları belirleyin.

5.-İlginç hedefler ve kısa vadeli talepler belirleyin.

6.-Ekibe periyodik olarak yeni bilgiler verin.

7.-Birlikte çok zaman geçirin.

8.-Geri bildirimlerden, başarıların ve katkıların açıkça tanınmasından en iyi şekilde yararlanın.

9.-Değişim süreçlerinde ekiplerin gerekli olduğunu düşünün.

B.- Yüksek Performanslı Bir Takımın Özellikleri (anonim yazar)

Ortak hedef Eğitimli ve güçlendirilmiş Üyeleri arasında yüksek düzeyde ilişki ve iletişim ile İşlevlerde ve gerekli olan her şeyde esneklik Optimum sonuçlar Üyeleri arasında tanınma ve takdir Aidiyetin gururu.

C.- Takımları Etkileyen Bağlam Faktörleri.

(Ps. Bayan Luz Eugenia Mundaca, İşletme Okulu Liderlik Merkezi, Adolfo Ibáñez Üniversitesi).

Şirketin misyon ve vizyonuna entegre ekibin misyonu ve vizyonu Yönetim, vizyoner ilham ve zorluklar sağlayarak liderlik yapmaktadır.Şirket politikaları, açık ve tutarlı insan yönetiminde Müşteri hizmetleri ve memnuniyetine yönelik değerler ve şirket kültürü dahili ve harici.

D.- Başarılı Bir Takım İçin Unsurlar.

(Bayan PA Sandoval CEYET)

Ekip hedeflerinde açıklık Tanımlanmış işlevler ve kurallar Açık iletişim Motive edici davranışlar Karar verme için tanımlanmış prosedürler Dengeli katılım Grup süreci hakkında farkındalık Verilerle ilgili fikirlerin kullanılması, süreçlerin nedenleri için arama İnsanlarda sorunlarım Büyüme, destek ve duygusal ifade için alan.

İŞLER SEVGİDİR VE İYİ NEDENLER DEĞİLDİR

REFERANSLARI

Yazımızda da belirttiğimiz gibi ekip çalışması bir deneyimdir, teori veya konuşma değil. Bununla tutarlı olarak, deneyimi yaşamış olanlardan bizimle paylaşmalarını rica ettik, daha sonra dört kişinin raporlarını veriyoruz, ilk üçü aynı şirketin çalışanları ve dördüncüsü bir mühendis. bir madencilik şirketinin.

TAKIM ÇALIŞMASI PROGRAMI ESSAM SA

Geliştirilmekte olan süreçlerin her biri için Organizasyonda gerçekleştirilen teşhisler içindeki bazı öncüller, stratejik planlama öncesinde gerçekleştirilen Güçlü ve Zayıf Yönlerin analizi, işin sistemik vizyon eksikliğini açıkça ortaya koydu. alanların her birinin izole edilmiş bir operasyonu. Bununla karşı karşıya kalan ve bir pilot iyileştirme planı olarak, 1995 yılında Genel Müdür tarafından yönetilen bir Şirket Rehberi Ekibi ve her bir Yönetimi temsil eden dört üye oluşturulmuştur. Böylelikle oluşturulan bu Ekip, dört proje ekibinin bu plan altında çalıştığı bir yıl boyunca çalıştı.

Elde edilen sonuçlara dayanarak, bu Sürekli İyileştirme Programının kültürel bir değişimi gerçekleştirebileceğimiz ve ekip çalışmasını teşvik edebileceğimiz mekanizmalardan biri olarak dahil edilmesine karar verildi. Ekipler iyileştirilmesi gereken belirli bir süreç üzerinde çalışırken, bizim ana odak noktamız ekip çalışması becerileri ve uygulamalarıdır. Bu anlamda Sürekli İyileştirme, korumalı bir alanda çalışmayı destekleyen bilginin pratikle birlikte sunulduğu bir öğrenme süreci olarak anlıyoruz.

Şu anda, programın yapısal desteği, merkezi bir Rehberlik Ekibi ve şirketin organizasyon yapısı ile uyumlu olan ve ana işlevi programla ilgili faaliyetlere rehberlik etmek olan üç bölgesel ekip tarafından verilmektedir. alanları.

