I. BAŞLIK
"REKABETÇİ ŞİRKETLERİN DEĞER ZİNCİRİNDE MALİYET MUHASEBESİ VE KATKISI".
II. MEZUNİYET ADI
III. TEZİN GELİŞTİRİLECEĞİ YER
Bu araştırma çalışmaları "Envases Plásticos KARLA SAC" şirketi ile Büyükşehir Lima Sanayi Sektöründe yapılacaktır.
IV. PROJE AÇIKLAMASI
4.1.1. KAYNAKÇA GEÇMİŞİ
SCHNEIDER için maliyet, "üretim sürecinde uygulanan veya tüketilen malların parasal karşılığıdır". Üretim sürecinde kullanılan herhangi bir faktörün fırsat maliyeti, bu faktörü en iyi alternatif uygulamasında kullanmamak için kaybedilen kârlara göre ölçülür. Yurtdışında daralan üretken faktörler için fırsat maliyeti, sahip olabilecekleri mevcut piyasa değeri ile verilir. Tüketilen şirkete ait kaynaklar için fırsat maliyeti, sahip oldukları mevcut piyasa değeri ile verilir.
Yönetim muhasebesi maliyetlerin hesaplanması ve kontrolü için tümevarımsal bir metodoloji uygular, bu da maliyetin göreceli değerin bir büyüklüğü olarak gösterilmesiyle sonuçlanır; çünkü tüketimin değerlemesinde ve bunların dağıtımında belirsizlik vardır. elde edilen üretim. Maliyet, değer zincirinin ekonomik dönüşümünü gerçekleştirmek için faktörlerin tüketimi gerçekleştirildiğinde ortaya çıkar. Gider, satın alma zamanına göre yapılan alımların parasal karşılığıdır. Satın alımının tüketimle, yani maliyetle giderle örtüştüğü depolanamayan masraflar vardır.
Yönetim muhasebesi, karar verme için bilgi hazırlamayı amaçladığı için, karar verilmesi gereken değişen durumların ihtiyaçlarına uygun farklı türde veya maliyet bilgisi çeşitleri sunmalı ve ortaya çıkan farklı sorunlara katılmalıdır. aşağıdaki hususlarda:
- Gelir - maliyet - faydaların ölçülmesi.
- Planlama bilgileri.
- Kontrol bilgisi.
- Karar verme bilgisi.
- Değer zincirini oluşturan farklı faaliyetler ve gündelik tüketim ilişkisini yansıtan maliyet unsurları hakkında bilgi
MALİYET MUHASEBESİ VE KAYIT ÇEVRİMLERİ.
Bir maliyet birimi, üretim ve pazarlama süreçlerinin özelliklerine göre bir ölçü olarak ifade edilen üretim veya satış birimlerini ifade eder. Miktarları fiziksel terimlerle tanımlayan bir ölçüm tabanıdır. Genellikle ticari işlemlerde kullanılana denk gelir. Üretim maliyeti tablosu.
Belirlenmesi için, malzeme tüketimini, işgücü ve dolaylı maliyetleri özetleyen ve aşağıdakileri belirleyen bir imalat maliyeti beyanı hazırlanır:
* Dönem maliyetleri. * Mamul maliyetleri. * Satılan ürünlerin maliyetleri.
Maliyet beyanlarında formül kullanılır:
Satışların maliyeti = ilk stok + alımlar - son stok AND hem malzeme tüketimini hem de satılan ve tamamlanan üretim maliyetlerini belirlemek için kullanılır. Genel olarak, kontrol hesapları üretimdeki her bir eleman için işlenir. Maliyet akışları ve üretim maliyeti hesapları.
Üretim maliyetlerinin akışı, hammaddelerin alındıkları, depolandıkları, harcandıkları ve nihai ürünlere dönüştürüldükleri zamanki fiziksel hareketlerini takip eder. Geniş anlamda, üretim döngüsü üç ana aşamaya ayrılabilir:
1. Hammadde depolanması. 2. Bitmiş ürünlerde hammadde üretim süreci. 3. Bitmiş ürünlerin depolanması, birçok şirkette bitmiş ürünlerin kontrolü satış departmanının yetkisi altındadır ve bu nedenle teknik olarak üretim döngüsünün bir parçası olarak düşünülmemelidir.
Maliyet muhasebesinde üç genel envanter hesabı türü kullanılır: hammaddeler, devam eden işler ve bitmiş kalemler. Süreç hesabındaki işe yapılan ücretler, üretim maliyetlerinin üç unsurundan oluşur: kullanılan hammaddeler, doğrudan işçilik ve genel üretim maliyetleri. Kullanılan hammaddelerin maliyetleri ve el
Normalde meydana gelen doğrudan işçilik doğrudan İş Süreci hesabına yansıtılır.
Ancak, genel üretim maliyetleri genel olarak Üretim Genel Gider Maliyeti başlıklı bir ana hesapta biriktirilir ve daha sonra İşlemdeki İş hesabına aktarılır veya uygulanır.
DEĞER ZİNCİRİ
Rekabetin giderek zorlaştığı bir ortamda, değer zincirindeki verimlilik, maliyetleri düşürmek ve kaynakları daha verimli hale getirmek için bir itici güç olarak çalışır, ancak temel amacı, geleneksel olanlarla kırılan lojistik, operasyonel ve stratejik planlar oluşturmak, Orta ve uzun vadede güçlü rekabet avantajı sağlamak için
Değer zinciri kavramı, talebin yaratılmasından nihai ürün olarak teslim edilmesine kadar işletmeye değer katan süreçleri ve operasyonları belirlemeye odaklanır.
Bu iki alt sistemden oluşur: talebin yaratılması ve anlaşılması ile ilgili tüm süreçleri ifade eden talep zinciri; ve tüm iş süreçlerinin talep gereksinimlerini zaman, miktar ve biçimde karşılamaya yönelik olarak ayarlanmasını sağlayan tedarik zinciri; yani lojistik uygulamada mükemmellik elde etmek, en düşük maliyetle yüksek hizmet seviyeleri elde etmek.
Bununla birlikte, değer zinciri sadece daha büyük verimlilikler ve daha düşük maliyetler değil, avantajlar oluşturmak için çalışma şeklimizde de köklü bir değişiklik anlamına gelir.
Aşağıdaki bibliyografik bilgilerin varlığı belirlenmiştir:
Carrión'un tezi STANDART MALİYETLER - PLASTİK ENDÜSTRİSİ İÇİN ABC, "Maliyet Teknikleri" ni ticari karar vermede yararlı araçlar olarak göstermektedir. Maliyetlerin kavramsal yönlerini sağlamak, şirketi piyasa, ürün, organizasyon ve teknolojiyi dikkate alarak genel bir şekilde sunmak, mevcut maliyet sistemini tanımlamak, maliyet unsurlarını kısaca detaylandırmak ve mevcut sisteme maliyet katkılarını göstermek, kontrol ve planlamaya yönelik standart bir maliyet sisteminin yönergeleri ve daha sonra halihazırda sezgisel olan “Karar Verme” yi geliştirmek için Etkinlik maliyetlendirme sisteminin geliştirilmesi.
4.2. SORUN BİLDİRİMİ
4.2.1 SORUNUN FORMÜLASYONU
Günümüzde, firmaların ürün üretiminde minimum ve rekabetçi maliyet seviyelerine ulaşması, buna karşılık gelen gerekli kalite ve geliştirme ve mevcut teknolojilere uygun olarak insan, malzeme ve finansal kaynakların yeterli düzeyde tüketilmesi sorunudur.
