Stratejik İlkelerin etkili bir şekilde uygulanması için stratejilerin bazı kişisel beceriler geliştirmesi önemlidir. Bunlar, kavramlar ve eylemin talepleri arasında gerekli geçişi kolaylaştıracaktır.
Beceriler zaman içinde mükemmel bir şekilde mükemmeldir ve gelişimleri büyük ölçüde eğitime ve metodik uygulamalara bağlıdır. Deneyim, stratejiler için muazzam bir değere sahiptir, bilgi tarafından zar zor aşılır; Strateji eylemde mükemmelleştirilmiştir ve oluşturulmuş ve oluşturucu enerjiler arasında sürekli bir etkileşim sürecidir. Bu etkileşimin ürünü hiçbir zaman diğerine benzemez ve geliştirme modellerinin tanımlanması çok fazla sezgi, kesinti, yorum gerektirir; ve tüm bu fakülteler neredeyse her zaman bir kişinin profesyonel egzersiz deneyimini süslüyor.
1) Durumun özel ihtiyaçları ile ilgili kavramları mekan ve zaman açısından yorumlayabilme ve uygulayabilme:
Stratejik ve Stratejik İlkeleri bilmek hala bir dizi teori ve kavramdır. Yararlılığı mutlaka özünün uygun bir yorumu ve uygulaması ile mükemmelleştirilir. Stratejik ve Stratejik İlkeler kendi başlarına zorunlu kavramlardır, derhal harekete geçmeyi talep ederler, ancak bu gerçek, ancak durumun talep ettiği spesifik özelliklere göre bunları yorumlamak ve uygulamak için gerekli yeteneğe eşlik etmediğinde genellikle yetersiz kalır. Kavramlar değişmez, ancak durumlar değişir ve her durumda yorumlama ve uygulama sürecini yeniden başlatmak gerekir.
"İyi bir teoriden daha pratik bir şey yok" ifadesini içeren akıllıca ifade, bilmeniz gereken küçük bir "sır" dizisini içerir:
Konsept, elbette, böyle davranmaz, değişiklikleri çok yavaş bir şekilde refleksif dinamikler geliştirir, çoğu zaman asla gerçekleşmez.
Her durum veya olay, bazı teorik kavramlardan veya varsayımlardan yorumlanabilir. Bu, kavramların veya teorilerin belirli bir durumu "çözme" veya "çözme" konumunda olup olmadığına bakılmaksızın her zaman olur; her durumda, durumu yorumlamak ve eylemleri yönlendirmek için her zaman hazırdırlar. Örneğin, kanser hastalığının sunduğu duruma bakalım: somut bir çözümü yoktur, ancak onu çözemenin muhtemel olduğu noktaya kadar onu yorumlayan bir dizi kavram ve teori vardır.
Bir kavramı belirli bir duruma yorumlamak ve uygulamak için, kavramın değil durumun incelenmesi gerekir . Kavram biliniyor (veya en azından mevcut), derinlemesine bilinmeyen durum Durum. Duruma cevap verecek olan kavram değişmez (bir yerde verilir), durum değişir.
Durumun derin ve hızlı çalışması, ona yol gösterici bir kavram aracılığıyla yaklaşmanın ilk adımını oluşturur. Stratejiler asla kavramın incelenmesine odaklanma hatasını yapmamalı, hızlı bir şekilde durumu dikkatle incelemeye başlamalıdır.
Mevcut kavramların ve teorilerin derinlemesine gözden geçirilmesini gerektirecek durumların ortaya çıkması kesinlikle muhtemeldir, ancak bunun günlük olarak ortaya çıkan tüm fenomenler arasında olasılığı nedir? Ve buna rağmen, bu birkaç durumda, bir kavramın yeniden formülasyonu veya revizyonu her zaman daha önce var olan bir yorumu yorumlayıp uygulamasından başlayacaktır. Bu nedenle, zaman kaybetmek için yeterli neden yoktur: durumu derhal incelemelisiniz.
