Giriş
Örgütsel performansı geliştirmeye çalışan öneriler, emirler, ilkeler listesi her yerde doludur, ancak birçoğu tamamen yanlış olsa da, yazarların görüşü olmayan bir yorumun sorunu çözmedikleri anlaşılmalıdır. isterler. Bu "tariflerin" başarısızlığının bir kısmı, sadece retorikte kalmaları ve yöntem ve diğer yüzde vermemeleri, çünkü kuruluşların yöneticileri, kendi yöntemlerini bulmaya çalışırken bunları ciddiye alma zahmetine girmemeleri.Yazarın amacı başka bir reçete önermek değil, birden fazla kuruluşta çalışmaktan kaynaklanan ve bir kuruluşun başarısının veya başarısızlığının, bu konuda ortaya koyduğu dört yönün ihlali veya yerine getirilmesi ile ilişkili olduğunu gösteren deneyim hakkında yorum yapmaktır. Makale; Bu nedenle, bu dört örgütsel uyarı dikkate alınmaktadır.
Şirketin bugünkü zorlukları
Bu konuda verilebilecek çoklu görüşler ne olursa olsun, kuruluşlar, önerilen hedefin maksimum sonucunu elde etmek için süreçlerini yapılandırma ve yönetme zorluğuna sahiptir. Bununla birlikte, doğru bir şekilde yüzleşemeyenler, sonuçları aşağıdaki gibi sunulabilir:
1. Şirketler kazanmayı umduklarında kaybederler.
2. İşletmeler kaybetmeyi umduklarından daha fazlasını kaybederler.
3. Şirketler, sübvansiyonların yetersiz veya zamansız olarak teslim edilmesi nedeniyle kaybedilmeyi beklemektedir, ancak faaliyetlerini sürdürmek için yeterli bilgiye sahip değildir.
Bu, aşağıdakilerin eksikliği ile ilişkilidir:
1. Bilir: Genel idari uygulamalarda ve onu oluşturan çeşitli alanlarda bilgi, beceri ve deneyim.
2. İstiyorum: stratejik değerler ve operasyonel bazda personelin etik değerleri ve motivasyonu.
3. Var: doğru miktarda personel, kaliteli hizmet üretmek veya sağlamak için gerekli malzemeler ve söz konusu kaliteyi garanti etmek için yeterli teknik koşul.
4. Güç: idari uygulamayı yürütmek için kişiselleştirilmiş bir metoda sahip olmak.
Bu eksikliklerin giderilmesine yönelik çabalar dürtüsel, sistematik olmayan ve genellikle kapsamlı bir eksikliktir. İdarenin farklı okulları tarafından önerilen tekniklerin çokluğu içinde seçilen, Hedeflere Göre Yönlendirme'nin (DPO) uygulanmasında bazı çabalar gösterilmiştir, ancak hedeflerin önceliklendirilmesinin eşlik etmediği veya kuruluşun hedefi üzerinde en büyük etkiye sahip olan hedef.
Tüm bunlar için, herhangi bir kuruluşun performansını iyileştirmeye yardımcı olabilecek dört uyarı hakkında konuşma zamanı.
Unutmamak için dört uyarı
1. Nereye gideceğinizi bilmiyorsanız, neden evi terk ediyorsunuz?
Hiçbir amaç bir "iş" kurmaya değmez. Şair ilk önce fikri kafasında algılar ve daha sonra ressamın yaptığı gibi örgütlerin çabalarını yönlendirecekleri bir Hedefe ihtiyaç duyar.
Amaç örgütün var olmasının nihai sebebidir ve bunun için o kadar aşkındır ki, olağanüstü karmaşık konjonktürel durumlar nedeniyle geçici olmadığı ve en önemli nitelikleri ölçülebilir ve her zaman arttığı için ertelemeleri kabul etmeyecektir.
