Hidromekanik bir üretim şirketinde stratejik yönetim kontrolü

özet

Mal ve hizmetlerin gerekli verimli faaliyeti, uzun vadeli projeksiyonlarla belirlenen stratejik yaklaşımın dahil olduğu yönetim modellerinin yapılandırılmasını, olay süreçlerinin entegrasyonundan kontrolün önemini ve her bir unsurun izlenmesini göstermektedir. çevre ile mal ve hizmet üretiminin organizasyon sistemi ile ilgili olan bu araştırmanın amacı budur.

Şu anda, ithalatı azaltmak için ülkede Demir ve Çelik üretimini artırma yönünde yoğun bir çaba var. Bu iş kolunda, Ulusal Hammadde Geri Kazanım Grubu'na (GNRMP) bağlı olan ve kırktan fazla ürün ve hizmetle desteklenen geniş bir iş portföyüne sahip olan Banes Hidromekanik Üretim Şirketi (PHIMEC) yer almaktadır. İş Geliştirme'de işletmenin durumunu onurlandıran yetkili personelden destek.

Her aşamanın hükümlerine uygun olarak: kuruluşun durumu stratejik olarak teşhis edilir, yönetim modeli, üretimlerinin özelliklerine uygun mal ve hizmetlerin üretiminin organizasyon sistemine yansıtılır. Ayrıca, yönetim kontrolü göstergeleri, kuruluştaki karar verme süreçlerini besleyen faktörlerin neden olduğu performansta meydana gelen bozulmanın bir modelini gösteren stratejik bir odak ile geliştirilir ve değerlendirilir.

Öz

Mal ve hizmetlerin gerekli verimli faaliyeti, uzun vadeli projeksiyonlarla belirlendiği stratejik yaklaşımın dahil olduğu yönetim modellerinin yapılandırılmasını, olay süreçlerinin entegrasyonundan kontrolün önemini ve her birinin Organizasyon Sistemi arasında çevre ile mal ve hizmet üretiminin ilgili unsurları, bu araştırmanın amacıdır.

Şu anda, ülkedeki Sidero_mekanik üretimlerini ithalatı azaltmak için güçlendirmek için yoğun stratejilere güveniliyor. Bu kurumsal segmentte, Ulusal Hammadde Geri Kazanım Grubuna (GNRMP) tabi olan ve kırktan fazla ürün ve hizmet garantisi ile geniş bir iş portföyüne sahip olan Hidromekanik Üretim Bantı Üretimi (PHIMEC) 'dir. Kurumsal İyileştirmede organizasyonun koşuluna saygı duyan yetkili personelin desteği ile.

Her aşamada öngörülenin yerine getirilmesinde: kuruluşun durumu stratejik olarak teşhis edilir, yönetim modeli, üretim özelliklerine uyarlanmış mal ve hizmetlerin üretiminin Organizasyon Sistemine yansıtılır. çünkü stratejik, organizasyondaki karar verme süreçlerini geri besleyen faktörlerden kaynaklanan performanslarındaki bozulmanın bir modellemesini gösterecek şekilde kontrol edilir ve değerlendirilir.

gelişme

Mal ve hizmet üretiminin organizasyonu

1.1.1 Kavramsal analiz

Mal ve hizmetlerin üretimi için organizasyon sistemi 281/07 sayılı Kararname'ye göre, işletmenin yön ve yönetim sisteminin geliştirilmesi için önemlidir, ancak uzun süredir incelenmekte olan bir alan olmasına rağmen, organizasyonel süreçlerin sağlanması Yapısını veya aralarındaki kapsamı ayıramaz, üretimi organize etme yolu, operasyonların mekansal yapısı, mal ve hizmet üretimini organize etme yöntemi, yürütmenin planlanması ve kontrolü, bakım organizasyonuna ek olarak üretim planları, kapasite yönetimi, çıktı kalitesi (çıktılar) ve mal ve hizmetlerin üretim süreçleri yönetmeliklerine uygunluk,malzeme veya malzeme güvencesi organizasyonu ve metrolojik güvence organizasyonu.

Bu araştırmanın referans teorik desteği, çeşitli yazarlar tarafından üretim ve hizmet, üretim yönetimi, operasyonların yönetimi ve mal ve hizmet üretiminin organizasyon sistemi üzerine yayınlanan kavramları gruplandırmak için uygundur.

Kavramsallaştırmada, niteliklerini kavramdan ayırmak istediğiniz mal ve hizmetlerin şartları eşittir.Mal durumunda, ISO 9000-2008'de ürün tanımı haline gelen pazarda somut bir varlık gösterir. ürünlerin genel tanımı:

ServicesSoftwareHardwareMaterials

Mal ve hizmet üretiminin organizasyonu

Operasyon yönetiminin entegrasyonu, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak için hizmetleri ve malları birbirine bağlayan çağdaş bir gerçeklik olduğundan, ürünlerin veya malların hazırlanması süreci her iki terimi de karıştırır. Ayrıca buna göre belirlenir. Ballaud H (1991) "Ürün, lojistik faaliyetlerin çoğu için ilgi odağıdır" (tedarik, üretim, dağıtım ve yeniden kullanım) ürünün her aşamada yansıttığı değere göre kendi özelliğine sahiptir. Ancak araştırmalarda dikkat çeken üretim faaliyetidir.

Üretim kavramı, şema 1.2'de Medina León (2002) ile gösterilmiştir.

Üretim

İşgücü maliyetlerinin transferi, üretim araçlarının amortismanı, dolaylı malzeme, enerji ve farkı yaratan üretim faktörleri olarak tanımlanan diğer unsurlar ile girdi veya malzemenin başlangıç durumunun dönüşümünü ifade eder. elde edilen kar marjını beyan eden ilk değer ile nihai değer arasında, ek olarak malzeme akışının gelişimi, çalışma nesnelerinin üç boyutuna (zaman, mekan ve dönüşüm derecesi) yönelik dönüşümü yansıtır, bu tanım kar amaçlı kuruluşları dışlamaz veya kâr amacı gütmeyen kuruluşlar.

Ayrıca, bir ürün veya ürün grubunun müşterinin ihtiyaçlarını ve isteklerini bu düzeyde karşılaması, müşteriyi eklemesi veya ihtiyaçların ve arzuların yerine getirilmesini gerektiren pazar unsurunun alınması, üretim ve hizmet taleplerinde; ürün ve hizmetlerin her bir materyalizasyonunun, onu tüketecek müşterilere veya ticarileştirecek alıcı pazara potansiyel bir yönelime sahip olması gerektiğini tanımlamak gerekir, üretim ve hizmet kavramı, eylemlerin ve üretim faktörlerinin (iş araçları) entegrasyonu olarak tanımlanır, vasıflı işgücü,Bir fayda (malzeme veya malzeme olmayan) elde etmek amacıyla malzeme akışının başlangıç durumunun dönüşüm operasyonları yoluyla değer katmaya maruz kalan ve ihtiyaçlar için gerekli olan iç ve dış tedarikçiler tarafından garanti edilen girdiler ve malzemeler sosyal, ticari veya ekonomik sektörün. Önceki maruz kalanlar mal ve hizmet üretimine yansıyan kalemlerin her birini yeniden gruplandırmaktadır.

Ürün ve hizmetlerin yürütülmesinde süreklilik garantisi, Üretim Yönetimi olarak tanımlanan özenli süreçlerin dış ve iç faktörlerinden kaynaklanan karmaşıklık durumlarını dayatır ve buna sürekli yanıt arama ihtiyacı denir. Adelso Díaz (1993), taleplerin yerine getirilmesini engelleyen sınırlamalar (politik, teknik-örgütsel ve sosyokültürel), “üretim yönetimi, rekabet gücünün artırılması için temel bir silah haline gelmiştir. Çoğu şirket batırılır. Envanter seviyesini azaltmak gerekiyor, daha iyi bir planlama yapmak gerekiyor, şirket için kaliteli bir imaj elde etmek gerekiyor. ”,yönetim ofisleri ve çalışma toplantılarında sürekli olarak ifade eden Pérez Campaña (2005) tarafından atıfta bulunulan, yönetim gruplarının planlama, düzenleme, yönlendirme ve kontrol etme işlevlerini kanıtlanmış mantıkla erişmeden tanımlandığı tanımlanmıştır. birincisi, dönemin detaylandırılması, programlanması ve üretim planı için gerekli kapasiteleri, üretim planının yerine getirilmesi için gereken malzeme miktarlarını, üretim yöntemini, know-how'ı garanti etmesi gereken eylemlerde bir spiral tanımlamaktadır. Her bir ürün veya hizmetin detaylandırma ve norm ve gereksinimleriyle ifade edilen teknolojik bilgi, üretim alıcıları ile ilişki biçimleri ve onu entegre eden her öğedeki sürekli iyileştirme süreçleri.Yukarıdakiler nedeniyle, üretim yönetimi, malların ve (veya) hizmet veya bunların hizmetlerinin ve uygulama biçimlerinin öğrenilmesine ve iyileştirilmesine izin veren hizmetlerin veya setlerin hazırlanmasından sorumlu operasyonlardan ve faktörlerden sorumlu bir metodolojik eylem olarak gereklidir. Pérez Campaña'ya (2005) göre “faydaları (…) üretim süreçlerini dört temel parçası (tedarik, üretim, dağıtım ve yeniden kullanım) perspektifinden yönlendirmenin bir yolu olarak” ifade ettiği verimliliği, etkinliği ve etkinliği arttırmak amacıyla Ayrıca LOGESPRO grubu, “üretim yönetiminin, bir dizi önlemi garanti etmeyi amaçlayan çalışma grubunun sistematik faaliyetini oluşturduğunu,Müşteri gereksinimlerini yüksek verimlilik, etkililik ve verimlilikle tam olarak karşılamak için üretim sisteminin tüm üretim süreci boyunca zaman ve mekanda unsurlarının en rasyonel ve uyumlu niteliksel ve niceliksel konjugasyonunu sağlayan yöntemler ve prosedürler rekabet edebilirlik ”ve süreçlerin yönetimini vurgulayan göstergeler aracılığıyla

