Özetliyorum Yeni yönetim biçimleri, günümüzün küreselleşmiş yüksek rekabet gücü ve güçlü uyum ortamı ile yüzleşmek için şirketler tarafından aranıyor. Dengeli Sonuç Kartı - BSC, kendisini sürekli değişen iki ekonomik merkez içinde ortaya koymaktadır. Kısa, orta ve uzun vadeli stratejileriyle başarılı olmayı hedefleyen, böylelikle gelecekteki durumlarını garantileyen, sürekli değişen iki ekonomik merkezde yeni yönetim taleplerini karşılayabilecek bir ferramenta olarak kendini gösteren firmalar tarafından kullanılmaktadır. O BSC, yalnızca finansal göstergelere dayalı ölçümleri, perspektiflere dayalı diğer üç bileşenle tamamlar: müşteriler, iç süreçler ve öğrenme ve büyüme. Biliyorum, kullanıldığım gibi,o BSC, temel bir yönetim sistemi haline gelmek için gelişmiş bir ölçüm sistemi olarak tanımlanır. Yönetim bilgi sistemi, benimsenen stratejilere destek olarak katkıda bulunmalı, böylece onlara eşlik edebilmeli ve şirket için olumlu getiri üretebilmelidir.
1. Giriş
Rekabet gücü karşısında iş mükemmelliğinin sürekli talep edildiği veya yönetim bilgi sisteminin büyük bir zorluğunun olduğu mevcut bir ortamda, yöneticilerin doğru kararları verebilmesi için doğru ve zamanında bilgi sağlamaktır.
Bu bağlamda BSC, önemli yönetimsel süreçleri yönetmek için kullanılabilecek bir organizasyon yapısı olarak ortaya çıkmaktadır: bireysel ve ekip hedeflerinin oluşturulması, ücretlendirme, kaynakların tahsisi, planlama ve organizasyon, geri bildirim ve stratejik öğrenme.
O BSC, Kaplan ve Norton'un yeni bir performans ölçümü modeli yaratma girişiminden doğdu, çünkü iki yazara göre, mevcut göstergelere ve finansmana dayalı olarak mevcut olan performans değerlendirme modelleri.
Nessa nova yönetim biçimi, yeni bir conhecimento çağına uygun açıklık ve uyumluluğa sahip bir stratejik göstergeler yapısının inşasında daha büyük önem taşıyan bir araç olarak öne çıkıyor ve her şeyden önce ikisi arasında önemi artan iki soyut değerin dikkate alınmasına izin veriyor. geleneksel fiziksel değerler.
Gerais açısından BSC, kuruluşa kapsamlı, mevcut ve gelecekteki bir iş vizyonu sağlayan, yönlendiren veya gerçekleştiren göstergelere dayalı bir yönetim sistemidir.
Kuruluşun misyonunu, vizyonunu ve stratejisini dört perspektife göre farklılaştırılmış hedeflere ve hedeflere dönüştürmeye çalışır: finans, müşteri, iki iç süreç ve öğrenme ve büyüme.
Veya BSC, şirket için bir kontrol paneli olarak çalışır.
Bu çeşitli bakış açılarının organizasyonunu tek seferde görselleştirmek nasıl mümkündür. Nesse paneli, sorunları tespit etmemize, söylentileri tanımlamamıza, türbülansı tahmin etmemize ve şirketin nereye gittiğini anlamamıza olanak tanıyan bir dizi göstergeyle bir dizi stratejik bilgi düzenlenir.
O BSC, şirket yönetimi sorularının muhasebeleştirilmesi için gerekli bir araçtır, çünkü Lemos & Silveira'ya (2001) göre, bu yaklaşımı kullanarak, şirket ile işlevsel olarak ilişkili faaliyetlere ve süreçlere dayalı olarak muhasebeciler iletebilecektir. Şirketin amaç ve hedeflerini doğrudan veya dolaylı olarak etkileyen süreçlerin kilit noktalarının belirlenmesini, sonuçları iyileştirmek için doğrudan çabaları ve dolayısıyla sonuçlarını iyileştirmeyi mümkün kılacak, organizasyonun iki iş sürecine ilişkin nitelikli bilgilerin yönetimi veya performansı.
2 - O dengeli sonuç kartı ve felsefesi
Sanayi Çağı'nda, 1850'den 1975'e kadar veya birbirini izleyen şirketler, ölçek ve kapsam ekonomilerinden iki faydadan nasıl yararlanılacağı belirlendi.
Bu dönemde, mali ve fiziki sermayenin verimli tahsisini kolaylaştırmak ve izlemek için mali kontrol sistemleri geliştirilmiştir. Yirminci yüzyılın son on yıllarında veya Bilgi Çağının ortaya çıkışında, endüstriyel anlaşmanın temel öncülleriyle modası geçmiş hale geldi.
Reis'e (2001) göre şirketler, yalnızca yeni teknolojilerin fiziksel varlıklara hızlı bir şekilde tahsis edilmesi ve iki finansal varlık ve pasifin etkin yönetiminin mükemmelliği ile sürdürülen rekabetçi avantajlar elde etmede daha fazlasını başaramazlar.
Kaplan ve Norton (1997), Bilgi Çağı şirketlerinin yeni bir dizi operasyonel öncüllere dayandığını vurgulamaktadır: işlevler arası süreçler; müşteriler ve tedarikçilerle bağlantı; müşteri segmentasyonu; küresel ölçek; yenilik ve uyumlu çalışanlar.
