Vivendi'den Webvan'a, kötü bir stratejinin kusurları genellikle açıktır - en azından geçmişe bakıldığında. Ancak iyi stratejiler de başarısız olur ve bu olduğunda nedenleri açıkça belirtmek genellikle daha zordur. Yine de, iyi planlama ve yürütmenin önemine rağmen, nispeten az sayıda yönetimsel düşünür, strateji sonuçları sunmak için ne tür süreçlerin ve liderliğin uygun olduğuna odaklanmıştır.
Sonuç olarak, Wharton yönetim profesörü Lorenzo G.Hrebiniak, MBA derecesi olan yöneticiler bir plana nasıl karar verileceği hakkında çok şey biliyor ve nasıl uygulanacağı hakkında çok az şey biliyor. Strateji Çalışması Yapma: Yürütme ve Etkili Değişim'in yazarı Hrebiniak, "MBA'larımızın çoğu planlama konusunda çok fazla eğitim alıyor, ancak yürütme konusunda değil." "İyi yöneticiler olmalarına rağmen, deneyim onlara sert çekimlerle ve kısa vadede öğretiyor, bu yüzden çok fazla hata yapıyorlar."
Bu yürütme yönetimi eksikliğinin ciddi sonuçları olabilir. Son zamanlarda danışman firma Marakon Associates ve Economist İstihbarat Birimi tarafından yürütülen 197 şirketteki üst düzey yöneticilere yönelik bir ankette, firmalarının stratejik planlarında beklenen sonuçların sadece% 63'üne ulaştığını belirtti. San Francisco ofisinde bir Marakon ortağı olan Michael Mankins, beklenti ve performans arasındaki boşluğun çoğunun şirketin stratejisini uygulamada etkinlik eksikliği olduğuna inandığını söyledi.
Ama nasıl daha iyi bir uygulama yapılacağını öğretebilir misiniz? Hrebiniak, "Bence en azından baskın değişkenler hakkında farkındalık yaratabilirsiniz." "Bir model geliştirebilirsiniz… İnsanlar baskın değişkenlerin ne olduğunu bilirlerse, ne arayacaklarını ve hangi soruları soracaklarını bilirler. "
Zayıf zamanlamanın tuzakları
Yürütme çeşitli nedenlerle işe yaramayabilir, ancak en bariz olanlardan biri, stratejinin odaklanmasının zaman içinde değişmesine izin vermektir. Hewlett-Packard'ın Compaq'ı satın aldıktan sonra ölçekli bilgisayarlarda Dell ile rekabet etme girişimi klasik bir hedef değişikliğidir - genellikle bir hafta boyunca fiyat üzerinden rekabet etmek, bir sonraki hizmet vermek, genellikle kanallar üzerinden satış yapmaya çalışmak çelişkili ve yüksek maliyet. Sonuç: CEO Carly Fiorina işini kaybetti ve HP'nin hala çözmesi gereken bazı önemli stratejik sorunları var.
İlk adım, meydan okumayı tanımlamaktır. Nihayetinde, New York ofisinde bir Marakon ortağı olan Richard Steele, yürütme zorluğunun öncelikle bir zamanlama meselesi olduğunu ve doğru müşteri için doğru ürünü doğru zamanda elde etmeyi savunuyor. Senkronizasyon birçok nedenden ötürü zordur, örneğin, herhangi bir büyük şirket şu anda birden fazla coğrafyada birden çok müşteriye birden fazla ürün satmaktadır. Boyut ölçeğinde avantajları aramak için - konsolidasyon yoluyla ölçeğin avantajları - matris boyunca daha fazla karmaşıklık vardır. ” Örneğin Steele, Avrupa'daki bölgesel bir üretim girişiminin 15 farklı tedarik zincirinin yeniden yapılandırılmasını ve 15 farklı ülkenin pazarlarının anlaşılmasını içerebileceğini söylüyor. "Bu karmaşık bir iş."
Senkronizasyonun bir başka klasik örneği: TED Airlines, Southwest gibi şirketlerle rekabet etmek için rekabetçi bir yan kuruluş kurmaya çalıştı. Bu iyi bir fikirdi, ancak TED aynı eski maliyet yapısını kullanarak rekabet etmeye çalıştı - pazar konumunu kaybetmesinin ana nedeni.