İşin işlevlerine ve Bürokrasinin işlevlerine verilen dikkat arasında önemli bir dengesizlik olmasına rağmen, stratejilerin pazarda başarılı olan bir Örgüt ile karşılaştığı durumu görün. Bu durumda imtiyazlı ilginin her zaman İşletmeye verilmesi gerektiğini teyit eden kavramın incelenmesi gerektiğini düşünmek mümkün mü? Yoksa durumun neden (veya ne zamana kadar daha muhtemel olduğu) anlamak için kesinlikle daha önemli mi? Durum bu karaktere sahip olacak mı?
Öte yandan, bir Kuruluş, her zaman Girişimi sürdürmenin stratejik fikrine uymayan iş formüllerini uygulayarak önemli başarılar bulursa, Stratejik İlkeyi incelemek haklı mı olacak yoksa rakiplerin davranışlarını incelemek daha uygun olacak mı? o örgüt böyle bir işlev bozukluğunun nedenlerini bulmak zorunda?
Çatışma ile etkileşim başladığında, kavramlar incelenmez, durumlar incelenir. Buradan yorum ve en iyi etki mekanizması ortaya çıkar.
Belirli bir Durumu incelemenin en pratik yolu, Belirtilerini tanımlamaktır. Onlardan stratejiler bu olguyu nitelendirmelidir. Semptomlar, devletin sahip olduğu temsillerdir, açık bir şekilde açıklarlar ve endüktif tanı koyma sürecinden kaçınırlar. Semptomlar, bir uzmanın zihninde çok az şüphe bırakan bir şeffaflıkla gömülü oldukları gerçeği "konuşur". Sadece birkaç semptomu belirleme stratejilerinin deneyimli bir doktorla aynı şekilde derin bir tanı koyabildiği bir zaman gelir. Semptomlar durumların “kimlik kartları” dır, bu yüzden onları tanımak isteyenlere sunulur, böylece gelecekteki durumlarını bile öngörürler.
Semptomları incelemek tüm Durumu incelemeye eşdeğerdir ve stratejiler uzman bir savcı gibi onların arkasında olmalıdır.
Bürokratik işlevlerini İşletme'ninkilere göre ayrıcalıklı kılan Örgüt örneğinde, sorunun belirgin bir belirtisi, azalan getirileri veya yetersiz pazar payında veya muhtemelen şu anda potansiyel bir durumda bulunan içsel zayıflığıyla tanımlanabilir veya nihayetinde böyle bir durumun etkili olmasına (ve geçici olarak zararlı olmamasına) “izin veren” rakiplerin kendi rekabet güçsüzlüklerinde.
Öte yandan, piyasada herhangi bir İnisiyatifi sürdürmemesine rağmen işlerin "iyi gittiğini" gösteren bir Organizasyon, "bürokratik obezite", yüksek maliyetli yapıların (çünkü savunma pozisyonlarının her zaman uzun vadeli), düşük kaliteli insan kaynakları, düşük büyüme vb. Kısacası, önemli bir Fırsat Maliyeti.
Duruma cevap, çalışmasında bulunur. Bir araç olarak hizmet edecek kavram veya teori buna ek olarak gelecektir.
Semptomlar durumu inceleme sürecinde belirlendikten sonra, durumu açıklayan neden-sonuç ilişkilerine göre ayrıştırmak uygundur.
Her etki için her zaman bir sebep vardır, yani sürecin kökeninin bir kriteri. Öte yandan, her etki aşağıdaki şeylerin var olma durumuna yol açar, yani sürecin kaderini belirleyen bir kriter oluşturur.
Bu yüzden her Durumun esas olarak bir kökeni ve bir hedefi vardır. Kökeni belirleyebilir, hedef hesaplanabilir.