Yaprak veya finansal raporlardaki yönetim sürecinin yetersiz olduğu gösterilmiştir, çünkü bağımsız kuruluşlar arasında izole işlemlerin olduğu bir ortam için teminatlar tarafından geliştirilen bir muhasebe modeline cüretkârdır.
Reis (2001), bu finansal muhasebe modelini uyarlamanın ve bir şirketin yüksek kaliteli ürünler ve hizmetler, motive edilmiş ve nitelikli çalışanlar, iç süreçler gibi iki maddi olmayan ve entelektüel varlığını bir araya getirecek şekilde genişletmenin birkaç yolu olduğunu söylemektedir. verimli, tutarlı ve memnun ve güvenilir müşteriler.
Şirket için en önemli şey fiziki ve maddi varlıklar hakkındaki bilgiler olduğunda, şirketlerin performansını doğrulama anını değil, maddi olmayan varlıkları dikkate alın.
90'lı yıllarda, kuruluşların performansını ölçmek Amerika Birleşik Devletleri'nin endişesiydi, sayılabilir ve finansal göstergelerimizle desteklenen iş performansını değerlendirmek için mevcut yöntemler, modası geçmiş hale geliyordu.
Akademisyenler ve yöneticiler, kısa ve uzun vadeli hedefleri, finansal ve finansal olmayan ölçümleri, performans göstergelerini ve işletme performansının iç ve dış perspektiflerini dikkate alan yeni bir model inceliyor, araştırıyor ve geliştiriyor.
Harvard Business School'da profesör olan Robert S. Kaplan ve Renaissance Solutions'ın başkanı David P. Norton tarafından 1992'de bir oturum düzenlenmişti, Dengeli puan kartı - performansı artıran ölçüyor (Dengeli puan kartı - sürüşü veya performansı ölçen ölçümler) Harvard Business Review adlı uyumlu bir dergide yayınlandı. Bir devrime başlamak için burada olduğumuzu bilmiyordum.
Tek amacı, iş performansına ulaşmak için yalnızca finansal önlemleri kullanmanın dezavantajlarını göstermek ve şirketleri kalite ve müşteri memnuniyeti gibi faktörleri de ölçmeye teşvik etmekti.
Ya da “Balanced Scorecard” ın (Cenário Balanceado) chamaram yazarlarının Amerika Birleşik Devletleri'nde, yönetilen bir organizasyonun markası haline gelmek için organizasyonların performansını ölçmek veya performanslarını ölçmek için uygun bir araç olarak kullanıldığını düşünüyorum. Göz atın, birçok şirket bunun yönetim sistemlerinin temelini oluşturduğunu söylüyor.
Campos'un (1998) belirttiği gibi, Cenário Balanceado'nun bir mezhebi, bizim görüşümüze göre ikinci olarak, bir organizasyonun birbirini takip eden süreçte olmadığı düşünüldüğünden, dört gösterge dizisi kesinlikle dengelidir, ou seja, gerçek ve dengeli bir gelişmeyi mümkün kılmak için göreceli bir önem taşıyan, her şeyden önce eşitlikçi olarak uygulanmıştır.
Örneğin, bir şirketin finansal olarak egzersiz yapmaya karar verdiği, ancak beklendiği kadar düşük ödüllendirilen, ancak orta vadede büyük olasılıkla, müşterileri ile ilgili göstergeler veya hizmetlerle, hayatta kalma sorunları ortaya çıkaracaktır.
Kaplan ve Norton tarafından kendi sözlerine göre oluşturulmuş bir metodoloji, bir şirketin "kontrol paneli" göstergeleri (ölçümleri) ve sayaçlarından (grafikler) fazlası değildir. Segundo Campos (1998) iddiasız bir benzetme yaparak, bir aracın gösterge paneli gibi bir şey olurdu.
Her araba, uçak veya gemi, hız, yağ basıncı, yakıt seviyesi ve belki benzer, ancak her zaman aynı olan diğer belirli göstergeler gibi bazı zorunlu göstergelerle birlikte kendi kontrol paneline sahiptir. Bazıları, şirketlerin devamlılığı için savaş için pazarda olmadığını düşündüklerinde bu panele "Painel de Guerra" adını veriyor.
Grafiksel sunumu ve kolay analizi sayesinde, arka planın ölçü seti yöneticilere iki iş durumunun hızlı ve kapsamlı bir görünümünü sağlar. İki müşterinin memnuniyetine ilişkin operasyonel ölçümler, iki dahili süreç ve büyüme ve öğrenme veya şirketi işletmenin gelecekteki finansal performansına yönlendiren iki temel unsur tarafından alınan ve tamamlanan eylemlerden kaynaklanan iki finansal sonucun grafik sunumu.
Kaplan ve Norton (1997) için BSC, yetenekli ve motive olmuş çalışanlar ve şirketin yöneticileri tarafından oluşturulan kritik değer yönetimi faaliyetlerini yakalar.
Finansal perspektif veya Dengeli Karnesi aracılığıyla kısa vadede performans göstermeme konusundaki çıkar veya koruma, uzun vadede üstün bir rekabetçi finansal performans için değer değerlerini açıkça ortaya koymaktadır.
Aynı yazarlar, kuruluşlarda BSC'nin uygulanması için üç yönün temel öneme sahip olduğunu söylüyor: dört bakış açısı arasındaki entegrasyon, böylece bunlar bağlam içinde izole edilmesinler; o BSC perspektiflerinin önemli dereceleri arasında denge; BSC, kuruluş tarafından bazı finansal yönetim olarak değil, stratejik bir yönetim sistemi olarak görülüyor.
