Mükemmelliğin, Basit'in arkasında olduğu söylenir ve on satırda özetlenemeyen şey anlaşılmaya değmez. İşletme bilimi bugün yüz yüze.
Şu anda bir işi veya şirketi “düzgün bir şekilde çalıştırmak” için var olan tüm araçları bilmek ve anlamak karmaşık bir iştir. Neredeyse her gün bununla ilgili bir şey için yeni isimler ve mezhepler inşa ediliyor. Teknikler, yöntemler, formüller, tarifler, reçeteler, "ipuçları", öneriler, öneriler.
Bu "gelişmişlik", özellikle üç nedenden ötürü, sağlıklı ve yararlı olmak zorunda değildir:
- Tekniklerin bilinmesi çoğu durumda Kavramların uygun bilgisini önler Tekniklerin sık sık değiştiği, kullanımının veya değerinin zamanla uzaması. Ve eğer bilgi tekniklerle sınırlıysa, pratikliği sona erdirmekle aynı anda kullanılmaz hale gelir.Teknikler iş nesnesini çok “dağınık” ve yüzeysel bir şekilde kapsar.
Hükümetin unsurlarının teknik spektrumu bilgisine dayanan İşletme Yönetimi için eğitilmiş olan Profesyonel, araç kutusunu dolduran ve daha sonra marangozluk hakkında çok az şey biliyor olsa bile bir Marangoz olan çırak gibidir..
Mesleki Eğitim için, bilgelik dolu bu özdeyiş korunmalıdır: "İyi bir teoriden daha pratik bir şey yoktur."
Aşağıda, her Uzmanın ticari kuruluşların doğası ve dinamikleri hakkında bilmesi gerekenleri özetleyen yedi teorik kural bulunmaktadır. Bu kavramsal temel hakkında yeterli bilgi birikimi ile, elbette, benimsenmesi mümkün ve yararlı olan herhangi bir yönetim tekniği de dahil olmak üzere, her şeyin anlaşılması garanti edilir.
1) İşletme kavramı. - Bu terimle, yönetim bilimi tarihi boyunca, birçok insanın onu Şirket ile eşanlamlı olarak kullanmaya eğilimli olduğu noktaya kadar her şeyden biraz oldu.
Gerçekte İş, bir yapı değil, bir görevdir, bir işlevdir. İş dünyası, herhangi bir açıdan, Şirket ya da başka bir Organizasyon türü ile aynı değildir.
İş, aslında bir örgütün varlığını haklı çıkarır. İş olmadan Şirket yoktur.
İş terimi, Latince “negotium” kelimesinden gelir: “bunu gerçekleştirenler için fayda, ilgi veya karı temsil eden her türlü faaliyet”.
Şirket, bir kuruluş türü olarak, fayda, faiz veya kar yaratan bir faaliyeti destekleyerek varlığını haklı çıkarır. Aslında her Organizasyon (sadece ticari nitelikte bir Şirket değil) bir İşe dayanır, çünkü hepsi kendileri için bir tür fayda sağlayan faaliyetler yürütür.
Bu realiteden, “idare edilebilir” kabul edilen hiçbir kurum, idari kurumun alt ucundaki Aile veya üst uçtaki Devlet gibi makro organizasyonlar bile dışarıda bırakılmaz. Hepsi bir İşletme tarafından desteklenmektedir.
Bu hızla başka bir karışıklığı ortadan kaldırır: İşletme kavramı (ayrıca kar, faiz veya kar kavramı) sadece parasal veya finansal kriterlerle bağlantılı değildir.
Ancak, Örgütlerde yürütülen tüm faaliyetler aynı derecede fayda, ilgi veya kar elde etmez. Bazı faaliyetler bu sonucu daha doğrudan ve etkili bir şekilde alır. Bu, Üretim ve Satış görevlerinin özel durumudur. Onlar aslında işi mükemmelleştirenlerdir. Kuruluşlardaki başka hiçbir görev, sağladığı faydalar açısından aynı değeri elde edemez.