Durumun belirli bir Belirtisini üreten nedenleri tanımlamak için, stratejiler bilimin sadık bir arkadaşı olan bu araca yönelmelidir: soru Neden, tekrar tekrar: neden?; neden?; neden?. Her belirtinin varlığını açıklayan bir neden vardır ve her nedenin de bir nedeni vardır!
Bu şekilde, soruşturma, anlaşmaya en çok yardımcı olan kaynağa bir sarmal içinde yönlendirilir.
Neden'den, daha sonra etkinin doğasını açıklayan Ne, yani oraya ulaşacağız.
Nokta. Şu anda, stratejiler, anlamak istediği ve bildiği kavramlar ve teoriler aracılığıyla etkileşime girmesi gereken Durumun kökleri arasındadır.
Durum tarafından oluşturulan etkilerin yol açabileceği hedefi hesaplamak için stratejiler şunu sormalıdır: Mevcut durum bizi ne kadar ileriye götürebilir? Bu aslında bir atalet hesaplamasıdır, örneğin bir otomobil sürücüsünün ayağını gazdan çıkardığı ve itmenin onu ne kadar uzağa götüreceğini hesapladığı gibi yapabileceği gibi.
Soru: ne kadar uzak? Açıkçası, eylemi veya rotayı değiştirmek için farklı bir şey yapılmadığı düşünülmeli, böylece belirli bir durumun perspektifleri hakkında net bir fikir sunulmaktadır.
Sebep-sonuç ilişkisinin araştırılması durumun belirtilerine uygulandığında, anlaşılması ve yorumlanmasında kesin adım atılır.
Olumsuz etkiler tespit edilirse, neden üzerinde derinlemesine çalışmak gerekir.
Olumlu etkilerin tanımlanması durumunda, gelecekteki ve muhtemel dönüm noktası üzerindeki etkiler üzerinde çalışmak gerekir. Yani, mevcut durumun etkisi olumlu ise, işin, hesaplandığı noktadan, etkinin olumlu karakterinde, muhtemelen böyle olmayacağı noktaya kadar azalacağı düşünülmelidir. Bir durumun olumlu etkilerinden önce stratejilerin çalışması kısa vadeli olmamalı, projeksiyonlar ve tahminler içermelidir. Çünkü bir şey kesindir: bugün herhangi bir olumlu etki yarın olmayacak!
Bu noktaya kadar, stratejiler durumun doğasına en iyi uyan kavramları ve teorileri zaten belirlemiş ve uygulamıştır. Bir hata veya başarı varsa, yöntemle ilgisi yoktur. Başarılar ve hatalar hala gerçekleşmelidir; her durumda eylemi derecelendirir ve amaçlanan ilk şey budur. Stratejilerin becerisi geliştikçe daha az hata ve daha büyük başarılar elde edilir.
Sürecin son aşaması, özel durumun sahip olduğu evrimin izlenmesini gerektirir. Alınan önlemler, durumdaki durum değişikliklerini yaratacaktır, aynı şekilde bir etki olarak daha sonraki aşamalarda art arda aynı şeyi üretecektir; Bu, tüm sürecin, durumun sahip olduğu dinamiklerle karıştırıldığı noktaya kadar tekrar tekrar tekrarlanmasını gerektirecektir.
Yani kavram ya da teori pratikle "simbiyoz" halindedir ve ikisi de diğerini dikkate almadan tanınamaz.
2) Stratejik yaklaşımlar için koşullandırıcı faktörleri oluşturan durum ve olayları hızlı bir şekilde yorumlayabilme (Görselleştirme Becerisi).
Oysa kavramları yorumlayabilme ve uygulayabilme kabiliyeti sayesinde, geçmişte ve şimdiki zamanda stratejiler gelişirken, Görselleştirme yeteneği ile gelecekteki zamanda çalışmalıdır. Bu yetenek, stratejik gelişme için büyük önem taşıyan faydaları temsil eder.