Sendo ayrıca, Segundo Rocha (2000) veya BSC, bir ölçü sisteminin, hissedarları ve müşterileri hedefleyen harici göstergeler arasındaki dengeyi temsil eden hedefler ve somut ölçülerdeki bir iş biriminin stratejisini bir vizyona çevirmesi gerektiğidir. ve dahili iki kritik süreci ölçer: yenilik, öğrenme ve büyüme. Sonuç ölçütleri - geçmiş çabaların sonuçları - ve gelecekteki performans arasında önemli bir denge.
3 - Puan kartının dört perspektifi için performans göstergeleri
O BSC, organizasyonu dört perspektife ayırır: Finansal Perspektif, Müşteri Perspektifi, İki İş Öğrenme Sürecinin (veya Dahili Süreçlerin) Perspektifi; Örgütsel Evrim Perspektifi (veya Öğrenilmiş ve Büyüme). Her bir perspektif, iki hedefe ulaşmak için gerekli eylemleri çevirmeyi veya gerçekleştirmeyi amaçlayan dengeli bir dizi finansal ve finansal olmayan göstergeden oluşur.
Bu performans ölçümleri, şirketin hayatta kalması ve büyümesi için hayati olduğunu düşündüğü "değerleri" kapsamalıdır. Cenário Balanceado são'nun her bir perspektifindeki performans ölçümleri:
Ö Financeira - Katma değer ve yatırım getirisi;
Ö Müşteriler - Memnuniyet, elde tutma, pazar ve katılım;
Ö Dahili Süreçler - Nitelik, yanıt süresi, gözetim ve yeni ürünlerin tanıtımı;
Ö Öğrenilmiş ve büyüme - İki işbirlikçinin memnuniyeti ve iki bilgi sisteminin mevcudiyeti
3.1 - Financeira perspektifi
BSC'nin detaylandırılması, iş birimlerinin mali hedeflerini şirketin stratejisine bağlamaları için bir teşvik olmalı, diğer perspektiflerden diğer hedeflere ve önlemlere odaklanma görevi görmeli ve bir ilişkinin neden ve sonucunun bir parçasını oluşturmalıdır. Rocha ve Pinto (2000) için, veya BSC, uzun vadeli finansal hedeflerden başlayarak, finansal süreçler, iki müşteri, iki dahili süreç ve istenmeyen ekonomik performans ile ilgili olarak alınması gereken eylemleri ilişkilendirerek stratejinin tarihini anlatmalıdır..
Finansal açıdan bakıldığında, finansal ölçüler, şirketin tanımlanmış, uygulanan ve uygulanan stratejilerle başarıya ulaştığını göstermektedir. Genel olarak bu başarı karlılığı, büyümesi ve hissedar değerindeki artışı ile ölçülür. Finansal göstergeler gösterilmez veya beklenmez, uygulamada, uygulamada veya stratejilerin aynı tanımında sorunlar yaşanabilir.
Kaplan ve Norton (1997), farklı hedeflerle birlikte farklı önlem setlerinin tanımlanması gereken üç farklı iş aşaması tanımlar: hızlı büyüme; sürdürülebilirlik (sürdürmek); e colheita (hasat).
Hızlı büyüme (hızlı büyüme) yoktur, satışları vurgulayan veya büyüten hedefler, yeni pazarlar ve yeni tüketiciler, yeni ürünler ve yeni pazarlama, satış ve dağıtım kanalları, ürün ve süreçlerin geliştirilmesi ile yeterli düzeyde harcama sağlanması.
Sürdürülebilirlik standardı yoktur, hedefler getiri veya yatırılan sermaye, işletme karı ve brüt marj gibi geleneksel finansal önlemleri vurgular. Bu kategorideki projelerdeki yatırımlar, kullanıcı analizi, indirimli nakit akışı ve sermaye organizasyonu ile doğrulanacaktır. Bazıları ekonomik katma değer (EVA) veya hissedar için değer artışı (hissedar değeri) içerebilir. Bu önlemler klasik finansal hedefi temsil eder: yatırılan sermayenin mükemmel getirisi.
Hiçbir kolheita (hasat) aşaması, bir fazın üzerine düşmeyecek veya fluxo de caixa. Qualquer yatırımı, yatırımın geri dönüşünü maksimize etmemek veya geri getirmek için belirli ve anında nakit getiri (nakit geri ödeme) sağlamalıdır. Araştırma ve geliştirme giderleri azdır, işletmenin maliyeti veya yaşam döngüsü son aşamadadır. Bu durumda, ödün verebilecek birkaç tane vardır veya işletmenin planlanan elden çıkarılması (örneğin bir satış, bir tasfiye) izlenmelidir. Bu değişkenler, endividamento, çevresel kirlilik, müşterilerin memnuniyetsizliği vb. Olabilir veya artabilir.
Costa (2001), stratejik stratejileri uygulamak için şirketlere daha çok odaklandığınızı söylüyor: büyüme ve gelir karışımı; yukarıda belirtilen herhangi bir stratejik aşamada kullanılabilen, gözaltında azalma, üretkenlikte artış ve varlıkların kullanımı ve yatırım stratejisi. Mali önlemler olarak, ancak duruma bağlı olarak farklılık gösterecektir. Uzun vadede mali hedefler, dört farklı süreçle ilgili eylemlere rehberlik etmelidir. Aynı zamanda finansal göstergelerimizi oluşturan yansımalar ışığında operasyonel göstergeler verilmemelidir.