Ve hiçbir Kuruluşun satamayacağı şeyi üretmeyeceği varsayılması gerektiğinden, Satış işlevi Üretim işlevi yerine geçer ve bu şekilde İşletmenin temel işlevi haline gelir.
2) Satış ve Pazarlama kavramı. - Satışlar binlerce yıldır organizasyonlarda İşletmeyi mükemmelleştirdi ve Pazarlama'nın ticari kavramlar üzerindeki “saltanatını” tamamlamasından yıllar sonra yapacaklar.
Bir Organizasyon satmazsa kaybolur. Bir Organizasyonun Pazarlaması yoksa (en azından teknik tarafından oluşturulan formatlarda) ancak satıyorsa, kaybolmaz.
Satış çabalarını desteklemek için pazarlama mevcuttur. Hiçbir durumda bunların yerini almaz. Pazarlama, bir Kuruluştaki Satış çabasının gelişimini en üst düzeye çıkarabilen, ancak bunun yerini tutamayan bir dizi kılavuz ve tekniktir.
Satış kavramı, Pazarlama kavramı üzerinde hakimdir, çünkü ikincisi eskisi olmadan mevcut değildir.
Pazarlama destekler, bir kuruluştaki Satış işlevini yönlendirmez. İkincisi Strateji için ayrılmıştır.
Pazarlama gelişimine yönelik görevlerini Satış'ın temel önemini yitirdikleri noktaya odaklayan iş organizasyonlarının etkisiz ve merakla daha az rekabetçi oldukları gösterilebilir.
Ayrıca, Pazarlama yöneticilerinin Satış'tan, pazarlama simgelerinin pazarlama değişkenleri üzerindeki çalışmalarının bir etkisi veya sonucu olarak değerlendirildiği noktaya kadar gittikçe daha fazla çalıştığı gösterilebilir.
Pazarlamayı Satışları “içeren” bir kavram olarak düşünenler yanlıştır. Bu, Organizasyonda satılması gerektiğini anlayan ve Pazarlama yöneticilerinin bunu neden yapamadığını anlayamayan tüm mütevazi çabalar arasında paylaşılmaz. Öte yandan, "Neden" in Pazarlamada Satış kavramını dahil etmek istediğini bilmek çok açıklayıcı olacaktır ve "Neden" tersi düşünmek rahatsızlık vericidir.
Kendilerini Pazarlama'nın sağladığı kafa karıştırıcı dilde ifade edenlerin ve aslında sattıkları çok “basit” ifadelerin nasıl “güncellenmiş” ve “avant-garde” olarak değerlendirildiğini görmek ilginçtir.
3) Ticari organizasyonlarda Bürokrasi kavramı. - Bir Organizasyonda İşletme (Satış ve Üretim) işi olmayan tüm görevler, Bürokrasinin destek görevleri veya iyi bilinen işlevleri arasında yer alır.
Bürokrasi terimi, "büro" da (masa) yapılan görevler olarak neyin anlaşılması gerektiğinin olumlu bir yorumudur.
İşletmenin görevleri, sonuçlarını optimize etmek için destek görevleri gerektirir, bunun için Muhasebe, Finans, Yönetim, Lojistik, İnsan Kaynakları, Pazarlama, Araştırma ve Geliştirme, vb. İşlevleri oluşturulabilir. Hepsinin örgütsel çabalarda yerine getirmesi gereken belirli amaçları vardır, ancak hiçbiri Üretim ve Satış işlevlerini desteklemekten daha büyük ve daha önemli değildir.
Bürokrasinin tüm işlevleri Örgütün çıkarları için Maliyet Merkezleridir. Ve maliyet olarak, sadece aynı zamanda İşin gelişimini destekliyorlarsa haklı çıkarlarlar.
Bürokrasi iş organizasyonlarının vücut yapısındaki “şişman”, İş “kas” tır. Örgütün “şişman” la ihtiyacı vardır, fakat uygun önlemlerle asla “obezite” noktasına kadar. Bürokrasi, İşi "boğuncaya" kadar aşırı yağ bireyin kalp kasını "baskı altına alma" noktasına ulaşamayacak şekilde orantısız bir şekilde gelişemez. En azından Örgütün sağlığını ciddi şekilde tehlikeye atmadan bunu yapamaz.