Stratejinin geliştirilmesini şart koşan çok sayıda unsur üç büyük grupta toplanabilir:
- Organizasyon içindeki Unsurlar Çatışmanın özellikleri etrafında çekim yapan unsurlar (rakip, müşteri, vb.) Önceki ikisini içeren supra sisteminin bir parçası olan unsurlar: ekonomik eğilimler, politika, kültürel faktörler, yasal, sosyal, diplomatik vb.
Stratejilerin ilk iki seti (Örgüt ve Çatışma) oluşturan unsurlar üzerindeki çalışmaları, Stratejinin uygulanmasıyla elde edilen gelişmeye bağlı olarak belirli davranışlar elde ettikleri göz önüne alındığında, oldukça Taktik bir karaktere sahiptir. Stratejilerin her iki setin unsurları üzerinde sahip olduğu “kontrol”, Stratejiyi uygulamak için gerçekleştirilen tüm eylemler arasındadır. Durumun bütün "kontrol panosu" var.
Üçüncü seti oluşturan unsurlarda, önceki ikisinin dahil olduğu çevrenin bileşenleri olarak anlaşılabilen unsurlarda benzer bir şey olmaz.
Stratejilerin bu setin unsurları üzerinde çok az kontrolü vardır veya hiç kontrolü yoktur; Örgüt bir bütün olarak (stratejilerin ne anlama geldiğine bakılmaksızın), temelde ilk ikisinin parçası olanlarla yapabileceği gibi bu unsurları etkileme kapasitesinden yoksundur.
Bu üçüncü setin unsurları, açıkça, Stratejinin ve Örgütün çıkarlarının, Çatışmanın bir parçası olan diğer iç unsurlardan veya unsurlardan herhangi biriyle elde edebileceği şekilde gelişimini etkileyebilir.
Stratejik İstihbarat Kaynağının rolü (bir sonraki bölümde) daha derinlemesine tartışıldığında, çevresel değişkenler kümesinin anket ve bilgi işleme çalışmasının belirli bir parçası olduğu doğrulanabilir. Ancak tek başına bununla konunun önemi tam olarak ele alınmamaktadır. Stratejilerin, bu değişkenlerin koşullandırma dinamiklerindeki davranışlarını stratejik yaklaşımlar üzerindeki davranışlarını tanımlamak ve yorumlamak için belirli yetenekleri olmalıdır. Bu sadece bilgi sağlanmasının çok ötesine geçer.
Görselleştirme yeteneği, çevreye dahil olabilecek her faktörün analizinden ödün veremez, yürütülen stratejik yaklaşımın özel çıkarlarına göre bu değişkenlere öncelik veren ve duyarlı hale getiren bir sürece başvurmak zorundadır. Bazı faktörler yaklaşım için diğerlerinden daha büyük öneme sahiptir, üzerinde daha fazla güce sahiptirler, gelişimini kesin bir şekilde koşullandırabilirler.
Stratejiler önce bu faktörleri tanımlamalı, bunları diğerlerinden “ayırmalı”, “bireyselleştirmeli”.
Çoğu zaman bu süreç, Örgüt'ün stratejik eylemleri planlamak için yürüttüğü görevler arasında yer almaz. Planlama sürecinde olası koşullandırma faktörlerinin kapsamlı bir değerlendirmesi uygulanır. Aslında, Kuruluşun değişkenleri kapsamlı bir şekilde değerlendireceği birkaç örnekten biri olması GEREKİR.
Öte yandan Plan'ın, planlanan eylemler yürütülürken bu değişkenlerin davranışını “görselleştirmek” konusunda hiçbir operasyonel sorumluluğu yoktur. Plan, mümkün olan en iyi plan, dönem olmakla uyumludur.