3.2 - Müşteri perspektifi
Kaplan ve Norton'a (1997) göre müşteri perspektifi, yöneticilerin rekabet edebilecek iş birimleri olan müşteri ve pazar segmentlerini tanımlamalarına ve hedef segmentlerindeki birimlerin performans ölçülerini tanımlamalarına olanak tanır.
Aynı yazarlar, müşterinin perspektifinin arka arkaya yıllarca hedeflenerek oluşturulmasını önermektedir: iki müşterinin pazar payı, elde tutma, satın alma, memnuniyeti ve karlılığı. Bu kriterler, Measures Essenciais dos Clientes'ın yazarlarının adını almıştır. Bu kriterler aşağıda detaylandırılmıştır:
Ö Pazar payı - Müşteri sayısı, yatırılan sermaye, satılan veya kurulan birimler bakımından belirlendiği piyasa dışı iş biriminin satış oranının temsili;
Ö Müşterilerin elde tutulması - iş biriminin müşteri yüzdesi ticari ilişkileri sürdürmeye devam ettiği için mutlak veya göreceli sayılarla birlikte;
Ö Müşteri edinimi - kuruluş tarafından yeni müşterilerin veya yeni işletmelerin ganho'larının yüzdesinin mutlak veya göreceli olarak ölçülmesi;
Ö İki müşterinin memnuniyeti - önceden belirlenmiş performans veya katma değer kriterleri ile ilgili olarak iki müşterinin memnuniyet seviyesinin kaydı.
Ö Müşteri Karı - Müşterinin işi ya da işi değil, ya da bir piyasa bölümü olarak, o müşteriye ya da o pazara hizmet etmek için gereken belirli giderleri artırmak için şirketin kârını artırın.
3.3 - İki İş Öğrenme Sürecinin (veya Dahili Süreçlerin) Perspektifi
Bu açıdan yöneticiler, şirketin mükemmelliğe ulaşması gereken kritik iç süreçleri belirler. Her şirket, müşteriler için değer yaratmak ve finansal sonuçlar üretmek için belirli bir süreçler kümesi kullanır, bu arada genel bir değer zinciri, şirketlerin iç süreç perspektiflerini uyarlamaları ve inşa etmeleri için bir model görevi görür. Bu süreçler, iş biriminin şunları yapmasına olanak tanır: pazar segmentlerindeki müşterileri çekme ve çekme yeteneğine sahip değer önerileri sunma; Hissedarların mükemmel finansal getirilere sahip olması beklentilerini karşılar.
Kaplan'a (1997) göre iç süreç önlemleri olarak, müşteri memnuniyeti üzerinde en büyük etkiye sahip olan ve şirketin iki mali hedefine ulaşanlar için ele alınmalıdır. Bu model üç ana süreci içerir:
Ö inovação - Bu süreçte Campos (2001), müstakbel iki danışanın gerçek ihtiyaçlarının araştırılması gerektiğini söylemiştir. Daha sonra belirlenen ihtiyaçları karşılaması gereken ürünler ve / veya hizmetler geliştirilir.
Ö operação - ana genel operasyonel önlemler şunlardır: gözetim, kalite ve müdahale süresi. İnovasyon sürecinde geliştirilen iki ürün ve hizmetin üretimi ve kullanılabilirliği ile ilgilenmeniz gerekir. Bu aşamanın başında veya bir siparişin alınması ve ürünün teslimi veya hizmetin sağlanması ile biter.
Ö satış sonrası hizmet - bu, ödemeler, garantiler, onaylar, iadeler ve ödeme işlemleri dahil olmak üzere müşterinin değer zinciri organizasyonunun imajını ve itibarını oluşturma sürecinde büyük etkiye sahip bir aşamadır.
Geleneksel önlemlerin yalnızca maliyetleri, kaliteyi ve zamanı etkileyen iki temel sürece odaklandığını veya kontrol ettiğini not etmek önemlidir. Já no BSC, performans değerlendirmesinin dış paydaşların beklentilerinden kaynaklanmasına izin verir. İki hissedarın, iki müşterinin ve iki ilgili tarafın hedeflerine tam olarak hizmet edebilmesi için şirketinizin vurgulanması gereken kritik süreçleri ve hayati unsurları belirlemek için organizasyonlara, ikinci Campos'a (1998) değinmek gerekir.
3.4 - Örgütsel Gelişim Perspektifi (veya Öğrenilmiş ve Büyüme).
Ya da örgütün büyümesini üç ana kaynaktan öğrendi: insanlar, sistemler ve örgütsel prosedürler. Costa (2001) için, BSC aracılığıyla izlenen hedefler, genel olarak, insanların eğitimi, iki sistem ve iki prosedür arasında büyük bir boşluk olduğunu göstermektedir, hedeflere ulaşmak, teşvik etmek veya gerçekleştirmek için gereklidir. Bu israfı ortadan kaldırmak için yetkilileri eğitmek, teknoloji ve bilgi sistemlerini yoğunlaştırmak ve prosedürleri ve organizasyonel prosedürleri hizalamak gerekir.
Bu perspektifteki ölçüler şu şekildedir: çalışan memnuniyeti, elde tutma, becerilerin geliştirilmesi ve yeni rekabet ortamı için gerekli özel becerilerin ayrıntılı endeksleri gibi bu önlemlerin belirli yönleri.