Sonuçlarla ilgili olarak, en belirgin olanı, işçilerin eğitim türü ve becerilerindeki değişiklikler ile aralarındaki işbirliği tarzındaki değişikliklerdir. Bu, temel olarak günlük işlerimizi nasıl düzenlediğimize ilişkin bazı uygulamalarda ve program tarafından sunulan araçların kullanımında gözlemlenmektedir. İstenilen kalite standartlarını karşılayan bir şirket olduğumuzu ilan edebilmek için hala daha uzun bir yolumuz var, ancak bunu insanlar aracılığıyla yapmanın sürekli bir yaklaşım sağladığına inanıyoruz.

BİR YÖNETİCİ: GENEL MÜDÜR.

Takımlara neden katıldım?

Bana öyle geliyor ki bir ülkenin, toplumun ve ailenin nasıl organize edildiğini gözlemlerken, şirketin kendi içindeki organizasyon sistemlerini kopyalamaya yabancı olmadığını anlıyoruz. Günümüzde bilgi teknolojilerinin evriminin ve teknolojik gelişimin hızı, uzmanlaşmayı radikalleştirmiştir ve bu nedenle, deneyim ve bilgiyi paylaşmak için bir ekip olarak çalışmak ve böylece tüm süreçlerin küresel vizyonuna sahip olmak gerekmektedir. iş.

Bugün ve gelecekte küresel bilgiye sahip erkeklere sahip olmak imkansız olacak. Takımlara katılmaya olan ilgimin hem insani hem de teknik yönü olduğunu düşünüyorum.

Kiminle ilişki kurmam gerektiğini, onların zayıflıklarını ve güçlü yanlarını daha derinlemesine bilmek ve deneyimleri paylaşmak, planlı ve bilinçli kültürel değişimleri tanıtmak için bir yönetim aracı olmaya izin veren, öğrenme ve eğitim için samimi bir alandır.

Ekip çalışması, süreçleri simüle edebileceğimiz bir şirketin prototipi gibidir. daha sonra kurumda daha az riskle uygulamak için değişiklikleri ve üyeleri üzerinde yarattığı etki.

Bir insan olarak benim için ne anlama geliyordu?

Uyum veya indüksiyon, şirketin ilkelerine, değerlerine ve tarzlarına göre daha yumuşak ve daha hızlıdır. Takım olarak çalışmama izin veren samimi alanı, alışkanlıklarımda ve aynı zamanda diğer üyelere karşı bilinçli ve planlı bir şekilde değişiklikler üretme zamanı olarak gördüğümden, iddialılığımı önemli bir şekilde geliştirmeme izin verdi. İçimde özeleştiri büyüdü ve aynı zamanda saldırıya uğramadan yapıcı eleştiriye izin vermek için güven alanlarının açılması. İlişkilerde daha fazla açıklık ve şeffaflıkla kültürü ve onlarla ilişki kurma şeklimizi değiştirmeye çalışıyor ve bu temelde üretkenlik ve performans üzerinde çalışmak, insanlara saygıyı artırmak ve her gün vaatlerimizi ve taahhütlerimizi yerine getirmek.Ek olarak, güçlü yönleri geliştirmek ve zayıflıkları düzeltmek için küçük bir grupta eğitim ihtiyaçlarını tespit etmek daha kolaydır. Bu bağlamda tecrübemiz çok zenginleştirdi.

Şirket nasıl fayda sağladı?

Başlangıçta, pazarın artan ve değişen talepleri nedeniyle daha hızlı hareket etmek için sinerji yaratma ihtiyacı kavramını getirerek, yönetim tarzında köklü bir değişiklik olduğu için büyük çatışmalar yaşadık.

Günümüzde organizasyonun kendisini konumlandırmak ve pazarla yeniden yüzleşmek için küresel bir vizyona sahip olarak bir bütün olarak tepki vermesi daha kolay. Değişim bürokratik (mali) bir tarzdan esnek bir özel şirket tarzına geçmek anlamına geldiğinde, bu durum daha da zor ve kritiktir.

Çatışmanın doruk noktasını geçtikten sonra, şirketin üst düzey yöneticisine (Yöneticiler) bu tarzda katıldığında, fayda temelde iki yönden oldu: A) ekonomik sonuçlarda büyüme ve B) Sosyal ilişkiler ve çalışanların refahı. işçiler.

İlişkiler ve çalışma ortamı, bugün hem tatmin hem de memnuniyetsizliklerin ilan edildiği güven ve dürüstlük ilişkileri oluşturarak ve geliştirerek önemli ölçüde iyileşmiştir. Kısacası, insan ilişkilerinde büyük şeffaflık. Bence harika sonuçlar elde ettiğimiz yer burası.