Bu nedenle şirketler, benimsenmesi gelişmekte olan ülkeleri ilgilendirmesi gereken yenilikçi bir araç olan üretimdeki değer zincirini göz önünde bulundurmalıdır. Sektörel düzeyde, 'faaliyet zincirindeki' her bağlantı, ürün veya hizmetin sadece bir fikir olduğu andan, kullanımından sonra ortadan kaldırılmasına kadar incelemeye çalışır. Herhangi bir ürün veya hizmetin değer zinciri, araştırma ve geliştirmeden, hammadde tedariki, uluslararası alıcılara üretim ve teslimat, bertaraf ve geri dönüşüm arasında değişir. Tüm süreci grafik olarak planlayanlar, küresel zincirin ulusal bileşeninin hangi aşamasında en fazla değeri yakalayabileceklerini daha iyi belirlerler.
Bu nedenle, Değer Zinciri, uzun vadede belirli pazar hedeflerine ulaşmak ve zincirin tüm "bağlantıları" için karşılıklı yararlar sağlamak amacıyla şirketlerin stratejik işbirliğini arar.
4.2.1. SORUNUN SİSTEMLENMESİ
ASIL SORUN:
Maliyet muhasebesi modeli rekabetçi şirketlerin değer zincirine nasıl katkıda bulunabilir?
İKİNCİL SORUNLAR:
- Değer zincirinde oluşturulan prosedürler, şirketlerin rekabetçi bir strateji geliştirmelerini nasıl kolaylaştırabilir?
- Maliyet muhasebesi politikaları nasıl uygulanmalı, böylece doğru bir şekilde yürütülmeli ve şirket yönetiminin etkinliğine katkıda bulunulmalıdır?
4.3. KURAMSAL VE KAVRAMSAL ÇERÇEVE
4.3.1. KURAMSAL ÇERÇEVE
KAVRAMLAR
MALİYETİN TANIMI
Sealtill Alatriste: Maliyetler özel şirket içinde üretilir ve üretim birimi olarak kabul edilir.
Maliyet terimi birden fazla anlam sunar ve bugüne kadar tüm yönlerini kapsayan bilinen bir tanım yoktur. Ekonomik kategorisi değer teorisi, “Maliyet Değeri” ve fiyat teorisi, “Maliyet fiyatı” ile bağlantılıdır.
"Maliyet" terimi temel anlamlara sahiptir:
1- Bir şey üretmek için yatırılan çabaların ve kaynakların toplamı.
2- Seçilen şeyin yerine feda edilen veya yerinden edilen şey.
İlk konsept, üretimin teknik faktörlerini ifade eder ve yatırım maliyeti olarak adlandırılır ve ikincisi olası ekonomik sonuçları ifade eder ve ikame maliyeti olarak bilinir.
Maliyet Mezhepleri.
Maliyet teriminin birçok anlamı vardır, ancak burada onu daha genel bir şekilde ekonomik açıdan tanımlayan ve maliyet muhasebesi tekniğinin sınırlı olduğu bir temel olarak ele alacağız. Maliyet teriminin bu tanımı, bir mal elde etmek için yatırılan çabalar ve kaynaklar kümesi olarak tanımlar, yani Yatırım Maliyeti anlamına gelir.
Çabaları söyleyerek, insanın müdahalesini, yani işini; ve kaynakları söylerken insanın müdahalesiyle bir araya geldiği ve belirli bir zamanda bir şeyin üretimini mümkün kılan gerekli yatırımlar belirtilir.
İktisat biliminde daha önce bahsettiğimiz bu maliyetlere, Yatırım Değeri denir; bu, para birimi değerlerinde ölçüldüğünde Parasal Maliyetler adını da alır.
Bu nedenle, bileşen unsurları, çabaları ve kaynakları nedeniyle, muhasebe diline çevrilen ve özellikle Üretim Maliyetlerine atıfta bulunan yatırım maliyetleri aşağıdaki unsurlarda bulunur: malzeme, işçilik ve üretim giderleri.
MALİYET
Belirli bir hedefe ulaşmak için potansiyel olarak gerçekleşme yolunda parasal olarak ölçülen, ortaya çıkan şeyin değeridir.
Bu nedenle, herhangi bir hizmet üretmek, satmak veya sağlamak için hammadde satın alırsak, emek ödersek, tamir makineleri yaparsak, harcanan tutarlara maliyet denir.
MALİYET MUHASEBESİ KAVRAMI
İçin Cecil Gillespie Maliyet muhasebesi, bir ürünün maliyetini ve bunun üretimi ve satışı için gerekli çeşitli etkinlikler yanı sıra planlama belirlenmesi ve çalışmalarının yürütülmesini ölçmeyi hedefleyen prosedürlerin bir dizi oluşur.
GARCÍA COLÍN, Maliyet muhasebesi "Satın alınan mal veya hizmetler karşılığında teslim edilen veya teslim edileceği vaat edilen kaynakların parasal değeridir."
DEL RIO GONZALEZ, "Bunlar, bir şeyler üretmek için yatırılan çabaların ve kaynakların toplamıdır."
ORTEGA PÉREZ DE LEÓN "Üretim, dağıtım, idare ve finansman işlevleriyle ilgili olarak, belirli bir döneme atfedilebilen ödeme, taahhüt edilen yükümlülükler, tüketim, amortisman, itfa ve uygulamalardır."
Maliyetlerin sınıflandırılması
Maliyetler, elde ettikleri zaman cinsinden:
Geçmiş maliyetler: ürün imal edildikten sonra elde edilenler, yani katlanılan ve miktarı bilinen maliyetlerdir.
Öngörülen maliyetler: Belirlenen gelecekteki koşullara göre üretim yapılmadan önce hesaplanan ve bunlar, üretilecek kalemlerin sayısı, yönetimin malzeme, işçilik için ödeme yapmayı beklediği fiyatlar, eşyaların üretiminde kullanılacak gider ve miktarlar.
İki tür önceden belirlenmiş maliyet vardır ve bunlar arasında en dikkate değer fark, bunları hesaplama yoludur:
a) tahmini maliyetler: Şirkete göre, bir ürüne veya bir sürecin çalışmasına belirli bir süre boyunca mal olacak olan tutardır.
Bu, mevcut en iyi bilgilere dayanarak hesaplanır; en son maliyetlerin bir şekilde genel ve sığ önceden belirlenmesi ile karakterizedir.
b) standart maliyetler: Bunlar, varsayılan ekonomik verimlilik koşullarına ve diğerlerine dayanarak, tek bir birimin veya bir sürenin üretilmesinin önceden belirlenmiş maliyetleridir. Tam bilimsel standartlar, üretimin sistematik analizlerini, yani mühendisler tarafından mevcut üretim kapasitesi veya gelecekte beklenenler üzerine yapılmış çalışmaları gerektirir.
Maliyet Özelliği:
Maliyetlerin 4 temel özelliği karşılaması gerekir:
- doğruluk: maliyetler tarafsız ve güvenilir olmalı ve doğru bir belirleme tekniği ile yapılmalıdır. Karşılaştırılabilirlik: izole maliyetler çok az karşılaştırılabilir ve sadece stok değerlemesinde ve fiyatları belirlemek için kullanılır. Fiyatları ayarlamak için maliyetlerin standart olduğundan emin olmak için eski maliyeti yeni maliyetle karşılaştırıyoruz. Yararlılık: Maliyet sistemi, muhasebe ilkeleri eksik olmadan, idari departmanlardan sorumlu olanlardan önce yönetime ve denetime fayda sağlayacak şekilde planlanmalıdır. Açıklık:Maliyet muhasebecisi, sadece kendisi için değil, aynı zamanda maliyetler hakkında geniş bilgiye sahip olmayan diğer yetkililer için de çalıştığını unutmamalıdır. Bu yüzden rakamları net ve kapsamlı bir şekilde sunmak için çaba göstermelidirler.