4 - Stratejik bir yönetim sistemi olarak dengeli puan kartı
O BSC, stratejik bir ölçüm ve yönetim sistemi için temel teşkil eden şirketlerin misyonuna kapsamlı bir performans ölçümleri seti çevirmiştir. Stratejiden türetilen önlemleri entegre eden bu yeni aracın, geçmiş performansın finansal ölçütlerini zayıflattığı ve kurumsal performansı dört dengeli perspektif üzerinden ölçtüğü görülüyor.
Rocha ve Pinto (2000) 'ya göre finansal göstergeleri, yönetimsel ve organizasyonel performansın nihai bir özeti olarak korur, ancak iki müşterinin, iç süreçlerin, çalışanların ve sistemlerin otiklerine bağlanan veya performansı birbirine bağlayan daha genel ve entegre bir dizi ölçüm içerir. uzun vadede mali yıl.
BSC'yi yeni bir stratejik yönetim sisteminin köşeli taşı olarak kullanan şirketlerin iki görevi vardır: önce bir puan kartı hazırlamalıyız ve depois, kullanım veya puan kartı.
O BSC, şirketlerin uzun vadeli nesneleri kısa vadeye bağlamasına yardımcı olan dört yeni süreç tanıttı. São eles na visão, Kaplan ve Norton (2000)
Ö VISA TERCÜMESİ - Yöneticilerin şirket stratejisi etrafında bir fikir birliği geliştirmelerine yardımcı olur ve onları yerel olmayan bir düzeye yönlendiren sorunları ifade eder.
Ö iletişim ve bağlantı - yöneticilerin kuruluşun üst ve alt kısmına yönelik stratejiyi iletmesine ve birimlerin ve iki kişinin hedeflerini birbirine bağlamasına olanak tanır.
Ö iş planı - şirketin iş planını finansal plana entegre etmesini sağlar.
Ö geribildirim ve öğrenme - şirkete geri bildirim toplama, stratejiye dayalı hipotezleri test etme ve gerekli ayarlamaları yapma gibi stratejik öğrenme kapasitesi sağlar.
Yönetim sisteminin merkezinde yer almayan bir BSC olarak, şirket, beklentilere ilişkin kısa vadeli sonuçları izleme ve son performansın ışığında stratejiyi değerlendirme yeteneğine sahiptir. Assim o BSC, şirketlere stratejilerini gerçek zamanlı öğrenme fonksiyonu olarak değiştirmeleri için koşullar yaratır.
Na verdade veya BSC, bir istatistiksel veya operasyonel önlemler sisteminden daha fazlasıdır. Yenilikçi şirketler, bilgi çağında uzun vadede stratejiyi yönetmek için stratejik bir yönetim sistemi olarak puan kartını kullanıyor.
5 - Bir contabilidade eo dengeli skor kartı
O BSC, odaklanmış değerlendirme ve yönetim sistemlerine, belki de yalnızca finansal açıdan bir alternatiftir. Lemos ve Silveira'ya (2001) göre idari açıdan bakıldığında, diğer perspektiflere genişletilmelidir. Muhasebe için finansal bir perspektif olağan bir zorluktur ve başka perspektifler ekler. Sergi sırasında, Muhasebe bilgi sağlayıcısı olarak, özellikle sağladığı iki raporun derinliği ve genişliği ile ilgili olarak giderek daha fazla ihtiyaç duyulmaktadır, çünkü Muhasebe Ciência iki işin dilidir ve iki olgunun değerlendirilmesi, ölçülmesi, gösterilmesi ve bilgisiyle ilgilenir. iki müşterinin memnuniyeti, iki dahili sürecin ürünleri ve işletmenin ekonomik sonuçlarını etkileyecek ve etkileyecek kararlı görevlilerin eğitimi gibi ekonomik ve bu nedenle,Ölçülebilir ve kaydedilebilirler, bu soruya kararlı bir şekilde katkıda bulunma fırsatından kaçamazsınız.
O BSC, işletme yönetimi soruları için muhasebe için gerekli bir araçtır. Bu nedenle, muhasebenin gelecekteki eylemler için bir rehber olarak görülmesi gerekir.
Kaplan (2000) için, kurumun finansal raporlama sisteminin prosedürleri ve döngüsü ile hareket ettirilen muhasebe sistemleri, iki yöneticinin planlama ve kontrol kararlarıyla ilgili olmak için çok geç, eklenmiş ve çarpıtılmıştır. Bu aletlerin kullanımı, dikiz aynasına bakan bir arabayı yönlendirmeye çalışmakla aynıdır.
Meydan okuma için bir estrada görün, tudo bem. Bu nedenle, rekabetçi bir ortamdaki yol, çok sargılı, çünkü dikiz aynasının yönelimi, bu yolu yönlendirmeye devam edebilmemiz için bize dört yolla ilgili herhangi bir gösterge vermiyor.
Bu anlamda Drucker'a (2000) göre yöneticiler, geçmişte kayıt olmadan yaygın olarak kullanılan bireysel araçlar yerine, strateji ile entegre bir bilgi sistemine ihtiyaç duymaktadır. Geriye kalan, birçok şirketin diğer maliyet yöntemleri için geleneksel maliyetlerin muhasebesine geçmesine rağmen.
Bu nedenle, BSC şirketin yönetimi için muhasebede önemli bir araç olduğu için, muhasebe şirketinin veya şirketin ortamının değişikliklere uyum sağlayacağını ve yöneticilere planlama, yürütme ve kontrol süreçlerinde yardımcı olacağını umuyorum.
6 - Yönetim muhasebesine müdahale
İş ortamındaki değişiklikler yönetim muhasebesini etkilediğinden. Bu fiziksel etki, yönetim muhasebesini bastırdığını gördüğümüz ciddi eleştirileri analiz ettiğimizde belirgindir.