Hedef farklı kuruluşlar için farklı olabileceği gibi, birbirinden farklılaşmaya izin verecek bir tür sınıflandırma kullanılması tavsiye edilir. Temel bir sınıflandırma oluşturduğundan, yazar iki tür kuruluşu ayırt etmeyi kabul eder:
- Kâr veya serbest meslek için. (Bu, sosyal işlevleri nedeniyle kasıtlı olarak kaybeden ve sübvanse edilmesi gereken kar amaçlı kuruluşları içerebilir.)
İlkinin hedefi mutlaka nihai sonuçla, yani geliriniz ve giderleriniz arasında kurulan ve kademeli ve sürekli gelişimlerini garanti eden olumlu ilişkiyle - her zaman artar - ilişkilidir. Bu böyledir, çünkü bundan sonra sonuç yoktur, bundan sonra sadece dağıtım, hedefler ve sürecin yeniden başlatılması söz konusudur.
İkincisi için, Hedef, organizasyon sürecinin veya bir kısmının değil, ihtiyaçların karşılanması açısından ifade edilmelidir, çünkü gelişimi müşterinin sağlanan ürün veya hizmet için ücretine değil, eklendiği örneklerin bütçe tahsisleri. Müşteri memnuniyetinin ötesinde, bu kuruluşlar için başka sonuç yoktur.
İlk organizasyonda müşteri memnuniyeti Hedefe ulaşmanın bir yoludur, ikincisinde ise Hedefin kendisidir.
2. dışarıdan sorunların iyi bir kısmı içinde bir eylem ile çözülecek
“Dış” a doğaüstü güç verilmiştir ve birçok durumda felç oluruz çünkü dışımızdaki “bir şeyin” hayatlarımızı koşullandırmasına izin veririz. Ancak iç çemberimizde hareket etmeye başlarsak, bu felci kırabilir ve doğru olanı yapmaya başlayabiliriz.
Eğer katı bir makinistseniz, gördüğünüz tek şey yukarı oklardır, yerel etkileşimin bazı küresel özelliklere neden olduğunu gösterir. Eğer katı bir canlıcıysanız, gördüğünüz tek şey, sistem varlıklarının davranışını belirleyen mistik bir küresel özelliği gösteren aşağı oklardır. Mekanizma aşağıdan yukarıya hareket eder ve canlılık yukarıdan aşağıya gider.
Önerilen fikir, sıkı ve sonsuz bir ana taşıyıcıyla bağlantılı olarak her iki yönün de önemli olduğu fikrinin sağladığı karmaşıklık bilimiyle sınırlıdır. Sistem bir bütün olarak dinamik bir model sunar. Dışsal hiçbir şey sistemi kaderci bir anlayış altında hareket ettirmez; dinamikler kendi iç mekanınızdan ve çevrenizle olan etkileşiminizden gelir. Bu, Platonik (canlıcı) ve Aristotelesci (mekanik) dünyaların bir birleşimidir.
Bir kuruluşun çevresi ile etkileşimleri, iyi tanımlanmış özelliklere sahip yeni bir küresel düzen üretir. Yukarıdaki bir tür küresel mülkiyet, aşağıdaki bireysel bileşenlerin etkileşiminden ortaya çıkmaktadır, bileşen parçaları hakkında bilinenlerden tahmin edilemeyen bir şeydir ve bu küresel özellik, öğelerin davranışlarını etkilemektedir. üretilmiş.
Bu ortaya çıkmanın yaratıcı ilkesidir. Bu acil durum anlayışı, örgütün karmaşıklığının ve izleyen yönergelerin açıklığa kavuşturulmasındaki rolünün ana mesajıdır. Etkileşim belirli bir tür ortaya çıkan mülkiyet yaratır, küresel yapı yerel aktivite kurallarından, küresel mülkiyet parçalar arasındaki etkileşimden kaynaklanır. Bütün bunlar aynı şeyi söylemenin yollarıdır, kısacası, acil durum her yerde, yerel etkileşimin bir sonucu olarak, yönetim biliminin merkezi bir özelliğini oluşturur.