MALİYET SİSTEMLERİ
Aşağıdaki maliyet türlerine sahibiz:
S belirli siparişleri tarafından ystems müşteri özelliklerine göre üretim maliyetleri birikir nerede olanlardır. Böylece her bir iş emrinin talep ettiği maliyetler her iş için biriktirilir.
Süreçlere göre sistemler, zaman içinde üretim maliyetlerinin, üretim sürecinin farklı aşamalarında biriktiği sistemlerdir. Her aşamada, belirli bir süre boyunca ortaya çıkan tüm maliyetlerin rapor edildiği bir üretim maliyeti raporu hazırlanmalıdır; üretim maliyetleri, ürünün fiziksel birimleri ile birlikte bir fazdan diğerine aktarılacak ve toplam üretim maliyeti, üretim sürecinin sonunda - son aşama - ardışık kümülatif etki ile bulunur.
Tarihsel maliyetleme sistemleri, gerçek üretim maliyetlerini, yani geçmiş ya da katlanılan maliyetleri biriktiren sistemlerdir; Bu, iş emirlerinin her birinde veya üretim sürecinin her aşamasında yapılabilir.
Önceden belirlenmiş maliyetleme sistemleri, üretim sürecinden önce hesaplanan maliyetlerden çalışan, üretime dahil edilenlerin belirli bir seviye için verimli bir şekilde kullanılıp kullanılmadığını doğrulamak için gerçek maliyetlerle karşılaştırılacak olanlardır.
üretim ve düzeltici önlem almak.
Emici maliyet sistemleri, hem sabit maliyetler hem de değişken maliyetler gibi tüm üretim maliyetlerini göz önünde bulunduran ve biriktiren sistemlerdir, bunlar, bir ürünün üretimi için tüm maliyetlerin gerekli olduğu öncülünde, üretilen ürünlerin değerinin bir parçası olarak kabul edilir.
Değişken Maliyetleme Sistemleri sabit maliyetler sadece üretilen bağımsız üretim ve satış kapasitesini temsil ettiğinden, şirketler verimlilik açısından sürekli olarak gelişmeye niyetlendiğinde, maliyetin azaltılması ve mal ve hizmetlerin daha cazip hale getirilmesi ve daha kısa yaşam döngüleri ile, geleneksel maliyet sistemleri, ürünlerin maliyetini doğru bir şekilde belirleme, stoklara değer verme, satılan ürünler için ödeme yapma ile sınırlı olduğundan ve kar hesaplar. Bu nedenle, son yıllarda faaliyete dayalı maliyetleme, kalite maliyet sistemleri, hedef başına maliyet, kaizen maliyetleme ve geri ödeme maliyetlendirmesi gibi çeşitli maliyetlendirme sistemleri geliştirilmiştir.maliyetleri sürekli iyileştirme ve maliyet azaltmayı amaçlayan önlem veya eylemlerin benimsenmesini kolaylaştıracak şekilde biriktirir.
Faaliyet tabanlı maliyetleme sistemi (ABC).
Bu sistem, doğrudan maliyetler ile dolaylı maliyetler arasındaki farktan başlayarak, ikincisi Şirket'te yürütülen faaliyetlerle ilgilidir. Faaliyetler, dolaylı maliyetlerin, her maliyet nesnesi tarafından tüketilen faaliyetlerin miktarına göre, ürünlere (maliyet nesnesi) aktarıldıkları faaliyetlere doğrudan görünecek şekilde sunulmaktadır. Böylece, nihai maliyet, doğrudan maliyetlerden ve ürünlere değer katan belirli faaliyetlerle ilişkili maliyetlerden oluşur.
Kalite maliyet sistemleri, yönetimin maliyetlerini en aza indiren kalite düzeyleri seçimini kolaylaştırmak için kuruluşun kalite maliyetlerini, uygunluk ve uyumsuzluk maliyetlerine gruplanmış olarak finansal olarak ölçen sistemlerdir.
Hedef sistem başına maliyet, hedef fiyat ve planlanan kar seviyesinden başlayan ve şirketin söz konusu ürünü, hedef maliyeti (Hedef maliyet = Hedef fiyat - İstenen kar) sunmak için katlanması gereken maliyetleri belirleyen bir tekniktir. Bu şekilde, kaliteli ürün - müşteri ihtiyaçlarının karşılanması - ve aynı zamanda talep sağlayan bir fiyat sunar.
C osteo Kaizen, şirketin ürünlerini üretme şeklindeki değişiklikler de dahil olmak üzere, faaliyetlerin iyileştirilmesi ve maliyetlerin azaltılması için faaliyetler öneren bir tekniktir, bu, önerilen iyileştirmelerden maliyetler yansıtarak yapılır, bütçe kontrolü gibi başarılması gerekir.
Costeo backflus, katlanılan üretim maliyetlerinin bir fazdan diğerine aktarıldığı sırada kaydedilmediği, ancak ürünlerde katlanılan maliyetlerin tamamlandığında kaydedildiği yoğunlaştırılmış maliyet muhasebesi sistemidir. ve / veya satılmıştır.
FAALİYET VE MALİYET SİSTEMİ İLE MALİYET YÖNTEMLERİ ABC.
Porter Michael'a (1987) göre, Faaliyet Tabanlı maliyet gerçek maliyetlere dayanmaktadır, bu yüzden çağdaş bir maliyet sistemi olarak kabul edilir, ABC maliyeti değer zinciri kavramına dayanır.
Öte yandan, bir ürünün maliyetlerinin doğrudan maliyetlerden ve üretken faaliyette ortaya çıkan dolaylı maliyetlerin oransal bir kısmından oluştuğunu açıklığa kavuşturmak önemlidir. Dolayısıyla, maliyet muhasebesinin temel sorunu dolaylı maliyetlerin dağıtımı için verilen geçerlilikte yatmaktadır.
Dearden'in dediği gibi, “Muhasebe sistemlerinin ürün maliyetleri hakkında yanlış (ve dolayısıyla hatalı) bilgi sağladığı hemen hemen tüm durumlarda, hata, bunlara genel üretim jakları atamak için kullanılan yöntemlerde yatmaktadır. Ürün:% s". Bu maliyetlerin dağılımı her zaman keyfi bir temele sahiptir ve bu nedenle gerçek maliyet arayışından vazgeçilmelidir. Gerçek, hiçbir yanılmaz dağıtım yönteminin bulunmadığını gösterir, bu nedenle maliyetlerin belirli bilgisini nesnel bir yöntemle, bu durumlarla ve bu amaçlarla diğerlerine göre daha iyi ulaşan şirketler olduğu hakkında vazgeçmek gerekir. farklı maliyet modellerinden toplanan bilgi bedenini ifade etmeli,Maliyet modelleri, ürün maliyetlerini atamak ve biriktirmek, sorumluların eylemlerini kontrol etmek ve kısa ve uzun vadede sürekli karar vermede kullanılabilecek ilgili bilgileri sağlamak için kullanılan farklı prosedürlerdir.
Doğrudan maliyetler, yani matematiksel olarak ifade edilebilir bir fonksiyonel ilişki sürdüren maliyetler, ürünlerin maliyeti üzerinde tahsisi veya dağıtımı hakkında makul bir şüphe duymazlar, ancak dolaylı maliyetler, itimatlarında nesnel bir açıklama ve gerekçe bulmazlar. Böylece, dolaylı maliyetlerin taşıyıcılar üzerindeki dağılımından vazgeçme eğilimi ortaya çıkar ve bunları belirli bir üretken kapasitenin sürdürülmesinin tüketimi veya süresinin dolması olarak atar.
ABC MALİYETLERİNİN ÖZELLİKLERİ
Maliyet standartları, gerçekçi oldukları sürece performansı değerlendirmek için kullanılan araçlardır. Bireyleri daha etkin çalışmaya teşvik ederler.