Corbett (1997) için, yönetim muhasebesi, yerel eylemler ile iki yönetici ve şirketin karlılığı arasındaki bağlantı olmalıdır, böylece hangi yöne gideceğinizi bilirsiniz.
Küresel performansın değil, yerel eylemlerin etkisini doğru bir şekilde ölçen yönetim muhasebesi, şirketin hedefine önemli ölçüde katkıda bulunan kişileri ödüllendirerek motive edici bir aracı olarak da hizmet eder.
Yönetim muhasebesinin temel amacı, yöneticilerin şirket için hangi yolu izleyeceklerine karar verebilmesi için bilgi sağlamaktır.
Günümüzde yönetim muhasebesi güvenilirliğini kaybediyor. Tüm bu hareketlerle, ortam yok, hiçbir değişiklik yok. Tutarsız geleneksel muhasebe sejam için sağlanan bilgilerle karşı karşıya kaldı.
Kraemer'e (2001) göre, sürekli değişikliklerle şirketler bilgiyi çarpıtamazlar. Yönetim muhasebeniz yeni yıllar için yeterli değil, rekabet edemeyeceksiniz. Yönetim muhasebesi boa'sı veraset için gerekli değildir, artı bir önkoşuldur.
Bu, Kaplan ve Johnson (1991) tarafından mükemmel bir yönetim muhasebesi sisteminin yaprak pazarlarda başarıyı garanti etmediği şeklinde ifade edilmiştir.
Ancak etkisiz bir yönetim muhasebesi sistemi, ürünleri zayıflatabilir veya geliştirebilir veya süreçleri ve pazarlama çabalarını hızlandırabilir.
Bir yönetim muhasebesi sisteminin hakim olduğu veya en iyi sonucun, yöneticiler sistemin ilgisizliğini anladığında ve kişiselleştirilmiş bilgi sistemleri oluşturarak sistemden saptığında ortaya çıktığı durumlarda.
Gerekli olan finansal bilgilerin, yönetmek veya iş yapmak için fazlasıyla yeterli olmadığını biliyoruz. Esas olarak, yönetici bu bilgiyi kısa vadede daha fazla olası kar elde etmek için kullandığında, sonuçlardan ve şirketin uzun vadede hayatta kalmasından ödün verir.
Bu bağlamda veya BSC şu amaçlarla kullanılır: birçok sistem kısa vadeli olarak endişe gösterir; birçok sistem mali konularla ilgilenir ve; alanlar hakkında bilgi sistemleri - chave muitas vezes não são triáveis.
Diante do exposto veya BSC, neden ve sonuç hipotezleri ile ilgili finansal ve finansal olmayan göstergelerden oluşan, hedefler ve organizasyon stratejisi tarafından yönlendirilen bir yönetimsel ferramentadır.
O BSC, iki finansal göstergenin rolünü ortadan kaldırmaz, ancak bu göstergeleri kısa vadeli operasyonel performansı ve uzun vadeli stratejik hedefleri birbirine bağlayan daha dengeli bir yönetim sistemine entegre eder.
O BSC, şirketin tek bir araçta yönetimini sağlayan önlemlerin fonksiyonu olarak yapılandırılan ve konsolide edilen, genel bir amacı kurumsal stratejiyi tüm şirketlere iletmek olan, hedeflerle uyumlu ve uyumlu bir organizasyon olarak; stratejik hedefleri analiz edin ve bireysel ödüllerle ilişkilendirin; belirlenmesi; Belirlenen hedeflerle ilgili olarak elde edilen sonuçları analiz edin ve geri bildirim verin.
7 - Dengeli karneyle yönetim muhasebesinin evrimi
İçeren ve finanse eden geleneksel önlemlerin işe yaramayacağı anlayışından ötürü, şirketin gelecek için ekonomik değer yaratmasını zorlaştıracak, KPMG araştırma birimi Nolan Norton Araştırma Enstitüsü yöneticisi David Norton, akademik danışmanlık üzerine Robert Kaplan tarafından, 1990 yılında, yeni bir performans ölçüm modeli geliştirme hedefi olarak, birkaç şirkette bir çalışma gerçekleştirdi.
Costa (2001), başlangıç noktasının Analog Devices tarafından sürekli melohori faaliyetlerindeki ilerleme indeksini veya geleneksel finansal önlemleri ve diğer işlemleri sürdüren puan kartını ölçmek için kullanılan model olduğunu söylemektedir.
Veya çok boyutlu bir puan kartına bakmam için yönlendirildim.
Daha sonra, kısa ve uzun vadeli tedbirler arasındaki, finansal ve finansal olmayan tedbirler arasındaki, trend göstergeleri (öncü) ve ocorrência göstergeleri (gecikmeli) arasındaki ve dahili ve arasındaki denge (denge) özelliğini göstermek için harici performans, bu çok boyutlu puan kartına "Dengeli Puan Kartı" olarak atıfta bulunulacaktır.
Bu ölçüm sistemine sahip şirketlerin bazı sektörlerinde implantasyonun birkaç fizibilite testi için ve BSC'nin önerilenden farklı bir şekilde kullanılabileceğini doğrulayın.
Bir performans ölçüm sistemi olarak geliştirilmesine rağmen, şirketin stratejisiyle iletişim kurmak ve uyum sağlamak için kullanılabilir. Bu noktadan itibaren yöneticiler, sistemi sadece stratejiyle iletişim kurmak için değil, onu yönetmek için de kullanabileceklerini algılarlar ve temel bir yönetim sistemi olarak sunulmak zorunda kalır.