Sistemin ideal durumu Talep Edilen İhtiyaç ve Arz arasındaki dengesizliktir, bu da kuruluşun Sürekli İyileştirilmesinin ve en yüksek hedefinin geliştirilmesini sağlayan ön koşuldur. Bu analiz, gerçek ve önemli değişikliklerin her zaman içeride - dışarıda odak altında yapıldığı gerçeğine yanıt verir ve bu gerçekten bir ayrılık yoktur, dışarıda olan şey içeride yapılanların bir sonucudur, bir birlik vardır. İçeride iyileştirme yapmadan dışarıda değişiklik yapamazsınız. İç çemberin dışında çalışmak kuruluşun etkinliğini azaltır.
İhtiyaç (N) etkin talep ve olasılık ile sınırlıdır ve Öte yandan Olasılık (P) etkin kapasite veya arz ve ihtiyaç ile sınırlıdır.
N, P'den büyük olduğunda, aşağıdaki temel kararlar alınabilir:
1. Fiyatların artırılması (sadece özerk kuruluşlar için geçerlidir).
2. Fiyat artışına ek olarak ihtiyacı başka yollarla da caydırın.
3. Kapasiteyi ihtiyaç düzeyine çıkarın.
Bununla birlikte, bu kararların kuruluşun sürekli gelişimi üzerinde açıkça bir etkisi vardır:
- Serbest piyasada ilk karar, o sektöre yeni sermaye getirecek ve karardan elde edilen avantajlar zamanla ortadan kalkacak ve "bozulma" olacaktır. Tekel pazarında örgütün gelişimini engelleyecek ve iyileşmenin sürekliliğini önleyecek İkinci karar, organizasyonun gelecekte tekrarlanacağı için kurumun ortadan kaybolmasına neden olacak, ancak P'nin N'den büyük olması, ve karar daha sonra P'yi düşürmek olacaktır. Yani, böyle bir kriter dış çemberin daima iç çembere ayarlanması anlamına gelir, üçüncüsü ise, önceki iki saldırı sırasında ortadan kaldırmak için daha fazla iyileştirmeyi önleyen nedeni aradığı için Sürekli İyileşmeyi garanti eden tek karardır. semptomlar.
Büyüme, dengesizlikle yüzleşmek için benimsenen pozisyona, yani iç çemberi dışa ayarlamak, kalıcı gelişimi garanti eder, zıt konum sadece sistemin kaybolmasına kadar bozunmasını sağlar.
Son kararı uygulayamamanın objektif imkansızlığı göz önüne alındığında, özellikle serbest bir pazardaysanız ilk kararın geçici olarak uygulanması gerekecektir, ancak bunun çözüm olmadığı kabul edilmelidir. Ayrıca, ikinci karar asla uygulanmamalıdır.
Sorunu azaltarak soruna odaklanmak, tam da potansiyel ya da etkili bir şekilde artan bir oranı koruyan, bu ihtiyaç ile bir arada bulunmasından dolayı mevcut olan organizasyonun doğasına aykırıdır.
Bu büyüme olasılığını sınırlar ve rekabet varsa talep aynı ihtiyacı karşılayan başka bir organizasyona geçecek ve sonunda organizasyon ortadan kalkacaktır.
P, N'den büyük olduğunda, aşağıdaki temel kararlar alınabilir:
1. Daha düşük fiyatlar (sadece özerk kuruluşlar için geçerlidir).
2. Kapasiteyi azaltın, yani kuruluşu ihtiyaca göre ayarlayın.
3. İhtiyacı uyarın.
Aynı şekilde, bu kararların kuruluşun sürekli gelişimi üzerinde etkisi vardır:
- İlk karar, kuruluşun zorlukla iyileşeceği açık bir "bozulma" olduğunu varsayar, ancak fiyatın hacme göre ikame edilmesinin analizi son sözü söyleyecektir. Ancak, şüphesiz kuruluşa zarar verebilecek tartışmasız fiyat-kalite oranını hatırlamalıyız. Bu, belki de belirsiz bir süre için ciddi bir şekilde kaybetme riskini içerir ve bu nedenle, sonunda ortadan kaybolur İkinci karar, dış çemberi iç çembere ayarlama kriterine yanıt verdiği için kuruluşun tasfiyesini başlatır. Gelecekte durum aynı işaret ile tekrarlanabilir N, P'den küçüktür ve sürekli "bozulma" süreci, kaybolmasına yol açacaktır.Üçüncü karar, İç Çemberi dış çembere ayarlamak için mücadele ettiği ve kesintisiz gelişmeye meyilli olduğu için Sürekli İyileşmeyi gerçekten garanti eden karardır. Bu karar, ortadan kaldırmak için daha fazla iyileştirmeyi engelleyen nedenin aranmasını içerir. Önceki iki karar sadece semptomlara saldırır.
