Tekrarlanan durumlarda, bir İşletme profesörü, “Akademi” nin yardım etmeyi ve kolaylaştırmayı önerdiği ana kavram, yöntem ve araçlara belirsiz bir şekilde tezahür eden, konularını inceleyen yöneticilerin zayıf kabulünün ikilemi ile karşı karşıyadır. organizasyonların yönetiminde çalışmak.
Sunulan yaklaşım genel olarak aşağıdaki argüman etrafında dönmektedir: "Doğru olabilir, ama hayır, bu çok bilimsel ama çok pratik olmayan konular üzerinde durmak için buraya katılmak için çok fazla şey var."
Bu makale, pratik bir başlangıç noktasından ve bir kuruluşun yönetim süreçlerinin bir yıldan fazla bir süre boyunca akademik önerileri dikkate almanın değeri üzerine derin ve dikkatli gözlemlere dayanarak ışık tutmayı amaçlamaktadır: Organizasyon yönetimi büyük ölçüde geliştirilebilir. Bunun tersi de başarıya yol açabilir, ama… neden örgütleri gözlemleyen ve operasyonlarını sistemleştiren diğerlerinin çalışmalarının değerini inkar ediyorlar.
Özellikle, analiz edilen durum İşletme alanında en mutlu olanlardan biri değildir. Önerilen başlık hikayenin sonucunu kanıtlıyor: doğrudan başarı vaat eden bir işten toplam başarısızlığa geçiş.
Yeni İş Geliştirme Süreci.
Mevcut koşullarda, iş rekabeti çok yoğundur, büyük şirketler zaten sektörde ve pazarlarda güçlü bir şekilde kurulmuştur, bu nedenle yeni işletmelerin ortaya çıkması, karşılanmayan bir ihtiyacın keşfedilmesi nedeniyle yeni bir girişime dayanan küçük şirketlerden oluşmaktadır. büyük olanlar tarafından ya da tamamen devrimci bir ürün fikri ile hizmet vermeyen müşteriler. Bu girişim piyasada kabul edilirse, yeni şirketin güçlenmesi ve büyümesi beklenebilir.
"Organizasyonların yapılandırılması" adlı kitabında Henry Mintzberg, Raku tarafından "CERAMICO" şirketi hakkında basit ama çok açıklayıcı bir örnek olay incelemesi yoluyla bir işletmenin daha büyük oranlarda bir şirkete kurulması ve geçişi konusunu tanıtıyor.; Bu işlem, bu işlemin gösterildiği aşağıdaki diyagramın hazırlanmasına temel teşkil etmiştir.
Yukarıda belirtilen tipte bir organizasyonun tarihini incelerken, içerdiği ana yönetim sorunlarının, yönetim süreçlerini yaşanan büyümeye paralel olarak değiştirmemesinin bir sonucu olduğu görülebilir.
Nedeni basittir ancak girişimci tarafından her zaman görülemez: bir şirket ortaya çıktığında ve başarılı olduğunda, her iki başarı da şüphesiz, girişimcilik fikrinin kişisel bir hedef haline gelmesine izin veren etkili kişisel liderliğin varlığından kaynaklanmaktadır. büyük bir güçle takip edilir ve girişimcilikten şirkete geçişe yol açar.
Bununla birlikte, başarılı bir fikir veya iş ile başarılı bir şirket arasında büyük bir fark vardır: başarılı bir iş hızlı bir şekilde elde edilebilir, ancak süresi kısa ömürlü olabilir; Başarılı bir şirket, geleceğe ilişkin net bir vizyon ve müşteri memnuniyetini hedefleyen, eğitimli personel, ihtiyaçlara göre ayarlanmış mevcut kaynakları gerektiren temel değerler ile zaman içinde nasıl ayak uyduracağını bilen bir şirkettir. ve sistemin tüm bölümlerinin etkili bir şekilde karşılıklı ilişkisini sağlayan yeterli işlemler.
Şekil 1'de sunulan model, yönetim açısından başarılı bir işten başarılı bir şirkete geçişte izlenecek ideali göstermektedir. Bunun tersi genellikle girişimci, istenen büyüme ile kuruluşun yönetimindeki değişiklik ihtiyaçları arasında oluşan gerilimi aşmada başarısız olduğunda olur.
Bu çalışmanın detaylandırılması için temel teşkil eden gözlenen vaka, kısa bir sentezle, örgütün belirli ayrıntılarına girmeden aşağıda anlatılan şekil 1'de gösterilen süreçten oldukça farklı bir süreci izledi.