İş organizasyonlarındaki kaç yöneticinin, işi Bürokrasinin çıkarlarından yönettiğini merak ediyor. Yönetim veya lojistik gibi finansal binalara dayalı olarak kaç iş kararının alındığını kontrol etmek için alarm verir. Ve bu da (neyse ki cezasızlıkla DEĞİL, çünkü piyasa bununla ilgilenir), Kaynakların her zaman İş Stratejisine tabi olduğunu ve bunun tersine değil olduğunu savunan temel Stratejik İlke'yi ihlal eder.
4) Rekabet kavramı. - Şirket'in rakipleri yoktur, İşletmede yoktur. Satışlar pazarda tartışılanlar, örgütlerin büyüklüğü, imajı, markası ya da idari veya finansal fonksiyonların etkinliği konusunda herhangi bir anlaşmazlık yok.
Yarışmacı kendi işini bir başkasının pahasına maksimize etmek istiyor. Rakip, satışlarını diğerlerinin satışları pahasına arttırmak istiyor (nihai talep, ya da "yeni pazarlar" rakamlarının ötesinde). Çatışma yalnızca Satış işlevinin aktif varlığı nedeniyle ortaya çıkar.
Zaman içindeki rekabet her zaman "sıfır toplam" meselesidir, çünkü birinin kazandığı, diğerinin kaybettiği. “Tatmin edilmemiş talepler” gibi ilkeler yalnızca potansiyel rekabet durumlarını oluşturur. Bunun ötesinde rekabet her yerde ve zamansız. Küreselleşmiş piyasalar ve ekonomilerin şu andaki düşüncesinde çok daha fazlası.
Öte yandan rekabet, organizasyonel ortamda, İş'in ve dolayısıyla Örgütün çıkarlarına “zarar” verme öncülüyle var olan tek değişkendir. Başka hiçbir çevresel değişken spesifik olarak bu amaca hizmet etmez. Birçoğu aynı etkiye sahip olabilir, ancak hiçbiri bu amaç için tasarlanmamıştır.
Rekabetin bir ürünü olarak, ticari kuruluşlar daimi bir Çatışma çerçevesinde faaliyet göstermektedir ve iç yönetimlerinin tüm düzeni bu gerçeğe göre gelişmek zorundadır.
Geleneksel İdare, organizasyon dinamiklerinin iç değişkenlerinin dikkatini ayrıcalıklı kılan bir düşünce ve eylem sistemi olarak gelişmiştir. Yönetim, kendi başına, Çatışma üzerinde etkili bir şekilde hareket etmek için çok zayıf kaynaklara sahiptir. Bu nedenle ve “senkretizminin” paha biçilmez değerine dayanarak, dış değişkenlerin tedavisinde etkinliğini pekiştirmek için diğer bilimler ve disiplinlerin epistemolojik bilgisine yönelmek zorunda kalmıştır. Bu şekilde Stratejiye başvurur.
Strateji kavramı etrafında gelişen düşünce sistemi, muhtemelen insanın Çatışma ile etkileşime girmesi gereken en etkili sistemdir. Strateji, insan yaşamındaki binlerce yıllık tarih bilgeliğinin ve Çatışma ile etkileşiminin özetidir.
Ancak, İdare Strateji öncesinde gerekli alçakgönüllülükle kendini göstermez. Buna yüzeysel olarak çok az hitap ediyor ve bu kırılgan durumda, orijinal kuralların temel karakterini ihlal ederek çeşitli kavramsal çerçeveler inşa ediyor.
Bugün, Yönetimde düşünürler arasında Stratejinin temel anlamı konusunda değerli bir rastlantı yoktur. Terim hala idari bilimin verdiği isteğe bağlı kullanıma tabidir.
