Günümüzde organizasyonların rekabetçi bir pazarda ayakta kalabilmek için aktif ve dinamik kalmaları gerekiyor. Pazarın talep ettiği ürün ve hizmetlerin yeni inovasyonlarını gerçekleştirmeleri ve kuruluşun sahip olabileceği tüm verimsiz süreçlere odaklanmaları gereken. Muhtemelen, bu süreçler çalışanları, alanları, bölümleri ve yönetimi arasında yeterli bir iletişime sahip değildir ve bu da oluşturulan kurumsal stratejik hedeflere ulaşılmasına izin vermez.
Bu makale, ilk noktada örgütsel iletişim tanımının geliştirileceği kurumsal stratejik hedeflere ulaşmak için örgütlerde iletişimin önemini açıklayacak; ikinci noktada, örgütsel iletişimin genellikle gerçekleştiği senaryolar ve gerçekleştirilen bilgi akışı türleri; üçüncü noktada, resmi iletişim ve gayri resmi iletişimin önemi; dördüncü noktada iç ve dış iletişim. Aynı şekilde, bir iç iletişim planının nasıl yürütüleceğini ve organizasyonlarda önlenebilecek iletişim engellerini açıklayacaktır.
Belirtildiği gibi, kuruluşların alanlar ve pozisyonlar arasında, genel olarak bir hedefi karşılamak üzere oluşturulmuş ve yapılandırılmış bir dizi iç ve dış süreçleri ve prosedürleri vardır. Süreçlerin düzgün bir şekilde yürütülmesi için sadece yeterli mali, malzeme ve insan kaynağına sahip olmak değil, aynı zamanda aralarında iyi bir ilişki ve iletişim olması da gereklidir. Organizasyonel iletişim, bu organizasyonel süreçleri organizasyonun hedeflerini karşılamak için iyileştirecek ve bunun için bilginin etkin ve zamanında aktarılmasına dayanacak kilit bir faktördür.
Bu organizasyonel iletişim, organizasyonun çeşitli alanlarındaki veya senaryolarındaki bilgi akışını iletebilir. Andrade (2005) göre bilgi akışının daha fazla aktarıldığı senaryolar şunlardır: "meşgul" veya "bir toplantıda" sembolleri gibi organizasyonun tüm bilgilendirici ve dekoratif unsurlarının gösterildiği fiziksel senaryolar; insanların tüm ilişki faktörlerini ve bir iş toplantısı olarak aralarındaki etkileşimi içeren sosyal ortamlar; ve kuruluşun tedarikçilere, müşterilere ve çalışanlara verdiği mesajların ilişkili olduğu kurumsal ortam, örneğin notlar, bildirimler, e-postalar, bildirimler, paneller, reklamlar vb.
Bu senaryolarda bilgi her zaman tekrar eder, iletişim akışları çok aktif ve dinamiktir ve birçok kez meydana gelme hızı mesajın iyi iletilmesine izin vermez. Bu nedenle, bu iletişim, her iki tarafın hiyerarşik seviyelerinin yanı sıra, en düşükten en yükseğe ve tam tersi hiyerarşik seviyeden farklı şekillerde akar. Bu akışlar arasındaki geri bildirimi vurgulamak da iyidir, çünkü dahil olanlar arasındaki iletişimde gelişmeler olmalıdır.
Los flujos de información suelen tener la relación directa entre los puestos de la organización. En base a ello, estos flujos de información recorren diversas áreas y puestos de la organización con el objetivo de alcanzar el mensaje deseado. Sobre el flujo de información, Sigfried (2004), muestra dos tipos: la comunicación cruzada y la comunicación ascendente o descendente. Respecto a la primera, consta de: la comunicación horizontal, la cual suele suceder cuando los participantes suelen pertenecer a un mismo nivel jerárquico con la misma dependencia de niveles; y la comunicación diagonal, la cual el flujo se presenta cuando las partes que intervienen en el proceso de comunicación forman parte de niveles jerárquicos diferentes y no se establece alguna relación entre ellas. El objetivo de la comunicación cruzada es aumentar rápidamente la velocidad de la transmisión de la información. Asimismo, este tipo de comunicación puede generar inconvenientes por no proteger la información, para lo cual se debe de: emplear la comunicación cuando las necesidades de la organización lo requieran, mantener los límites de autoridad permitidos por los empleados e informar a sus jefes inmediatos de las comunicaciones cruzadas que se esté realizando.