Üçüncü kararın herhangi bir sebeple imkansız olması durumunda, birincisi, fiyat için kaybedilen miktarın miktarını sağlamaya çalışan doğru karar olacaktır. İkinci karar asla son kapatmaya doğru yürümenin acısı altında uygulanmamalıdır.
Talebi ihtiyaca uygun olarak arzın azaltılmasını amaçlamak, aynı zamanda örgütsel bir sapmadır, çünkü öncelikle üretken bir amaç olmadan kendilerini yavaş yavaş bulacak kuruluş üyelerine karşı gider ve ikincisi teknolojiye azar azar gider. çok az kullanılmış olacak.
Her iki durumda da idari sürecin performansı, kurumun Kısıtlanması olduğu ve tartışılmaz senkronizasyonu için çalışması gereken gerçek iyileştirmelerin yapılabileceği alanı tanımlayan İÇ ÇEVRESİNE yönlendirilmelidir. adı geçen organizasyonun amacı ile.
Çok iyi bilinen ve çok saygın bir ifadeyle sentezleyebileceğimiz son bir fikir:
- Bir şeyleri doğru yapmak yeterli değildir, en önemli şey doğru şeyleri yapmaktır.
3. Azınlık egemenliğine izin verin!
Amerikalı sosyolog A. Toffler, kapitalist toplumun yaşadığı ve geçmesi gereken dalgaları tanımlayan "Üçüncü Dalga" adlı kitabı yazdı. Üçüncü dalga azınlık hakimiyeti ile karakterize edilmelidir. Toffler, kuruluşların her zaman üçüncü dalganın sallanmasıyla sallandığını bilmekte mutlu olabilir ve bazen onlar hakkında unutsa da, her zaman azınlığı yönetir. Örgütsel bağlamda söz konusu azınlık, Hedefte bir artışı sınırlayan, daha önce bahsedilen Kısıtlamadır.
Söylenenleri haklı gösteren üç cümle açıklanabilir:
1. Bir zincir en zayıf halkasından kopar.
2. En zayıf halka zincirin desteklediği ağırlığı belirler.
3. En zayıf halkayı sadece zinciri bir ağırlık limiti durumuna maruz bırakırsanız tanıyacaksınız.
Etkililiklerini göstermek için, sistemlerin sürekli bir iyileştirme sürecini sürdürebilmeleri gerekir, ancak çabaları aynı anda sistemin tüm yönlerine yoğunlaştırmak mümkün değildir. Herhangi bir gelişme kuruluşu daha fazla veya daha az ölçüde destekler, ancak Sistem Kısıtlaması üzerinde çalışırsanız bu etki asla aynı olmaz.
Her sistemin performansını sınırlayan tek bir Kısıtlaması vardır. Bir sistemde, tüm parçaları herhangi bir zamanda aynı önem veya öneme sahip değildir, her zaman varlığını tanımlayan ve Hedefin artışına karşı çıkan bir Kısıtlama vardır. Her zaman başkalarının ortalama seviyesinin altında bir şey veya biri vardır. Söz konusu Kısıtlama, kuruluşun sürecini (insanlar, teknoloji, bilgi, vb.) Yürütmesi için mevcut olan Medyada ifade edilecektir.
Hedefin dinamik olması, Kısıtlamanın en farklı yerlerde görünmesine izin verir. Ve tüm sistemde en büyük etkiye sahip olan ve bu nedenle, elde edilen sonuçlara göre, iyileştirme veya setin başka türlü açısından belirleyici olan bu Kısıtlamadır.