Operasyon Yönetimi, kuruluşların mal veya hizmetlerinin üretiminden sorumlu ve sorumlu olanlar olarak tanımlarken, bu kavram sadece üretimde karşılaşılan sorunlara çözüm bulmakla kalmaz, aynı zamanda operasyonlar terimini karar verme süreci olarak da bütünleştirir. farklı iş alanlarının (üretim, finans ve ticarileştirme) işleyişi, aynı zamanda iş başarısındaki yüksek değeri, yeni ürün ve hizmetlerin inovasyon-geliştirilmesi ve lojistik ile entegre edilmiştir. Padrón Robaina (2002), yönetim kavramını JA D Machuca (1998) ve Schroeder (1999) ile uyumlu olarak operasyon yönetimi olarak ortaya koymaktadır: operasyon fonksiyonları, operasyon sistemi ve yönetim kararları: işletme ve üretim,İşte sürüş için elemanların entegrasyonu.

Operasyona bağlı olarak, sorumluluklar yukarıda belirtilen alanlara aittir ve farklı bilgi alanlarında yönetim ve operasyon yönetiminin evrimi etrafında döner.

İşletim sistemi, spesifik sorumluluklardan sorumlu alanların her biri arasındaki ilişkiyi gruplandırır ve böylece departmanlar ve fonksiyonlar arasındaki sistemik yaklaşımın ilgili rolünü oynar, süreçlerin işlevselliğini birleştirmek üst yönetimin sorumluluğundadır.

Operasyon ve üretim yönündeki kararlar karar seviyesine göre belirlenir ve süreçler üzerindeki etkisi, stratejilerin, taktiklerin ve operasyonların kataloglanması, zaman ve kapsamdaki kapsamı nedeniyle farklılaşmanın bir yoludur, ilk kategoride tanımlanırlar Uzun zamandır (yıl) karar vermeyi işaret edecek olan kurslar, politikalar ve uzun vadeli kurslar, taktikçi için, orta vadeli manevralar, stratejinin hedeflerin gerçekleştirilmesine uygun olmasını garanti etmek için gruplandırılmıştır; Kısa vadede verilecek kararları rasyonelleştiriyor, hiçbir karar seviyesinin doğru bir şekilde hizalanmasına gerek kalmadan yüce hedeflere (misyon, vizyon) haraç vermekten daha karmaşık bir şey yok.Bu bağlamda, mal ve hizmet üretiminin örgütlenme sistemi (SOPBS), pazarın talep ettiği tüketici mal ve hizmetlerinin doğru bir şekilde gerçekleştirilmesini sağlamak için yayınlanan kavramların bütünleyici bir parçası olarak rol oynamaktadır.

SOPBS tanımının başlangıcı, “Mal ve hizmet üretim alt sisteminin doğru performans, planlama, organizasyon, yön, koordinasyon ve kontrolü büyük ölçüde sistemin performansına bağlıdır. Özet olarak gruplandırılmış mal ve hizmet üretiminin organizasyon sistemini oluşturan unsurların tutarlı yansımasını ele alan ölçüm göstergelerinin her biri:

Süreçlerin organizasyonunda iyileştirme rezervlerini belirleme ve uygulama Sunulan ürün ve hizmetlerin yeni boyutlarını garanti eden mevcut süreçlerde organizasyonel yenilikleri tanıtmak Piyasaya sunulacak yeni bir ürün veya hizmetin organizasyonel projesini belirlemek ve uygulamak şirketin organizasyon yapıları, iş dağılımı, üretim akış şemaları,her bir görevin yerine getirilme yöntemleri ve programı Mal ve hizmet üretim sürecinin işleyişinin temel özelliklerini tanımlayın Tedarik zincirinde ve işin yürütüldüğü sanayi sektöründe gelecekteki değişikliklerin tahminlerini hazırlamak Malların üretim sürecinin standartlaştırılması ve sistemin işleyişini düzenleyen hizmetler

SOPBS'nin farklı işlevlerinin organizasyonlarda oynadığı önemli rol, sonuçlarıyla tartışılacak başarı için anahtar faktörler haline gelir ve SOPBS'nin bir dizi işlevden oluştuğu sonucuna varılır. Söz konusu araştırmanın atıfta bulduğu gerekli kontrolü gerektiren sistemik, stratejik ve beklenmedik bir yaklaşım çerçevesinde operasyonların yönetimi, yönlendirilmesi ve yönetimi için yöntem ve teknikler gerektiren üretimlerin ve hizmetlerin doğru bir şekilde yürütülmesini ilişkilendirmektedirler.

1.1.2 Yönetim yaklaşımlarının gelişimi

İnsanlığın gelişimine paralel olarak, mal ve hizmet üretimine dayalı yönetim, spontane ampirik bilgi sürecinden insanlığın ilk toplumsal örgütlerinde Bunge'nin (1972) bilimsel bilginin gelişimine katkıları vardır, ancak bunlar Kapitalizmin konunun teorik-pratik gelişimine önemli ölçüde katkıda bulunan ilk aşamaları.

Kapitalizmde, büyük sanayi şehirlerine ve Smith, A'nın kökenlerinde yönetim biliminin yaratılmasına neden olan, onsekizinci yüzyılın Sanayi Devrimi tarafından başlatılan mal ve hizmetlerin üretim sistemlerine yapılan katkılar önemlidir. 1776), Whitney, E. (1832) ve Babbage, Ch. (1800), Bilimsel Yönetim Tailor, FW (1890), Eriang, K. (1905), Ford, H'nin katkılarıyla üstün bir evrim eğilimi olarak gösterilmiştir. (1913), Gantt, HL: (1916), Gilgreth, Fy L. (1922), Shewart, W. (1924) ve Mayo, E. (1933), katkıda bulunan modelleme tekniklerinin uygulanmasına yönelik yöneylem araştırması Von Neuman, J ve Morgesntern, O (1944), Dantzing, G. (1947), Kelly, JE ve Walker, M.'nin temsili ile organizasyondaki benzer olmayan görevlerin tahminleri, yürütmeleri ve kontrolleri.(1957) ve Boaz ve Hamilton (1958), aynı zamanda Durker'in Ortichy, J. (1960), Buffa, E. dahil olmak üzere organizasyonlarda yönetim için bütünleştirici nitelikte Bilgi Çağı olarak adlandırılmasını da içerir. (1961), Feigenbaum, Juran, Deming, Ishicawa (1980), Susser ve Wyckoff (1980), kuruluşlarının pazarlarındaki başarı düzeyini yükseltmek için belirli alanların veya işlevlerin incelenmesi ile vurgulanmıştır. otomasyon, sayısallaştırma ve entegre süreç sistemlerinin oluşturulması gibi bir dizi kriterin gelişmesine ve gelişmesine neden olan çalışma için araştırma hatları,buna ek olarak, kapitalist şirketlerin eylem biçimlerini sürekli olarak yenileyerek unsurlarının kısmen ya da tamamen bütünleşmesinden başlayarak piyasaların küreselleşmesinden sonra iş yönetimi için felsefelerin oluşturulması.

Sosyalizmde, Devletin proleter politikasının temelleri önerilmektedir, bu, medyanın mülkiyeti ile çalışma nesneleriyle Che tarafından Küba'daki Sosyalizm'e yansıyan yeni bir insan bilincinin yaratılmasıyla ilişkisi biçimindedir. 1961), sosyal problemler ve teknolojiler arasındaki ilişkiyi sosyalist şirketin bayrağıyla örtme kapasitesine sahip mal ve hizmetler için bir üretim sistemi elde etmek amacıyla mevcut üretim modellerine entegrasyonun artırılması ihtiyacı proleter öncü. Bu, kuruluşlar içinde stratejiler ve günlük operasyonları ile ulaşılan hedeflere ulaşılmasını sağlayan farklı yönetim yaklaşımları geliştirme ihtiyacını belirler,Küba şirketleri üzerindeki etkisi bu nedenle, günümüzde mal ve hizmet üretim organizasyonunun gelişimini ve gelişimini araştırma ve teknolojik yenilik süreçleri için bir temel olarak tanımlamaktadır.