Herhangi bir tesadüf yoksa, Stratejik Planlama düşüncesinin çevresel değişkenlerin tedavisinde Örgütün çıkarlarını sağladığı göreceli yarardır.
İdare için, Strateji, özellikle Rekabet olmak üzere çevre ile ilgili değişkenlerin “özel” değerlendirmesinde diğerlerinden farklı olan bir “plan türü” olarak sonuçlanmaktadır.
5) Strateji Kavramı. - İş veya Satış kavramı gibi, Strateji de insanlık tarihinde İdarenin zayıf deneyiminden büyük ölçüde ağır basan bir miras.
Strateji, tabii ki, İdarenin kendisi ile aynı şekilde, ne bir Plan ne de bir “plan türüdür”.
Strateji, Çatışma üzerinde avantajlı bir şekilde etkileşime izin veren bir düşünce ve eylem sistemidir. Strateji, Çatışmanın doğasını ve etkilerini “yönetmenin” en iyi bilinen yoludur.
Strateji, yönetimden epistemolojik kapsam sorunu değil, üzerinde çalıştığı iş nesnesinden farklıdır.
Bir hükümet yöntemi olarak, Strateji, en azından Örgütün çalışmalarının temel amacı Çatışmanın çözümünde ise, idareyi çalışma mekanikleri arasında çok iyi "dahil edebilir". Diğer yandan İdare, en azından örgütsel yaşamın koşullandırılması onun dışında değilse, Stratejiyi kolayca “dahil edemez”. Ortam Örgütü şart koşarsa, Strateji İdareyi şartlandırır.
Çatışmanın olumlu çözümünün planları geliştirmeye başlayan ve biten bir sorun olmadığı sonucuna varmak kolaydır. Çatışma, her şeyden önce, aksiyon ve öngörülemeyen durumlarla dolu bir dinamiktir. Doğasının bu köşesinde, etkili bir planı garanti eden faktörlerden uzaktır. Çatışma, olasılıklara uygun Eylem ve Tepki gerektirir ve her iki yön de bir Planın kavramsal tohumundan çok uzaktır.
Strateji aynı zamanda Uzun Vadede yönlerin ele alınmasına yönelik bir yönelim değildir. Ve bu, iş dünyasında bu konunun ele alınış biçimine yönelik bir başka uyandırma çağrısı oluşturmaktadır. Çatışma dinamikleri kısa vadeli bir konudur. Eylemin uzun vadede bir ilgisi yoktur. Uzun vadeyle ilgili her şey bir Plan olur ve bundan başka bir şey değildir.
Şimdi, İdare Stratejiyi Planla karıştırırsa, Stratejiyi Uzun Vadeli bir Plan ile ilişkilendirmek istemek tamamen anlaşılabilir. Ancak, Strateji geleceği Çatışma üzerine geliştirdiği acil eylemle tanımlar. Gelecekte var olabilecek düşüncelere tek katılımları budur.
Son olarak, Stratejiyi bir işlev olarak anlamak ya da çalışmak çok zordur, aynı şekilde belirli bir Çatışmanın dinamiklerini de en azından gelişirken incelemek çok zordur.
Bu, başlangıçta Strateji terimine başvuranlar için çok açıktı. Bu kelime, etimolojik olarak General, Komutan anlamına gelen Yunanca "stratejik" kelimesinden gelmektedir. Terim, fiil ya da işlev değil, doğrudan bireyi, bir kişiyi ifade eder.
Strateji kelimesinin ortaya çıktığı ve onu bir görev veya işlev olarak ifade etme arzusunun “Latinizasyon” sürecindedir.
Stratejiye bir işlev olarak atıfta bulunmak için tanımları sınırlamanın bir yolu yoktur. Aynı şekilde, bir insanın "yaşamış" olduğunu söylemekten başka, bir insanın yaşamı boyunca neler yaptığını ifade etme imkanı yoktur.