Bir girişimcinin belirli bir pazar için bir ürün geliştirme konusunda iyi bir fikri vardı. Fikir tamamen yeni değildi, ancak o zamanki rakipler, mevcut ürünlerle müşteri ihtiyaçlarına etkili bir şekilde cevap veremedikleri için çok zayıftı.
Önceki deneyimlere ve faaliyetin derin bilgisine dayanarak, girişimci fikrini çekici bir şekilde geliştirdi, bu nedenle işletmenin hedef pazar için rekabet etmek için dışarı çıkması gereken yasal ve finansal desteği elde etmek zor değildi.
Başlangıçta, tüm yönetim faaliyetleri girişimci tarafından gerçekleştirildi: sayılar, süreçler, tedarikçiler ve müşterilerle bağlantılar ve en önemlisi… takip edilecek strateji.
Beklendiği gibi, iyi materyalize fikirler müşteriler tarafından iyi karşılanmaktadır. Bu kabul, önemli ölçüde büyüklükte bir büyümeye yol açtı, böylece buna cevap vermek için, aktivitenin büyüklüğünü desteklemek için yeni finansman ve insan dozlarını dahil etmek gerekiyordu.
Bu andan itibaren, yukarıda belirtilen gerilimler oluştu: yeni insanların dahil edilmesi, girişimcinin yeni personelin beceri ve yeterlilikleri hakkında bilgisi olmadan gerçekleştirildi; Öte yandan, yeni insanlar tarafından kuruluşun hedefleri ve stratejisi hakkında bilgi sahibi olmadan, yönetimin sorumlulukları ve beklentileri hakkında ayrıntılı bir netlik olmadan.
Özünde, sorun girişimcinin ne istediğini biliyor olmasıydı, ancak insanların geri kalanı bilmiyordu. Neredeyse her girişimci gibi, prosedür el kitapları, stratejik planlama, politika oluşturma ve diğerlerine nazaran liderlikten nefret ediyordu. Yalnız çalıştığında bu sorunlar yoktu: sistemin parçaları ve bütünüdür.
Birçoğu organizasyona girdi ve ayrıldı, bazıları “pozisyon” tuttu, ama nihayetinde neredeyse hiçbiri girişimcinin istediklerini ayarlamayı başaramadı. Ne olduğunu anlamadı. Daha önce, her şeyi iyi yapmayı başardı, şimdi, daha fazla insan ve kaynakla, işler daha kötü oldu.
Stratejik yansıma anı günlük çalışmalarında yoktu, çünkü zamanının çoğunun ekibi tarafından yapılan hataları düzeltmek için ayrılması gerekiyordu. Elde edilen büyüme için çok temel olan kontrol sistemleri, planlardan var olan sapmaları da zamanında bildirmedi, aynı zamanda var olmayan: paradoksal? Ama gerçek.
Yukarıdakilerin hepsi, bir dizi yanlış kararın zincirlenmesine, müşterilerle güvenilirlik ve imaj kaybına ve sonuç olarak şirketin faaliyetlerinin sonuçlarında bir bozulmaya yol açtı. Akademik tavsiye olasılığı ile bile, yolun çıkmazda gittikçe daha fazla hale gelmesi için okumaya ya da sadece danışılmak için çok az zaman harcandı. Sonuç: iş başarısızlığı ve ne yapmamanız gerektiğini öğrenebileceğiniz bir hikaye.
Olanları yansıttıktan bir süre sonra, İdari Bilimler açısından şu yönlerle tanımlamak istediğim şu pratik deneyimleri elde edebildim: Mülkiyet ve Yönetim, Stratejik Yansıma, Stratejik Yönelim, Müşteri Odaklılık, Liderlik ve Girişimcilik, İnsanlarla Çalışma, Kontrol, Karar Verme ve Son olarak Dış Temsilcilerden (araştırmacılar ve danışmanlar) yardım.
Bundan sonra, yapacağım önerilerin bazılarının çok kaba veya çok sert görünebileceğini açıklığa kavuşturmak gerekiyor. Sizi teminatsızlıklarından dolayı iş başarısızlığına tanıklık ettiğimi garanti ederim. Onları almak veya bırakmak sizin elinizde, seçim sizin.
Mülkiyet ve Yönetim
1. Tercihen sahiplik ve yönetim ayrı olmalıdır.
Girişimcilerin İdari Bilimler konusunda bilgi sahibi olması gerekmez. Bir şirketin sahipleri veya sermaye sahipleri de bunu bilmek zorunda değildir. İdarenin Bilim, Sanat ve Meslek olduğu bakış açısıyla başlarsak, bu meslekte, bilimsel bilgi ve yönetimde sahip olmayan birinden daha iyi bir performans elde edebilecek bir bilgi birikimine sahip uzman personel bulunduğundan emin olabiliriz. bu arzu edilen kombinasyon.