Yönetim yaklaşımları, insanlık sürecinde, üretim, ticarileştirme ve ekonomik-finansal sistemlerden açıların çerçevesiyle başlayan fonksiyonel yaklaşımdan mal ve hizmet sistemlerinin üretiminin veya girdilerin dönüştürülmesinin dinamizmine işaret eder. her alanda sorumluluktan süreç yaklaşımına veya süreç yönetimine Zaratiegui, JR (1999); Trischelr, W.E (2000), Martín, S ve Mallol A. (2002); Urquiaga Rodríguez (2004); Nogueira Rivera (2004); Sandoval Herrera (2007); Serrano Martínez (2009) ve Abdullah, A, et al (2009), Fransız Standardı (2000), Uluslararası ISO 9001 (2000) ve NC ISO 9000 (2005) 'te ele alınmasının yanı sıra Cantero Cora (2011),gerçekleştirilen dönüşümde mal ve hizmetlere faydalı değerlerin toplanmasına katkıların belirlenmesi ile her bir öğenin entegre yönetiminde yeni bir çizgi çizen.

Yönetim süreçleri müşteri ihtiyaçlarını karşılamakla bütünleştirilir, örnekler aşağıdakileri sunar: Rummler, G. ve Brache, A (1995); Kaplan, RS ve Norton, D.P (2000); Noriega Rivera (2002); Machado Noa (2003), Pérez Campaña (2005); Villa González de Rio E. (2006); Alfonso Robaina, D. ve Hernández Torres, M. (2006), şirketlerde yeni organizasyon çözümlerinin birçoğunun temellerini oluşturan yön ve yönetimdir: Toplam Kalite, ISO Standartları, Yönetim Tedarik Zincirinin ve geleneksel yaklaşımların şemasını bozan Dengeli Puan Kartının Bu yaklaşım, operasyonel ve stratejik çözümlerin projelendirilmesi için uygundur, karşılıklı ilişkilerin yönetimini teşvik eder ve teslimat sürelerini kısaltmak için zaman içinde çerçeveler,Örnekler, faaliyetler arasındaki neden-sonuç bağlarıdır ve bunları küresel hedeflere ve toplumun ve müşterilerin ihtiyaçlarına göre yerleştirir.

Önerilen organizasyonel iyileştirmelerin her biri, kuruluşu oluşturan sistemlerin olay faktörlerinin veya cihazlarının kapasitesinin ölçülmesine işaret eder, ancak formüle edilen fayda, kuruluşun organizasyon sistemi üzerinde doğrudan etkisi olan kuruluşların belirli alanlarında belirlenir. mal ve hizmetlerin üretimi, araçları şu anda dönüşüm sisteminin planlanması, organizasyonu ve kontrolü için eylem modlarının iyileştirilmesini etkileyen çalışma ve yenilik ihtiyacını desteklemektedir.

1.2 Mal ve hizmet üretim sisteminin yönetim modelleri

1.2.1 Mal ve hizmet üretim şekilleri

Üretim ve hizmetlerin yönetiminde evrim unsurları arasında, çeşitlilik çevrenin anları ve sosyoekonomik koşulları ile temsil edilir, hizmetler ve üretim malları arasındaki farkın somut temsil kriterleri ile işaretlendiğini tekrar teyit eder. çalışma nesnelerine değer katar. Ürünün ayrıntılarına göre Womack Jones (1990) 'a göre ayarlanmış üretimden başlayan Patricia Márquez ve Luis Hervás (2005) tarafından belirtilen mal ve hizmet üretiminin organizasyon ve yönetim biçimlerini tanımlayan kategoriler piyasadaki hizmet, önceden belirlenmiş standartlara sadık kalmak ve belirlenen taleplerle tam uyum içinde olmak. Bu durumda, Pérez Campaña tarafından belirtilen itme sistemlerinde ifade edilenlerle uyumludur,(2005) “talep dikkate alınmadan üretilir”, atıfta bulunulan üretim modunun istikrarın mantıksız çalışmasını önlemek için kilit olduğu pazar koşullarında geliştirildiğini vurgulamak gerekir; çalışmalarının, ürün veya hizmetlerin kalite, fiyat, maliyet ve çeşitlilik standartlarında yenilik yapmaya teşvik edilmediği yerel veya bölgesel pazar segmentlerinde yürütülmesi. Mükemmellik organizasyonlarının bu şekilde gerçekleştirdiği senaryoların, pazar olasılıklarına uyum sağlayamamaları ve esneklikleri nedeniyle engellendiği tespit edilmiştir.Yukarıda bahsi geçen üretim tarzının, istikrarsızlığın irrasyonel işleyişinden kaçınmak için anahtar olduğu pazar koşullarında geliştirildiğini vurgulamak gerekir; rekabetin asgari düzeyde olduğu ve çalışmalarının, ürünün veya hizmetler kalite, fiyat, maliyet ve çeşitlilik standartlarını yenilemek için bir teşvik almaz. Mükemmellik organizasyonlarının bu şekilde gerçekleştirdiği senaryoların, pazar olasılıklarına uyum sağlayamamaları ve esneklikleri nedeniyle engellendiği tespit edilmiştir.Yukarıda bahsi geçen üretim tarzının, istikrarsızlığın irrasyonel işleyişinden kaçınmak için anahtar olduğu pazar koşullarında geliştirildiğini vurgulamak gerekir; rekabetin asgari düzeyde olduğu ve çalışmalarının, ürünün veya hizmetler kalite, fiyat, maliyet ve çeşitlilik standartlarını yenilemek için bir teşvik almaz. Mükemmellik organizasyonlarının bu şekilde gerçekleştirdiği senaryoların, pazar olasılıklarına uyum sağlayamamaları ve esneklikleri nedeniyle engellendiği tespit edilmiştir.Rekabetin asgari düzeyde olduğu ve çalışmalarının, ürün veya hizmetlerin kalite, fiyat, maliyet ve çeşitlilik standartlarında yenilik yapmaya teşvik edilmediği yerel veya bölgesel pazar segmentlerinde yürütüldüğü de belirtilmelidir. Mükemmellik organizasyonlarının bu şekilde gerçekleştirdiği senaryoların, piyasa olasılıklarına uyum sağlayamamaları ve esneklikleri nedeniyle engellendiği belirlenmiştir.Rekabetin asgari düzeyde olduğu ve çalışmalarının, ürün veya hizmetlerin kalite, fiyat, maliyet ve çeşitlilik standartlarında yenilik yapmaya teşvik edilmediği yerel veya bölgesel pazar segmentlerinde yürütüldüğü de belirtilmelidir. Mükemmellik organizasyonlarının bu şekilde gerçekleştirdiği senaryoların, piyasa olasılıklarına uyum sağlayamamaları ve esneklikleri nedeniyle engellendiği belirlenmiştir.

Bu sayede, üretim süreçlerindeki değişiklikler altında pazara katma değeri yüksek yeni ürünleri dahil edebilen bir sistemle sürdürülen Kenney ve Florida'ya (1993) göre inovasyona odaklanan üretim modu önerilmektedir. mühendislik tasarımı veya ürün ve hizmetlerin özelliklerindeki iyileştirmeler, bu mod kendi içinde, artan taleplere cevap veren yeni süreçlerin veya ürün ve hizmetlerin tasarımıyla doğrudan bağlantılı olarak çekme sistemlerine atıfta bulunan zihniyet değişikliğini sayar. teklifler konusunda daha yüksek beklentileri olan küreselleşmiş bir pazar. Üretim ve genel hizmetler sistemleri arasında bu yöntem, yönetim alanındaki katkılarla (kalite, lojistik,pazarlama ve beşeri sermaye).

Spina, G (1998) tarafından tanımlanan ve çoklu ve esnek iş stratejileri, şirketteki iş süreçlerinin yatay entegrasyonu ve insan kaynaklarının katılımı temelinde stratejik esnek üretim modu SFP (stratejik olarak esnek üretim) bulunmaktadır. Bir üretim biçimi olarak SFP (stratejik olarak esnek üretim), üretken işlevlerin geliştirilmesi için kuruluşların ortamını karakterize eden koşullu durumlara bir yanıt oluşturan açıklayıcı terimdir;) üretim ve hizmet sistemlerindeki yenilikçi uygulamalar (MRP, JIT ve OPT) ve bunların adaptasyonları;(II) kuruluşların dış olasılıkları ve stratejik kararları ile oluşturulan imalat modelleri ve (III) üretim yönetimi için model ve teknikler içeren imalat paradigmaları, bu bağlam SFP'yi, yeni trendin Verimliliğini artıran ve ilgili bilgilerin sürekli yönetimine ve organizasyonel değişime rehberlik eden Üretim Teslim Süresi (MLT) ve Çevik Üretim'in (çevik üretim) bulunduğu üretim modları, piyasada yer kazanmayı mümkün kılan süreçler veya ürünler, ancak mal ve hizmetlerin üretim sistemlerine (SPBS) yeni bir stratejik yön vermek için bir araya gelen esneklik, uyarlanabilirlik ve entegrasyon koşuludur,piyasadaki en iyi ürün ve hizmetlerde temsil edilen ve eylem biçimlerinin devrimlerinde geçen sürenin kısalmasıyla ifade edilen bu kavramların, mevcut mal üretim sistemlerinde denemede büyük bir patlama yaşayan uygulama ve sürekli gelişimi ve mükemmelliği için hizmetler.