Stratejiyi doğru şekilde tanımlamanın tek yolu, stratejinin STRATEGOS işlevini oluşturduğunu doğrulamaktır. STRATEGOS'un Çatışma ile etkileşime girerken yaptığı her şey, doğru ya da yanlış yapmasına bakılmaksızın bir Strateji olarak anlaşılmalıdır, bu durumda iyi veya kötü bir Stratejiye atıfta bulunmaya değer.
Şimdi, STRATEGOS'u işlevinde nitelendiren nedir? Cevap da basit: Eylemlerinizin Stratejik İlkelerin uygulanmasıyla koşullandırılması.
Stratejik İlkeler, eylem için özel yönergelerdir. Zaman içindeki kökeni, sayısız çatışmalarla etkileşime giren sayısız deneyimlerin, sayısız STRATEGOS'un birikimini oluşturduklarından, Stratejinin kendisiyle eşleştirilir.
Stratejik İlkeler, insan bilgeliğini Çatışma ile olumlu etkileşim halinde özetler. Çatışma ile başa çıkmak için yararlı, etkili ve ihtiyatlı kurallar vardır. Bunlar zaman içinde faydalı sonuçlar elde etmiş kılavuzlardır ve bu nedenle daha sonra İlkeler haline gelirler.
Stratejik Bir İlke, Çatışmayı “kendi güçlü yönlerinizi rakibin zayıf yönlerine karşı yoğunlaştırmak” için önerdiğinde, etkinliği birçok kez kanıtlanmış bir yönlendirme öneriyor. Başka bir Stratejik İlke "savunmada yenilmezlik ve saldırıda kırılganlık bulunduğunu" ifade ettiğinde, Çatışma ile etkileşime giren adama akıllıca tavsiyelerde bulunur.
Stratejik İlkeler sayısızdır:
- Koşulların Tahmini, Özelliklerin karşılaştırılması, Zamanın bir müttefike dönüşmesi Herkesin zaferlerden faydalanması gerekir, Ticareti bilmek, Genel - Egemen ilişkiye dikkat etmek. Dikkatini dağıtmak için normali ve kazanmak için olağanüstü olanı kullanın. İnisiyatif alın. Sürpriz planı yapın Esnek olun. Kritik kütleye ulaşın Rakipleri aldatın (stratagems uygulaması). Zihinsel Avantaj alın. En iyi savunma iyi bir saldırıdır. Zaferi tek seçenek yapın. vb.
Burada elbette hepsi oldukları gibi değiller, hepsi oldukları gibi. Belirli bir amacı olmadan bunları listelemeye çalışmak boştur. Önemli olan somut uygulamasından STRATEGOS'un gerçek stratejik eylemini ve niteliğini ortaya çıkardığını anlamaktır.
Stratejik İlkelerin uygulanmasına ek olarak, STRATEGOS Örgütünün doğasını ve dinamiklerini derinlemesine bilmelidir, çünkü nihai faydası için Strateji geliştirilir ve onu etkinleştirmek ve meyve vermek için gerekli kaynaklar ortaya çıkar. Öte yandan, Çatışmanın doğasını ve dinamiklerini de mükemmel bir şekilde bilmelidir, çünkü ana iş nesnesini oluşturur.
Stratejinin incelenmesinin odak noktası işlevden bireye veya Çatışma ile olan çalışmasında en büyük etkinliği elde etmek için bilmesi ve olması gereken her şeye aktarılmasıyla tüm bu düşünceler gündeme gelir.
6) Satış Stratejisi. - Strateji, Çatışma üzerindeki eylem kavramıysa ve bu da Satışları artırma arzusundan üretiliyorsa, Strateji, öncelikli olarak birincil yol gösterici faktördür. Satış faaliyetlerinin.
Gerçekte, Stratejiye ayrılan tek başlık Satış Stratejisi'dir (veya aynı olan İş Stratejisi).