Öte yandan, girişimcinin veya sahibinin çok güçlü duyguları olan bir organizasyon yürütmek bazen sistemik vizyonlarını kör edebilir. Bununla birlikte, yukarıda belirtilen nitelikleri karşılayan bir yönetim uzmanı, İdare'de ortaya çıkan sorun durumlarının daha objektif analizlerini gerçekleştirebilecek durumdadır.
Bu nedenle, tavsiye yönetimden tamamen uzaklaşmak değil, daha yetenekli insanların eline vermek ve doğru bir şekilde yürütmelerini sağlamaktır.
Stratejik Yansıma
2. Stratejik düşünme önemlidir, hedeflerinize ve stratejilerinize açıklık kazandırmak için lütfen birkaç saat ayırın.
İster girişimci olun, ister işletme sahibi olun, ister profesyonel bir yönetici olun, her zaman stratejik ve operasyonel ikilemle karşı karşıya kalacaksınız. Yönetici her zaman bu iki önemli fakat karşıt ve tamamlayıcı yönetim planı arasında büyük bir gerilim bulur.
İş dünyasının mevcut dinamizmi göz önüne alındığında, eğilim, stratejik olandan ziyade operasyonelliğe öncelik vermektir. Bununla birlikte, operasyonel bugünkü satış anlamına gelebilir, stratejik ise kuruluşunuzun geleceğini hedeflediğiniz pazarlarda tanımlayacaktır.
Çok az değerli görünse de, bunun resmi, yapılandırılmış ve yazılı bir beyanına ulaşmasa bile, stratejik bir düşünme sürecine katılmanın basit faaliyeti, yöneticide stratejik karar verme için üstün yetenekleri artırabilir.
Bu nedenle, gündeminizin sıkılığına ve işletmenizin işleyişine dahil olma ihtiyacına rağmen, stratejik yansıma için zaman ayırın: iş başarısına yol açabilir.
3. Kuruluşunuzun stratejisinde netliğe sahip olabilirsiniz, eğer başkaları buna sahip değilse ve onları bu yolda nasıl yönlendireceğinizi bilmiyorsanız, en güvenli olanı başarısızlıktır.
Genel olarak, girişimci bir fikirle piyasaya sürülen yeni bir şirkette geçerli olan strateji türü, büyük ölçüde girişimcinin, işi teorik bir bakış açısıyla ele alabileceği iş anlayışı sırasında sahip olduğu vizyonuna karşılık gelir. İşletme Fakültesi strateji çerçevesinde çerçevelenecek.
İnsanların yeni organizasyona katıldığı zamanın geçmesi ile birlikte, söz konusu vizyon ve stratejinin hala girişimcinin zihninde büyülenmesi muhtemeldir. Kendisine şimdi eşlik edenlerin işe alınmasının gerekli olduğu işin işleyişinde emilen, vizyonunu net ve ilgi çekici bir şekilde paylaşmak için zaman ya da yöntemleri yok, böylece geri kalanı yolun ne olduğunu görselleştirebiliyor. bu da onları bir şirket olarak istenen duruma ulaştırabilir.
Ve bu, bu strateji biçiminden yapılabilecek bir eleştiridir: vizyon biçimindeki strateji, tek bir bireyin başına kilitlenir.
Bu şekilde, yenileri rutin olarak çalışacak ve örgütsel hedeflerin gerçekleştirilmesine katkıda bulunabilecek tüm potansiyeli göstermeden sipariş almayı bekleyecektir. Aksini yaparlarsa, girişimcinin zihninde var olan vizyonla çelişiyor olabilirler.
Kısacası, girişimci nereye gittiğini biliyor: gerisi değil, sadece onu takip et. Girişimci bir yolu izliyor olabilir: geri kalanı yoldan biraz uzakta bir yön.
Bu nedenle, iletişimsel olun: vizyonunuzu şirketinizin vizyonu haline getirin; başkalarının katkıda bulunmasına izin verin, sizin de yapmalarına izin verin. Bu şekilde, istenen durumun ulaşması çok daha kısa sürede garanti edilecektir.
Müşteri odaklılık
4. Satış en iyi iş alternatifi değil, müşterilerinizin ihtiyaçlarını tespit etmek ve tamamen karşılamak için.
Girişimci bir fikir her zaman piyasada karşılanmamış bir ihtiyacı karşılamanın yeni bir yolunun keşfine dayanır. Bu da iş başarısını ve tüketici tercihini desteklemektedir.