Ürün tasarımı, kalitesi ve üretim yöntemlerinin standartlaştırılmasını geliştirmek ve iyileştirmek için mühendislik ve maliyet muhasebesi departmanları arasında yakın işbirliği gerektirirler.
Kurulduktan sonra kullanımı basittir
Bilgiyi daha zamanında alalım
Standart türleri: teorik ve ulaşılabilir
A. ABC MALİYETLERİNİN AVANTAJLARI
Standartlardaki farklılıklar, yönetimi maliyet azaltma programlarının uygulanmasına yönlendirir. Bu programlar arasında iyileştirilmiş yöntemler, daha iyi personel ve malzeme seçimi, eğitim, daha iyi hammadde kalitesi ve yatırımlar sayılabilir.
Karar almada, özellikle davranışlarına göre ayrılırlarsa yararlıdırlar: Sabit veya Değişken ve malzeme veya işçilik maliyetleri beklenen maliyet eğilimlerine dayanıyorsa. Daha gerçekçi bütçelere yol açar.
DOĞRUDAN MALİYETLER
Ø FİYAT STANDARTLARI VE HAMMADDE VERİMLİLİĞİ
Doğrudan malzemelerin birim alım fiyatlarıdır. Bunlar, tedarikçi tarafından sunulan miktar indirimlerini içermelidir, bu nedenle, üretilmesi gereken bitmiş ürünlerin toplam birimlerini ve daha sonra satın alınacak toplam doğrudan malzeme miktarını belirlemek için bir satış tahmini çok önemlidir.
Verimlilik standartları, belirli bir birimin üretiminde kullanılacak doğrudan malzeme miktarı için önceden belirlenmiş spesifikasyonlardır. Bir üniteyi tamamlamak için birden fazla doğrudan malzeme gerekiyorsa, her doğrudan malzeme için ayrı standartlar hesaplanmalıdır.
Ø FİYAT STANDARTLARI VE ÇALIŞMA VERİMLİLİĞİ
Fiyat standartları bir dönem için önceden belirlenmiş oranlardır. Bireyin genellikle alacağı standart ücret, yaptığı işin türüne ve kişinin iş deneyimine bağlıdır. Genellikle ücret oranı sendika sözleşmesinde belirlenir. Sendikasız bir atölye, yönetim ise.
Verimlilik standartları, belirli bir birimin üretiminde kullanılacak her bir doğrudan işgücü saati için önceden belirlenmiş performans standartlarıdır. Zaman ve hareket çalışmaları doğrudan işgücü verimliliği standartlarının geliştirilmesinde yararlı
Ø DOLAYLI İMALAT MALİYETLERİ STANDARTLARI
Dolaylı maliyet standartları üretme süreci, doğrudan malzemeler veya doğrudan işçilik için kullanılan işlemden tamamen farklıdır, çünkü orantılı olabilecek veya olmayabilecek bitkinin aktivitesi.
Bir ürünün standart maliyeti belirlenirken, dolaylı üretim maliyetini temsil eden miktar, değişken ve sabit maliyetlerden ayrılır. Toplam değişken imalat dolaylı maliyetleri, üretim seviyesiyle doğru orantılı olarak değişecek, değişken imalat dolaylı maliyeti birim başına, ilgili aralıktaki farklı aktivite seviyelerinde sabit kalacaktır. Sabit üretim yükü, ilgili aralıktaki farklı aktivite seviyelerinde sabit kalacaktır. Sabit birim üretim yükü ters değişmektedir; yani üretim genişledikçe, sabit üretim yükü daha fazla birime yayılır, böylece birim maliyetleri düşer.Maliyet davranışındaki bu özellik nedeniyle, üretim seviyeleri değiştiğinde her ürün için standart sabit imalat dolaylı maliyetlerinin uygulanması bir sorun haline gelir. Standart maliyetleme, üretimdeki dalgalanmalara rağmen ürünlere uygulanan birim başına tek bir standart maliyet oluşturur.
Bu nedenle, dolaylı imalat maliyetlerindeki değişikliklerin uygulanması ve analizi, doğrudan malzeme ve doğrudan iş gücünün tahsisine çok benzer, çünkü üçü de değişkendir. Bununla birlikte, üretimdeki dalgalanmalara rağmen sabit imalat dolaylı maliyetlerinin ürünlere uygulanması.
KARAR VERME
Karar verme süreci, bir eyleme veya sonuca ve buna karşılık gelen değerlendirmeye yol açan ardışık adımların veya birbirine bağlı aşamaların bir dizisi veya bir araya getirilmesidir. Alınan kararların kalitesi, münferit bir yöneticinin, bir şirketin yönetiminin veya bir çalışan ekibinin etkinliğinin önemli bir ölçüsü olarak düşünülebilir. Aslında, bazıları yönetimin sadece karar vermekle ilgili olduğunu ve iş davranışının özünün karar verme konusunu inceleyerek ortaya çıktığını iddia ediyor. Her türlü kuruluşun (iş, hastane, hükümet, eğitim) yöneticileri, rakip hedef ve hedefleri, belirsizliği ve riski ve ayrıca seçilen hedeflere ulaşmak için alternatif eylem yollarını içeren kararlar alırlar.Karar verme, bir sorunun açık bir şekilde tanımlanmasından, ilgili eylemlerin yürütülmesine ve değerlendirilmesine kadar uzanan bir dizi adımla düşünülebilir.
RİSK ÇEVRESİ
Sorunu çözmek için mevcut olan bilgiler eksiktir, yani sorun bilinir, olası çözümler bilinir, ancak üretebilecekleri sonuçlar kesin olarak bilinmemektedir.
Bu tür kararlarda, olası çözüm alternatiflerinin bilinen bir sonuç üretme olasılığı vardır. Bu durumlarda, matematiksel modelleri kullanabilir veya olası sonucu tahmin etmek için objektif veya öznel olasılık kullanabilirsiniz.
Nesnel olasılık, somut gerçeklere dayanarak bir sonucun ortaya çıkma olasılığıdır, önceki yıllara ait rakamlar veya bu amaçla yapılan çalışmalar olabilir. Sübjektif olasılıkta sonuç, kişisel görüşler ve yargılara dayanarak belirlenir.
A. KARAR ALMA SÜRECİ
Ø Alternatif çözümler üretin
Ø Alternatifleri değerlendirin
Ø En iyi alternatifi seçme
Ø Kararın uygulanması
Ø Sonuçların değerlendirilmesi
B. KARAR VERME ŞARTLARI
BİLGİ
Bazı mantıklara göre düzenlenmiş veriler. Operasyon yöneticisi, izleme ve kontrol etme yöntemi olarak bir haftanın üretimini bir önceki haftanın üretimiyle karşılaştırabilir.
SORUN
Şeylerin gerçek durumu, istenen şeylerin durumuna eşit olmadığında ortaya çıkan durum.
Bunlar, gelişme fırsatları. Bu yüzden uygulama için gerekli ve yararlı oldukları söylenir.
FIRSAT
Koşullar kuruma belirlenen amaç ve hedefleri aşma imkanı sunduğunda ortaya çıkan durum.
RİSK
Yöneticilerin belirli bir alternatifin olasılıklarının istenen bir hedefe veya sonuca yol açacağını bildikleri karar verme durumu.
Birkaç olası alternatif olduğunda ve kimin karar verdiğinde ortaya çıkan durum, her birinin ortaya çıkma olasılığını atayabilir.
CERTAINTY
Karar verici, kararının üreteceği sonuçları önceden bildiğinde ortaya çıkar.
Yöneticilerin düşündükleri çeşitli alternatiflerin sonuçları hakkında doğru, ölçülebilir ve güvenilir bilgiye sahip oldukları karar alma durumu.