Yukarıda adı geçen modların her biri, çevredeki veya örtük sosyo-teknolojik faktörlerin bu etkisi altında, çevrenin hedef pazarın taleplerine uyguladığı olası uyarlamaları sağlar. ve servisler. SPBS'nin etkin planlanması ve kontrolü ile ilgili unsurlar arasında, lojistik ve özellikle tedarik zinciri yönetimi ile paylaştığı ortak alan belirlenir, burada aşağıdakileri içeren bir dizi model ve teknik vurgulanmaktadır. çevre şartlarına yönelimli üretim sistemi ve iç faktörleri geliştirir.Bu anlamda planlama ve kontrol, sunulan örneklerle tamamen veya kısmen yansıtılan ve ait olduğu tedarik zincirinin görselleştirilmesini gerektiren farklı fonksiyonları bir araya toplayan bir süreç haline gelir.

1.2.2 Mal ve hizmet üretimi ile lojistik sistemi arasındaki ilgili unsurlar

Tedarik Zinciri Yönetiminin gelişimi, lojistik sisteminin (SL) faaliyetine yüksek bir değerin aktarılmasıyla operasyonların yönüne daha fazla katkıda bulunur, üretim sistemlerinin, Ballaud H. (1991) 'e göre, her iki faaliyet için örtüşen alanı, unsurlar ve alt sistemlerden oluşan bir kompozisyon ile sunan süreçlerin ortak faaliyetlerini yöneten lojistik sistemi ile yakından ilişkilidir.

Kavramları, belirli çalışma alanlarına entegre edilen faaliyet grubuna veya alt sistemlere göre, ortak faaliyetlerin çeşitli ilgili yönleri bir araya getiren bir üretim planlama ilişkisinden başladığı sistemin bileşen elemanları ile tanımlaması önemlidir; bu, entegre bir alt sistemdir. operasyonu için gereken lojistik sistemine:

Fiziksel kısıtlamaların yönetimi Üretim ana planı (PMP) yoluyla üretim hacmi veya zamanlı hizmet Piyasada ürünlerin piyasaya sürülmesi Üretim akışına malzeme güvencesi

Operasyonel yönetimden yeni katma değer sistemlerinin tasarımı ve yapısı ile ilgili olanlara kadar, her iki sistem arasındaki yakın ilişkiyi sürdürmek mümkündür, bu da iş lojistik sisteminin, sürdürülebilir çoklu süreçlerin yapılandırılmasıyla tanındığını belirler. Müşterilerin taleplerini en uygun maliyetle ve çevrenin koruma gerekliliklerini göz önünde bulundurarak garanti etmek için üç yönetim seviyesi (üst yönetim, orta yönetim ve fiziksel sistem).

Faaliyetlerin bir bütün olarak planlanması, organizasyonu, liderliği ve kontrolü ile iş lojistiği terimi, son yıllarda yüksek işlevselliği nedeniyle patladı. Gözden geçirilen yönler, hem terminolojinin (lojistik sistemi ve mal ve hizmetlerin üretim sistemi), bütünün ve parça türünün bir ilişkisine sahip olduğunun belirlenmesinde ortaya çıkar; buradaki bütün, organizasyonun içindeki ve dışındaki unsurlar tarafından desteklenen lojistik sisteminden oluşur. Mal ve hizmetlerin üretim sisteminin bulunduğu o evrenin girdilerini ve bileşen parçasını oluşturan tedarik zinciri tarafından tanımlanır.

Konsept tarafından 281/07 sayılı Kararnamede alınan muamele ile ilgili olarak, lojistik sistemine SOPBS uygulamasında bir bileşen unsur olarak atıfta bulunur ve 216. maddede ifade edilen şirketin malzeme güvencesi ve tedariki organizasyonu anlayışı altında, Organizasyondaki lojistik sisteminin organizasyonu için 227-2231.

Her ne kadar lojistik sisteminin işlevlerinin tanımları, faktörlerin ve tabi kılınmanın düzenlenme düzeni ile çelişmese de, bütünün SOPBS olarak ve ayrıldığı lojistik sistemi olarak parçasının belirlenmesine denk gelmez. üretim sisteminin bulunduğu yerden önce lojistik sistemini tanımlayan hiyerarşi düzeyine yaklaşmadan önce Küba örgütleri içindeki Kararnamenin hükümlerinin işlevselliği için uyumsuz bir not olarak öne çıkma ihtiyacı. Kavramların yorumlanmasındaki fark, her iki analiz nesnesinin (lojistik ve üretim), yönettikleri işlevler ve süreçler arasında yüksek bir ilişkiye sahip olduğu anlamına gelmez, bu nedenle üretim unsurları veya üretken faktörlerle çalışırken,lojistikte ifade edilen ve onu destekleyen sistem referans olarak alınır.

Bahsedilen planlama ve kontrol öncesi eylem modlarının ilişkisini ifade eden entegre yönetim döngüsünü sağlamak için mal ve hizmet üretim sistemi ile doğrudan bir ilişki ifade ederken lojistik faaliyetinin maruz kaldığı geniş yönetim modelleri yelpazesi sistemleri, iki yönden birine katkıda bulunmanın neden yakın ilişkileri nedeniyle her iki çalışma nesnesine de iyileştirmeler getireceğini tanımlayan bir konudur.

1.3 Stratejik paradigmanın gelişimi

İş stratejisinin kökenleri ve evrimi, organizasyonu oluşturan alanların daha fazla entegrasyonuyla günlük davranışı belirleyen uzun vadeli bir plan olarak işaretlemektedir. Savaş sanatı ile ilgili kaynaklarda ve Yunanca bir generalin işlevleri ve bilimleriyle ilişkili olarak "stratejik" veya "stratejik" kelimelerinden türetilen strateji kavramıyla tanımlanır; Bueno Campos (1993), Stoner (1992); Ronda Pupo (2002). Sun Tzu'nun (300 ane) "Savaş Sanatı" adlı eserinde, on üç bölümde savaşın temel unsurlarını ve stratejinin argümanlarının sentezlendiği eylem sırasında izlenecek olan stratagemleri ifade ediyor. Bu anlayış, 1772'de Fransa XV.Louis tarafından görevlendirilen misyoner Father Amiot'un çevirisiyle batı dünyasına aktarıldı.

Rönesans zamanında Machiavelli (1772) Nicholas tarafından "Prens" ortaya çıkar ve bu da sonuç ve araçlarla ilişki kavramını etkiler. Buna ek olarak, Karl Von Clausewitz'in figürü, askeri felsefeler üzerindeki etkilerle şimdiye kadar edinilecek bilgi grubunu temsil eden devletin desteklenmesi için ordu ilkelerini oluşturan “De la guerra” adlı çalışmasında sunulmaktadır.

Oyunların Matematiksel Teorisi tarafından geliştirilen çalışmalarda stratejilerin uygulanması, 1928 yılında Oskar Morgenstern ile birlikte 1944 yılında yayımlanan John Von Neumann tarafından başlatıldı ve Ekonomi ve Karar Teorisi'ne hizmet edecek önemli bir çalışma "Oyun" (.) İle özümlenen ve uzun vadeli problemlerin çözümünde izlenmesi gereken eylemin talimatları olarak kabul edilen stratejiye yeni bir değer yaratan durumları çözmede önemli ölçüde ilerleyin.

Uzun vadeli sorunların çözümünde bir yaklaşım olarak, radikal ve gittikçe artan dinamik değişimler nedeniyle kuruluşların karşılaştığı stratejik sorunu yönlendirecek ve çözecek şirketin harika seçeneklerinin ifade ettiği Meguzzatto ve Renau (1993). çevre ve pazar segmentleri. Gárciga Marrero (1999) tarafından sürekli bir düşünme ve geleceğe yönelik seçenekler arama süreci olarak tanımlanır, başlangıcı daha önce nicel kriterlere ve sadece ekonomik yapıya dayanan planlama yöntemlerinde radikal bir dönüşüm sunar.

Değişme eğilimleri ve çevrenin getirdiği adaptasyon arayışında dışa dönük, gönüllü ve öngörülü bir tutum gerektiren stratejik düşünceyi etkileyerek, faaliyet gösterdikleri senaryonun nitel kriterlerine ve yönlerine daha fazla dikkat edilir.

Aynı zamanda Blanco Rosales, (1998); Ronda Pupo, (2002) kim

… Stratejik planlama aşaması, kuruluşların yönünü oluşturma ve yönlendirme ihtiyacına sadece kısmi bir yanıttı. Temel sınırlamaları, yüksek derecede alakalı değişkenleri (örnek: sosyokültürel olanları) ortadan kaldırmak ve uygulanmasını belirleyen faktörlere ve örgütsel koşullara katılmadan stratejinin formüle edilmesine vurgu yapmaktı: değişime ve çatışma yönetimine direnç, çalışanların katılımı ve diğer yönlerinin yanı sıra motivasyonel yönler, örgüt kültürü ve baskın liderlik.

