1.- Stratejiler hem geçmiş için planlar hem de gelecek için kalıplardır
Resmi bir bakış açısından, bir stratejinin detaylandırılması, kuruluşların yaşadığı geçmiş olayların sentezinin sonucudur ve bu olayların zaman içinde sürekli bir örüntü olma eğiliminde olan bir durumun sonucu olduğunu varsayar. ve dolayısıyla orta ve uzun vadeli eylem planları ya kendisinden elde edilen bir fırsattan yararlanmak ya da kuruluş üzerindeki olumsuz etkisini en aza indirmek için hazırlanır. O halde, üst yönetim, resmi ve yapılandırılmış (hatta katı) bir süreçle, orta ve düşük seviyeler için, bu stratejiden elde edilen hedefi yerine getirmek için izlenmesi gereken yönergeler haline gelecek stratejileri tasarlar. Bu kavram, stratejik yönetimin geleneksel özünden kaynaklanmaktadır.Ancak, formüle edilmiş stratejinin başarısız olabileceği durumumuz var, çünkü sadece endüstrinin veya piyasanın davranış modelinin (gittiğimiz) ne olduğunun okunması derin bir boyutta yapılmadı, çünkü alınmadı. işletme stratejisi formüle edilirken çok faydalı veriler getirebilecek operasyonel seviyedeki çalışanlar ile müşteri arasındaki etkileşim gibi değişkenler göz önünde bulundurulmalıdır. Diğer bir deyişle, strateji resmi olarak yapılandırılmış ve sunulan çevresel değişikliklere daha fazla adapte edilmiş olası alternatif çerçeveler dikkate alınmamıştır.operasyonel seviyedeki çalışanlar ile müşteri arasındaki etkileşim gibi iş stratejisini formüle ederken çok faydalı veriler elde edebilecek değişkenleri dikkate almamak. Diğer bir deyişle, strateji resmi olarak yapılandırılmış ve sunulan çevresel değişikliklere daha fazla adapte edilmiş olası alternatif çerçeveler dikkate alınmamıştır.operasyonel seviyedeki çalışanlar ile müşteri arasındaki etkileşim gibi iş stratejisini formüle ederken çok faydalı veriler elde edebilecek değişkenleri dikkate almamak. Diğer bir deyişle, strateji resmi olarak yapılandırılmış ve sunulan çevresel değişikliklere daha fazla adapte edilmiş olası alternatif çerçeveler dikkate alınmamıştır.
2.- Stratejilerin kasıtlı olması gerekli değildir, daha fazla veya daha az ölçüde aşağıdakilerin ortaya çıkması mümkündür:
Önceki paragrafta, strateji oluşturma sürecinin biçimsel niteliğini tarif etmiştik. Ancak, yönetim açısından yeni eğilimlerin (güçlendirme, kıyaslama, diğerleri arasında) yönetildiği düzeyde çalışanların bir iş stratejisinin oluşturulmasına katkıda bulunabilecek yönlerine adil önem vermeyi amaçlayan bir dünyada. Organizasyonun meydana gelen değişime uyum sağlayabilmesi için gerçekten çözüm budur. Oradan, sözde “ortaya çıkan stratejiler” ilginç bir seçenek olarak sunulabilir.Bu stratejiler, izole edilen bir bakışta (eğilimler) belirli yönleri tek tek gözlemleyen ve (derinlemesine) incelendiğinde belki de şimdi bir eğilim olduğunu buldukları, ancak unsurların bulunduğunu düşündükleri disiplinler arası grupların (bir örnek vermek gerekirse) önerilerinin sonucu olabilir. makul bir zamanda bunları örüntü olarak görmek için yeterli muhakeme; ve bu gerçeği tahmin etmemizi sağlayan bir eylem planını şekillendirmek gerekiyor ve stratejiyi yeniden yönlendirmeye ihtiyaç duyulduğunda, bu konuda zaten iyi yapılandırılmış alternatifler var. Bunu başarmak için, kurum içindeki iç boşlukları azaltmak, yani işçiyi yönetimsel görevlerden veya yöneticileri operasyonel görevlerden soyutlamamak önemlidir.Üst yönetim için, çalışanlarının tüketici davranışlarındaki değişikliklere ilişkin veriler, endüstri satış seviyelerindeki düşüşlere ilişkin verilerden çok daha yararlı olacaktır, çünkü sorunun nedenini bilmek sonuçtan daha faydalı olacaktır..