BELİRSİZLİK
Yöneticilerin öngörülemeyen dış koşullarla karşı karşıya kaldığı veya belirli olayların olasılıklarını belirlemek için gerekli bilgiye sahip olmadığı bir karar alma durumu.
Konuyla ilgili karar verecek bir arka plan olmadığında, sorun yeni olduğunda, çeşitli alternatiflerin ortaya çıkma olasılığı göz ardı edilirse ortaya çıkar.
OLASILIK
Belirli bir olayın veya sonucun meydana gelme olasılığının istatistiksel bir ölçüsü.
PROGRAMLI KARARLAR
Kurallara, prosedüre veya geleneklere göre belirlenen rutin sorunlara yönelik çözümler. Karmaşık ya da basit, tekrar eden sorunlara çözüm bulmak için bir araya gelin, eğer bir sorun tekrarlanıyorsa ve bileşenler tanımlanabiliyor, tahmin edilebiliyor ve analiz edilebiliyorsa, planlanmış bir karar için aday olabilirsiniz. Programlanmış kararlar özgürlüğü sınırlar, çünkü kişinin ne yapacağına karar vermek için daha az alanı vardır.
YETERSİZ KARARLAR
Rutin olmayan problemlerle başa çıkmak için yapılandırılmamış bir süreçle üretilen özel çözümler. Bir sorun bir politika tarafından ele alınacak kadar sık ortaya çıkmamışsa ve özel muameleyi hak etmesi o kadar önemli hale gelirse, planlanmamış bir karar olarak ele alınmalıdır. Çoğu yönetici geliştirme programı, genellikle sorunları sistematik olarak analiz etmeyi ve mantıklı kararlar vermeyi öğreten planlanmamış kararlar verme yeteneklerini geliştirmeyi amaçlamaktadır.
VERİMLİLİK
Kuruluşun amaçlarına ulaşmak için kullanılan kaynakları en aza indirme yeteneği: "işleri doğru yapın".
Belirtilen hedeflere ulaşmada mevcut araçları mümkün olan en verimli şekilde kullanabilme, maliyetleri en aza indirecek ve mevcut kaynakları en uygun şekilde kullanan bir ekonomik faaliyet yürütme becerisi.
ETKİNLİĞİ
Hareket etme veya belirli hedeflere ulaşma gücü. Ekonomik kapsamdaki etkinliğe idari kapsamda eşdeğer terim.
Doğru hedefleri belirleme yeteneği: "belirtilenleri yapın."
DEĞER ZİNCİRİ
DEĞER ZİNCİRİ KAVRAMI
Zincir içinde değeri, olarak da bilinen analizler ait değer zinciri, oluşturma ve Sabitleme Üstün Performans: İlk 1985 Rekabet Avantajı tarif ve onun en iyi satan Michael Porter tarafından yaygınlaştırılan bir işletme yönetimi kavramdır.
Bir değer zinciri bir faaliyetler zinciridir. Bir değer zinciri bir faaliyetler zinciridir. Ürünler zincirin tüm faaliyetlerinden sırayla geçer ve her faaliyette ürün bir miktar değer kazanır. Ürünler zincirin tüm faaliyetlerini sırayla geçirir ve her faaliyette ürün bir miktar değer kazanır. Faaliyetler zinciri ürünlere tüm faaliyetlerin katma değerlerinin toplamından daha fazla katma değer verir. Faaliyetler zinciri, tüm faaliyetlerin katma değerlerinin toplamından daha fazla katma değerli ürünler verir. Değer zinciri kavramını faaliyetler boyunca ortaya çıkan maliyetlerle karıştırmamak önemlidir. Değer zinciri kavramını tüm faaliyetlerde ortaya çıkan maliyetlerle karıştırmamak önemlidir. Farkın bir örneği olarak bir elmas kesici kullanılabilir.Bir elmas kesici, farkın bir örneği olarak kullanılabilir. Kesme aktivitesi düşük bir maliyete sahip olabilir, ancak pürüzlü bir elmas, kesilmiş bir pırlantadan önemli ölçüde daha az değerli olduğu için aktivite, son ürüne büyük bir değer katar. Kesme faaliyeti düşük maliyetli olabilir, ancak kaba bir elmas bir elmas kesiminden önemli ölçüde daha ucuz olduğu için aktivite nihai ürüne büyük bir değer katar.çünkü kaba bir elmas, bir elmas kesiminden çok daha ucuzdur.çünkü kaba bir elmas, bir elmas kesiminden çok daha ucuzdur.
Değer zinciri, bir kuruluşun genel değer ekleme faaliyetlerini sınıflandırır. Değer zinciri, bir kuruluşa ekledikleri etkinliklerin genel değerini sınıflandırır. «Birincil faaliyetler» şunları içerir: gelen lojistik, operasyonlar (üretim), giden lojistik, pazarlama ve satış (talep) ve hizmetler (bakım). "Birincil faaliyetler": gelen lojistik, operasyonlar (üretim), giden lojistik, pazarlama ve satış (talep) ve hizmetler (bakım). «Destek faaliyetleri» şunları içerir: idari altyapı yönetimi, insan kaynakları yönetimi, teknoloji (Ar-Ge) ve tedarik. "Destek faaliyetleri" şunları içerir: idari altyapının yönetimi, insan kaynakları yönetimi, teknoloji ve işe alım.Maliyetler ve değer itici güçleri her bir değer etkinliği için tanımlanır. Her bir değer etkinliği için maliyetler ve değer faktörleri tanımlanır. Değer zinciri çerçevesi, stratejik planlama için güçlü bir analiz aracı olarak yönetim düşüncesinin ön plana çıkmasına hızla yol açtı. Değer zinciri çerçevesi, stratejik planlama için güçlü bir analitik araç olarak düşünce yönetiminin ön plana çıkmasına hızla yol açtı. Önümüzdeki on yıl içinde geliştirilen çapraz fonksiyonel bir süreç olan değer akışlarının daha basit kavramı,Değer zinciri çerçevesi, stratejik planlama için güçlü bir analitik araç olarak düşünce yönetiminin ön plana çıkmasına hızla yol açtı. Önümüzdeki on yıl içinde geliştirilen çapraz fonksiyonel bir süreç olan değer akışlarının daha basit kavramı,Değer zinciri çerçevesi, stratejik planlama için güçlü bir analitik araç olarak düşünce yönetiminin ön plana çıkmasına hızla yol açtı. Önümüzdeki on yıl içinde geliştirilen çapraz fonksiyonel bir süreç olan değer akışlarının daha basit kavramı, 1990'ların başında bir miktar başarı elde etti .
Değer zinciri kavramı, bireysel organizasyonların ötesine genişletilmiştir.
Değer zincirinin temel aşamaları : bir değer zinciri oluşturmak için, temel adımlardır:
1- Sektör değer zincirini tanımlamak ve değer faaliyetlerine maliyet, gelir ve varlıkları atamak.
2- Her bir değer etkinliğini düzenleyen maliyetlerin nedenlerini teşhis etmek
3- Maliyet faktörlerini rakiplerinden daha iyi geliştirerek veya değer zincirini yeniden yapılandırarak sürdürülebilir bir rekabet avantajı geliştirmek.
