Stratejinin incelenmesine çok fazla zaman ve çaba harcayan Çin bilgeliği, başarısını garanti etmek için beş temel faktörü açıklar. STRATEGOS bunları mükemmel bir şekilde tanımalıdır:
1.- Ne zaman savaşacağını ve ne zaman kazanamayacağını bilen kişi.
STRATEGOS çok gelişmiş bir Fırsat anlayışına sahip olmalıdır ve neyse ki bu bir şans veya sihir meselesi değildir. Fırsatların hesaplanması, bilgi analizinin ürünüdür.
Örgüt'te kilit bir stratejik kaynak teşkil eden İstihbarat sistemi, Çatışma'nın gelişiminin sunduğu tüm fırsatlardan yararlanmak için STRATEGOS'a kesin bilgi sağlamalıdır. Her şey STRATEGOS'un İstihbarat sistemlerini yönlendirme şekline bağlıdır; Bazıları piyasa bilgilerini diğerleri üzerinde, diğerleri rakip bilgileri veya son olarak da çevre değişkenleri ile ilgili bilgiler. STRATEGOS'un sistem tarafından üretilen bilgileri Stratejinin doğal önceliklerine göre sipariş etmesi tavsiye edilir; a) hedeflerin yerine getirilmesi; b) öz kaynakların durumu; c) yarışmanın durumu ve hazırlanması; d) tehditlerin tanımlanması; e) fırsatların belirlenmesi.
Bu bilgi kaliteli ise, STRATEGOS ne zaman ve nasıl hareket edileceğini bilmek için gerekli unsurlara sahiptir.
2. Hem üstün hem de düşük güçlerin nasıl ele alınacağını bilen kazanır.
Tarih, en kıt kaynaklara sahip olmasına rağmen zafer kazanan STRATEGOS'a ayrıcalıklı bir yer veriyor.
Stratejinin tüm kavramsal iskeleleri, böyle bir olayın sadece mümkün değil, aynı zamanda sabit olmasını da sağlamayı amaçlamaktadır.
Çatışma'nın çözümünde çözüm sadece bir büyüklük, kütle veya atalet sorunu olsaydı, aritmetik Stratejinin yerini alacaktı. Stratejik düşünme için Sonuç, var olan kaynakların büyüklüğüne ve bunların eylem kapasiteleriyle ilişkisine göre belirlenir. Kendi çıkarları için, mevcut kaynakların boyutuna eşit veya ondan daha büyük bir pozitif sonuç elde etme olasılığı vardır. Bu çizginin altında, Strateji başarısız oldu, ne kadar büyük olursa, o kadar iyi detaylandırıldı, planlandı ve yürütüldü.
Kaynakların büyüklüğü ve sonuç arasındaki ilişki elbette belirli sınırlara sahiptir; Daha büyük hedeflere ulaşma olasılıkları her zaman daha fazla kaynağın varlığını talep edecektir, ancak var olanın optimizasyonu asla Stratejinin uygulanmasından daha büyük olmayacaktır.
Göreceli avantajların kullanılmasını, çabaların yoğunlaşmasını, kritik kitlenin yönetimini vb. Talep eden Stratejik İlkeler, kaynakların aritmetik olarak izin verdiklerinin ötesinde etkili bir şekilde hareket etmenin yolunu oluşturur.
STRATEGOS rakibi üzerinde üstün güçler veya kaynaklar yönettiğinde farklı ve daha karmaşık bir şey ortaya çıkar. Bu durumda, bu gerçeğin temsil ettiği ek baskı ile nasıl çalışılacağını bilmek ve tam olarak en önemli risk haline gelmesini önlemek önemlidir. Birkaç kişiden fazlası, üstün kuvvetlerle baş etmenin aşağı kuvvetlerden daha zor olduğunu teyit eder. Baskıları yönetmek için STRATEGOS'un bilgi ve becerilerini tamamlayan bazı kişisel nitelikleri toplaması gerekir; Bunlar arasında çok değerli bir yetenek Özdenetim ve duygularınızı yönetme yeteneğidir. Açık, soğuk düşünme veya akıl yürütme belirli zamanlarda duyguları önleme yeteneğine sahip değilse, tüm bilgilerin kâr için bir faydası yoktur.Bu, üstün güç yönetiminin temsil ettiği ek baskı örneğidir, çünkü eğer özünde stratejik bilgi ve yeteneğe birçok iyi kaynak eşlik ediyorsa, yenilgi sadece zihinsel eğilimlerin etkisi olabilir.