Ayrıca Urquiola Sánchez'e göre (2007) "stratejinin tasarımı, şirketin gelmesi gereken gelecekteki pozisyonlara izin veriyor, ancak stratejik süreç tekniklerle ilgilenirken, bu sürecin stratejik soruna tam bir cevap vermediği düşünülüyor. değişimi kolaylaştıran araçların göz ardı edilmesi, implantasyon ve kontrolün planlanmaması, Askeri alandaki uygun adaptasyonları ile kar veya kar amacı gütmeyen çerçevede organizasyonların yönetimi için uzun vadeli planlama olarak tanımlanan stratejik paradigma, günümüzde, yetersiz yetersizlikleri ve zayıflıkları ile stratejik planlarla sunulan bir gerçekliktir. İç çalışmalar, strateji kavramının ve çalışma alanlarına göre türetilmesinin kullanımı için yeni epistemolojik temellerin teorik-pratik gelişimini mümkün kılmıştır.

Vanderbilt Üniversitesi İşletme Enstitüsü (Tennessee, Amerika Birleşik Devletleri) tarafından düzenlenen Uluslararası Stratejik Yönetim Konferansı'nda stratejik düşünme metodolojik ve epistemolojik terimleri ve pratik akımları tarafından alınan derlemede 1973'ten itibaren Stratejik Yönetim olarak adlandırılan yeni bir yaklaşım geliştirildi. Bu yaklaşım, Stratejik Planlama'nın sunduğu eksiklikleri gidermek için çalışırken, faaliyet gösterdiği çalkantılı ortama ilişkin olarak şirketin ihtiyaçlarına cevap vermeye çalışan bir alternatif olarak önerilmektedir.

Stratejik yön, temel aşamaları arasında, çevresel olaylara uyum sağlayabilen bir dinamik elde etmek veya Ronda tarafından ifade edilen stratejik bir hizalama elde etmek için kuruluşun süreçleri arasında entegrasyon gerektiren stratejik planlama, uygulama ve kontrol farkının Eylemleri planlamak ve kontrol etmek için farklı modellere dayanan Pupo (2002) ve Alfonso Robaina (2007). Stratejik Yön yönetimi kontrolünde, planlanan standartların oluşturulmasına izin veren ve yönetim süreçlerine gerekli katılımı gösteren uzun, orta ve kısa vadede bir dizi ölçülebilir eylem olarak stratejik bir odaklanma ile belirlenebilenler arasında araştırma hedefleriyle yakından ilgili kuruluşlar.

1.4 Stratejik odaklı yönetim kontrolü

1.4.1 Kavramsal analiz

Yönetim kontrolünü stratejik bir odağı kapsayan kavramsal tanım, üç boyutta (stratejik, taktik ve operasyonel) ölçülen modern planlama yönetimi yaklaşımının varlığından ve planlama ve bilgi sistemlerine güçlü ilişkiler ve bağımlılıklardan başlar. Bu nedenle, kavramsal analizden başlayarak iş bağlamında yürütülen çalışmalara dayanmalı ve tanımını çerçevelemelidir.

Kontrolün, daha önce kurulmuş olan davranış ve uygunluk durumlarının ölçülmesi, kontrol edilmesi veya doğrulanması ile ilgili bir perspektiften başlayan organizasyonlar kapsamındaki faaliyet, fonksiyon, süreç, prosedür, yöntem veya sistemle ilişkili olduğu, ancak tespitlerin hiçbiri, stratejik kontrol odaklı yönetim kontrolü kavramını kapsamaz, ancak açıklamayı uygun şekilde sınırlamak için belirlenen terimler ve tanımlarda dolaşmak zorundadır.

Bu konu daha önce kontrol kavramının evriminden tanımların bir özeti ile başlayan ve terimi kavramsal olarak hareket ettiren ilkeleri belirleyen araştırmacılar tarafından çalışılmıştır. Klasik yönetim yaklaşımının başlangıcından modern yaklaşıma kadar olan Hernández Torres (1998), Nogueira Rivera (2002), Machado Noa (2003) ve Pérez Campaña (2005) rollerinde bütünsel olma eğilimindedir.

Kaplan ve Norton (1997) tarafından yapılan katkılarda kontrolün bir sistem olarak rolü incelendiğinde, dengeli puan kartının (CMI) stratejiyi yönetim kontrolüyle bütünleştiren dört perspektiften oluşturulması burada ortaya çıkmaktadır kavramsal olarak teklif edilenlere dayanan bir yönetim modeli: Bowman (1990), Kaplan ve Norton (1992), Certo ve Peter (1997), Nogueira Rivera (1997), Hernández Torres (1998), Machado Noa (2003), Koontz ve Weihrich (2004), Ronda Pupo (2004), Pérez Campaña (2005), Villa González del Pino (2006) ve Alfonso Robaina (2007) kavramsal eksiklikleri marjinalleştiriyor.

Hernández Torres'in (1998) katkılarıyla, kontrol, üç boyutlu karakterini, kuruluşlar içindeki performansın, sonuçlar, kaynak ve müşteriler üzerindeki etkisi üzerindeki etkisi ile müşteriler üzerindeki etkisinin değerlendirilmesi nedeniyle ölçülen kriterler altında tanımlamaktadır. yönetim kontrolü tanısını gruplandıran model.

Stratejik odaklı yönetim kontrolü, ölçütlerden elde edilen sonuçları değerlendirmek için unsurları (somut ve somut olmayan, ekonomik-mali ve sosyo-kültürel) bütünleştiren uzun vadeli ve orta vadeli bir perspektife sahip süreç olarak tanımlanır. böylece gerektiğinde önleyici nitelikte ve sürekli organizasyonel öğrenme altında düzeltici eylemler üretmek.

Önceki çerçeveleme için Pérez Campaña'nın (2005) gözden geçirilmesi, terimlerin sınırlarını öğelere ayıran kırk kontrol ve yönetim kontrolü kavramına dayanıyordu.

Stratejik odaklı yönetim kontrolü, stratejik, taktik ve operasyonel seviyeleri birleştiren bir kontrol türü olarak tanımlanır ve Hofer ve Schendel (1978), Meguzzatto ve Renau (1995), Certo ve Peters (1995) tarafından bir kavram olarak ele alınır.), Pérez Llanes (1996), Navas ve Guerra (1996), Bueno Campos (1996), Strickland ve Tonmson (1997), P. Kotler (1998), Hernández Torres (1998), Gárciga Marrero (1999), Japon Modeli Hoshin Karin DPP (2000), Ronda Pupo (2001), Kaplan ve Norton (2002), Nogueira Rivera (2002), Ronda Pupo (2004), Pérez Campaña (2005), Alfonso Robaina (2007) teorik çalışma gereksinimlerini kanıtlar ve örgütsel yönetim alanında pratik çıkış yolu.

Bu nedenle stratejik kontrol ve yönetim kontrolünden kurumların amacına ulaşarak entegrasyon noktasını bulan yönetim kontrolü kavramının stratejik bir odakla inşa edilmesi teorik olarak kanıtlanmıştır.

Kaplan ve Norton'un (1997) katkılarıyla önemli bir etki alan maruz kalan modeller arasında Hernández Torres (1998), Nogueira Rivera (2002), Ronda Pupo (2002), Pérez Campaña (2005) ve Alfonso Robaina (2007); stratejileri ve kontrol göstergeleri arasındaki boşlukları daraltarak, proaktif karakter temel bir husus olarak yeniden düşünülen modern kontrolleri geliştiren ve yönetime ekleyen, burada stratejik odaklı yönetim kontrolünün proaktif karakteri bir entegre yönetim ihtiyacı ve önemli çağdaş ihtiyaç.İzlenecek kapsamı tanımlamak için, kuruluşun yönetimine stratejik bir yaklaşımla yönetim kontrolünün etkinliğini sağlamak ve arttırmak için temel tesislerin sürekli analizini gerektiren çevresel faktörlerin gözetimi, gereklilikleri arasında yer almaktadır.

1.4.2. Stratejik odaklı yönetim kontrolü içeren yönetim modelleri

Araştırmacı tarafından yapılan gözden geçirme göz önüne alındığında, değişkenlerin gruplandırılması yoluyla bir analiz gerçekleştirilir: süreç odaklama (EP), sürekli iyileştirme (MC), örgütsel öğrenme (AO); entegrasyon elemanları (EI); müşteri odaklılık (EC); değişim yönetimi (BD) ve stratejik odaklı yönetim kontrolü (CE), planlama ve Stratejik Yönlendirme, Yönetim Kontrolü, Araştırmanın amaçlarına dayalı ve önceki araştırmalarda teorik-pratik eksikliğini gösteren (bkz. Ek 1) örgütsel değişim yönetimi ve tedarik zinciri yönetimi, analizde istatistiksel paket Statgraphics 5.0 plush,değişkenlik yüzdesinin bir analizinin çizildiği küme tekniği ile, değer 1 ile şimdiki zamandan gelen ve 0 değeri ile mevcut olmayan değişkenler ve modeller arasında ilişkisel matris oluşturulması ile (küme 1.3) Şunu gösteriyorum:

Küme analizi

Diyagram 1.3 Küme Analizi

Benzerlik yüzdesine göre gruplama, üç grupta ve son teknolojiyi ortaya çıkaran yedi değişken nedeniyle tanımlanır, ancak yönetim kontrolü içeren modelleri, Yönetim seviyesi ve içeriği: Certon S. (1995), Pérez Llanes (1996), Hernández Torres (1998), Kaplan R.S ve Norton DP (2000), Nogueira Rivera (2002), Machado (2003), Pérez Campaña (2005), Villa González (2006), Urquiola Sánchez (2007) ve Alfonso Robaina (2007), örneğin bu segmenti seçilen modellerin% 33'ünü% 50 benzerlikle temsil etmektedir,yönetim kontrolünün stratejik bir odaklanma ile yönetimden çevrenin saldırılarına ve gerçekleştirdiği iç faaliyetlere kadar derinlemesine duyulan ihtiyacın derinleştirilmesi gerektiğini, yönetim alanındaki her katkının öncülük etmesi gerektiği varsayılmaktadır. Araştırmayı destekleyen çağdaş teorik-pratik geçerliliklerine uygun olarak, analiz edilen modellerin bakışları altında eksik ve ilgili bir unsur olarak stratejik bir odak ile örtük yönetim kontrolü.

