Bir strateji, hamilelik sürecine veya içeriğine göre anlaşılabilir. Süreç açısından, stratejinin yansıtma, planlama ve uygulama çalışmalarını nasıl yürüteceğimizi bilmek önemlidir. Başarınız veya başarısızlığınız buna bağlı olacaktır. Yön duygusunu ve ortak amacı katalize eden, sürekli öğrenmeye açık ve onun tarafından desteklenen, her düzeyde girişimlerin ortaya çıkmasını davet eden ilham verici bir süreç, bu çalışmanın dayandığı formül budur; şirkette bunun nasıl gerçekleştirileceği bir başka konu.
1. Stratejik Süreç
Bir stratejinin geliştirilmesi bireysel bir fenomen değildir, tüm organizasyonu içerir. Bugün, ilgili tarafların varlığını, ittifaklar kuracağımızı veya çeşitli destek sağlayıcılara bağımlı olacağımızı göz ardı ederek, muhtemelen bir kişisel gelişim projesi bile başlatılamaz; Tüm bu insanlarla bir noktada uyum sağlamamız, minimum başarı garantisi sunan dinamik ve tutarlı bir plana ulaşmak için bilgi ve kriterleri paylaşmamız gerekiyor.
Stratejistin kişiliğini incelersek, bizim için, onsuz devam edemeyeceği bir özellik ortaya çıkıyor: Başkalarını etkileme yeteneğine sahip, teklifini ikna etmeyi ve satmayı başarıyor, vizyonunu ve coşkusunu, yetenek, çaba ve katkıda bulunarak katılmaya karar veren başkalarına bulaştırıyor. hedefe ulaşmak için kaynaklar.
Bu aynı zamanda iş stratejisinin kaderidir, organizasyondaki birçok insanı etkileyen bir yansıma ve paylaşılan eylemler sürecinden doğar. Ve bu, sözde Stratejik Süreç, çok çeşitli biçimleri alabilir.
Üst yönetim stratejisi bilinçli formüle ve kuruluşun kalan iletişim kurar, uçları Genel bir elini dokunma bir süreklilik, üzerinde yer alabilir; diğer yandan şirketten ortaya çıkan stratejiyi tanıyan ve destekleyen Sponsora.
Buna bağlı olarak, örgüt üyelerinin rolü, Üst Yönetim tarafından hazırlanan planları uygulayan İyi Asker; özerk davranması ve yeni girişimler geliştirmesi beklenen Girişimci bile.
Hızlı bir değişim hızı ve çok sayıda çıkar grubu olan, geleceği sezip dinlenmeden iyileştirmenin gerekli olduğu karmaşık bir ortamda, stratejik sürecin kendine özgü biçimler kazandığını, stratejik işlevin artık yalnızca organizasyonun tepesine yerleştirilemeyeceğini tahmin ediyoruz. ama her işçide bir düşünme ve hareket etme biçimi olarak gereklidir, böylece o da aynı şekilde işbirliği yapar.
2. Sürecin Yöntemleri
Bizi çevreleyen dinamiklere uygun herhangi bir stratejik düşünme süreci, her şeyden önce ortak bir yön ve amaç duygusunu katalize etmelidir. İnanç ve enerji aşılaması, öğrenmeyi mümkün kılması ve üzerine inşa etmesi ve anlayışlı girişimlerin ortaya çıkmasını davet etmesi gerekecektir.
Günümüzde stratejik bir süreç, şirket için en uygun davranış modeline karar vermenin karmaşıklığını varsaymakla başlar ve anında yeni yaklaşımlar geliştirme olasılığına açılır (1)
SL Hart (1992) tarafından yapılan sınıflandırmayı göz önünde bulundurarak, stratejimizi formüle etme ve uygulama işini kolaylaştırabilecek stratejik süreçlerin üç ayırt edici ve tamamlayıcı özelliğini buluyoruz. Bu yazara göre, herhangi bir stratejik süreç Sembolik, İşlemsel ve Üretken doğası ile vurgulanabilir (2)
2.1. Sembolik Karakter
Bu, stratejinin başlangıç noktasıdır. Üst Yönetim, süreci birleştirici bir Vizyon ve net bir kurumsal Misyon oluşturarak başlatır.