Kısıtlamanın önemi, Hedef ile bağlantı keşfedildiğinde, iyileşme ihtiyacını kanıtlamak için çok kolay olduğu açıktır. Örgütün davranışındaki değişimin gücünü Hedefinin lehine algılamamızı sağlayan, Kısıtlama üzerindeki çalışmanın çarpan faktörüdür.
Kelebek Etkisi olarak adlandırılan, Kısıtlamadaki sınırsız bir değişikliğin, elemanları arasındaki ilişkiden ve ikinci olarak sistemin evrimindeki farklı yollara bağlı olarak öncelikle toplam sistemdeki değişikliklere yol açtığını iddia etmemizi sağlar. Sistem, Kısıtlamada üretilen ve onu sınırlayan herhangi bir uyarana her zaman küresel olarak tepki verecektir. Bu, Sistem Teorisinde, Globalizmin veya sistemin Bütünlüğünün mülkiyeti olarak da bilinir.
Ancak karşıtların bu ilişkisini keşfetmek, tüm sistemin derin bilgisinden başlar, her zaman Kısıtlamanın kalıcı olmadığını kabul eder, ancak sistemin gelişiminde belirli bir anda maruz kaldığı koşullara bağlıdır.
Kısıt yönetimi ilkesi, belirli bir alt sistemin performansındaki göreli farklılıkları vurgulayarak ve kuruluş üyelerinin tüm sistemin hedefi ile ilgili sonuçlara yönelik yaratıcılığını açığa çıkararak olumsuz performansa net bir şekilde odaklanılmasını sağlar.
Kısıtlama nereden kaynaklanırsa gelsin, dönüşüm eylemleri neredeyse her zaman onları hafifletmek için uygulanabilir.
Kısıtlamaya kısa vadeli bir çözüm yoktur. Onları çözmek için onlarla yüzleşmelisin. Yaygın olarak yapılan, semptomlara saldırmaktır ve gerçekten de kök problemi (Kısıtlama) saldırıya kadar, tüm çabalar verimsiz olacaktır.
Bütün bunlar bunu fark etmemizi sağlar:
- Yapılan tüm iyileştirmeler performans üzerinde aynı etkiye sahip değildir. Yapmanız gerekmeyen şeyleri yapmak zorunda değilsiniz.
4. adet mükemmel. Saat zamanı söylemiyor
Görmezden gelemeyeceğimiz bir gerçek var, örgüt bir sistem. Yönetim çalışması analitik ve klasik bir yaklaşımla gerçekleştirilmiş olmasına rağmen, mekanik bir vicdan olarak anlaşılmalıdır; buna göre, yalıtılmış ve bağımsız bir şekilde ele alınan bir dizi fonksiyondan sorumlu olan yan yana bir dizi alt sistemle entegre edilecektir. İndirgeyici Yaklaşım, örgütün bir parça koleksiyonuyla değiştirildi, ancak örgüt, parçalarının toplam birikimi değil, birbiriyle bağımsız olarak ilişkili olan, Hedefine ulaşılmasına yöneliktir. Parçaları değil, organizasyonu tanımlayan bu hedefe dayanan etkileşimdir.
Bu şekilde, en önemlisi, örgütün genel işleyişi, yalnızca kısmi amaçları ile, birbirleriyle ve örgütün genel hedefleri ile çatışan çeşitli alt sistemlerden sorumlu olanlar tarafından unutulur veya önemsenmez. İkincisi diğerlerine tabi olmalıdır.
Örgütün bu dar ve kısmi vizyonu, onu destekleyen kişi için sadece ciddi risklere yol açabilir. Örgütsel gerçeklik, çevreye açık bir sistem olarak görülmeli ve ortak bir hedefe ulaşmayı amaçlayan işlevleri yerine getiren birbiriyle ilişkili bir dizi parçadan oluşmalıdır. Aksini düşünmek ucuz paroşiyalizmdir.