1.5 Örnek olay incelemesinde mal ve hizmet üretim sistemine stratejik odaklanarak yönetim kontrolünün mevcut durumunun karakterizasyonu

Dönüşüm süreçlerinden önceki kontrolün öncüleri, Küba'da, desteklediği Sovyet işletme planlama okullarının kurallarını ortaya koyan Taboada Rodríguez ve Fundora'nın (1987) katkıları olan, üretim ve hizmetler iş alanındaki Devrimci başlangıçlardan bir gelişme gösteriyor. o dönemde işletme ekonomisi modellerine Portuondo Pichardo (1988) tarafından işletme ekonomisi alanında yapılan katkıların da eklenmesi gerekmektedir.

İş Yönetim ve Yönetim Sisteminde önemli bir iyileşmenin başlaması doksanlarda, Küba'daki baskılarında Yönetim Yüksek Lisansı aracılığıyla bilgi aktarımı ile başlar, bu nedenle iş alanında faydalar tanımlanır örneğin: stratejik planlama, yönetim kontrolü, sürekli iyileştirme yaklaşımları ve süreçlerin devrimci yolunu motive eden ve mal ve hizmetlerin üretim sistemindeki kontrolün rolünü ve dikkatini sentezleyen entegre yönetim ve yönetim sistemleri.

Bu bağlamda, üretim ve hizmet süreçlerine stratejik bir yaklaşımla yönetim kontrolü, çeşitli açılardan teorik-pratik bir saldırı sunmaktadır.Bu konuyu takip etmenin bu nedenle izlenmesi koşuluyla, Küba'da tüm bilimsel potansiyel olduğu sonucuna varılmıştır. - Çağdaş stratejik yön modellerinin son aşaması ile lojistik sisteminin yönetimi arasındaki entegrasyon çalışmaları sağlamak veya uyarlamak için teknolojik. Dönüşüm ya da üretim müdahale konusudur,Hizmet dış kaynak kullanımı veya dış kaynak kullanımı kuruluşları, ekonomik-finansal ilerlemenin entegrasyonu ile karmaşıklaştırılmış karakterizasyon nesnesi üzerindeki mevcut değer düzeyini temsil eden imalat veya hizmet sunum işletmeleri etrafında yoğunlaşarak kategorik olarak analizden çıkarılır (Dupont yöntemi). ve nitel çağrışımın somut olmayanları.

Performans seviyelerinin yükseltilmesinde ve iş stratejisine katkısında, işletmeler şu anda süreçlerdeki olay değişkenlerini izlemek için yeni yönetim modelleri uygulamaktadır ve bunlar arasında Hidromekanik Üretim Şirketi için temsil ettiği verimli olanlar Performans seviyesinin ve uzun vadeli etkisinin ölçülmesini engelleyen ve engelleyen eksiklikler vardır:

Yıllık iş planları ile formüle edilmiş iş stratejisi arasında çok az ilişki, kurumun süreçleri ile dışsal kuruluşlar arasında düşük düzeyde entegrasyon, mevcut mal ve hizmet üretim sisteminin kontrolünü sağlamak için mevcut göstergelerin etkinliği Süreç yönetiminde üst ve orta yönetimin çok az hazırlanması ve iş stratejisi üzerindeki etkisi Mal ve hizmet üretimindeki uyumluluk düzeyleri üzerindeki istenmeyen etkilerin, nedenlerin ortaya çıkmasıyla ilgili çok az düşünceli değerlendirme. üretim faktörleri için yönetim sistemi, elde edilen sonuçlara ilişkin karar düzeyleri ile düzeltici karar verme süreçleri arasında yetersiz geri bildirim.

Ekonomik Modelin güncellenmesi altında, PCC VI Kongresi Rehberinin kılavuzunun elverişli bir sanat hali olarak elverişli bir devlet olarak bütünleştirici çalışması, gestating süreçlerinde sürekli dönüşümdeki mükemmelliğin öncülük ettiğini tanımlamaktır. Hidromekanik Üretim Şirketi'nin (PHIMEC) iş geliştirme ve demir-çelik üretim süreçlerine geniş bir komuta etmeyi çalışmasını sağlayan stratejik planların çalışmasıyla Ulusal Hammadde Geri Kazanım Grubu (GNRMP) Birimlerinde mal ve hizmet üretim organizasyonunun organizasyonuna stratejik bir odaklanma ile yönetim kontrolü.

Bu, mal ve hizmet üretim sistemine stratejik bir odaklanma ile yönetim kontrolüne izin veren ve orta ve uzun vadeli hedeflerin gerçekleştirilmesi için pozisyon ifadelerinin izlenmesini mümkün kılan bir prosedür geliştirme ihtiyacını göstermektedir. şirkette.

Sonuçlar

Sanat ve uygulama durumunun gözden geçirilmesi özetinde, çalışma nesnesinin konusuyla ilgili olarak şu sonuca varılmıştır:

1. Doğrulanmış kaynakçada, değişken odaklar altında mal ve hizmet üretim sistemi kavramlarının stratejik bir odaklanma ile kontrole ilişkin çok az kullanımı vardır.

2. Yönetimsel kontrolün yönetimsel yönetim gereksiniminin, pratik objektifliği gösteren, stratejik bir odaklanma ile ilgili teorik bir tanınması vardır.

3. Yazarların her biri, devletlerin adaptasyon, esnek kontrolün organizasyonda hüküm süren ve yönetim sistemini etkileyen çevresel koşullara tanımlanmasına izin veren geniş terimler terminolojisini tanımaktan başlar.

4. Küba'da (PCC VI Kongresi Kuralları) prosedürün amacını doğrulayan mal ve hizmetlerin üretiminde standartların yükseltilmesine katkıda bulunmak için siyasi bir teşvik vardır.