Ancak, rekabet ve özellikle de büyük olanlar her zaman yeniliği bekliyor; ve mevcut koşullar altında çoğu yenilik kolayca tekrar üretilebilir.
Odak noktanız öncelikle satışa devam etmek, satışlarınızı daha fazla artırmak, satmaya devam etmekse… şansınız, yakında sizden daha güçlü bir kişi tarafından pazardan çıkarılacaksınız. bir zamanlar onun yeni ya da ayırt edici ürünü idi
Bu nedenle, tüm gücünüzle satabilirsiniz, ancak zaman içinde dayanıklılığını garanti edecek tüm ihtiyaçlarınızı karşılamanın daha iyi yollarını keşfetmek için enerjilerinizin büyük bir bölümünü pazar, tercihleriniz ve sürekli inovasyona adamaya özen gösterin..
5. Müşteriler, bir ürün kendilerine satıldığında sağlanan ek hizmetlere büyük önem vermektedir.
Genellikle iyi ürünler pazarda başarılı olur, ancak Ürün Yaşam Döngüsü olgunluk aşamasına girdiğinde, rekabet hiçbir ürün özel olmadığından sektöre ve piyasalara girmiştir.
Bu nedenle, ilk fikirde düşünülmemiş, ancak artabilecek belirli müşteri hizmetleri eklenerek büyük ölçüde sağlanabilecek bakım, sürekli yenilik ve ürün genişletme için gereklidir. müşteri tarafından algılanan değer.
Bu yaklaşımı gösterebilen bir örnek, malların dağıtımı ve ticarileştirilmesi işidir: bu tür bir şirket, çeşitli endüstrileri her bir endüstri tarafından ayrı ayrı sunulan bir pazara bağlama fırsatının tespit edilmesinden kaynaklanabilir.
Dağıtım, üreticiler ve müşteriler arasındaki bağlantıya izin vererek, borsa sayısını ve dolayısıyla işlem maliyetini azaltarak müşteriye değer katar.
Ancak, bu karmaşık bir iş değildir. Bu nedenle, piyasalarına karşı rekabetçi kalmak için, ticari şirketler, konjugasyonun çok hantal hale geldiği karışık siparişlerin hazırlanmasına yönelik bir yardımın hizmetlerine dahil edilmesi gibi, müşteriye değer katmanın yollarını düşünebilirler. müşterinin tabi olduğu farklı kısıtlamalar: bütçe, hizmet verdiği pazarların özel ihtiyaçları, sunulan ürün portföyünün yenilenmesi, fiyatlar, kâr marjları vb.
Bu nedenle, bu sektörde müşteri odaklı olmak, ihtiyaç duyduğu optimal siparişin belirlenmesinde müşteri destek hizmetinin dahil edilmesi anlamına gelebilir.
6. sizin için bir "iyi satış" bugün ve müşteriniz için değil yarın cehennem olabilir. Bu nedenle, nazik olun, kriterlerinizi empoze etmeyin, ne istediğiniz konusunda net değilseniz müşterinizin yönetim kurulu üyesi olmasına izin verin.
Genel olarak, bir şirket ortaya çıktığında, kurucuları, girişimcileri veya girişimcilerinin üç ana çıkarı vardır: satmak, satmak ve satmak. Ve bu mantıklıdır, ancak oldukça önemli satış seviyeleri sayesinde, yeni şirket sektördeki kalıcılığını, büyümesini, finansal taahhütlerinin yerine getirilmesini ve ilgili tarafların beklediği karlılık getirilerini elde edecektir.
Ancak, satış süreçleri önceden planlanmadan dizginsiz bir şekilde gerçekleştirilmemelidir. Birçok durumda, öngörülen satış seviyelerine ulaşmak için, ürün ve hizmetlerde genellikle müşteriye sunulandan daha düşük kalitede hatalar yapılır; sözleşmeli teslimat şartlarının ihlali; kararlaştırılan miktarların ihlali; maliyetleri beklenenden daha yüksek olabilecek diğer kaynak kaynaklarına başvurma ve dolayısıyla nihai malların fiyatını arttırma ihtiyacı nedeniyle fiyat değişimleri; diğerleri arasında.