Rekabet avantajı bir şirket içinde bir bütün olarak analiz edilemez, ancak değer zinciri farklı stratejik faaliyetlerine ayrılmalıdır, çünkü her biri maliyet doğurur, gelir üretir ve varlıklarla bağlantılıdır ve kendisini temsil edenlerden ayırır. işletme maliyetlerinin önemli bir yüzdesi veya faaliyetlerin maliyet davranışı farklıysa veya yarışmacılar bunları farklı bir şekilde gerçekleştiriyorsa veya farklılaşma yaratma potansiyeli yüksekse. Bu gelişmeden, varlıkların getirisi her değer faaliyeti için hesaplanabilir. Önceki analizden, her bir değer etkinliğindeki maliyet değişikliklerini açıklayan maliyetlerin nedenleri tanımlanmalıdır. Geleneksel yönetim muhasebesinde, maliyetin sadece bir nedeni vardır,faaliyet veya üretim hacmidir. Değer zincirinde üretim hacmi kavramı, maliyet davranışının zenginliğinin çok azını yakalar. Birden fazla maliyet, değer aktiviteleriyle de farklılık gösteren bir arada bulunmasına neden olur. Bunlar yapısal veya yürütücü olabilir. Birincisi, şirket tarafından seçildiğinde ürünün maliyetini artıranlar olarak tanımlanır. Bunlar: a) Ölçek, yani imalat, araştırma, pazarlama kaynakları vb. Alanlara yapılacak yatırım miktarı. b) Genişletme, yani dikey entegrasyon derecesi. c) Deneyim, geçmişte şirketin şimdi tekrar ne yaptığını ifade eder. d) Teknoloji,"Değer" terimi, değer zincirinin her aşamasında kullanılan teknolojik yöntemleri ifade eder. e) Karmaşıklık, müşterilere sunulacak ürün veya hizmet yelpazesinin genişliğini ifade eder. İkincisi ise icracı, bir şirketin maliyet pozisyonunu belirlemede belirleyici olan ve bunları başarılı bir şekilde yürütme yeteneklerine bağlı olanlardır. Bu nedenler listesinde aşağıdakilerden bahsedilebilir:
1. Çalışma grubuna bağlılık.
2. Toplam kalite yönetimi.
3. Kapasite kullanımı.
4. Tesisin dağıtımında verimlilik.
5. Ürün yapılandırması.
6. Şirketin değer zinciri aracılığıyla tedarikçiler ve / veya müşterilerle mevcut bağlardan yararlanmak.
Üçüncü adım, değer zincirini tanımladıktan ve her bir faaliyetin maliyet nedenlerini teşhis ettikten sonra, sürdürülebilir bir rekabet avantajı iki yolla elde edilebilir: I. Maliyetin kontrol edilmesi, rakiplerden daha iyi nedenlere neden olur, Sebepleri analiz edebilir ve maliyetlerin nedenlerini iyileştirebilirsiniz, rakiplerin aynı şekilde çalışacağından, bu seçeneğin her zaman kısa vadede gözden geçirilmesi ve yeniden gözden geçirilmesi gerektiğini bilerek, rakiplerde kullanılabilir. II. Değer zincirinin yeniden yapılandırılması: maliyetlerin nedenleri yeniden oluşturulurken maliyet zincirinin en çok ihtiyaç duyulan faaliyetlerde yeniden tanımlanması gerektiği anlamına gelir. Değer zincirini oluşturabilmek için bir takım zorluklar vardır.İlk olarak, ara ürünler için fiyat (gelir) hesaplamanız, önemli maliyet sürücülerini izole etmeniz, tedarikçi ve müşteri marjlarını hesaplamanız ve rakipler için maliyet yapıları oluşturmanız gerekir.
REKABET ŞİRKETLERİ
Esasen, rekabetçi bir stratejinin tanımı, şirketin nasıl rekabet edeceği, hedeflerinin ne olması gerektiği ve bu hedeflere ulaşmak için hangi politikaların gerekli olacağına dair geniş bir formül geliştirmektir. Rekabetçi strateji, şirketin uğraştığı amaçların (hedeflerin) ve bunlara ulaşmak için aradığı araçların (politikaların) bir kombinasyonudur.
. ŞİRKET NASIL REKABETÇİ YAPILIR
Bir şirketi nasıl daha rekabetçi hale getireceğimizin onayı. 1. Çalışanlarınızı motive edin. İnsanlarınızı motive edin. Motivasyon bir şirketin verimliliğini artırmak için anahtardır. Çalışanlarınızı nasıl motive edeceğinizi öğrenin, onları hedeflerinizde bir ortak yapın, Şirketinizi diğer takımların (rakiplerinin) ilk etapta olmak için büyük çaba gösterdiği bir yarışmada lig kazanmak zorunda olan bir takım olarak düşünün son sınıflandırma. şirketinizdeki çalışma ortamını keyifli hale getirmek için çaba gösterin. Her bir üyeyi çok özel biri olarak kabul ederek yönetim ekibinize davranın, onlara statü verin ve şirketinizde önemli hissetmelerini sağlayın. 2. Yenilik ve iyileştirme. İşletmenizin her yönünü geliştirebilecek yeni fikirlere ve yeniliklere sürekli açık olun. Hiçbir ayrıntıya yaklaşmayın. Tüm üretim sürecini, pazarlamayı, tedarikçilerle ilgilenmeyi, müşteri hizmetlerini analiz edin. Çalışanlarınızı düşünmeye ve fikir sahibi olmaya teşvik edin. 3. Zorlu liderlik yapın. Ulaşılabilir hedefler ve zorluklar belirleyin. Kendinizi en iyilere karşı ölçmeye çalışın. Bir şirketi daha rekabetçi hale getirmek istiyorsanız, en rekabetçi şirketlerin başarı faktörlerini analiz edin ve şirketinizde çalışan ekipler için uyarıcı gerçekçi stratejiler oluşturun. 4. Şirketin hizmetinde teknoloji. Teknolojinin size egemen olmasına izin vermeyin. En önemli yenilik ve teknolojik gelişmeleri tanıyın. Teknolojiyi en iyi müttefiklerinizden biri yapın. Ara sıra en iyi teknoloji dergilerini okuyun… Güncel kalın. Teknoloji hakkında doğru kararlar almak için en iyi teknisyenlere danışın. Bir raporunuz olduğunda başka bir alternatif isteyin. tart ve karar ver. Uzmanlar tarafından sağlanan teknoloji çözümleri her zaman yakınsak değildir. 5. İnternet ve yeni bilgi teknolojileri. Yeni bilişim teknolojilerinin ve özellikle internetin hayranı olun. Sektörden bağımsız olarak rakiplerinizi şirketiniz için belirleyici bir varlık olarak bırakmayın. Bu araçları en akıllı ve verimli şekilde kullanın. Konulardan memnun kalmayın. Kendiniz öğrenin. 6. Bilgilerinizi paylaşın, herkese açık hale getirin, tedarikçilerinizden, müşterilerinizden, araştırmacılarınızdan, uzmanlarınızdan girdiler alın… Paylaşılan bilgiler büyür. 7. Küreselleşme. Gerçekten dünyanın küresel olduğuna inanıyorum. Küresel düşünmeye alışın. Küreselleşmiş bir dünya için zihinsel tutum ve becerileri teşvik edin. Şirketiniz için yaşadığımız gerçek küreselleşmenin etkilerini düşünün. 8. Yere inin. Zaman zaman ayrıntılara girin, şirketinizde şirketinizin çeşitli yönlerinde çalışan kişilerle yan yana durun. Şirketinizin departmanlarının her birini gerginleştirin. Şirketinizde olan ve alakalı olabilecek her şeyin üstünde olmak istediğinizi gösterin. 9. Geleceği düşünün. İşletmenizin geleceğini sürekli tasarlayın. İşletmenizi nasıl geliştireceğinizi hayal edin. Geleceği ne zaman tahmin ederseniz. Şirketinizin rekabet gücü için gelecek için kesin bahisler oluşturan cesur kararlar verin. Şirketinizi daha rekabetçi hale getirebilecek kesinliğe sahip olduğunuzda tereddüt etmeyin. 10. Değişikliği yönetin. Toplumlar değişiyor, ülkeler değişiyor, nesiller değişiyor… Zamanları ve değişimleri nasıl yöneteceğinizi biliyorsunuz…Bir şirketi daha rekabetçi hale getirme ile ilgili kaynaklar
4.4. ADALET VE İŞİN ÖNEMİ
4.4.1 METODOLOJİK YARGI
Bu çalışmada ilk olarak, şirkette rekabet edebilirlik yaratmak için bir değer zinciri oluşturulmamasından oluşan sorun tespit edilmiştir. Bu problem üzerinde, olası çözümler hipotezlerle formüle edilmiştir; daha sonra çalışmanın hedefler aracılığıyla sürdürdüğü amaçlar belirlenmiştir. Tüm bu unsurlar araştırmanın değişkenleri ve göstergeleri temel alınarak oluşturulmuştur.
