Özet:
Makale, çok disiplinli çalışma ekipleri oluşturmak için liderde 6 etkili adım ve dönüşümün bir şemasını önermektedir. Aynı zamanda Jhon P.'nin çalışmalarıyla da ilgilidir.
Koter, Liderlerin Gerçekten Ne Yaptığı kitabının yazarı. Yönetim seviyelerinden çoğu lidere sunulan tipik bir sorunu ortaya çıkararak başlayalım. Çok disiplinli çalışma gruplarının entegrasyonu. Bu yönetimsel yön, son derece önemlidir, çünkü daha sonra bir veya daha fazla hedefin yerine getirilip getirilmeyeceği anlamına gelecek olan tabanları, araçları ve mafsallı enstrümanları sınırlar; ve setin başarısı veya başarısızlığı.
Lider bir çalışma grubunun uygulanması gerektiğini belirlediğinde, her zaman bir projeksiyon şemasına geçer. Bu projeksiyon senaryolarla tanımlanır. Sizi başarıya ya da sadece başarısızlığa götürmek olsun., rekabetçi ve son derece teknik ve küreselleşmiş. Disiplinlerarası bir çalışma grubunun entegrasyonu, kişisel bir öneriye göre, kendi liderlik tarzlarına uygulanan en azından aşağıdaki unsurların izlenmesi ve eklenmesi anlamına gelir:
1. Eleştirel öz değerlendirme. Çok disiplinli bir ekip oluşturmadan önce, bir lider, otorite ve kişi olarak zayıf ve güçlü yönlerimi bilmek hayati ve acil. Bu yönlerin her birinin odağı, panoramamızı tamamlamamıza ve böylece iki açık durumu ayırt edebilmemize ve ayırt edebilmemize yardımcı olacaktır:
için. Bildiğimi biliyorum ne
b. Bilmediğimi ne biliyorum
2. Paradigmaları kırın. Kendimi bir bilgi ve kendini tanıma planına koyduğumda, günlük işimizi yöneten paradigmaların hangilerinin hayatımızın herhangi bir alanında bir engel teşkil ettiğini bilmek çok önemlidir. Bu, kendimizi yönettiğimiz eleştirel duyguyu anlayabilmemize ek olarak, kendimizi bir değer yargısı şeması altında yönetmemeye başlamamıza izin vermemizi sağlayacaktır. Yargılamak çoğu zaman hayatımızda büyük çatışmalara neden olur.
Paradigma nedir? Bir paradigma, yerleşmiş düzeni sorgulayan, onu sürekli eleştiriye tabi tutan ve büyük dönüşümleri belirleyen dünyanın belirli bir dünya görüşüdür.
Kavram paradigması bilimsel bir kuraldan tanımlansa da, bugün Stephen Covey'e göre onu tanımlamanın basit yolu: "Paradigma, dünyayı görme şeklimizdir". Yüksek Etkili İnsanların 7 Alışkanlığı adlı kitabında Covey, bireysel liderliğin üslenebileceğinin paradigmalarını kırdığının altını çiziyor.
3. Konfor çemberinden ayrılmak: Çoğu durumda, insanlar bir konfor çemberinin, en iyi bilinen çemberin ve seyahat etmemiz kolay keşfedilen arazilerin içine yerleşirler. Zayıf yönlerimize veya korkularımıza uymuyor, sadece sınırlarımızı harici bir ortama aktarmamızın yolu.
Bu konfor çemberinden çıkmak, tanımlanmış bir parametremiz olmayan yeni bölgeler keşfetmeyi gerektirir. Köklü korkular ve tüm engellerimiz var.
Neden konfor çemberinden çıkıyorsunuz? Yaşamda insana atfedilebilecek temel bir ilke vardır. Bir sömürü üretildiği sürece geliştirme yetenekleri sınırsızdır. Peki, kendimi dışarı çıkamayacağım veya istemeyeceğim bir çevrede “sıkışmış” bulursam becerilerimi nasıl geliştireceğim.
Bir hedefimiz olduğunda, konfor çemberinden çıkmaya ve kendimizi onları karşılamaya zorlamaya değer, burada "yanan gemiler" olarak adlandırılan çok etkili bir prensipten bahsedebiliriz.
Büyük İskender tüm erkeklerini düşman sahillerine indirdiğinde, tüm gemilerinin yakılması emrini verdi. Gemiler yandığında ve denize battığında, adamlarını bir araya topladı ve “Gemilerin yanmasını izleyin. Kazanmamızın tek nedeni budur, çünkü kazanmazsak evlerimize geri dönemeyeceğiz ve hiçbirimiz aileleriyle tekrar bir araya gelemeyeceğiz ve bugün hor gördüğümüz bu topraktan ayrılamayacaklar. Bu savaşta muzaffer olmalıyız çünkü tek bir geri dönüş yolu var ve deniz yoluyla. Beyler: Eve döndüğümüzde bunu mümkün olan tek şekilde, düşman gemilerimizde yapacağız.