STRATEGOS'un kendi başına sahip olabileceği kapsamlı bilgi, rakiplerinden edinilen bilgi kadar önemlidir. Sun Tzu bunu söylüyor:
"Düşmanı tanımalı ve kendini tanımalı ve böylece yenilgi riski olmadan yüz savaşta savaşabilecektir.
Eğer düşmanı tanımıyorsanız ama kendinizi tanıyorsanız, kazanma ve kaybetme şansınız eşit olacaktır.
Hem düşmanı hem de kendinizi tanımıyorsanız, her savaşta yenildiğinizden emin olabilirsiniz. ”
3. Adamları aynı amaçla birleştirilenleri kazanacak
STRATEGOS, Örgütün doğasını ve mekaniğini tam olarak biliyorsa, özellikle onu eyleme geçirmek için gereken enerji açısından sağlayabileceği şeylerden yararlanmak için tüm unsurlara sahiptir.
Başarı için en önemli riskler, mutlaka kuruluşun dışında değil, Örgüt içinde yer alır; İç problemler dış problemlerden önemli ölçüde daha hassastır, çünkü doğası gereği dış problemlerle yüzleşmek, içten gelenlerden daha fazla yatkınlık vardır.
Bu nedenle, risklerden kaçınmak ve rekabet olanaklarını arttırmak için Örgütün enerjilerinin uyumlu çalışmasını garanti etmek esastır.
"Aynı amaç doğrultusunda birleşmiş erkekler" in yanlış bir şekilde yorumlanması, Örgüt içinde çok tanımlanmış bir liderliğe, onu garanti altına almanın açık bir yolu olarak ihtiyaç duyulmasıdır.
STRATEGOS, elbette Liderlik ve mümkün olan en iyi kaliteden talep edilir (bunun ne anlama geldiğini tanımlamak zor olsa da), ancak bu liderlik sonuca odaklanır ve mutlaka medyaya odaklanmaz. Başka bir deyişle, STRATEGOS'un etkinliği münhasıran veya temelde lider olma kapasitesine dayanamaz. Örgütün doğası ve onu destekleyen Misyon, yani İş hakkındaki bilgisi bundan çok veya daha fazla değerlidir.
Örgüt birçok yönden madenlerle dolu bir toprakla karşılaştırılabilir; Afetten kaçınmak için iki şey gereklidir: a) mayınların nerede olduğunu bilmek ve üzerlerine basmamak, b) mayınların ekilmeye devam etmesini önlemek. STRATEGOS örgütsel doğayı derinlemesine bildiğinde, hem neyin yararlanması hem de neyin kaçınılması gerektiği şeklinde birçok örtük faktörün bilgisi buna ek olarak düşer; Madenlerin nerede bulunduğunu ve ekilmeye devam etmelerini nasıl önleyeceğinizi öğrenin. Örgütteki insanların refahı sorunu, STRATEGOS'un sahip olabileceği sıcak liderliğin sadece bir baharı olsaydı, tarihte büyük generaller asla belirgin olmazdı. George S. Patton'dan,bir noktada “savaş sinirlerinden” etkilenen bir tarla hastanesinde olduğu için askerlerinden birini tokatladı, “oldukça karakter” olduğu söyleniyor ve “komuta arabaları ve bir dizi polis memuru ile çevrili olarak seyahat ediyordu kusursuz üniformalı personel. Kendi aracı neşeyle büyük yıldızlarla ve komuta nişanlarıyla süslendi. Ancak bu gösteriler, belki de inandığı gibi birlikleri göz kamaştırmadı. Aksine, bu alay tarafından ortaya çıkarılan toz bulutu içinde acı içinde yürümeye zorlandı ”. Ancak bu adamlardan birkaçı hayatı doğrudan operasyonları yapma yetenek ve yetenekleri için kullanılabilir hale getirmekte tereddüt ettiler.“oldukça karakter” ve “komuta arabaları ve kusursuz bir şekilde üniformalı personel subayları ile çevrili olarak seyahat ettiği söyleniyordu. Kendi aracı neşeyle büyük yıldızlarla ve komuta nişanlarıyla süslendi. Ancak bu gösteriler, belki de inandığı gibi birlikleri göz kamaştırmadı. Aksine, bu alayın yarattığı toz bulutu boyunca acı içinde yürümeleri onları rahatsız etti ”. Ancak bu adamlardan birkaçı hayatı doğrudan operasyonları yapma yetenekleri ve yetenekleri için kullanılabilir hale getirmekte tereddüt ettiler.“oldukça karakter” ve “komuta arabaları ve kusursuz bir şekilde üniformalı personel subayları ile çevrili olarak seyahat ettiği söyleniyordu. Kendi aracı neşeyle büyük yıldızlarla ve komuta nişanlarıyla süslendi. Ancak bu gösteriler, belki de inandığı gibi birlikleri göz kamaştırmadı. Aksine, bu alay tarafından ortaya çıkarılan toz bulutu içinde acı içinde yürümeye zorlandı ”. Ancak bu adamlardan birkaçı hayatı doğrudan operasyonları yapma yetenekleri ve yetenekleri için kullanılabilir hale getirmekte tereddüt ettiler.bu alayın yarattığı toz bulutu içinde acı içinde yürümeleri için onları rahatsız etti ”. Ancak bu adamlardan birkaçı hayatı doğrudan operasyonları yapma yetenek ve yetenekleri için kullanılabilir hale getirmekte tereddüt ettiler.bu alayın yarattığı toz bulutu içinde acı içinde yürümeleri için onları rahatsız etti ”. Ancak bu adamlardan birkaçı hayatı doğrudan operasyonları yapma yetenek ve yetenekleri için kullanılabilir hale getirmekte tereddüt ettiler.