4.4.2 KURAMSAL YETKİ
Bu çalışma şirketi "Plasticos KARLA SAC'ı örter" de değer zincirlerinin üretilmesini hedeflemektedir. Bir yönetim aracı olan değer zincirinin uygulanmasıyla, ana değer yaratan faaliyetlerine dökülmesiyle şirketin iç analizini yapmamıza izin verecektir.
4.4.3 PRATİK YARGI:
Maliyet muhasebesinin uygulanması ve değer zincirinin katkısıyla şirket hedeflerine ulaşarak pazarda rekabetçi bir şirket haline gelecektir. Bu çalışma, rekabet avantajını teşhis etmek ve onu yaratmak ve sürdürmek için yollar bulmak için temel aracı içerir. Benzer şekilde, bu maliyet sistemi ekonomik küreselleşme bağlamında iş rekabetçiliğinin kolaylaştırılmasına katkıda bulunacaktır.
4.4.4 İŞİN ÖNEMİ
Bu çalışma şirketin:
a.- Hedefleri, hedefleri ve misyonları yerine getirmenizi sağlayan organize, yönlendirilmiş, koordine edilmiş ve kontrollü bir maliyet sistemine sahip olmak; yani maliyetler optimum düzeyde yetersiz ve etkisiz hale gelir.
b.- Her bir değer etkinliğini düzenleyen maliyetlerin nedenlerini teşhis etmek
c.Rakiplerden daha iyi maliyet sürücüleri geliştirerek veya değer zincirini yeniden yapılandırarak sürdürülebilir bir rekabet avantajı geliştirmek.
V. HEDEFLER
5.1. GENEL HEDEF
Maliyet muhasebesi modelinin rekabetçi şirketlerin değer zincirine nasıl katkıda bulunabileceğini belirleyin.
5.2. ÖZEL HEDEFLER
1. Değer zincirinde oluşturulan prosedürlerin rekabetçi şirketlerde uygun gelişimi nasıl kolaylaştırdığını belirleyin.
2. Maliyet muhasebesi politikalarının nasıl birleştirileceğini belirleyin, böylece şirket yönetiminin etkililiği sağlanır.
TESTERE. HİPOTEZ FORMÜLASYONU
6.1. ANA HİPOTEZ
Maliyet muhasebesi modelinde, rekabetçi şirketlerin değer zincirine katkıda bulunur.
6.2. ÖZEL HİPOTESLER
- Prosedürlerin değer zincirine uygulanması halinde, rekabetçi stratejiler edinmeyi kolaylaştırın; Ardından, şirketin "Plasticos KARLA SAC'ı Envases" hedeflerine, amaçlarına, misyonuna ve kurumsal vizyonuna ulaşmasına yardımcı olacaktır.
- Şirketin maliyet alanında oluşturulan politikalar belirlenen sonuçları optimize ederse, işletme yönetiminin etkinliğine katkıda bulunacaktır.
6.3. DEĞİŞKENLER VE GÖSTERGELER
BAĞIMSIZ DEĞİŞKEN
ü Maliyet muhasebesi modeli
GÖSTERGELER
ü Muhasebe Süreci
ü Muhasebe bilgilerinin kullanımı
BAĞIMLI DEĞİŞKEN
ü Rekabetçi şirketlerin değer zinciri
GÖSTERGELER
ü Karar alma
ü Rekabetçilik için değerleme
VII. YÖNTEM
7.1. ARAŞTIRMA TÜRÜ
Bu çalışma, şirket tarafından maliyet sistemini güçlendirmek ve bu tür bir işletmenin amaç ve hedeflerine ulaşmasını sağlamak için uygulandığı sürece başvuru türünde olacaktır.
7.2. ARAŞTIRMA SEVİYESİ
Maliyet sistemleri tanımlanacağı için yapılacak araştırma tanımlayıcı-açıklayıcı düzeyde olacaktır.
7.3. ARAŞTIRMA YÖNTEMLERİ
Bu araştırmada aşağıdaki yöntemler kullanılacaktır:
1) Betimsel. - İç kontrol sisteminin tüm yönlerini ve belediyelerin etkinliğini belirtmek.
2) Tümevarım. - Örneklemin popülasyondaki bilgisini çıkarmak ve araştırmanın hak ettiği sonuçları belirlemek. İç kontrol sisteminden belediyelerin etkinliği hakkında bilgi çıkarılacaktır.
7.4. ARAŞTIRMANIN TASARIMI
Tasarım, soruşturmada gerekli bilgileri elde etmek için geliştirilecek plan veya stratejidir. Uygulanacak tasarım, Deneysel Olmayan, Transeksiyonel veya enine, Açıklayıcı, Korelasyonel nedensel olacaktır.
Deneysel olmayan tasarım, değişkenleri kasten manipüle etmeden yapılacak araştırma olarak tanımlanmaktadır. Bu tasarımda, fenomenler doğal bağlamlarında ortaya çıktıkça gözlenir ve daha sonra analiz edilir.
Uygulanacak kesitsel veya kesitsel araştırma tasarımı veri toplamadan oluşmaktadır. Amacı, değişkenleri tanımlamak ve belirli bir anda insidanslarını ve karşılıklı ilişkilerini analiz etmektir.
Çalışmada uygulanacak tanımlayıcı transeksiyonel tasarım, araştırma değişkenlerinin ortaya çıktığı sıklığı ve değerleri araştırmayı amaçlamaktadır.
Uygulanacak korelasyonel nedensel Transectional araştırma tasarımı, belirli bir anda iki veya daha fazla kategori, kavram veya değişken arasında ilişki kurmaya hizmet edecektir. Aynı zamanda açıklamalarla ilgili olacak, ancak kategoriler, kavramlar, nesneler veya bireysel değişkenler hakkında değil, tamamen korelasyonel veya nedensel ilişkiler olsun, ilişkileri hakkında olacaktır. Bu tip tasarım sayesinde araştırma öğeleri ilişkilendirilir.
7.5. ARAŞTIRMA NÜFUSU
7.5.1. Nüfus "TOSSIR SAC plastik kaplar Laboratuvarı" şirketin tüm çalışanlarından oluşacaktır. İşçi sayısı Yöneticiler, çalışanlar ve işçiler dahil 120 kişi.
UYGULANAN ÖRNEK TÜRÜ
Uygulanan örnekleme türü STRATEFİYE ÖRNEKLEMEDİR. Popülasyonun önceden önceden eklenmiş bir dizi alt popülasyona veya tabakaya bölündüğü örnekleme. Daha sonra, her tabaka içinde, karşılık gelen numuneyi belirlemek için basit bir rastgele örnekleme yapılır.
NÜFUSUN STRATEFİKASYONU
| ALT NÜFUSLAR VEYA STRATEJİLER | TOPLAM |
| MEMURLAR | onbeş |
| ÇALIŞANLAR | 35 |
| ÇALIŞANLAR | 70 |
| TOPLAM | 120 |
Kaynak: kendi kendine yapılan.