Bir örnek verelim: Bir Kuruluş bir yıllık yönetim için bir çalışma planı geliştirdiyse, çevresel değişkenlerin analizi, planın doğasını daha kesin bir şekilde açıklamak için bu zaman aralığıyla sınırlandırılmıştır. Bununla birlikte, Plan'da öngörülen eylemler başlatıldığında, ilk değerlendirmelerin iki yönü önemli ölçüde değişmektedir:
1) Hazine hisseleri, büyük olasılıkla Plan'da planlananın ötesinde, değişiklikler yaratıyor
2) "bir yıllık" çalışma ufku, Plan tarafından sağlanan ilk sınırın ötesine her geçen gün uzanır, yani planlanan eylemlerin uygulanmasının ilk gününde zaman ufkunun zaten genişlediğini Planın ilk düşünceleri açısından 367. güne kadar; Devam eden eylemlerin 30'unda, Plan tarafından dikkate alınan "bir yıl" başlangıç noktasının 400 gününü aşan bir zaman ufku üzerinde çalışmalar yürütülmektedir. Bu, mümkün olan en yüksek hızda fotoğraf çekerek film yapmaya çalışmakla aynı şeydir.
Görselleştirme, stratejilerin tam olarak bu film hakkında net olmasını gerektirir. Ancak bu sadece görev en önemli ve hassas faktörlere odaklanırsa mümkündür.
Stratejiler, Stratejinin şartlandırılmasında bu hassas değişkenleri belirlediklerinde, bunları uzmandan beklenen derinlikte incelemek zorundadırlar. Doğasını, mekaniğini ve davranışını mükemmel bir şekilde bilmelisiniz. İster ekonomik, ister politik, yasal, teknolojik, sosyal vb. Konularla ilgili olsun, bu değişkenlerin gizemi sizin için saklı tutulmamalıdır. Onlar hakkında her şeyi bilmelisiniz ve bu yüzden stratejik yaklaşımın büyük ölçüde bağlı olduğu davranışların vazgeçilmez faktörleri, önemli olanları olması gerekir.
Konuyla ilgili gerçek uzmanların bu çabalarda stratejilere eşlik etmesinin gerekli olup olmadığını, yani değişkenlerin davranışlarını derinlemesine izleyen bir ekip olup olmadığını değerlendirmek gerekecektir. Bu, her durumda stratejilerin gerekli rolünü tamamlayıcı niteliktedir.
Faktörlerin yorumlanması, tam olarak onlar hakkında ulaşılan derin bilgiden kaynaklanır ve stratejiler bu bilgi düzeyine ulaştığında, Stratejinin içerdiği her eylemi ve her taktik işlemi aşar, böylece gerekli “koruma” ile donatır. dış değişkenlerin girişiminden önce.
Dolayısıyla görselleştirme yeteneği, Stratejik'in özünün çoğuna sahip bir şeydir: uygulama ve etkililik, "amaç ne kadar zorsa, görev o kadar kolay."
Çok sayıda hassas ve önemli değişkenin tanımlanması, derinlemesine bilgisi ve İstihbarat sisteminin çalışmalarına dayanarak evriminin sürekli izlenmesi. Bu temellerde geleceğin sahip olduğu olayları veya eğilimleri görselleştirme yeteneği duruyor.
3) Stratejik yanıtlar gerektiren durum ve olayları hızlı bir şekilde yorumlayabilme (Zıt hareketlerin okunması).
Bu yetenek, Taktiksel gelişim senaryosuna karşılık gelir ve bu nedenle kullanımı ve yürütülmesinde daha büyük bir yoğunluk içerir. Öte yandan, bir stratejiyi diğerinden ayıran becerilerden biridir.
Karşıt hareketleri "okuma" yeteneği, Amerikan Futbolu sporunda büyük bir "oyun kurucu" klasik bir beceridir. Top harekete geçirildikten sonra, oyun kurucu programlanan taktiğin hemen yerine getirilip getirilemeyeceğini veya rakip takımın hareketleri nedeniyle hemen değiştirilip değiştirilmeyeceğini hızlı bir şekilde yorumlayabilme yeteneğine sahip olmalıdır. Yorum ve karar, rakip takımın iyi bir kısmının kararlılıkla üzerine geldiği bir saniyenin kesirlerinde yapılmalıdır.