Napolyon'un askeri dehası hakkında bir lider olarak niteliklerinden daha fazlası biliniyor. Julio Cesar, büyük başarıları ve kısa sürede liderlik özellikleriyle bilinir.
Askeri yazarlar genellikle ideal liderin görevinde komutanın insani yönleri için benzer yeteneklere sahip bir uzman olduğu konusunda hemfikirdir.
Bu, liderlik için özür dilenen bir zamandır, ancak bu sadece karakterle başarılmakla kalmaz, her şeyden önce şeylerin derin bilgisinden elde edilir.
4. - İyi hazırlanmış biri kazanmayan bir düşmanı kazanacak ve takip edecek
Organizasyonun her zaman Pazardaki rekabetçi dinamiklere tabi tutulması gereken “hazır olma durumu” hakkında söylenecek çok az şey vardır.
Belki de bu noktada rakibin hazırlanma durumuna atıfta bulunmak daha önemlidir.
Her Örgütün, ortamındaki değişkenlerin etkisiyle kalıcı olarak koşullandırılmış açık bir sistem olduğunu anlama mantığına göre, bir yarışmacının kendini içinde bulduğu hazırlık durumu büyük ölçüde "baskı" ya bağlıdır kendi Kuruluşuna tabidir. Kalıcı bir “hazır olma” durumuna ulaşmayı ve sürdürmeyi mümkün kılan prosedürler, içinde bulunan değişkenlerin (sürekli olarak Örgüt'ün oluşturduğu enerjiler tarafından temsil edilen) karakteriyle ve aynı zamanda çevreyi oluşturan tüm kişilerle sürekli olarak savaşmalıdır. Bununla birlikte, iç ve dış değişkenler arasında, doğası özellikle bir dengesizliğe neden olmak isteyen birkaç kişi vardır.Çoğunun davranışı, örgütsel üst sisteme bağlı doğal fenomenolojilere yanıt verir: ekonomik eğilimler, pazar davranışı, sosyo-politik değişkenler, kültürel yönler, vb. Yalnızca Rekabet tarafından temsil edilen değişken, yalnızca Organizasyonda dengesizliğe neden olmak amacıyla geliştirilen değişkendir.
Eğer bu değişken “baskı altında” yönetiliyorsa, yani doğal yollardan daha büyük bir dengesizliğe neden olmak amacıyla, yarışmacının sürdürdüğü “hazır” durumu, aslında onu daha savunmasız hale getirecek kadar enerji talep edecektir. Başka bir deyişle, maruz kaldığı baskı nedeniyle her zaman hazırlıklı ve hazır olma arzusunda, yarışmacı stratejik kaynaklarına bu düzeyde bir talep uygulayacak ve bu da onları zayıflatacaktır. Buna düşmanı "takip etme" denir. Ve "her zaman hazır" olma kaygısından yararlanarak zayıflatmaya çalışan basit bir süreçtir. "Stalking" teriminin, rakibi "izlemesi" veya "izlemesi" ile bir ilgisi yoktur, terim akıllıca baskı altına alma ihtiyacını ifade eder,kaynaklarını ve psikolojik durumunu yıpratarak "bilinmeyen" ile yüzleşmek için yüksek hazırlık seviyelerini sürdürmeye zorladı.
Bu özel konunun doğası bazen "Durum Kontrolü" meselesiyle başa çıkmaya hizmet etmiştir, yani soruyu kesin olarak cevaplamak için: hangi yarışmacının durumu kontrol ettiği ve kim yapmadığı?