Misyon, şirketin faaliyetlerine anlam verir ve çalışanlara bir kimlik duygusu sağlar. Misyon ve vizyon ifadesi sembollerin, metaforların ve duygusal bileşenlerin kullanımına hitap ettiği için sembolik bir süreç olduğu söylenir.
Stratejinin geliştirilmesi, misyon ve vizyonda ifade edilen fikirlerin hem iç (kapasite geliştirme) hem de dış (bir rakibi mağlup etme) belirli yönlere çevrilmesi yoluyla gerçekleşir Kısacası, Stratejik Bir Amacı gerçekleştirmekle ilgilidir. (Hammel ve Prahalad, 1990) kuruluşun üyelerine ilham veren ve güçlü bir kurumsal kültüre katkıda bulunan (Schein 1992)
Bu süreçte Üst Yönetim, organizasyonun geri kalan üyelerini motive eder ve ilham verir (bir koça benzer şekilde) ve başlatılan zorluğa (takım oyuncuları olarak) cevap verirler.
2.2. İşlem Karakteri
İşlemsel yaklaşım bize çok sık unutmaya çalıştığımız bir şeyi anlatır: hayat bir anda tam olarak anlamak için çok karmaşıktır, belirsizlik seviyeleri yüksektir, gerçeklikle sürekli olarak "uzlaşmak" zorunda kalacağımız, köprüyü kurarken onun üzerinden ilerliyoruz.
Bu, stratejik süreci tüm aktörlerin sürekli öğrenmesini ve eylemdeki sonuçlara dayalı olarak stratejinin zamanında yeniden düzenlenmesini sağlayacak şekilde düzenlememiz gerektiği anlamına gelir.
Sağduyu gibi görünse de, uygulamayı katı bir şekilde belirlenmiş bir planı yürüten bir süreç olarak gören çok azı stratejiyi değiştirmek konusunda isteksiz değildir. Burada tamamen farklı bir şey söylüyoruz. Stratejik süreçler, öğrenmenin temel öneme sahip olduğu artan bir mantığı takip eder, bu nedenle kuruluşlar içindeki öğrenme süreçlerinin performansını sistematikleştirmek ve artırmak yararlıdır.
Ayrıca bu, şirkete daha fazla rekabet imkanı sağlayacak önemli bir dinamik kapasite olacaktır.
İşlem öznitelikleri ile ilgili süreçte, Üst Yönetim, öğrenme görevinin kolaylaştırıcısı rolünü oynar, kuruluşun üyeleri ise temelde stratejik öğrenme sürecinin katılımcılarıdır.
2.3. Üretken Karakter
Stratejik sürecimiz, tesisin işletilmesinde müşterinin önünde, "gerçek anları" ile doğrudan temas halinde olduğumuz konumlardan, tabandan otonom girişimler oluşturarak kendi kendini idare edebilmek için üçüncü ve benzersiz bir kalite gerektirir. tedarikçi vb. ile görüşmelerde
Bu şekilde strateji, iç girişimcilik (iç girişimcilik) ile geliştirilir Piyasada faaliyet gösteren girişimcilere benzer şekilde, organizasyonun üyeleri, girişimlerinin iyiliği konusunda Üst Yönetimi ikna etmelidir.
Burada Üst Yönetim, rolü denemek ve risk almak olan kuruluşun girişimci üyeleri tarafından geliştirilen stratejilere sponsor olarak hareket eder.