Bu nedenle, yönetim, bir bütün olarak çalışabilmesi için sistemi oluşturan tüm parçaların işlenmesini garanti etmelidir. Sistem, yalnızca bağımsız varlıkların toplamı olarak değil, bir bütün olarak işlev görecekse bağlantı gereklidir. Kısıtlama olmayan (Gevşek) Sistem Kısıtlamasının bir işlevi olacaktır, ancak bu birincisini terk etmek anlamına gelmez.
Sistemin her bir parçası, tanımlanan amaca veya Hedefe ulaşmak için entegre bir şekilde çalışmalıdır. Bu nedenle, sistemin temel sınırlamasını neyin oluşturduğunu ve neyin olmadığını korumaya dönüştürmek için idari sürecin devreye sokulması, sistemin her iki bölümünün de dikkatinin düzgün çalıştığını garanti etmesini sağlamalıdır. Sistemin çalışmasını istiyorsanız, bu bağlantıya dikkat etmelisiniz.
Başarı, bir sistemin başarısızlığı gibi, çok boyutludur ve bir zincirde her bağ önemli olduğundan her bir parçaya bağlıdır. Belli bir anda, bir bağlantıya diğerlerinden daha fazla dikkat edilmesi gerektiğini dikkate alarak. Bir alt sistemin başarısı, diğerlerinin kendisi gibi yaptığı şeyin bir işlevi olabilir. Parçalar izole bir yaşam sürmez, ancak birbirleriyle bağlantılıdır. Bu örgütün evrimsel tarihinin itici gücüdür.
Sistemin bir bölümünün bencil davranışı, yalnızca bu tür davranışların ortak yararın peşinde olan diğer bölümlerin gelişimine katkıda bulunduğu ölçüde ilerler. Başka bir deyişle, yalnızca sistemin amacına ulaşmak için gelişmeleri için başkalarıyla işbirliği yaparsa en iyi alt sistem olacaktır.
Bu davranış, zaman zaman, söz konusu sistem için önceden belirlenmiş hedefe ulaşmak için sistemin en depresif kısmına ortaklaşa bağlı kalacaktır.
Akıllı felsefeden tavsiye vermek daha iyidir
Şu ana kadar söylenenlerin hiçbirinin, şirketlere burada ortaya konan dört uyarıyı yerine getirmelerini nasıl önleyeceklerini söylemediği doğrudur, ancak çözüm mevcuttur ve yazarla istişareye tabi tutulabilir.
kaynakça
1. Bunge Mario, (1995). Sosyal Sistemler ve Felsefe.. Editoryal Sudamericana SA. Buenos Aires. Arjantin.
2. Covey Stephen R. (1994). Etkili insanların Yedi Alışkanlığı. Editoryal PAIDOS México México
3. Covey Stephen R. (1994). İlke Merkezli Lidership. FIRESIDE. Simon ve Schuster New York. KULLANIMLARI.
4. Domínguez, JA (1989), Şirket, sistem yaklaşımı ışığında. İspanya. Rev. ESIC-MARKET, Temmuz-Ağustos-Eylül, s.17-33.
5. Drucker P. (1993), Yönetim ve gelecek. Editoryal Sudamericana SA İkinci Baskı. Buenos Aires. Arjantin.
6. García, Vidal Gelmar. (1999). Küba şirketlerinde iş süreçlerinin uyumlu ve sürekli gelişimi için Yönetim Modeli. Teknik Bilimler Doktoru unvanına göre tez. Tartışmadan. Holguín Üniversitesi. Küba.
7. Goldratt, E. (1992). Amaç. Ediciones Castillo SA Monterrey, Nuevo León, Meksika.
8. Goldratt, E. (1993). Haystack sendromu. Ediciones Castillo SA Monterrey, Nuevo León, Meksika.
9. Goldratt, E. (1994). Şans değildi. Ediciones Castillo SA Monterrey, Nuevo León, Meksika.
10. Goldratt, E. ve Robert F. (1992), La Carrera. Ediciones Castillo SA Monterrey, Nuevo León, Meksika.
11. Lewin, Roger. (bindokuzyüz doksan beş). Karmaşıklık. Sipariş üreteci olarak kaos. Tusquets Editörleri, SA Barcelona. İspanya.