Bu tür bir yorum zamanla çalışır ve aksine koşullar altında, herhangi bir geleneksel destek mekanizmasına başvurma imkanı yoktur. Bu, birşeyin “okuma” refleks hareketiyle elde ettiği şeye çok benzeyen bir yorumdur. Beyin, okunarak bilinen bir dizi kodu yorumlar ve anında yapar, anında anlam verir. Zihnin kendisi bu anlamın farkındadır ve buna göre en büyük güvenlik ve güvenle hareket eder. Okumada, birkaç önemli beceri bir araya gelir: kendini "görme" ve görülenleri hemen "çözme" yeteneği. Bu, nihayetinde elde edilir çünkü kodun kendisi görülmeye başlar.
Çatışma, her biri sonraki olayları hemen koşullandırma, sonsuz bir arka arkaya koşullandırma gücüne sahip baş döndürücü olayların ortaya çıkmasına sahiptir. Onunla etkileşim kurmak için gerekli bilgi ve beceriye aracılık etmeden tüm insan kontrolünden kaçabilecek bir halef.
Stratejiler, sunulan olayların karakterini ve doğasını hemen yorumlayabildiği sürece, Organizasyona buna göre hareket etme ve sonuçlanan lehte daha büyük olasılıklar verir. Bu hızlı yorumlama, rakibin niyetlerine ve hareketlerine karşılık gelmekle birlikte, kendi Stratejisinin ödeme gücünü güçlendirir ve rakip Stratejiyi zayıflatır.
"Karşıt hareketlerin okunması", normal bir okumada olduğu gibi, bir Kod'un varlığını ve anlaşılmasını gerektirir. Bu kod, rakibin gelişimini bir alfabe ve çevresinde oluşan bir dil kadar açık ve güvenilir bir şekilde açıklar. Bu kod, yarışmacının Çatışmada hareket etmek için kullandığı kurallar ve kurallardan başka bir şey değildir. Bu kuralların ve kuralların bilinmesi, kodun bilgisini belirler.
Hem stratejilerin hem de temsil ettikleri Organizasyon, pazarda ve içinde gelişen Çatışmada belirgin bir eylem davranışına sahiptir. Bu davranış, sürekli saygı duyulan ve uygulanan açık kalıplara, tanımlanmış stillere, kurallara ve kurallara sahiptir. Bir Örgüt tarafından davranış kurallarının rakibe çok aşina veya açık olmasını önlemek için çok şey yapılabilir, ancak aynı zamanda, her durumda aşina olduğu belirli bir "şeylerin" olacağı noktaya kadar ters yönde çok şey yapacaktır. Bunların her ikisi de. Kod bu.
Hiçbir Örgüt öngörülemez ve aynı zamanda düzensiz değildir (rekabetçi olarak değerlendirilebildiği sürece). Her Örgütün kimlik ve kişiliği vardır, aynı şey piyasadaki ve çatışmadaki davranışlarına da yansır. Kuruluşların yaptıkları ve yapmadıkları şeyler var, yapmanın yolları var ve yapmamaları da var. Çok tipik eylemler ve reaksiyonlar vardır (özellikle), kalıcılık ve hoşgörü seviyeleri, saldırganlık dereceleri, ılımlılık ve kontinans vardır. Örgüt'ün işe aldığı kişinin tipik bir profili ve asla işe almadığı tipik bir profil vardır, çalışma ekiplerinin gruplanma ve davranış biçiminde bir model vardır, belirli bir gizem vardır. Yetenekler ve sakatlıklar var, yetenekler ve sakarlık var, çok sağlam kaynaklar ve çok kırılgan kaynaklar var.Birçok şey yapma korkusu vardır ve birçok şey olağanüstü bir cesaretle yapılır; ne kadar pahalı olursa olsun kabul edilen şeyler var ve dünyadaki tüm altınlar için izin verilmeyen şeyler var.