Rekabetçi mücadeledeki tüm aktörlerin benzer hedefleri takip ettikleri ve aynı nitelikteki stratejik binaları yürüttükleri (veya yapmaya çalıştıkları) varsayılmalıdır. Her rekabetçi ajanın teorik olarak, rakibin hazır olma durumları üzerinde “baskı oluşturma” çabası içinde olması muhtemeldir, ancak aslında çoğu mağdurun konumundadır ve tam tersi değildir.. Rekabet setinin büyüklüğüne bağlı olarak sadece bir veya birkaçı etkili bir şekilde hedefe ulaşmaktadır. Bu rakip durumu kontrol eden kişidir. Sorun yine, tüm yarışmacıların Durum Kontrolünde olduklarını varsayabilmeleri, bu çoğu için yanlıştır.
Çoğu durumda, sadece eylemlerin sonucu, Durum Kontrolü'nün kimin başından beri etkili olduğunu teşhis etmeyi sağlar. Bununla birlikte, birçok stratejik dinamik düşünürü, Durum Kontrolünde kendini tanıma güvenliğinin temsil ettiği önemli değer ve güç göz önüne alındığında, Çatışma'nın sonucundan “sonra” bir karara varmanın kabul edilemez bir maliyet olduğunu savunmaktadır. Bu nedenle, rekabetçi ajanın şeyleri Kontrol altına alması değil, “önce” kurmanın yolları olmalıdır.
Bu bilgiyi elde etmek zordur. Ve bunu başarmak için öneriler kesin değildir. Bazı uzmanlar, tavsiyeyi istihbarat sistemlerinden gelen bilgilerin uygun şekilde yönetilmesine odaklanmayı tercih ederken, diğerleri daha büyük stratejik derinlikte düşünenler, her yarışmacının Durumun Kontrolünde DEĞİLDİR ve bilinçli olarak kaçınılmış gibi davrandığını ve bu nedenle aynı şekilde, hazır olma durumunu sürdürme gereksinimi tarafından üretilen olumsuz etkiler. Tavsiyelerin hiçbiri her zaman iyi hazırlıklı olma ve düşmanı takip etme ihtiyacını dışlamaz, sadece durumu açıkça kontrol eden bir rakip varsa ve bu nedenle hepsini şart koşuyorsa, bunun temsil ettiği tuzağa düşmemesi gerektiğini vurgularlar. durumlar ve yanıtlar.
“Durum Kontrolü” kavramı, etkili bir stratejik kaynak haline gelmek için çok iddialıdır, çünkü belirlenmeye ulaşmak için gereken maliyet genellikle sağladığı belirsiz faydadan daha yüksektir. Durumun Kontrolü daha ziyade Kurumun Çatışma geliştikçe sahip olması gereken bir algıdır. Soruna güvenli bir şekilde yaklaşmanın ve buna göre hareket etmenin, yarışmacı tarafından bir ruse kurbanı olmadan tek yoludur.
5.- Yetenekli generallere sahip olan ve eylemlerine egemen müdahale etmeyen kazanır
Genel - Egemen ilişki o kadar önemlidir ki, elbette kazanmanın veya kaybetmenin kesin sonucundan muaf değildir.
Mevcut nokta, STRATEGOS'un Örgütün stratejik çıkarlarını yerine getirme kapasitesi konusunu ele almaya yardımcı olmaktadır.
STRATEGOS bekar bir adam değildir. STRATEGOS bir ekip olarak çalışır ve organizasyon büyüklüğüne göre, onu destekleyen ve Stratejinin belirli programlarının yerine getirilmesinden sorumlu olan bir grup Strategos'tan sorumludur. Bu, ekibin profesyonel kapasitesinin homojen olduğunu, kriterlerin, değerlerin ve mekaniklerin içinde paylaşıldığını belirler. Bütün bunlar ana STRATEGOS'un kapasitesinden daha da önemlidir.
Stratejiyi çalıştıran bir Strategos ekibinin kapasitesini garanti altına almak için uygun bulunan yol, onları bir düşünce ve eylem Doktrinini paylaşmalarını sağlamaktır. Bu sadece teknik ödeme gücü içermez, her şeyden önce işlerin anlaşılması ve yapılması gerektiği hakkında ortak bir vizyon içerir. Strategos ekibi Doktrini paylaşırsa, homojen gelişmelerden kaynaklanan sonuçları garanti etmek için yeterince eğitilir. Bu sonuçlar münhasıran sahip oldukları Eğitim, Öğretim veya Eğitimin kalitesi nedeniyle optimal olmayacak, her şeyden önce paylaşılan bir Doktrine dayanacaktır. Bir "aşılama" durumuna ulaşıldığında, tüm insanlar bir şeyi diğerleri gibi düşünür ve anlar,bir modelin, bir kavramın ve bir çalışma felsefesinin rasyonel kopyalarıdır. Bu, her an ve her durumda eylemleri yönetme ve kontrol etme ihtiyacını azaltır. Bu şekilde, Stratejiyi geliştiren ekibin ihtiyaç duyduğu taktiksel özgürlük elde edilir ve eşzamanlı olarak davranış için ortak güdülerin benimsenmesini garanti eder.