kaynakça

Abdullah, A ve diğ.. Süreçlerin kalitesinin iyileştirilmesi için prosedür. Cienfuegos, UEB Polialba kimya şirketi uygulama. Endüstri Mühendisliği Bölümü. Cienfuegos Üniversitesi Cienfuegos Carlos Rafael Rodríguez. Endüstri mühendisliği Alabart pino ve Portuondo Vélez, AL. Örgüt Kültürü + İş Geliştirme = Mükemmellik Ödülü CCED, MES, Havana, Küba Alfaro, Emigdio.. Düşünce süreçlerinin özeti. www.Google.com _______.. Kısıtlar Teorisi. www.Google.com Alfonso Robaina, D… İş Geliştirme entegre yönetimi için teşhis. XV 1. Ulusal düzeyde Üstün Sunum. Ulusal Bilim ve Teknoloji Forumu Aşaması. ISPJAE, Havana, Küba_______ ve Hernández, M.Entegre değişim süreci yönetimi. Matanzas Üniversitesi Uluslararası Kongresi'nde sunum. ISBN: 978-959-16-0555-9. Matanzas, Cuba_______ ve Puig, A… 2.. Ulaştırma Bilişim ve İletişim İş Grubu'nun Stratejik Yönetim modelinde süreç yönetimine giriş hakkında kısmi rapor. Ağustos 2007. CETDIR. ISPJAE, Havana, Küba _______. ve Sandoval, MR. 2. Endüstriyel Tersane Grubu'nun Stratejik Yönetim modelinde süreç yönetimine girişin kısmi raporu. Ağustos 2007. CETDIR. ISPJAE, Havana, Küba.Ansoff, I.. Şirketin stratejisi nedir? İşletme Yönetimi ve Yönetim Ansiklopedisi, No.2. Orbis Yayınevi. İspanya - Ayala Bécquer, P…Birincil aşama yatırımcılarında makine inşaat fabrikalarında iç ulaştırma projeksiyonu için faaliyetler sistemi. Marta Abreu Las Villas Merkez Üniversitesi. Santa Clara. Teknik Bilimler Doktorunun bilimsel derecesine bir seçenek olarak sunulan tez.. Ballou H, R. İşletme lojistiği, kontrol ve planlama. Editora Diez de Santos, Madrid, İspanya.Betancourt Tang, JR. Stratejik Yönetim: Dördüncü Paradigmaya Doğru Seyretmek. Ücretsiz elektronik sürümler Www.eumed.net/libros/2006c/202/Revised: Aralık, 2010] Blanco Rosales, H… Stratejiden önce, sırasında ve sonrasında. / Hedefler ve Stratejik Yönetim ile Yönetim, Küba deneyimi. Makalelerin özeti, CCED, MES, La Habana, CubaBoxwell, RJ. Avantajla rekabet etmek için karşılaştırma. / Ed. McGraw Hill, İspanya, 203 s. Good, E. ve Morcillo, P.Verimli yönetim. Ediciones Pirámide, SA, Madrid, İspanya _______.. Şirketin stratejik yönü. Ediciones Pirámide, SA, Madrid, İspanya Buffa ES (1987). Modern Üretim Yönetimi. Zor Kitap, Ed. Mc Graw Hill Kitap Şirketi. USACanther Cora H. Süreç tabanlı bir yaklaşımla iş performansı değerlendirmesini iyileştirme prosedürü. ETECSA örnek olay incelemesi. Teknik Bilimler Yüksek Lisans Derecesi olarak sunulan tez. Holguin. KübaCastellanos Cruz, R..Strateji uygulama.: Kasım, 2010] Castro, F. Küba-Venezuela Karma Komisyonu V Toplantısının Kapatılması. Ed. Granma, No. 232, İkinci Baskı. CubaCespón Castro, R. İmalat şirketlerinde üretim yönetim sisteminin seçimi. IX Organizasyon Mühendisliği Kongresi. Gijón. İspanya. 10 s. Chase, RB.Üretim ve operasyon yönetimi. Üretim ve hizmetler (8. Baskı). McGraw-Hill Interamericana, SA, Santa Fe de Bogotá, Kolombiya Uzmanlar topluluğu, CETDIR, CETED, CEEC. Stratejik planlama ve yönetimin amaçlarına göre tasarım, uygulama ve kontrol süreci için temel metodolojik ve kavramsal unsurlar. Havana. Küba, Yazarların Kolleksiyonu, Örgütsel Strateji. CETED. Félix Valera sürümleri. Havana. KübaDe Heredia Scasso, R. Bütünleşik Proje Yönetimi-DIP-. İttifak Editör. Madrid. İspanya 593 s. 262 sayılı Kanun Hükmünde Kararname. Küba İşletme Yönetim Sisteminin sürekliliği ve güçlendirilmesi hakkında. Kanun Hükmünde Kararname ile ilgili Ulusal Seminer ve İşletme ve İdare sisteminin uygulanması ve pekiştirilmesi için yönetmelikler. Havana Küba.28 Ağustos ve 29 Ağustos 2007 281 sayılı Kararname. Devlet İşletme Yönetim Sisteminin uygulanması ve pekiştirilmesi için düzenlemeler. Kanun Hükmünde Kararname ile ilgili Ulusal Seminer ve İşletme ve Yönetim sisteminin uygulanması ve pekiştirilmesi için yönetmelikler Havana Küba. 28 Ağustos ve 29 Ağustos 2007 Díaz llorca, C. 1995'ten Amaçlar tarafından Yönetim Küba uygulama. / Amaçlar ve Stratejik Yönetim tarafından Yönetim, Küba deneyimi. Makalelerin özeti, CCED, MES, Havana, Küba______. Değerlere dayalı bir stratejiye doğru Domínguez Machuca, J et al. Operasyon Yönetimi. Üretim ve hizmetlerde taktik ve operasyonel yönler. İspanya: Editoryal MC Graw Hill; 1995 Eğrelti otu Sánchez, E. Üretim yönetimi I. Stratejik Temeller. Civitas, SA,İspanya. Eğreltiotu Alfarrín, Y. Ticaret şirketlerinde arz talebini tahmin etme prosedürü. Endüstri Mühendisliği Yüksek Lisans unvanına bir seçenek olarak sunulan tez. Özel Ders Verenler: Marisol Pérez Campaña Eğrelti otu, M. Stratejik Planlama. Holding'te Geleceğin Tahmini. Yüksek Lisans bilimsel derecesi için bir seçenek olarak sunulan tez. CETDIR-GERCONS. Havana, KübaFerrioL Sánchez, F. Küba'da Stratejik Kurumsal Planlama İlkeleri. Yönetim Broşürleri, yıl VI, Sayı 8, Küba.Fiol, M. OVAR yöntemi. DEADE malzemesi. HEC Grubu, Fransa, Fundora, A ve diğerleri. Üretim çizelgeleme ve planlama. Bölüm 2, Ed. MES, Habana, CubaGuns, B. Örgütsel öğrenme. Rekabet avantajını elde etme ve sürdürme. / Bob Guns ve Kristin Anundsen./ Ed. Prentice Hall Hispanoamericana.Hernández Del Sol ve Fabelo Garcia Karşılaştırması.. FCEE Stratejik Planlamasının iyileştirilmesinde ileriye dönük yöntemlerin uygulanması: Yorum yapma deneyimi. Obser de la Econ, No. 106'da. http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2008/hsfg.htm Hernández León, R. ve Coello González, S… Nicel Araştırma paradigması Üniversite Ed, Havana, Küba Hernández Torres, M. Bir ilaç endüstrisinde uygulanan yönetim kontrolü için teşhis prosedürü. Teknik Bilimler Doktorunun bilimsel derecesini seçmek için tez. ISPJAE, Havana Şehri. Herning Torres, M. ve Acevedo Suárez, J. İşletme yönetimi kontrolü için bir teşhis modeli. Yönetim broşürleri. Yıl VII. CubaHoyle D. ve Thompson J.Kalite güvencesinden yönetime: sürece dayalı yaklaşım. Ed. AENOR,İspanya 179 s. ISO 9000: 2008 Kalite Yönetim Sistemleri. Temel ilkeler ve kelime bilgisi ISO 9001: 2008 Kalite Yönetim Sistemleri. Gereksinimler ISO 9002: 2008 Kalite Yönetim Sistemleri. Performans İyileştirme Yönergeleri Kaplan, RS ve Norton, DP Dengeli Puan Kartı: Performansı artıran önlemler. Harvard Business Review, (Ocak-Şubat), s.71-79. ABD, 1992._______.. İşletmenin Neden Dengeli Bir Puan Kartına İhtiyacı Var? HBS. Makaleler 1997. s. 3-15 www.hbs.edu. _______.. Dengeli Puan Kartıyla Strateji Odaklı Organizasyon Oluşturma. Yayınlanan Club Tablero de Comando www.tablero_comando.com. 2000 / a /.Knudsen González, J. Şeker kamışından tarımsal-endüstriyel artıkların tedarik zincirinin tasarımı ve yönetimi. Şeker kamışı tarımsal kalıntılar, bagasse ve ballara uygulama.Tez, Teknik Bilimler Doktorunun Bilimsel derecesine bir seçenek olarak sunulmuştur. Villa Clara. Küba. Stratejiye odaklanan organizasyonun oluşturulması. Guillermo Arana tarafından orijinalinden tercüme edilen materyal: Balanced Scorecard Collaborative. www.bscol.com Machado Noa, N. ve Garcia Fleites AO Stratejik performansın bir ölçüsü olarak dengeli puan kartı. Yıl VII. CubaMedina León ve diğ. Yönetimsel Karar Verme İçin Ekonomik-Finansal AraçlarMedina León, A. & Nogueira Rivera, D. Üretim sistemlerinin sınıflandırılması ve karakterizasyonu için elektronik formatta monografi. Matanzas Üniversitesi "Camilo Cienfuegos", KübaMenguzzato, M. ve Renau, JJ. Şirketin stratejik yönü. Editoryal Ariel, Barselona. İspanya.Mintzberg, H. Strateji şekillendirme sanatı./ Broşür Yönetimi, No.5, CCED, MES, Havana, Küba, 24 sayfa Morrisey, G. Stratejik düşünce. Planlamanız için temel oluşturun. Prentice Hall Hispanoamericana, Madrid, İspanya, 119 sNoda Hernández, Marcia E. Turizm işletmelerinde müşteri memnuniyetini ölçmek ve geliştirmek için Model ve Prosedür. Teknik Bilimler Doktoru, Santa Clara Merkez Üniversitesi "Martha Abreu" Villa Clara, Küba Nogueira Rivera, D ve Hernández Torres, Bilimsel derecesine göre tez.. Yönetim Kontrolü: Boyutlar ve kalıcı Tanı. Endüstri Mühendisliği Dergisi Cilt XXIV, No. bir_______.. Küba şirketlerinde potansiyel Yönetim Kontrolü için kavramsal model ve destek araçları. Tez, Teknik Bilimler Doktorunun bilimsel derecesine bir seçenek olarak sunulmuştur. Matanzas, Küba Fransız Standardı.Kalite Yönetimi. Afnor süreçlerinin yönetimi: X 50-176.Küba Komünist Partisi Partinin Ekonomik ve Sosyal politikası ve PCC VI Kongresi Devrimi hakkında kılavuz ilkeler. Havana. Küba. _______. PCC V. Kongresinin Ekonomik Çözümü. Havana. Küba.Pérez Campaña, M. Üretim Yönetim Kontrol Sisteminin tasarımı için prosedür. Üretim Yönetimi Yüksek Lisans akademik derecesi bir seçenek olarak sunulan tez. Matanzas Üniversitesi._______. Tedarik Zincirinin Unsurlarında Yönetim Kontrolüne Katkı. Pazarlama organizasyonları için model ve prosedürler. Tez, Teknik Bilimler Doktorunun Bilimsel derecesine bir seçenek olarak sunulmuştur. Villa Clara. Küba_______. Üretim Yönetiminden Tedarik Zinciri Yönetimine.. Pérez Campdesuñer, R…Holguin turizm destinasyonunda Kalite Yönetimi Teknolojisi. Tez, Teknik Bilimler Doktorunun Bilimsel derecesine bir seçenek olarak sunulmuştur. Holguin. CubaPérez Llanes, R Stratejik Planlama Modeli s / ed, s / pPérez Pravia. Holguinero Turist Kutbunun Otel İşletmelerinde Fiziksel Kısıtlamalar Yönetimi için MCModel. Tez, Teknik Bilimler Doktorunun Bilimsel derecesine bir seçenek olarak sunulmuştur. Holguin. KübaPrezrez Velázquez, A… Temel bir unsur olarak Stratejik Uygulama Örgütlerde ve çevrelerinde etkin stratejik analiz ile başlar. Econ Gözlemevi. Latinoamericana, Nº 139, 2010. http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2010/_______. Latin Amerika Ekonomisi Gözlemevi'ndeki kuruluşlarda başarı için temel bir unsur olarak stratejik uygulama.140, http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2010/_______.. SOPBS'a katkıda bulunan Stratejik Uygulama. Latin Amerika Ekonomisi Gözlemevi, Nº 309,. http://www.eumed.net/ce/2011a/pvrf.htm/Ponjuán Dante, G… Örgütlerde Bilgi Yönetimi. Editoryal Felix Valera. Havana. Küba. 211 s. Porter, ME. Strateji ve internet. Harvard Business Review, Cilt 79, Sayı 1, ABD, Honda Pupo, GA. Stratejinin şirketinizde uygulanması. Yürütmenin etkinliğini sağlamak için liderlik ve değerlendirilecek hususlar http: //www.GestioPolis.com_______.. Küba bağlamında güvenlik ve koruma kuruluşları için Stratejik Yönetim Modeli. Tez, Teknik Bilimler Doktorunun Bilimsel derecesine bir seçenek olarak sunulmuştur. ISPJAE. Havana Küba._______..Stratejik yönetimin uygulanmasının etkinliği. Yönetim Broşürleri. Yıl VI Sayı 7. Küba_______.. Kâr amacı gütmeyen kuruluşlarda stratejik yönetim (kamu hizmeti). Kar amacı gütmeyen kuruluşlarda stratejik yön ile ilgili farklılıklar. Yönetim kontrolü http://www.5campus.com/lec-cion/direpupo, İspanya _______.. Stratejiden stratejik yönetime. Bütünleşik Stratejik Yönetim Modeli. Stratejik, taktik ve operasyonel seviyelerin tamamlanmasına yaklaşım. İlk kısım. Bilgi bilimleri. Cilt 35, No. 1, Nisan 2004. ISSN-1606-4925 _______.. Stratejik, taktik ve operasyonel seviyelerin stratejik yönde entegrasyonu. EAN Dergisi. 52 EYLÜL ARALIK 2004 S 28-57. ISSN 0120-8160, Kolombiya _______.. Bütünleşik Stratejik Yönetim Modeli.Stratejik, taktik ve operasyonel seviyelerin tamamlanmasına yaklaşım. İkinci kısım. Bilgi bilimleri. Cilt 35, No. 2, Ağustos 2004. ISSN-1606-4925 _______. Örgütün nihai değerleri nelerdir. Bölüm I. http: //www.GestioPolis.com_______. ve Marcané Laserra, José. Bütünleşik Stratejik Yönetim. Stratejik, taktik ve operasyonel seviyeleri entegre etmek için bir yaklaşım. Küba._______.. Stratejik Yönetim, İnşaat ve Boyutlar, Gelecek Baskılar. Havana. Küba. 335 s. Santos Norton, María Liliam. Tedarik yönetimine sistem yaklaşımı anlayışı. Teknik Bilimler Doktorunun bilimsel derecesini seçmek için tez. ISPJAE, Havana Şehri, 1996.2 Ağustos 2004. ISSN-1606-4925 _______. Örgütün nihai değerleri nelerdir. Bölüm I. http: //www.GestioPolis.com_______. ve Marcané Laserra, José. Bütünleşik Stratejik Yönetim. Stratejik, taktik ve operasyonel seviyeleri entegre etmek için bir yaklaşım. Küba._______.. Stratejik Yönetim, İnşaat ve Boyutlar, Gelecek Baskılar. Havana. Küba. 335 s. Santos Norton, María Liliam. Tedarik yönetimine sistem yaklaşımı anlayışı. Teknik Bilimler Doktorunun bilimsel derecesini seçmek için tez. ISPJAE, Havana Şehri, 1996.2 Ağustos 2004. ISSN-1606-4925 _______. Örgütün nihai değerleri nelerdir. Bölüm I. http: //www.GestioPolis.com_______. ve Marcané Laserra, José. Bütünleşik Stratejik Yönetim. Stratejik, taktik ve operasyonel seviyeleri entegre etmek için bir yaklaşım. Küba._______.. Stratejik Yönetim, İnşaat ve Boyutlar, Gelecek Baskılar. Havana. Küba. 335 s. Santos Norton, María Liliam. Tedarik yönetimine sistem yaklaşımı anlayışı. Teknik Bilimler Doktorunun bilimsel derecesini seçmek için tez. ISPJAE, Havana Şehri, 1996.taktik ve operasyonel. Küba._______.. Stratejik Yönetim, İnşaat ve Boyutlar, Gelecek Baskılar. Havana. Küba. 335 s. Santos Norton, María Liliam. Tedarik yönetimine sistem yaklaşımı anlayışı. Teknik Bilimler Doktorunun bilimsel derecesini seçmek için tez. ISPJAE, Havana Şehri, 1996.taktik ve operasyonel. Küba._______.. Stratejik Yönetim, İnşaat ve Boyutlar, Gelecek Baskılar. Havana. Küba. 335 s. Santos Norton, María Liliam. Tedarik yönetimine sistem yaklaşımı anlayışı. Teknik Bilimler Doktorunun bilimsel derecesini seçmek için tez. ISPJAE, Havana Şehri, 1996.