Stratejiler, Kuralları tanımlamak için gerekli beceriye sahip olmalıdır. Bu bilgiden, rakibin eylemlerini gerçekleştikçe "okuyabileceksiniz". Her şey onun için belirli bir anlam kazanacak ve bu onun gerekli kararları vermesine izin verecektir.
4) Rakibin tepkilerini önceden tahmin edebilme (Beklenti).
Stratejiler, rakibin tepki hamlesinin ne olacağını ve nihayetinde ikinci müdahalenin "tepki olarak" ne olacağını önceden bilmeden bir hamle yapmazlar. Bu ikinci kendi hareketi göz önüne alındığında, bu yönetim becerisinin stratejilerde bulunması gereklidir.
Bu rutinin elde edilmesi kolay değildir, özellikle de zamanın verimsiz kullanılmasından kaçınmak ve aynı zamanda etkinliği korumak istiyorsanız. Bu nedenle, Beklenti, bir yönetim tekniği olarak değil, stratejilerin geliştirmesi gereken bir beceri olarak sunulur. Sadece bir teknik olarak anlaşılması gerekiyorsa, verimsizliklere ve zaman kaybına neden olabilir; bunun yerine, bir beceri olarak anlayışı onu stratejilerin bilinçsizlerin asimile ettiği doğal bir doğanın "refleks tutumları" na sahip olması gereken eylemsiz tutumlar arasına dahil eder.
Beklentinin peşinde koştuğu şey, "katma değer" olan bir yönetim davranışı ve elbette Çatışma mantığında tartışılmaz ağırlığı olan bir değerdir.
Bir hamle yapma veya rakibin alacağı yanıtı göz önünde bulundurarak bir eylemde bulunma kararı ve aynı zamanda müteakip kendi hamlesini hesaplama kararı, bu karara başka türlü elde edemeyeceği bir nitelik kazandırır. Karara "durumu kontrol etme" için önemli bir güç verir ve maliyetli doğaçlamalardan kaçınır.
Stratejiler, İşletmeyi, içine sokulduğu Çatışmayı ve rekabetin doğasını yeterince iyi bilirse, eylemlerinin ve kararlarının etkisiyle üretilen belirli "uyaranlardan" önce bir şeylerin gelişmesini öngörme olanağına sahiptir.. Ve bu tahmin doğru olduğu kanıtlandığı sürece, aynı zamanda beceriyi olumlu bir şekilde nitelendirir ve Stratejinin etkinliğine ek garantiler verir.
Öngörme yeteneği başka bir taktik yetenektir, temas noktalarına çok yakındır ve bu nedenle Çatışma'nın sonucunu özellikle şartlandırır.
Bu kararların doğasını inceleyen bazı insanlar, 1-2-3, yani eylem (1) reaksiyonu (2) dikkate alarak ve ikinci eylemi (3) hazırlayan, Stratejinin kritik yolunun aslında son müdahale eylemine tabi (3), çünkü bu ilk andan itibaren gerçekten en yüksek değere sahip olan eylemdir. Bununla birlikte, diğer bazı kişiler, cevaplanacağı için (2) kilit karar veya eylemin (1) olduğunu ve bu da nihai eylemin alacağı formu belirleyecektir (3).
Her ikisi de Beklenti yeteneğinin ruhunu anlamanın uygun yollarıdır, ancak muhtemelen birincisi, her şeyden önce eylemlerinin rakip için mümkün olduğunca az belirgin olduğunu yönetmeye çalışan Stratejinin ayrılmaz doğasında daha iyi çerçevelenir.