7.5.2. NÜFUSUN STRATEJİLERİNE BASİT RASTGELE ÖRNEKLEME UYGULAMASI.
Numune büyüklüğünü belirleme formülü
Örneklem büyüklüğünü tanımlamak için sonlu popülasyonlar için metodolojik formül uygulanmıştır:
Nerede:
| N- | Saha çalışması için dikkate alınacak numunenin boyutudur. Belirlemek istediğiniz değişkendir. |
| P ve q | Popülasyonun numuneye dahil edilip edilmeme olasılığını temsil ederler. Doktrine göre, bu olasılık istatistiksel çalışmalardan bilinmediği zaman, p ve q'nun her birinin 0.5'lik bir değere sahip olduğu varsayılmaktadır. |
| Z | Normal eğride, örnek tahmininde% 95 güven aralığına eşdeğer bir hata olasılığı = 0.05 tanımlayan standart sapma birimlerini temsil eder, bu nedenle Z değeri = 1.96 |
| N- | Şirketin toplam nüfusu "Plastik kaplar Laboratuvarı TOSSIR SAC". 120 |
| EE | Tahminin standart hatasını temsil eder, doktrine göre, 0.10 veya daha az olmalıdır. Bu durumda 0.09 alınmıştır |
n = 35
7.6. VERİ TOPLAMA TEKNİKLERİ
Araştırmada kullanılacak teknikler aşağıdaki gibi olacaktır:
ü Anket
ü Röportajlar
ü Örnek
Dokümantasyon Kaynakları:
Birincil kaynaklar:
ü İdari personel ile görüşmeler.
İkincil kaynaklar:
ü Kitaplar
ü Kılavuzlar
ü Sözlükler
ü İnternet
ü Tez
7.7. ANALİZ TEKNİKLERİ
Aşağıdaki teknikler uygulanacaktır:
1) Belgesel analiz - Bu teknik, normların, dergilerin, metinlerin, kitapların, İnternet makalelerinin ve diğer belgesel kaynakların her birinin bilinmesine, anlaşılmasına, analiz edilmesine ve yorumlanmasına izin verecektir.
2) Sorgulama. - Bu teknik, belirli bir mantıklılık seviyesine ait nitel ve nicel verilere sahip olmayı kolaylaştıracaktır.
3) Verilerin mutabakatı. - Bazı yazarların verileri, diğer kaynaklarla mutabık kılınacak, böylece dikkate alınacaktır.
4) Miktar ve yüzdeli tabloların tablolanması - Kantitatif bilgi, kavramlar, miktarlar, yüzdeler ve araştırmanın diğer faydalı ayrıntılarını gösteren tablolarda sıralanacaktır.
5) Grafikleri anlama. - Grafikler bilgiyi sunmak ve dönemler arası, unsurlar ve diğer yönler arasındaki bilginin evrimini anlamak için kullanılacaktır.
6) Diğerleri. - Enstrüman, teknik, yöntem ve diğer unsurların kullanımı sınırlayıcı değildir, sadece referans niteliğindedir; bu nedenle gerektiğinde başka tipler de kullanılacaktır.
VIII Çizelgesi
Tez Planı için, GANT Diyagramının zaman içindeki aktiviteleri analiz ederek sunulduğu Tez Semineri I dersinin Tez Planı'nın yapısı dikkate alınarak bir yıllık bir süre belirlenmiş ve uygulanmıştır.
FAALİYET DÖNEMLERİ
| EFMAMJJASOND
Başlık x'in hazırlanması ve onaylanması Bibliyografik İnceleme xx Teorik çerçevenin hazırlanması xx Bilgi toplama xxx XXX veri işleme Nihai raporun hazırlanması xx |
IX Bütçesi
MAL
Kırtasiye. 100
Bilgi işlem cihazları 300
Baskılar, CD 120
HİZMETLER
Danışma hizmetleri 1000
Gösterimler 140
Metin, İnternet ve telefonlar 200
Hareketlilik, Atıştırmalıklar 300
Toplam S /. 2 160
VIII. KAYNAKÇA REFERANSLAR
- Backer Jacobsen; Ramírez Padilla 1996 "Maliyet Muhasebesi" Meksika düzenleme. Mc Graw Hill 2. Baskı Carrión Nin José Luís 2002 "STANDART MALİYETLER - PLASTİK ENDÜSTRİSİ İÇİN ABC - PVC Boru ve Aksesuar Hattı". (Vaka: SURPLAST SAC) Muhasebe Akademik Yüksek Lisans Derecesini seçmek için sunulan tez, Maliyetler ve Bütçelerden bahsetmek, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Muhasebe Fakültesi, Yüksek Lisans Üniversitesi
3. Cecil Gillespie, Editörden Diana, México, İlk Muhasebe ve Maliyet Kontrolü, Yazar Sürümü, Sayfa 3
4. Cooper & Kaplan, "Maliyet Muhasebesi Ürün Maliyetlerini Nasıl Bozar?" INCAE dergi cilt III No. 1
5. Dearden 1976 “Maliyet Muhasebesi ve Finansal Kontrol Sistemleri” İspanya'da düzenleme. FEI
- DEL RIO GONZALEZ, Maliyetler IDrucker Peter F. (2004) Gelecek Toplumunda Yönetim. Bogota. Grupo Editoryal Norma.Gaudino Ovidio 2001 “Gestión y Cosos” Buenos Aires'i düzenleyin. MacchiEnrique Marchiaro Rafaelino (2008) Postmodern hukuk olarak belediye hukuku: Davalar, yöntem ve yasal ilkeler. Buenos Aires. Editora Ediar.Ivancevich, Lorenzi, Philip B. Crosby ile birlikte Skiner, 1997 "KALİTE VE REKABET GÜCÜ YÖNETİMİ". İspanya düzenlemek Mc Graw Hill España SA Pag.
11. Sáez Torrecilla Ángel Fernández Fernández 1997 “Maliyet Muhasebesi” İspanya düzenlemek Mc Graw Hill 1. baskı hacmi I
1. Richard R. Schneider. cesaret maliyeti
Carrión Nin José Luís 2002 "STANDART MALİYETLER - PLASTİK ENDÜSTRİSİ İÇİN ABC - PVC Boru ve Aksesuar Hattı". (Vaka: SURPLAST SAC) Muhasebe Akademik Yüksek Lisans Derecesini seçmek için sunulan tez, Maliyetler ve Bütçelerden bahsetmek, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Muhasebe Fakültesi, Yüksek Lisans Üniversitesi
Sealtill Alatriste, Yirmi Sekizinci BaskıEditorial Porrual, SA, México DF.
Cecil Gillespie Maliyet Muhasebesi
Muhasebe ve maliyet kontrolü, yazar: Cecil Gillespie, Editörden Diana, México, Birinci Baskı, Sayfa 3
GARCÍA COLÍN, Maliyet muhasebesi
DEL RIO GONZALEZ, Maliyet I
Porter Michael 1987 "Üstün Performans Yaratmak ve Sürdürmek", Meksika edit, CECSA
Porter Michael 1987 "Üstün Performans Yaratmak ve Sürdürmek", Meksika edit, CECSA
Dearden 1976 "Maliyet Muhasebesi ve Finansal Kontrol Sistemleri" İspanya'yı düzenleyin. FEI sayfa. 48
Sáez Torrecilla Ángel Fernández Fernández 1997 “Maliyet Muhasebesi” İspanya düzenlemek Mc Graw Hill 1. baskı hacmi I
Ivancevich, Lorenzi, Skiner with Philip B. Crosby, 1997 "KALİTE VE REKABET GÜCÜ YÖNETİMİ". İspanya düzenlemek Mc Graw Hill España SA Pag.
Orijinal dosyayı indirin