Ek 1. Model kümelerinin stratejik bir yaklaşımla analizi

Stratejik yaklaşımın uygulanması, Proses Yaklaşımı (EP) değişkenleri aracılığıyla; Sürekli iyileştirme, (MC); Örgütsel Öğrenme, (AO); Entegrasyon Elemanları, (EI); Müşterilere odaklanma, (EC); Değişim yönetimi, (GC) ve Stratejik odaklı Yönetim kontrolü, (CE). Modelleri Göster

Kaynak: self made

Değil	Yazar	AK	EP	AO	EI	GC	MC	AK
bir	Meguzzatto, 1984	0	0	0	0	0	0	0
iki	Eugenio Yañes, 1989	bir	0	0	0	0	0	0
3	Sallenave, 1992	bir	0	0	bir	0	bir	0
4	Çekiç ve Campy, 1994	bir	bir	bir	bir	0	0	0
5	Goldratt, 1995	bir	bir	bir	bir	0	bir	0
6	Certo, Samuel, 1995	0	0	0	bir	bir	bir	bir
7	Stoner, Jone, 1995	0	0	0	0	0	bir	bir
8	Pérez Llanes, 1996	0	bir	0	bir	bir	bir	bir
9	Eh, 1997	bir	0	0	0	bir	0	bir
10	Celso, 1997	bir	bir	0	bir	bir	bir	0
on bir	Navas- Guerra, 1997	0	0	0	0	0	0	bir
12	Thompson ve Strickland, 1997	bir	0	0	0	bir	bir	bir
13	İş Geliştirme, 1998	bir	bir	bir	bir	0	bir	0
14	Hernandez Torres, 1998	0	bir	bir	bir	bir	bir	bir
onbeş	Kotler, S. 1998	bir	0	0	bir	0	bir	bir
16	Lazo, C, 1998	bir	bir	0	bir	bir	0	0
17	Harrington, H, 1998	bir	bir	0	0	0	0	0
18	Rodríguez González, 1998	0	0	0	bir	0	0	bir
19	Garciga, 1999	0	0	0	0	bir	0	0
yirmi	Rodríguez Valencia, 1999	0	0	0	0	bir	0	bir
yirmi bir	Pacheco, A. 2000	bir	0	bir	bir	bir	bir	0
22	Kaplan; R.S ve Norton, DP 2000	bir	bir	bir	bir	bir	bir	bir
2. 3	Goldmsmith, J ve Kenneth Cloke, 2001	bir	0	bir	bir	0	bir	0
24	Nogueira. D 2002	bir	bir	bir	bir	bir	bir	bir
25	Ronda Pupo, 2002	bir	0	bir	bir	bir	0	bir
26	Machado, N. 2003	bir	bir	bir	bir	bir	bir	bir
27	Pérez Campaña, 2005	bir	bir	bir	bir	bir	bir	bir
28	Villa González, 2006	bir	bir	bir	bir	bir	bir	bir
29	Urquiola Sánchez, 2007	bir	bir	bir	bir	bir	bir	bir
30	Alfonso Robaina, 2007	bir	bir	bir	bir	bir	bir	bir