Kuruluşta mevcut müşterilerinin veya yeni müşterilerinin dikkatine ilişkin olarak yukarıdaki sorunlardan bir veya daha fazlasının ortaya çıkması durumunda, müşterinin tatmin olacağını garanti eden nedir? Satın alma işleminin tekrarlanacağını garanti eden nedir? Müşterinin rekabete girmeyeceğini size ne garanti eder? Öngörülemeyen sorular, ancak olumsuz olarak cevaplanırsa, inşa ettiğiniz her şey, kendinizin neden olduğu basit bir rüzgarla bir kart evi gibi çökebilir.
Bu nedenle, malların teslimatının son adımlardan biri olduğu satışın kendisinden daha fazla garanti, müşteri memnuniyeti.
7. Müşteri-satıcı ilişkileri iyidir, ancak her iki taraf arasında da çıkarlar olduğu sürece devam ederler. Çok fazla güvenme, müşterin en iyi arkadaşın değil.
Çok sert görünse de, önceki ifadenin iş dünyasında ve özellikle yeni şirketler için gerçek etkileri var. Aşağıda açıklarım.
Mevcut koşullar altında yeni bir iş, fikir, girişim veya şirketin ortaya çıkması, girişimcilerin dokuma yapabileceği bir ilişkiler ağı tarafından verilmektedir. Birkaç fikir düşünün: finansman elde etme: başarısı kesin olarak bilinmeyen bir işte kim paralarını riske atmaya istekli? Birçok durumda girişimciler iş dünyasından tanıdıklara, üniversitenin eski meslektaşlarına giderler; kısacası, başka vesilelerle bir ilişki ağı kurulan tüm insanlar.
Aynı şey genellikle müşteriler için de geçerlidir. Piyasada başarılı olup olmayacağı bilinmeyen yeni bir ürün satın alma riski kimdir? Piyasa kabulünü ne garanti eder? Tüm yanıtlar yüksek doz belirsizlik içerdiğinden, bir müşteri elde etmek genellikle işe mal olur, oldukça fazla iştir ve yeni fikirle risk alan kişiler kuruluş tarafından "iyi arkadaşlar" olarak takdir edilmektedir.
Ancak, dikkatli olun, arkadaşlık ile müşteri-satıcı ilişkilerini karıştırmayın. İyi bir satış müşteri ilişkisi, her iki tarafın neler sağlayabileceğine dayanır. Ve her iki tarafça algılanan değerler olduğu sürece, müzakereler ve ilişkiler iyi olacaktır.
Diğer yandan dostluk, her iki tarafın da vermek zorunda olmadığı anlamına gelen üstün bir kavramdır. Bir arkadaş, zaman zaman diğer tarafın verecek bir şeyleri olmayacağı bir kişidir, ancak onu dinlemeye, ona hizmet etmeye, karşılığında hiçbir şey almadan ona dikkat etmeye istekli olacaklardır.
Elbette, önceki paragrafın koşullarının müşteriniz tarafından kabul edileceğini onaylayabilir misiniz?
Açıkçası cevap HAYIR. Bu nedenle, müşteriler çok samimi görünse de, sizinle ve kuruluşunuzla vb. İlgileniyorlar, güvenmiyorum, sunacak değerli bir şeyiniz yoksa kaybedebilirsiniz, çünkü o en iyi arkadaşınız değil.
8. Tedarikçilerle olumlu ilişkiler müşterileri ile olumlu ilişkileri teşvik.
Müşteri odaklılık, yalnızca iyi müşteri ilişkileri kurmak anlamına gelmez. Bir kuruluş, tedarikçilerle yeterli ilişkiler tarafından desteklenmediği takdirde yok edilebilecek müşterilerle en iyi ilişkilere sahip olabilir.
Yetersiz hammadde, yetersiz malzeme teslimatı, yüksek malzeme fiyatları, tedarikçilere ödeme yapılmaması, tedarikçiler ve organizasyon arasındaki yetersiz bilgi yönetimi, uzun vadede müşterilerinize yeterince hizmet vermenize izin vermeyecek iş ve yönetim süreçlerinizi engelleyebilir..
Bu nedenle, kuruluşun pazarlamasına proaktif bir yaklaşım benimsemek ve sadece pazarlamayı ileriye dönük olarak değil, aynı zamanda tedarikçileriyle de geriye doğru yürütmek gerekir.
Liderlik ve Girişimcilik
9. Her liderin girişimcilik kapasitesine sahip olması beklenirken doğru olmakla birlikte, iyi bir girişimci olmak, gruplarla çalışmak için iyi bir lider olma yeteneği ile doğru orantılı değildir.