Diğer durumlarda, planlar sadece ilgili tüm insanlara iletilemediği için başarısız olur. “Büyük bir stratejik itmenin geliştiği yerlerde danışmanlık yaptım ve bir ya da iki ay sonra kendime dört ya da beş seviye aşağı araştırma yapmama ve nasıl yaptıklarını sormama izin verdim. Genellikle yanıt çok zayıftır ve programı duymadıklarını söyleyecek kadar ileri giderler, »diyor Hrebiniak.
Stratejiler de başarısız olur çünkü bireyler değişime karşı çıkarlar. Örneğin, karargah bir ürün üzerinde daha fazla standardizasyon isteyebilir, ancak bölgesel bir pazarlama yöneticisi bu fikre katılmamaktadır. Steele, "Çikolata barımda daha fazla fıstığa ihtiyacım var" veya "Farklı bir paket boyutuna ihtiyacım var" diyebilir. "Ama fayda sadece herkes stratejiyi gerçekten uygulayacağımızı kabul ederse alabilirsiniz."
Çoğu zaman, direnç için iyi nedenler olabilir. Steele'ye göre bazen bir strateji en üst düzeyde mantıklı olabilir, ancak tüm kuruluş üzerindeki tam etki tam olarak dikkate alınmaz. Örneğin, genel stratejinin, başka bir şubeden kaynak alırken şirket aracılığıyla bir markanın tanıtımını içerdiğini düşünün. Bu bir pazarda anlamlı olabilir, ancak başka yerlerde tamamen etkisiz olabilir. Bir pazarda rekabetçi bir marka olarak kabul edilen, ancak kendi başına olmayan bir ürünü tanıma seçeneğiyle karşı karşıya kalan, belirli bir ülkedeki bir yönetici stratejiyle savaşmaya veya bundan kaçınmaya çalışabilir. İnsan doğası, "Sana katılmıyorum. İstediğin yere para yatırmayacağım. Ve bundan kaçınmaya çalışacağım »diyor Steele. "Ve yaptığı da bu."
Kültürel faktörler de performansı engelleyebilir. Şirketler bazen farklı bir yaklaşım gerektiren pazarlarda faaliyet gösterdiklerini fark etmeden "denenmiş ve gerçek" bir strateji uygulamaya çalışmaktadırlar (deneyin ve gerçekleşecektir). Örneğin Wal-Mart bile kültürel faktörler nedeniyle hatalar yaptı. Bir örnek: Wal-Mart Brezilya'ya yerleştiğinde, tedarikçilerle pazarda büyük bir öneme sahip olduğu ABD'de olduğu gibi anlaşmaya çalıştı. Tedarikçiler bunu reddetti ve şirketi stratejisini yeniden değerlendirmeye zorladı.
İç kültürel faktörler de sorunlar yaratabilir. Steele, pazarlamacıların tipik olarak iki yıllık bir döngü boyunca bir markadan diğerine geçtiğine dikkat çekiyor. Aynı zamanda, operasyon yöneticileri 5 yıllık istikrarlı bir hızda daha yavaş hareket eder ve her birine kuruluşun geçmişi ve geleceği hakkında çok farklı bakış açıları sunar. Çalışan teşvikleri de sürtünme yaratabilir. Hrebiniak, "A'ya bahse gireriz, ancak B'yi ödüllendiririz.
Bununla birlikte, en önemli faktör yürütücü dikkat eksikliği olabilir. Bir plan kararlaştırıldığında, Wharton ve Marakon'daki uzmanlar, uygulanmasını sağlamak için şaşırtıcı bir şekilde çok az takip olduğunu söylüyor.
Bir suçlu: "Şirketlerin% 15'inden azı plan göz önünde bulundurularak performansı izleme alışkanlığına sahip," diyor Mankins. Bunun yerine, sadece ilk yıl hedefleri ölçülür - ve yöneticiler tarafından belirlenen ilk yıl hedefleri, ödül için bir eşik elde etmek amacıyla kasten düşüktür. Bu takip eksikliğinin şirketlerin başarısızlıkları görmezden gelmelerini kolaylaştırmakta ısrar ediyor. Ve başarısızlıkları görmezden gelmek, yürütme sorununun nerede olduğunu tespit etmeyi ve buna göre düzeltici önlem almayı çok daha zorlaştırır.
San Francisco ofisinde bir Marakon ortağı olan Mike Perigo'ya göre, planları başarılı bir şekilde yürütmek istiyorsanız sorunsuz iletişim şart. Diyerek şöyle devam etti: "Çok etkili şirketlerin, yönetim ekibi ile birimden sorumlu kişiler arasında düzenli diyalogları olduğunu gözlemledik."