Üretkenlik, verimlilik ve etkililikteki artış, genel sonuçlarda ve işçinin doğrudan ve spesifik katkısında tespit edilmesi genellikle zor olduğundan daha yavaş olmuştur. Takımların sonuçlara somut katkısı hala biraz uzak.

Yaşadığımız başarısızlıklara rağmen, faydaları çok daha yüksek ve eminim ki şirkette iyileştirmeler üretmenin açık ve etkili bir yolu. İlgili düzeltmeleri yaparak kendimize belirlediğimiz bu yolda ilerlemeye devam edeceğiz.

Çalışmamız Gereken Sorunlar Nelerdi?

Bence en önemlisi, ekibi beklentilerin karşılanmayacağı çok küresel bir çalışmaya dahil etmemek için açıkça tanımlanmış ve sınırlandırılmış süreçleri tanımlamak oldu. Analiz edilecek süreç tüm üyeler tarafından paylaşıldıktan sonra ekip dışından kişilerden haber alınması, sonuç olarak beklenen beklentilere ilişkin görüşlerin farklı görüş ve fikirlerle karşılaştırılması, böylece teyit ve gerekli düzeltmelerin sağlanması büyük önem taşımaktadır..

Bu aşamadan sonra, toplantılarda girişkenlik ve etkili çalışma geliştirme eğiliminde olan temel istatistiksel ve kişilerarası ilişki modellerini ele almak için teknik eğitim yapılmalı ve verilmelidir.

Diğer sorun, ekip sonuçları Organizasyona ilettiğinde ortaya çıktı, çoğu zaman katılan alanların eylemlerini ister mi, ister teğetsel olarak ister alt hiyerarşik çalışanlar aracılığıyla istila etti. Burada, ekibin iyileştirmeleri ve düzeltmeleri doğrudan uygulamaya koyması için gerekli özerkliği ile yüksek hiyerarşik ve bürokratik bir organizasyonun tüm ayinlerine uyma ihtiyacı arasında büyük bir çatışma yaşandı. Takımlara daha fazla karar alma ve uygulama gücü vererek bu konuda kazanıyoruz, bu kolay olmayan bir durum.

Takım Kurmaya Başlayanlara Ne Önerirsiniz?

Daha fazla etkililik için, iki yönü gözlemlemenin önemli olduğunu düşünüyorum: birincisi, bu yönetim aracını benimseyen bir şirketin deneyimini bilmek ve dinlemek, başarılarını ve başarısızlıklarını bilmek ve ikincisi, bunun giriş ve bilgisine sahip olmak ve sahip olmak. metodoloji, konuyla ilgili bir uzman tavsiyesi. Etkili olmak için önce diğer şirketleri dinleyin ve programın başında tavsiye alın.

Kurumsal kimliğin tanımlanmadığı bu çalışma metodolojisinin benimsenmesini hiçbir sebeple tavsiye etmiyorum, buna Misyon, Vizyon, Değerler ve Hedefler diyorum çünkü bu, şirket içinde değişim sürecine liderlik eden kişi, genel olarak Genel Müdür, net politikalar ve hedefler etrafında ilerlemeye izin veren yanıtlar

Ayrıca ilk başarısızlıklar karşısında ekip olarak çalışma girişiminden vazgeçilmemesi gerekiyor gibi geliyor bana. Sebat etmelisiniz, çünkü her döngü gibi, değişim korkusu karşısında başlangıçta bir reddedilme vardır.

RICARDO ARANEDA V İnşaat Mühendisi, MBA

PROFESYONEL

Şirket bünyesinde oluşturulan Takımlara katılımım farklı roller üstleniyor, bazılarında bir üye daha, bazılarında ise yerel ve bölgesel düzeyde kolaylaştırıcılık yaptım.

Kişisel olarak ve bu programdan, daha önce sürdürmediğim, özellikle benim dışındaki alanlardan çalışanlarla, örgütün farklı ve kesinlikle geçerli bir şekilde algılandığı ilişkiler kurabildim.

Tecrübemde ve alınan raporlarda daha büyük bir aidiyet duygusu oluşuyor ve ortak olması gereken hedefler paylaşılıyor.