Bir girişimci, iyi fikirleri olan ve bunları nasıl hayata geçireceğini bilen kişidir. Ancak lider, sürükleme, başkalarını etkileme yeteneğine sahip, böylece istediklerini yapabilecek kişidir.
Ticari organizasyonlar söz konusu olduğunda, lider, organizasyonel amaçların yerine getirilmesi için başkalarını yönlendirebilecek liderdir.
Bu nedenle, eğer büyük bir girişimciyseniz, ancak nasıl liderlik edeceğinizi bilmiyorsanız, endişelenmeyin: bunu kimin yaptığını bulun, kenara çekilin ve bunu yapmanıza izin verin.
İnsanlarla çalışmak
10. Finansal varlıklar kuruluşunuzun sahip olduğu en değerli şey değildir: insanlar bu nedenle rekabete kendinizden en iyisini vermezler.
Hem iş yönetimi uygulaması hem de bu bilimin incelenmesinden sorumlu akademik alan, şu anda bir kuruluştaki en değerli şeyin insanlar olduğunu kabul etmektedir. Ancak, bir girişimciden bu ifadeyi kaç kez aldıktan sonra, tamamen zıt yönetim tarzları aynı şekilde gözlenmez.
Bu nedenle, kuruluştaki insanların değerinin farkında olmak değil, onları bu şekilde takdir etmek çok önemlidir. Şirketinizin finansal kaynaklarını herhangi bir “muhtaç” a vermeksizin bırakamazsınız. Bununla birlikte, birçok durumda, insanların basit ama derin ve karmaşık olduğunu dikkate almayan bir yönetim tarzı: insanlar, bilinçsiz olarak bile, en değerli kaynaklarını rekabete girmeye teşvik edebilir.
Ve gerçekten sahip oldukları tek alternatif bu, çünkü bir sosyal varlık olarak varlıklarını ve çoğalmalarını garanti etmenin tek yolu bu.
İnsanlara en büyük yatırımınız olarak bakmalısınız: Onlara yatırım yaptınız, onları eğitdiniz, onlara esenlik, bir gelişim şekli vb. Sağladınız. Zamana ve enerjiye ayırdığınız bir şey onu denize atmaz, ancak her gün daha fazla değer vermeye çalışır.
Bu yüzden size çok pahalıya mal olan şeyleri vermeyin: halkınız.
11. Çalışan ve müdür arasında nazik ilişkilerin oluşturulması yararlı ve kalıcı işletmeleri teşvik eder.
Bir kuruluşun yönetimi için kişilerarası ilişkilerin değeri önemlidir: ast ve patron arasındaki iyi ilişkiler, çalışanları için motivasyon unsuru olabilir.
Motive çalışanlar, kuruluş için daha fazla şey yapmaya, iyi ruhlarını müşterilere ve tedarikçilere iletmeye ve işletmeleri daha etkili ve kalıcı hale getirmeye daha istekli insanlar anlamına gelir.
Bu nedenle, organizasyonda insanların karakteri ne olursa olsun, en çok ilgilendiğiniz ve en çok kazanan kişiyi iyi kişiler arası ilişkilerden oluşan bir çalışma ortamı oluşturduğunuzdan ve koruduğunuzdan emin olun.
12. İhtiyacınız olan iş için doğru kişi olduklarından emin değilseniz asla kimseyi işe almayın: iyi iş performansı için ihtiyacınız olan yeterlilikler konusunda net olun.
Örgütü büyütme hevesinde, girişimciler genellikle amaçlanan amaçlar veya beklenen sonuçları için her zaman en uygun olmayan kişileri işe alırlar.
Bir işletme küçük veya büyüyorsa, girişimciler iyi iş performansı için gereken kesin becerilere sahip insanları işe alabilecek bilgi ve araçlara sahip değildir.
Bu nedenle, en azından, işe almak istediğiniz kişinin belirli yeteneklerinin, becerilerinin, geçmiş bilgilerinin, deneyimlerinin ne derece mevcut olduğunu bilmek ve doğru olmasa bile, başka bir şey olmasını istemeseniz bile, risk almayın, insanların en iyi yatırımınız olduğunu unutmayın, bu nedenle “yatırımınızın” “fizibilitesini” bilmeniz gerekir.
13. Kuruluşta size destek olması gereken ve olmayan bir kişi en kısa zamanda “serbest bırakılmalıdır”.
Kuruluşunuzdaki kişilerin farkında olmalısınız. Genellikle destek, görevlerin devredilmesinde sorumluluk kabulü, bunları yerine getirmek için fiziksel ve psikolojik destek vb. Beklersiniz. Ancak, herkes hedeflerine uygun olmayabilir.