Şimdi, bu Doktrin, Örgüt'ün kendi gerçekliğini anlamak için ortaya koyduğu ilke değildir. Bu, kurumsal marjların ötesinde Strategos arasında paylaşılan bir Doktrin; Stratejik temayla, ekip üyeleri arasında anlaşılma biçimiyle, Çatışma ile yakın etkileşime girme biçimiyle bağlantılı bir Öğretidir. Bu Doktrin, Strategos ekibinin mirasıdır ve mutlaka Organizasyonun değil, ekip üyelerinin hiyerarşisi ve profesyonel kapasitesi ile bağlantılıdır, özünde geliştirilmesine rağmen onlar için organizasyonel çıkarlardan önce ve sonra mevcuttur. mükemmel.
Bu ifadenin konuyla ilgili var olan anlayış ve kavramsal sözleşmelerle doğrudan yüzleştiği doğrudur, ancak Stratejinin esasen Eylem'e yönelik pratik bir yönelim olduğu anlaşılamazsa, bu olamaz. Strateji anlayışı, genellikle eklendiği eterik yorumlar kümesinin ötesine geçmezse, yani bir Plan, Yön, Perspektif, Konum vb. Teşkil ettiği anlayışından sonra, Stratejinin Örgütün bir mirasını oluşturur. Öte yandan, (nihayetinde!) Stratejinin planı uygulamaya koymaya, bir Yönlendirmeyi yürürlüğe koymaya, bir Perspektifle çalışmaya ya da bir Pozisyonun kurallarını yerine getirmeye çalıştığı anlaşılırsa,o zaman, mirasın onu nasıl elde edeceğini bilen insanlara karşılık geldiği anlaşılacaktır. Aynı şekilde, Örgüt için çalışan bir erkeğin marangozluk bilgisine karşılık gelmediği gibi, STRATEGOS'un bir işlevi olarak anlaşıldığı sürece Strateji de ona karşılık gelmez.
Örgüt, stratejik kaynaklar, Stratejinin sonuçları ve hatta uygun bulması halinde Stratejiler üzerinde “mülkiyet hakları” kurabilir, ancak hiçbir durumda Strateji hakkında bir strateji oluşturmaz, çünkü karşılık veren düzenli eylemler sürecini oluşturur Örgüt ile duruma bağlı kişilerin mesleki bilgisine.
Fikri daha da örnekleyen unsurlara başvurmak gerekirse, Stratejinin bir "donanım" değil, bir "yazılım" olduğu söylenecektir; niteliklerinin fiziksel bir karakteri yoktur, aksine zihinsel yapının derinliklerinde bulunurlar.
Örgüt, gelecek eylemlerin neyi temsil ettiğinin “mirasına” başvurmak istiyorsa, kendisini Vizyonun, Hedeflerin, Planların, Perspektiflerin vb. Bütün bunların kendi adı vardır, Strateji kavramına başvurmak gerekli değildir. Öte yandan ve yolun sonunda, STRATEGOS sadece bildiklerinin sahibidir ve bunun da kendi adı vardır, buna Strateji denir.
Kitaptan alıntı: STRATEGOS ve Pazardaki kavga için 23 Stratejik İlke. Strateji, İş Dünyası ve Rekabet kavramlarının vazgeçilmez açıklamaları
________________________
YAZARIN VERİLERİ. -
Bolivya doğumlu Carlos Eduardo Nava Condarco, Santa Cruz de la Sierra şehrinde yaşıyor, İşletme Yöneticisi ve Girişimci. Halen Şirket Müdürü, İş Stratejisi ve Kişisel Gelişim Danışmanı, yazar ve Girişimci Koçu olarak görev yapmaktadır. Girişimcilik, İş Stratejisi ve Kişisel Gelişim konularında birkaç kitabın yazarı:
“Girişimcilik bir yaşam tarzıdır. Girişimcilik Bilincinin Gelişimi ”
WEB: www.elstrategos.com
Posta: [email protected]
Facebook: Carlos Nava Condarco - Stratejiler