Beklenti becerisi, "başarı ve hata" uygulamasının bir etkisi olarak geliştirilmiştir, başka yolu yoktur. Rakipleri tanımanın temel gerekliliğinin ötesinde, stratejiler Beklenti'nin her zaman karar vermelerini şart koşan bir bileşen olması gerekir: tekrar tekrar, ustalaştıkları noktaya.
Ve muhtemelen gerekli beceri üzerinde ustalık elde etme meselesinde 1-2-3'ün her aşamasının önemi tanımlanır. Stratejiler tekniğin uygulanmasında henüz mükemmel olmadığında, ilk kararın kalitesi ve belirleyici niteliğine odaklanmalıdır (1); bunun yerine, gerekli beceriye sahip olduğu zaman, kararın stratejik ağırlığını rakibin tepkisini takip edecek cevap üzerine yoğunlaştırmalıdır (3).
5) Rakibin gelişimini bilme, yararlanma, manipüle etme veya koşullandırma becerisi (Stratejilerin ve karşıt stratejilerin incelenmesi).
Bu noktada konu zaten tamamen kişiseldir. Bu yetenek artık doğrudan rakip Örgüt ya da Çatışma'nın kendisi ile doğrudan ilişkili değildir. Burada, rakip Stratejiyi yönlendiren bireyi veya bireyleri tanımak gerekir; insanlara bir yaklaşımdır, ancak bu aslında örgütsel çalışmaya bir yaklaşımı temsil eder.
Stratejiler, karşıt stratejileri mümkün olan en geniş ve en derin şekilde bilmelidir; bu, Stratejik İlkeler tarafından talep edilen nihai zihinsel avantajdır. Bu aynı zamanda, Stratejinin kendisinin, içerdiği hareketlerin, ona eşlik eden Stratagemlerin, karar vermek için gerekli Beklentinin, örgütsel gelişimi karakterize eden kodların vb.
Sadece karşıt stratejileri derinlemesine bilerek zayıflıklarından yararlanabilirsiniz, bunu kararlarınız ve eylemlerinizde manipüle ederek tam olarak istediğiniz gibi hareket etmesini sağlayabilirsiniz.
Karşılıklı stratejiler daha hazırlıklı, çözücü ve yetenekli arasında, onu bir kişi olarak derinden tanıma ihtiyacı daha fazladır, çünkü Stratejinin davranışının sahip olabileceği çatlakları sadece orada belirleyecektir. Çünkü adam profesyonelden önce gelir ve eğer profesyonel çok kompaktsa adam asla; zayıf noktaları tespit ederse bazı boşluklarda.
İngiliz Tarlası Mareşal Montgomery, ünlü 8. Ordusunun komuta fragmanında rakibinin (Alman Tarlası Mareşal Erwin Rommel) oldukça büyük bir fotoğrafının yanı sıra edebi eserinin tüm setini, savaşlar, mesleki eğitimi ve kendi hayatı. Montgomery, Rommel ile dövüştüğünü çok iyi biliyordu ve Rommel'in nasıl mücadele ettiğini çok iyi biliyordu, bundan dolayı buna göre hareket ediyor ve çok sabırlı olmak ona avantaj sağlayacak.
Her şey bugün öncekinden çok daha kişiliksiz hale gelmesine rağmen, fenomenin varlığı bugün çok daha sık olarak tanımlanabilir bir adamın gücü ile tamamen bağımsız ve ilgisiz bir şey olarak kabul edilirken, sahip olmak önemli bir avantaj haline geliyor. akıntıya karşı gitme ve hatta sağduyu ile stratejik evrendeki şeylerin karakterini belirleyen kişi olduğu sonucuna varma yeteneği. Ve bu adam diğerlerine benziyor: tam bir zayıflık ve kusurlar seti, korku ve başarısızlığın farkında olan bir yaratık, kaynakların veya koşulların sunduğu sınırlamaların ötesine geçmek için kalıcı bir fırsat.