Ancak, her şey kolay ve hızlı değildir. Çoğu zaman, süreç durgunlaşıyor gibi görünüyor ve bence, bir organizasyon ve belki de bir toplum olarak sahip olduğumuz temel zayıflık burada ortaya çıkıyor. Bu tür bir sürecin gerektirdiği bilgiye ve özellikle deneyime atıfta bulunuyorum. Her an ne bekleyeceğinizi ve empoze edilemese de yönlendirilebilecek değişimi kolaylaştırmak için ne yapılacağını bilmek önemlidir.

Benzer bir anlamda ve bu yeni uygulamaların şirketin farklı seviyelerinde kabulü ve dahil edilmesiyle ilgili olarak, anlam kazandığı ve hemen uygulamaya geçtiği organizasyonun orta seviyelerinde daha hızlı bir bağlılık gözlemlenir.

Daha yavaş da olsa benzer bir şey, çalışma ekiplerinde deneyimlediklerini göreceli kolaylıkla uygulamaya başlayabilen operasyonel seviyelerde gerçekleşir. Bununla birlikte, en büyük zorlukların bulunduğu daha yüksek seviyededir ve bunlar, temelde etki ve kontrol alanları ile kararlar ve katılım meselesi bakımından liderlik olarak sahip olduğumuz tarihsel şemayla ilgilidir.

İyileştirme Ekiplerinin doğrudan bir etkisi olarak, günümüzde çok disiplinli ekiplerin oluşumunun yaygın olduğu, sınırlı bir sürecin çalışmasına adanmış, nesnel öncüllere dayandığı ve çözümler veya teklifler önerdiği iş organizasyonu açısından uygulamaları vurgulayabilirim. uygulanması mümkün.

Bence bugüne kadar uyguladığımız dışında herhangi bir çalışma planı, bugün bulunduğumuz yerden yeni kavramlara ve uygulamalara, yani bir öğrenme sürecine ihtiyacımız olduğunu varsaymayı gerektiriyor.

MAURICIO GONZALEZ WINKOTH

Bölüm Başkanı İnsan kaynakları gelişimi

BİR İŞÇİ

Neden Sürekli İyileştirme Takımlarına katıldım?

Ekibimiz tarafından tartışılacak konuyla doğrudan ilişkim olması nedeniyle ve kişisel bir meydan okuma olarak Şirket tarafından atandım, çünkü ilk defa Şirketin profesyonelleriyle doğrudan ilişki içinde çalışıyordum.

Bir insan olarak benim için ne anlama geliyordu?

- Kendimi insanların önünde ifade etme korkusunun üstesinden geldim.

- Benimle aynı zorluklara ve sorunlara sahip olan insanları tanımayı, anlamayı ve takdir etmeyi öğrendim.

Şirketin nasıl fayda sağladığını düşünüyorum?

Şu anda şirketin daha hızlı ve daha güvenli bir makro ölçüm bilgi sistemi var.

Çalışmamız Gereken Sorunlar Nelerdi?

İlk ve büyük sorun, işin kendisinde cehalet olduğu için güvensizliğin üstesinden gelmekti.Bazı üyeler arasında kişisel sorunlar olduğu için ekip olarak görev yapmamız zordu.Üyeler arasında hiyerarşik farklılıkların varlığını tespit etmek zordu. Takım içindeki akran ilişkisinde üstesinden gelin.

Takım halinde çalışmaya başlayanlara ne tavsiye edersiniz?

Yapılan işe inanç ve güven İş uzun olduğu için sabırlı olmak Ekibe tam olarak entegre olmak Ve her şeyden önce yapılan işe inanmak (bağlılık).

GERARDO CANCINO ESPINOZA Tesis Operatörü

BİR MADENCİLİK PROFESYONELİ

Ekip olarak çalışmaktan nasıl faydalanırım?

Kuşkusuz, ekip çalışması hem kişisel hem de mesleki gelişim için bir büyüme fırsatıdır.

İyi bir takımda, mükemmel değil, güçlü ve zayıf yönlerinin bilincinde ve iyi bir denge dozu ile dostluk bağları kurulur, sorunlar aşılır, başarılar ve başarısızlıklar paylaşılır.

Bu tür bir ekipmanın varlığı tesadüfi veya anlık değildir ve sihirli formül yoktur. Kendi üyelerinin iradesinin sonucudur.