Bu nedenle, kuruluşun vizyonu, stratejileri ve hedefleri hakkında bilgi sahibi olan birisinin beklenen destek olmadığını tespit ederseniz, en iyi şey, en büyük değerinize olumlu katkıda bulunabileceğiniz araçları veya faaliyetleri aramaktır. Aksi takdirde, "serbest bırakılması" gerekir.
Yöneticilerin "hepimizin bir şeye hizmet ettiğini" duyduğunu duydum ve bu doğru olabilir, kesin olmayan şey hepimizin her yerde bir şeye hizmet ettiğidir. Herkes ait oldukları ve kendilerini rahat hissettikleri, daha iyi performans gösterebilecekleri, yetenekleri ve nitelikleri örgütün hedefleri ile daha uyumlu hale gelmelidir.
Bu müzisyen mesleğinde anlaşılması kolaydır. O anın en iyi davulcunu işe aldığınız bir rock grubunuz olabilir. Ancak, bu adam caz tercih ettiği için rock'ı sevmez. Bir baterist bulmak, belki de en iyisi değil, kaya hakkında çok tutkulu olmak ve bu yıldızın tercih ettiğiniz müzik türünde daha fazla parlamasına izin vermek en iyisi olmaz mı?
Bu nedenle, davanız öncekine benziyorsa, işlemi daha kolay hale getirin, kendinizi engellemeyin veya engellemeyin.
Kontrol
14. Güven iyidir, ancak kontrol daha iyidir.
İyi bir fikrin sahibi, ancak üçüncü taraflara başvurmak zorunda kaldığınız küçük bir şey gibi görünen bir şey, başardıklarınızı kaybetmeyi göze alamazsınız.
Birçok durumda, işletmeler küçük olduğunda, gösterilen şemada olduğu gibi, kontrol bir kişi tarafından ve kendi başına yapılabilir: girişimci genellikle şaşırtıcı yeteneklere sahip bir kişidir!
Bununla birlikte, şirket büyüdüğünde, kuruluşun gelişimini kontrol etmek müthiş bir akıldan daha fazlasını gerektirir. Hem yeterli bir kontrol felsefesi hem de etkili kontroller gereklidir.
15. Muhasebeciniz sağ eliniz, ama aynı zamanda sizi uzuvlar bırakmayan balta olabilir.
En eski kontrol araçlarından biri muhasebe. Bununla birlikte, kuruluşun muhasebecisinin, yani sağ elinin dahil olduğu sahtekarlıkları kaç kez duymadınız. Bir girişimcinin çıkarları, tek bir kişinin elinde güvenli değildir.
Bu nedenle, otorite sahibi birinin üstünde daha yüksek otoriteye sahip bir başkasının olması ve diğerinin üçüncü bir tarafa göz kulak olması gerektiği ilkesinin uygulanmasından emin olun.
16. Hiçbir şey kontrol edilmediğinde her şeyi kontrol etmek istemek etkili değildir.
Her ne kadar kontrol önemli olsa da, bazen aşırı uçlara başvurma hatası yapılır. Şekil 1'de gösterildiği gibi, küçük şirketin konsolide etmek ve büyümek için geçmesi gereken farklı aşamalar bir değişim sürecini içerir. Buna karşılık, herhangi bir değişim süreci direnç anlamına gelir.
Özellikle kontrol hakkında, çoğu insan kontrole direnir. Tamamen istekli olarak, iş dahil olmak üzere hayatının çeşitli alanlarında kontrol edilmeyi kabul eden birini bulmak nadirdir.
Bu nedenle, bu örgütsel değişim süreci, direniş olasılığını kabul ederek ve onu azaltmanın yollarını görselleştirerek kademeli olarak gerçekleştirilmelidir.
Karar verme
17. Karar verirken, bazen düşünülemez olan, gelecekte yansıtılacağı açık olun.
Karar verme, bir kuruluşun yönetimindeki temel faaliyetlerden biridir. Bununla birlikte, bazen kararlar, bir kararın verdiği taahhütleri dikkate alan rasyonel bir modeli izlemeden alınır. Bu süreç, mevcut kararın gelecekte sahip olabileceği yankısının net bir vizyonu ile gerçekleştirilmelidir.
Bazen bir girişimci, pazarında büyüme ve güçlü bir şirket olma arzusuyla, tüm bilgilere sahip olmadan ve gelecekteki sonuçlarını beklemeden kararlar alır. Bir iş kararı genellikle müşterilerle, tedarikçilerle ve finansman kaynakları ile gelecekteki taahhütler anlamına gelir; kararlaştırılan zamanda ciddiye alınması ve yerine getirilmesi gereken taahhütler.