Strateji terimi virginal olarak Satışa ayrılmıştır. Bu kelimeyi Satış dışında herhangi bir görev için kullanmanın yararlı bir anlamı veya amacı yoktur. Satış Stratejisi, bir Kurumun pazardaki gelişiminde üstlenmesi gereken tüm faaliyetlerin merkezi bir unsurunu oluşturur. Örgüt'te bulunan diğer tüm görev ve işlevlerin planları ve eylemleri, ona “tabi” olmalıdır. Ancak bu şekilde İş mükemmelleştirilebilir ve en rekabetçi duruma ulaşabilir.
Kavramsal olarak, Satış ile ilgili olmayan çabalarda Strateji kelimesini kullanmanın bir temeli yoktur. Pazarlama Stratejisi, Finansal Strateji, İnsan Kaynakları Stratejisi ve hatta Organizasyon Stratejisi gibi "yapılara" atıfta bulunmanın sağlam bir gerekçesi yoktur.
Gerçekte, tüm Pazarlama, Finans, İnsan Kaynakları vb. Yönergeler Satış Stratejisine dahil edilmelidir. Bunun bir parçası olmalılar.
Kavramsal olarak, Stratejinin nitelikli bir sıfat olarak kullanılmasından neyin anlaşılabileceği veya neyin anlaşılması gerektiği de açık değildir. Bu "stratejik pazarlama" veya "stratejik planlama" durumudur. Bu çabalarda Strateji zorunlu bir şekilde kullanılmaktadır. Örneğin ne Pazarlama ne de Plan bu "yardım" ı gerektirmez, bunların her birinde kısmen kullanılan Strateji çok daha azdır.
Stratejiyi nitelikli bir sıfat olarak kullanma kuramcıları, her bir kavramın potansiyelini ayrı ayrı değerlendirerek kaybettikleri serveti görmezden gelirler. Stratejinin bu tür epistemolojik “gasplaması” olmadan Pazarlamada veya planlama süreçlerinde keşfedilecek çok şey var. Ve süreci kısmi kullanımı yoluyla fakirleştirmeden, Stratejinin muazzam değerinden öğrenilecek ve uygulanacak çok daha fazlası var.
İdare, “senkretizmi” uygulaması için var olan makul sınırların farkında olmalıdır. Eğer akıllı kullanımdan kasıtlı kötüye kullanıma geçilirse, bu tamircinin faydası ciddi şekilde etkilenebilir.
7) Bütünleşik Kavramlar. - İş-Satış-Rekabet-Çatışma-Stratejisi-STRATEGOS:
- İş, Organizasyonu destekler, Satış, İşi mükemmelleştirir (Pazarlama veya Bürokrasinin başka bir işlevi değil), Satışlar Rekabet tarafından koşullandırılır. Bu nedenle daimi bir Çatışma yaratırlar: Strateji, Çatışmanın avantajlı olarak yüzleşmesi için temel silahtır Strateji bir Plan değildir, çünkü Çatışma kendisini ele alınacak münhasır uygulamasına borç vermez. uzun vadede Çatışma değil çünkü Strateji STRATEGOS'un işlevidir. Bu işlev Stratejik İlkeler, Örgüt ve Çatışma hakkında derin bilgi birikimi ile nitelendirilir.
Organizasyonun temel çıkarları arasında, Strateji sadece satış çabaları için yol gösterici sistemdir. Ancak bu sadelikte, Şirket'in piyasadaki varlığı ve değeri söz konusudur. Daha fazla ve daha az bir şey yok.
___________________
YAZARIN VERİLERİ. -
Bolivya doğumlu Carlos Eduardo Nava Condarco, Santa Cruz de la Sierra şehrinde yaşıyor, İşletme Yöneticisi ve Girişimci. Halen Şirket Müdürü, İş Stratejisi ve Kişisel Gelişim Danışmanı, yazar ve Girişimci Koçu olarak görev yapmaktadır. Girişimcilik, İş Stratejisi ve Kişisel Gelişim konularında birkaç kitabın yazarı:
“Girişimcilik bir yaşam tarzıdır. Girişimcilik Bilincinin Gelişimi ”
WEB: www.elstrategos.com
Posta: [email protected]
Facebook: Carlos Nava Condarco - Stratejiler
Twitter: @NavaCondarco