Ya da, Campos'a (2001) göre BSC'nin şirket stratejisinin iletişim ve entegrasyon aracı olarak kullanılması, şirketin uzun vadeli stratejisiyle kısa vadeli eylemleriyle bağlantı kuramayan geleneksel yönetim sistemlerindeki bir dizi eksikliktir. prazo.
Bu, birçok şirketin ölçümü davranışı kontrol etmek ve geçmiş performansı değerlendirmek için bir araç olarak düşündüğünü söyleyen Kaplan ve Norton (1997) tarafından desteklenmektedir.
Kontroller ve geleneksel ölçüm sistemleri, organizasyonel birimleri önceden belirlenmiş bir plana uygun olarak sürdürmeyi amaçlamaktadır.
Bu nedenle, BSC dışı önlemler yöneticiler tarafından iş stratejisini ifade etmek, iletişim kurmak ve ortak bir hedefe ulaşmak için bireysel, organizasyonel ve departman girişimlerini hizalamaya yardımcı olmak için farklı bir şekilde kullanılmaktadır.
Bu yöneticiler, puan kartını geleneksel bir kontrol sistemi olarak değil, bir iletişim, bilgi ve öğrenme sistemi olarak kullanıyorlar. Bu arada BSC'nin kullanılabilmesi için, tedbirlerin organizasyonun rekabete dayalı etkinlik için uzun vadeli stratejisini açıkça ifade etmesi gerekir.
Bu nedenle, BSC, modern bir rekabet ortamında olmayan yöneticilere önemli bir yardım aracı ortaya çıkardı, çünkü sürekli değişim içinde olan bir ortamda bulunan kuruluşlar, yöneticinin çizilen hipotezleri sorgulamasına ve teorilerine yeniden cevap vermesine izin veren çift öğrenme sürecini gerektiriyor. Faaliyet gösterdiği konu güncel olaylar, gözlemler ve deneyimlerle tutarlıdır.
Kaplan ve Norton (1997), yöneticilerin planlanan stratejinin basit bir öğrenme süreci olan plana göre yürütüldüğünü bilmeleri gerektiğinin açık olduğunu söylemektedir. Bundan daha da önemlisi, stratejinin başlatılması geçerliliğini koruduğunda hangi temel hipotezlerin izlendiğini bilmemiz gerekir.
Aynı yazarlar, BSC'nin yönetim muhasebesi teorisinde bir yenilik olduğunu, pois'nin mevcut literatürde açıkça ifade edilmemiş olmaktan çok daha hayati olan basit noktaları bir araya getirdiğini doğrulayacaklardır.
a) Bir BSC yeniliği olarak dikkati hak eden ilk nokta olan dört yönetim perspektifinin tanımını bir araya getiren, yöneticilerin tabi olduğu iki karmaşık refakatçi sürecinin deşifre edilmesi. Bu perspektifler, bir yönetim konseptinden tanımlanır.
Stratejiden başlayarak, müşterilerle ilgili refakatçilere rehberlik edecek finansal hedefleri tanımlayacağız ve bu da, kaç yıl için gerekli değişikliklerin belirlenmesine rehberlik edecek ve bu da sırayla ilgili değişiklikleri gösterecektir. insan kaynakları ve bilgi sistemi eğitimi.
O BSC, müşteriler, iç süreçler ve öğrenilen yıl ve finansal perspektifin büyümesi, yönü veya gelecekteki performansı ile ilgili perspektiflerin, yöneticinin neye başvurması gerektiği, hangi eylemlerin dikkate alınması gerektiği konusunda onu küçük bir pervane payı bırakarak uyarır. boyutlar ve ele alınması gereken bazı boyutlar vardır.
b) Kaplan & Norton'un planlama ve yönetim yönetimi süreçleri arasındaki mevcut karşılıklı ilişkilerle başa çıkmayı başardığı basit ve net bir şekilde, yalnızca her boyutun yörüngesini gösteren hedef ve ölçütlerinin belirtilmesi gereken bir kurumsal raporun detaylandırılmasında birleşiktir. stratejinin yerine getirilmesi.
Campos'un (2001) dediği gibi, bu benzersiz anlatı, yöneticileri, tümü orada temsil edilecek olan finansal hedefler ve diğer boyutların hedefleri arasındaki neden sonuç ilişkileri üzerinde düşünmeye zorlar.
Dört boyutun hedeflerinin ve önlemlerinin zorunlu olarak sunulduğu kurumsal bir raporun hazırlanması (müşterilere ve iç eğitime başvurmamak için ne yapmanız gerektiğini finansal olarak kontrol etmek istediğiniz yer), yönetime iki taktik hedefi yükseltir. ve kurumsal düzeyde stratejik olarak çalışıyorsunuz.
Mendonza ve Zrihen apud Costa (2001), sadece bir BSC yüz raporunda dört bakış açısı olarak, şirketin üst yönetimine uygun, şirketin performansına ilişkin küresel bir vizyona izin veren ve operasyon yöneticisinin karar verme sürecine destek olarak daha uygun olduğunu belirtmektedir.
Fuar sırasında, BSC'nin ekonomide yeni bir rekabet ortamına sahip olduğu, yönetim muhasebesi sorunu, bağlantı stratejisi ve operasyon anlayışının artmasına katkıda bulunduğu doğrulandı.