Bir ekibin üyeleri bir arada var olurlar, böylece saygı, dayanışma, tanınma, fırsat, iletişim, motivasyon ve bireysellik, oluşumlarının temel bileşenlerinden bazılarıdır ve kendilerini sürdürmek için gerekli gizemi elde etmek için temeldir. kohezyon.

Kendini iyi bir takımın parçası gibi hissetme fırsatı bulan, büyür.

Organizasyon Takım Çalışmasından Nasıl Yararlanıyor?

Yukarıdakilerin tümü için, kuruluşlar ekip çalışmasını teşvik etme fırsatını kaçırmamalıdır.

Bireysel çalışmanın kaçınılmaz bir seçenek olduğu zamanlar olduğu doğru olsa da, iyi kurulmuş bir ekibin üyelerinde hedeflerine ulaştıklarında fark ettiğimiz işten yardım edemeyiz.

JUAN ANDRES MOREL

Maden İnşaat Mühendisi - Güney-Güney Operasyonları

CODELCO ANDINA

GEESE'DEN BİR DERS:

Bir kuş kanat çırptığında, onu takip eden kuş için "yukarı doğru bir kuvvet" yaratır. "V" formasyonunda uçan sürünün tamamı, tek başına uçan her kuşa kıyasla% 71 hız ekler.

Ders: Ortak bir yolu ve topluluk duygusunu paylaşan insanlar, hedeflerine daha hızlı ve kolay bir şekilde ulaşabilirler çünkü birbirlerini zorlarlar.

Bir kaz oluşumdan her çıktığında, tek başına uçmaya çalışırken birdenbire ilerlemeye karşı direnç hisseder ve hemen önündeki kuşun "kaldırma gücünden" yararlanmak için hızla formasyona geri döner.

Ders: Kaz kadar muhakeme gücümüz varsa, gitmek istediğimiz yeri yönetenlerle aynı formda kalacağız.

Komutan kaz yorulduğunda tekrar dizilime döner ve başka bir kaz başları sürünün başında uçar.

Ders: Zor ve zor görevleri sırayla almak, liderliği insanlarla paylaşmak ve kazlar gibi birbirine bağımlı olarak çok faydalıdır.

Oluşumdaki kazlar, öndeki kişileri hızlarını korumaya teşvik etmek için arkadan ciyaklıyor.

Ders: Arkadan bağırışımızın pek işe yaramayacak bir şey değil, teşvik edici olduğundan emin olmalıyız.

Bir kaz hastalandığında, yaralandığında veya bitkin olduğunda, diğer iki kaz onu sürüden çıkarır ve ona yardım etmek ve korumak için onu takip eder. Tekrar uçabilene ya da ölene kadar onunla kalırlar. Daha sonra başka bir oluşumla uçmak veya sürüye yetişmek için kendi başlarına yola çıkarlar.

Ders: Kazlar kadar muhakeme gücümüz varsa, birbirimize yardım edeceğiz. Halk Sağlığı Projesi Başkan Yardımcısı Joe Doolittle tarafından yapılan bir sunumdan, Kellog Northrvestern Üniversitesi İşletme Enstitüsü, AWL / OER Yönetici Geliştirme Programı mezunlarına, Proje Yöneticilerine ve Süpervizörlerine.

ÖZET

Çağdaş dünya, insanların bilgiyi işlemek, bilgi üretmek ve şefkat vermek ve sunmak için birlikte çalışmayı öğrenmelerini gerektirir.

Bir takımda çalışmak için teknikler öğrenmek ve beceriler geliştirmek gerekir. Bunu yapma niyetine veya iradesine sahip olmak yeterli değildir.

Kuruluşların yöneticileri ve liderleri, görevlerini tamamlamadan önce, sırasında ve tamamladıktan sonra koşulları oluşturarak ve başarılarını kolaylaştıracak kaynakları sağlayarak ne zaman ve neden ekipler oluşturacaklarını (çok güçlü ilaçlar gibi olduklarını unutmayın) ayırt etmeyi öğrenmelidir.

Takımlar, iş arkadaşlarından beklediği davranışları kendi performansı ile modelleyebilecek bir lidere sahip olmalıdır.

Ekip çalışması yeni bir paradigmaya ve çalışma kavramına yanıt verir, bu nedenle yalnızca, her birimizin kişisel değişimiyle başlayan, analiz eden ve düşünen değişim yoluna girmeye istekli olduğu ölçüde etkilidir. değerlerimiz ve eylemlerimizle ilgili.

Orijinal dosyayı indirin