Bu nedenle, karar verirken daha düşünceli olun, gelecekteki yansımaları görselleştirin ve kendinizi uygun şekilde bilgilendirin.
18. Yönetim ve karar verme için bilgi en değerli girdi ise, kendi bilgileriniz ve kuruluşta bu bilgilerle ilgili olarak ne yapıldığını bilmenizi sağlayacak mekanizmalar oluşturun, bir gün biri Kolunun altından beklenmedik bir mektup çıkardım.
Bilgi, kuruluştaki herkes tarafından aşağıdan yukarıya ve yukarıdan aşağıya paylaşılması gereken bir kaynaktır. Bununla birlikte, üst yönetim belirli türdeki bilgileri paylaşmamaya ayırabilir. Olan şey tam tersidir.
Bu nedenle, astlarınızın sahip olduğu bilgiler hakkında bilgi sahibi olmanızı sağlayan tasarım mekanizmaları ve bilgi sistemleri. Bu, herkesin iş dünyasında başarıyı veya başarısızlığı belirleyebileceğini bildiği değerli bir kaynaktır.
Şirketinizin bir çalışanı asla bilmediğiniz bilgilere sahip olmamalı ve karar verme ile ilgili ise paylaşılmalıdır. Ancak, bilgi zorla elde edilmezse, paylaşılması için mekanizmalar oluşturulmalıdır.
Harici Temsilcilerden Yardım
19. Kuruluşunuzda yönetim sorunlarınız olduğunda, yönetim ekibinizi süreçleri ve insanları bilmeyen kişilerle değiştirmeyin.
Kuruluş büyüdükçe, dışarıdan işe alım veya şirket içi tanıtım yoluyla yönetim pozisyonlarını dahil ediyor olabilirsiniz. Ancak, kuruluşun amaçlarına etkili bir şekilde ulaşılamadığını fark ediyorsunuz.
Bu gerçekleştiğinde, günaha, ayartma, yönetim ekibini değiştirmeyi ve diğer birçok durumda, planlanma şeklini diğer kuruluşlardan "daha deneyimli" yöneticiler getirmektir.
Ancak, bu ciddi bir hata olabilir. Bir organizasyondaki etkili bir liderin X bir organizasyon Y olması gerekmez. Aslında, personelinizin uygulanan değişikliğe doğal olarak direnmesi için büyük olasılıklar vardır: bu yeni yönetici, onun kültürünü bilmiyor veya bir parçası değil ve işinizin temel süreçlerini bilmiyorsanız, deneyimsiz veya tanıdık olmayanlar tarafından değerlendirilebilirsiniz.
Bu, etkili personelinin bir kısmının yeni yönü reddettiği ve dolayısıyla performans seviyelerinin düştüğü anlamına gelebilir; yönetici ve ast arasında çok az çatışma yaratmaya ek olarak.
Bu nedenle, yönetim sorunlarınızı olabildiğince mevcut yönetim aygıtınızla çözme ve bir sonraki bölümde ele alınan eğitim veya danışmanlık gibi diğer araçları kullanma olasılığını değerlendirin.
20. Harici araştırmacıların ya da danışmanların varlığından asla korkmayın: göreviniz yardım etmektir, yok etmektir.
Genellikle örgütsel araştırmacı ve danışmanların değeri konusunda güçlü bir genel kültürün bulunmadığı ülkelerde, bu çalışma gereksiz görülebilir.
Bununla birlikte, hem araştırmacılar hem de dış danışmanlar, kuruluşa iyileştirmeler getiren sağlam temelli önerilerde bulunabilirler. Bunun nedeni, daha rasyonel ve daha az duygusal bir dış vizyonun gerçek yönetim sorunlarının tespit edilmesine yol açabilmesidir ve bu profesyonellerin bilgi ve deneyimleri göz önüne alındığında, önerilen çözümlerin hedefi etkili bir şekilde vurabilir.
Şimdiye kadar, küçük bir kuruluşun daha büyük bir işletmeye geçişinde meydana gelebilecek bazı sorunların ortaya konması ve ortadan kaldırılması için öneriler. Niyetim onları değerlendirmek için elinize koymak oldu.
Bir şeyi hatırlayın, İdari Bilimler'in çalışması ve bilgisi, bir girişimci olarak kendiniz için belirlediğiniz hedeflere ulaşmanızda size çok yardımcı olabilir: belki de sizi başarıya götürebilecek bir tamamlayıcıdır.