3. Grubu tanımlayın. Birçok durumda, çalışma grubu çok tanımlanmamış ya da ifade edilmemiş koşullardan, yani ihtiyaçlar, öneriler, insan kaynaklarının analizi, mülakatlar ya da bunların bir kombinasyonu ve daha fazlası nedeniyle oluşur. Ancak ekibimizi her zaman tam olarak tanımlayamayız. En değerli kaynaklardan biri, zayıf yönler, güçlü yanlar, yetenekler ve fırsatların bir değerlendirme şemasında geliştirilen DFAO yapılarının gerçekleştirilmesidir.
Grubun tanımlanması kolay bir iş değildir ve belki de bu noktada ekibe yansıtılan liderliğin daha fazla yapılandırılması ve diğer üyeler tarafından görülmesi gerekir.
4. Oluşumu. Bir çalışma grubu oluşturmak sıkı çalışma ve kusursuz liderlik çalışmasıdır. Bu noktada, bir öz-değerlendirmeyi yeniden gerçekleştirmek ve yansıttığımız kişisel zayıflık unsurlarını, onları bir değişim fırsatına dönüştürmek için tanımlamak olumludur.
Bir ekibin oluşturulması bir süreçtir ve ekibin uygulama ve hata ayıklama zamanının birkaç ay hatta yıl alabileceğini düşünmek çok önemlidir. Liderlik süresi açısından, sağlam bir ekiple aynı şey değildir, ancak süreç boyunca gerekli süreler, içerideki en zayıf ve en güçlü olan tarafından tanımlanır. Her durumda, kişisel beceri ve tutumların gelişimi, ilerleme veya durgunluğun açık bir göstergesini verecektir.
5. Değer yargılarını terk edin. Çok sık yargılara değer vermek, çalışma ekipleri oluşturma sürecini ve sürecini süresiz olarak yavaşlatır, bu durumda bu konuda net olmak isterim. Değer yargılarını ortadan kaldırarak başarı için en iyi alanı sağladık. Bağlamak ve itibarını kaybetmemek çok güçlü bir silah olabilir.
6. Vizyon ve dönüşüm. Bir lider derin bir dönüşüm sürecine girdiğinde, grup içinde bir tür devrim meydana gelir, bu da örgütsel ya da projeksiyon öğelerinin ayrıldığı anlamına gelmez, ancak başlangıçtaki hedeflerin de odağı değiştirdiği anlamına gelmez. Bu anlamda liderin vizyonu, içgörü, azim ve dönüşümü, daha önce geçilemez görünen alanları keşfetmemizi sağlayacaktır. Bu noktada, takım süresiz olarak güçlenecek, ancak liderden uygun liderlikten yoksun kalacaktır. Bu noktada liderin karakteri gereklidir. Liderler gerçekten ne yapar?
Bir değişim sürecini takip eden, astlarının vizyonunu dönüştüren ve dönüştüren bir lider:
Kendinizi bir vizyon ve takım için her şeyi riske atmakla aynı olan boşluğa atın.
Gerçek lider muazzam zorlukları kabul edecek, ancak bu zorluklarla yüzleşebilecek, çünkü ekibi tarafından hissedilmesi ve desteklenmesi ve desteklenmesi sınırsız kapasiteye sahip olacak, bu da yüksek grup sinerjisi anlamına geliyor.
Antonio Medrano, "Liderliğin Büyüsü ve Gizemi" kitabında liderin 30'dan fazla arzu edilen özelliğini gözden geçiriyor: Nesnellik, Nasıl konuşulacağını bilmek, Nasıl dinleyeceğini bilmek, Alçakgönüllülük, Mizah duygusu, Cesaret, Kendini kontrol, Sadakat, Şükran, Sorumluluk, Eğitim, vb.
Bir lideri bir süpermenle ilişkilendirme tuzağına düşmemeliyiz. Jonh Kotter bize hatırlatıyor: “Liderlik mistik ve gizemli bir şey değil. Bunun "karizma" ya da diğer egzotik kişilik özelliklerine sahip olmasıyla hiçbir ilgisi yoktur. Seçimin alanı değil. "
Bu özellikler son derece övgüye değerdir, ancak lider bu özelliklere önceden kişisel gelişim olmadan ve risk almadan sahip değildir.
Riskler şansta bir şans bırakmaz, riskler normal durumlarda asla gerçekleştiremeyeceğimiz zorlukların önünde karar ve karakter anlamına gelir.
Jhon P. Kotter, Liderlerin Gerçekten Ne Yaptığı adlı kitabında büyük liderlerin eylemlerini öneriyor.
“İnsanları örgütlemenin ve kadronun aksine koordine ediyorlar, planlama ve bütçelemenin aksine bir yönelim belirliyorlar, sorunları kontrol etmenin ve çözmenin aksine insanları motive ediyorlar. Sonuçta geniş bir liderlik kültürü yaratıyorlar. ”
Liderlik öngörülür ve şekillendirilir, ancak birlikte kurulan liderlik sınırsızdır.
"Bizim büyük hatamız, her birinden, özellikle sahip olmadıkları erdemleri elde etmeye ve sahip olduklarının ekimini reddetmeye çalışmaktır."
Margerite Yourcenar. Fransız yazar.