3. Süreci Gerçekleştirmek
İlham verin, bir amaç tanımlayın, eylemde öğrenin, stratejiyi nitelendirerek veya değiştirerek genelleştirilmeyi hak eden ortaya çıkan kalıpları kucaklayın… Bunu nasıl yaparız? Bunun bir yolu şunlardan oluşan özel bir çalışma ekibi oluşturmaktır:
- Üst Yönetim Şirketin iç şampiyonları, K. Ohmae'nin “Samuray” dediği, genellikle genç yüksek performanslı çalışanlar olan çalışanlar (Ohmae, 1990) Bunlar gerçek stratejistler olarak hareket edecekler, hayal güçlerini ve iş anlayışlarını üretmeleri için özgür bırakacaklar. cesur ve yenilikçi fikirlerin yanı sıra daha sonra uygulama sürecinin asistanları ve kolaylaştırıcıları olarak hizmet ediyor. “Ateş Hattı” nda bulunan ve aktif katılımı gerekli olan tüm Karar Vericiler (Morrisey, Bölüm 2) Uzmanlar ve Analistler Gerektiği gibi gelip gidecekler.
Bilindiği gibi bu çalışma ekibi performansı etkilendiği için çok sayıda olamaz, ancak bu konuda birden fazla çözüm vardır. En uygun fiyatlı: yukarıda açıklananla aynı bileşime sahip küçük alt gruplar, klonlar oluşturun. Bunlar aynı zamanda tematik olabilir, belirli bir uzmanlık düzeyine, faaliyete, sürece veya ele alınacak soruna uyabilir ve bu da gerçekleştirilen analizi önemli ölçüde artıracaktır.
Birden fazla yansıtma ekibiyle çalışırken, birbirleriyle rekabet etmediklerini anlamak önemlidir. İnsanda bu kadar gelişen düşüncesini empoze etme eğilimi, bu faaliyetin felsefesinin dışındadır.
Gerçekliğin her zaman onu hayal etme yeteneğimizi aşacağını bildiğimiz için, strateji çalışması hiçbir şekilde formülasyonuyla bitmeyecektir. Bu ekip, bir Görev Gücü olmanın ötesinde, uygulama sırasında hayatta kalan ve Kritik Olaylara dikkat eden, öğrenmeyi kolaylaştıracak ve pratik deneyimlerden doğan yeni fikirler ve girişimler için bir forum görevi görecek bir Komite oluşturur.
notlar
(1) Planlanan stratejinin ayarlanması, süreç içinde olağan bir ihtiyaç olarak kabul edilir. Her stratejinin, belirlenen amaç ve geliştirilecek faaliyetler dizisi tarafından oluşturulan kasıtlı bir bileşeni olduğu varsayılır; ve kasıtlı stratejinin uygulanmasının neden olduğu tepkilere verilen tepkiden başka bir şey olmayan ortaya çıkan bir bileşen. Bu fenomen, stratejik sürecin Yatay Dinamikleri olarak bilinir hale geldi (Mintzberg ve Waters, 1985)
(2) SL Hart (1992), diğer iki stratejik sürecin varlığını tanımlar: Otoriter ve Rasyonel. Bunlar, kararlı ortamlar için uygun olan ve strateji kavramının ve uygulanmasının ayrı anlar olarak sunulduğu ve sonunda süreci engelleyen çalışma stilleridir.
KAYNAKÇA
Hammel, G. ve CK Prahalad1: Harvard Deusto Business Review'de "The Strategic Purpose", 1. çeyrek, 1990. s. 75-94.
Hart, SL: Academy of Management Review'de "Strateji Oluşturma Süreçleri için Bütünleştirici Bir Çerçeve", Cilt 17, Sayı 2, Nisan, 1992. s. 327-351.
Mintzberg, H. ve JA Waters: Strategic Management Journal'da "Kasıtlı ve ortaya çıkan Stratejiler", 1985. s. 257-272.
Morrisey, GL: Stratejik Düşünme. Planlamanın Temellerini Oluşturmak. Prentice Salonu. Digital Edition. Florida. 1995.
Ohmae, K.: Stratejistin Zihni. McGraw-Hill / Interamericana de España SA 1990.
Schein, E.: Örgütsel Psikoloji. Prentice-Hall. Meksika, 1992.