O BSC, yönetim muhasebesi literatürüne bir katkıdır çünkü Campos (2001) yaklaştıkça eski konuları yeniden düşünür ve açıkça ifade edilmeyen hayati noktalar arasındaki bağlantıyı gösterir; Bu yerleşik bilginin, yeni talepleri karşılamak için modern zamanlara uygulanmak üzere nasıl ifade edilebileceğini gösterir; aynı zamanda "strateji ve operasyon arasındaki bağlantı" temasının anlaşılmasını artırmak ve yönetim muhasebesi literatürünü tanıtmak.
8 - Sonuç
Veya BSC, birçok şirketin olmak istediği organizasyon türüne katılmaya isteksizdir, bir strateji ve gelecek vizyonunu kontrol etmek yerine ilgi odağı değil.
İkameyi temsil etmez ve uzun vadede ekonomik değer yaratacak iki büyüme faktörünün belirlenmesine yardımcı olan yeni perspektifler yaratmak için geleneksel finansal göstergeleri ortadan kaldırmayı çok daha az amaçlamaktadır.
Finansal perspektiflerin entegrasyonu için, iki müşteri, iki dahili süreç ve öğrenme ve büyüme veya BSC, yöneticilerin vizyon alanını açmalarına ve birçok farklı işlev arasındaki mevcut ara bağlantıları anlamalarına yardımcı olur.
Ya da Campos'a (2001) göre BSC, yeni bir kavram izlememiştir, daha önce yönetim muhasebesi literatüründe hiç ele alınmamıştır, ancak çarpık veya yanlış anlaşılan noktalara dikkat çekerek eski sorunları yeniden düşünür ve hayati noktalar arasındaki bağlantıyı gösterir. Açıkça ifade edilmemiştik.
Ayrıca, bu yerleşik bilgilerin modern zamanlara nasıl uygulanabileceğini, şirketler için en rekabetçi ortamın dayattığı talepleri karşılayabileceğini ve sonuç olarak “strateji ile operasyon arasındaki bağlantı” temasının anlaşılmasını artırdığını gösteriyor.
Bu nedenle, yönetim muhasebesi şirket ortamına eşlik etmeli ve değişikliklere uyum sağlamalı ve ayrıca planlama, yürütme ve kontrol sürecinin yöneticilerine yardımcı olmalıdır.
9 - Referanslar
Campos, J. A Cenário Balanceado: iki işletmenin stratejik yönetimi için göstergeler paneli. São Paulo: Aquariana, 1998.
Campos, LMS Sgada - Çevresel performansın yönetimi ve değerlendirilmesi için sistem: uygulama için bir teklif. Florianopolis. 2001. Tese (Doutorado em Engenharia da Produção) - Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.
Corbertt, NT Accounting of ganhos: kısıtlamalar teorisine göre yeni bir yönetim muhasebesi. São Paulo: Nobel, 1997.
Costa, APP Muhasebe yönetimi: Balanced Scorecard katkısı üzerine bir çalışma. São Paulo. 2001. Dissertação (Mestrado em Controladoria) - Universidade de São Paulo, USP, São Paulo.
Drucker, PF Yöneticilere gerçekten ihtiyacınız olduğu bilgisi olarak. Medindo'da veya iş performansında. São Paulo: Kampüs, 2000.
Kaplan, RS Norton, DP Eylemdeki bir strateji: dengeli puan kartı. São Paulo: Kampüs, 1997.
Kaplan, RS Atkinson, AA Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2000.
Kaplan, R. Johnson, H. Yönetim muhasebesi: şirketler için muhasebenin uygunluğunun restorasyonu. Rio de Janeiro: Kampüs, 1993.
Kaplan, RS Norton, DP Dengeli puan kartını stratejik bir yönetim sistemi olarak kullanma. Medindo'da veya iş performansında. São Paulo: Kampüs, 2000..
Kraemer, MEP Implicações da teoria, muhasebe yönetimini kısıtlar. İçinde. São Paulo eyaletinden iki muhasebecinin 17. toplantısı, 2001, São Paulo. Anais da 17. Convenção dos Contabilistas do Estado de São Paulo. São Paulo: SP, 2001.
Lemos, JS Silveira, RZ Parmagnani, VP A contabilidade eo dengeli skor kartı. Revista, Conselho Regional de Contabilidade yapar. Porto Alegre, RS: n. 105, s. 77-81, Ağustos 2001.
Lunkes, RJ Yönetim muhasebesi için yeni beklentiler. İçinde. Congresso Brasileiro de Contabilidade, 2000, Goiânia. Anais do XVI Congresso Brasileiro de Contabilidade. Goiana: GO, 2000.
Reis, RV İki çalışanın kârlarımıza veya şirketlerden elde edilen sonuçlara katılımını belirlemeye yardımcı olmak için Balanced Scorecard'ı kullanmak. Florianopolis. 2001. Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção) - Santa Catarina Federal Üniversitesi, Florianópolis.
Rocha, T., pinto, MGC, Giuntini, N. Stratejik bir yönetim aracı olarak Balanced Scorecard'ın kullanımı. İçinde.
Congresso Brasileiro de Contabilidade, 2000, Goiânia. Anais do XVI Congresso Brasileiro de Contabilidade. Goiana: GO, 2000.
Rocha, DJA Instituição de Ensino Superior için Dengeli Dengeli Karnesinin Geliştirilmesi - İşletme Birimi 4 da Universidade Gama Örnek Olayı. Florianopolis. 2000. Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção) - Santa Catarina Federal Üniversitesi, Florianópolis.