Fark, kasıtlı stratejilerin bir kuruluşun üyelerinin eylem tepkisi kapasitesini sınırlayabilmesidir, çünkü bu sadece üst yönetim tarafından resmi bir şekilde formüle edildiğinden, yönergeleri takip etmek için yayınlanır. işlevsel alanlarının her biri ve bu, hedeflere ulaşmak için gerekli bir eylem çerçevesi olmaktan ziyade bir yükümlülük olarak kabul edilir. Daha esnek yapıları ve çok daha açık katılımları nedeniyle bunu yapmak zorunda kalsak da, ortaya çıkan stratejiler öğrenmeyi teşvik etme ve teşvik etme eğilimindedir. Burada anahtar, bir strateji geliştirirken izin veren bir yakınsama noktası oluşturmaktır.Bu, hem bir planlama sürecinin biçimsel yönlerini hem de orta ve operasyonel düzeylerde çalışanların birliği tarafından iş fırsatları veya risk algılamasının örgütsel öğrenimini kapsar. Sonunda “akıllara ve ellere katılmak” ile ilgili.
3.- Etkili stratejiler, aşağıdaki gibi garip olan her türlü şekilde geliştirilir:
Stratejik değişiklikler iş mantığına dayandırılabilir; Organizasyon, tüm endüstrisinin bir yönde döndüğünü gördüğü için, rekabetçi kalmak için aynı yönde ilerlemekten başka seçeneği kalmayacaktır. Ya da aynı şekilde, tamamen tesadüfi olaylardan, geçmişte yapılan hatalardan yeni bir strateji belirleyebilir, hatta bir hükümet düzenlemesi bir hareket tarzını (sosyal sorumluluk yasası) belirlemede yararlı olabilir. radyo ve televizyon bağımsız ulusal üreticiler için bir dizi seçenek açtı). Bu gerçeklik göz önüne alındığında, kasıtlı stratejilerin "sera yaklaşımı" olarak adlandırılan bir yaklaşıma dayandığını,stratejideki sapmalardan kaçınmayı amaçlayan iyi yapılandırılmış planlama ve kontrol ile korunan (kurulan ile elde edilen arasında fark); Ortaya çıkan stratejiler, günlük eylemlerin, herkesin yardımıyla kolektifize edilen ve her düzeyde kökleri olan bir iş stratejisi haline gelen örgütsel öğrenmeyi ürettiği bir “kök yaklaşımı” yöneltir. organizasyon.
4.- Stratejik yeniden yönlendirme kısa ve özlü niceliksel sıçramalarla gerçekleşir
Bir kuruluşun bulunduğu ortamdaki değişimler süreklidir, ancak bunların büyük çoğunluğu süptil ve hatta fark edilemezdir, bu nedenle kuruluşun istikrarı için büyük bir tehdit oluşturmazlar. Elbette, bunun kaderlerini yönetmekten sorumlu olanlar, bu algılanamaz değişikliklerin temellerini yavaşça zayıflatma veya tersine büyüme için önemli bir fırsata dönüştüklerini belirleme kapasitesine sahip olmalıdır (örneğin, “ışık” kavramı nispeten yenidir, 20 yıl önce birkaç şirket bunu bir iş fırsatı olarak görmüştür). Ancak zaman zaman büyük ölçekli değişiklikler meydana gelirse, örgütleri yeni stratejiler yönlendirmeye veya geliştirmeye zorlarlar.Bu nedenle, 60 yılı aşkın bir süredir kuruluşları bulmak, bunlar boyunca birkaç stratejik değişiklikte belirgin bir istikrar sağladı, çünkü bir stratejiyi başarılı bir şekilde uyguladıkları, zaman içinde mükemmelleştirdikleri ve zaman geldiğinde garip değil değişim göz ardı edilemeyecek kadar derin olduğu için oluşur. Örgütlerin değişmesi için ironik bir şekilde istikrara yol açan budur: bir değişim durumu ortaya çıkar, örgüt sentez, analiz, planlama kapasitesini kullanır ve buna demokratik karar almaya yönelik bir kültür eklersek Sonuç, örgütsel istikrarı garanti edecek sağlam bir stratejinin oluşturulması ve uygulanmasıdır.sadece bir stratejiyi başarılı bir şekilde uyguladıkları, zaman içinde geliştirdikleri ve değişim zamanı geldiğinde görmezden gelmek çok derin olduğu içindir. Örgütlerin değişmesi için ironik bir şekilde istikrara yol açan budur: bir değişim durumu ortaya çıkar, örgüt sentez, analiz, planlama kapasitesini kullanır ve buna demokratik karar almaya yönelik bir kültür eklersek Sonuç, örgütsel istikrarı garanti edecek sağlam bir stratejinin oluşturulması ve uygulanmasıdır.sadece bir stratejiyi başarılı bir şekilde uyguladıkları, zaman içinde geliştirdikleri ve değişim zamanı geldiğinde görmezden gelmek çok derin olduğu içindir. Örgütlerin değişmesi için ironik bir şekilde istikrara yol açan budur: bir değişim durumu ortaya çıkar, örgüt sentez, analiz, planlama kapasitesini kullanır ve buna demokratik karar almaya yönelik bir kültür eklersek Sonuç, örgütsel istikrarı garanti edecek sağlam bir stratejinin oluşturulması ve uygulanmasıdır.bir değişim durumu ortaya çıkarsa, organizasyon sentez, analiz, planlama kapasitesini kullanır ve buna demokratik karar almaya yönelik bir kültür eklersek, sonuç, garantiyi sağlayacak sağlam bir stratejinin oluşturulması ve uygulanmasıdır. örgütsel istikrar.bir değişim durumu ortaya çıkarsa, organizasyon sentez, analiz, planlama kapasitesini kullanır ve buna demokratik karar almaya yönelik bir kültür eklersek, sonuç, garantiyi sağlayacak sağlam bir stratejinin oluşturulması ve uygulanmasıdır. örgütsel istikrar.
5.- Bir stratejiyi yönetmek , düşünce ve eylem, kontrol ve öğrenme, istikrar ve değişim modelini şekillendirmektir.
Bir organizasyonel stratejinin başarılı bir şekilde formüle edilmesine ve uygulanmasına izin veren dört temel faktör vardır: stratejileri formüle etmekten sorumlu kişi kuruluşun tüm faaliyetleri hakkında derin bilgiye sahip olmalıdır, bu da hangi çalışanın veya süpervizörün kendisine bilgi sağlayabileceğini bilmesini sağlayacaktır. herhangi bir zamanda çok faydalı olabilir. Strateji uzmanı, bu konuda toplanabilecek herhangi bir bilgiyi dahil etmek ve bu küçük değişikliklerin daha büyük kalıplara dönüşüp dönüşmeyeceğini belirlemek için, önceki yönde değinilen küçük süreksizliklere karşı çok dikkatli olmalıdır; Bu, değişim meydana geldiğinde gerçekleşirse, doğru stratejinin belirlenmesini analiz ederken çok fazla zemin kazanmış olacaktır.Üçüncü bir faktör, stratejilerin yöneticilerinin ortaya çıkan stratejilerle başa çıkma şekliyle temsil edilir, bu stratejiler genellikle yönetim dışı çalışanlar tarafından teşvik edilir, ancak bu ürünlerin günlük bilgileri ve bu ürünlerin öğrenilmesiyle desteklenir. kuruluşun müşterileri ile doğrudan temas; zaman geldiğinde, üst yönetim bu stratejileri kullanabilir, parlatabilir ve bir bütün olarak kuruluşun stratejilerine dönüştürebilir. Başarılı bir strateji formüle edilir ve uygulanırsa, kuruluş, başlangıçta stratejik bir değişikliğe yol açan tüm yönlerden, yani süreksizliklerin tespit edilmesinden ve olasılıkların araştırılmasından haberdar olması gereken bir istikrar noktasına geri dönecektir. bunlar değişim kalıpları haline gelir.