Diğer iletişim türü, yukarı ve aşağı iletişimden oluşur. İlki ile ilgili olarak, bu iletişim, işçiler patronlarına bilgi aktardığında gerçekleşir, bu da daha düşük seviyelerden daha yüksek seviyelere doğru başladığı anlamına gelir. Ne yazık ki, bu tür bir iletişim, organizasyonun en üst kademeleri tarafından alınmayı başaramaz, çünkü bu tür bilgiler konumdan diğerine arttığı için içeriği değiştirilebilir. İkincisi ile ilgili olarak, azalan iletişim, daha yüksek hiyerarşik seviyelerden ve daha düşük hiyerarşik seviyelere doğru belirli bir yön ile sunulur. Bu tür bir iletişim, yüksek düzeyde yetki ve merkezileştirmeye sahip bir organizasyonda gerçekleşir. Yukarı ve aşağı iletişim için ana araçlar şunlardır: memoranda,mektuplar, raporlar, broşürler, raporlar, telefonla, periyodik toplantılar, e-postalar ve diğerleri.
Tüm bu bilgi akışları, organizasyonun her üyesi tarafından aktif olarak yayınlanmakta ve alınmaktadır ve içeriğin kalitesi ve önemi, resmi iletişim yoluyla kontrol edilmeli ve yönlendirilmelidir. Kontrol edilmezse ciddi sorunlar çıkacaktır. Kreps'e (2013) göre, günümüz organizasyonları resmi iletişim ve gayri resmi iletişim kullanıyor. İlki, diğerlerinin yanı sıra bildirimler, bildirimler, memoranda, dosyalar ve kayıtlar, kurumsal e-postalar gibi kuruluş tarafından kurulan ve yapılandırılan tüm iletişim kanallarını ifade eder. Yani, yavaş iletişimine ve bürokratik formalitelere uymasına rağmen geçerliliğini sağlamak için bildirilen ve usulüne uygun olarak doldurulmuş herhangi bir yol olmalıdır. İkinci,Planlanmamış kanalları vardır ve bunlar organizasyonun üyeleri arasındaki hızlı sosyal etkileşimle oluşturulur. Bu tür bir iletişimde akan içerik hızlı ve dakiktir, ancak resmi iletişimin aksine, içeriğinde çok az geçerliliği vardır.
Benzer şekilde, yukarıda açıklanan tüm bu kavramlar ve iletişim türleri, genel olarak kuruluşun stratejik hedeflerine ulaşılmasına katkıda bulunan bir iletişim stratejisini tanımladığı şirketin stratejik planıyla uyumlu olmalıdır. İdeal olan, danışmanlık ve iletişim eğitiminde uzman olan Aced (2016) tarafından önerildiği gibi bir Stratejik Kapsamlı İletişim Planı (PECI) oluşturmaktır. Söz konusu plan, "şirketin tüm alanlarında geliştirilecek hedefler, alıcılar, politikalar, stratejiler, kaynaklar ve iletişim eylemlerine" sahiptir. Tüm bu alanlar, yeterli düzeyde iletişim, mesaj ve yayma tarzı ile koordinasyonu, entegrasyonu ve yönetimi geliştirecektir.
Yazar, bu planın yapısı ile ilgili olarak, uygun şekilde hazırlanması için aşağıdaki adımların izlenmesini önermektedir. İlk adım, dış ve iç çevreden gelen bilgilerin analizinin yanı sıra kuruluşun bir SWOT analizini gerçekleştirmeyi ifade eder. İkinci adım, şirketin geçmişini, geçmişini ve yapılan satışları incelemektir. Daha sonra, yerine getirilen süreçler, faaliyetler ve görevler ile ulaşmak istediğiniz hedefler belirlenmeli ve ölçülebilir, ölçülebilir, ulaşılabilir ve gerçekçi olmalıdır. Aynı şekilde, iletişim ortamının ve tarzlarının oluşturulması için bu bilgilerin kime veya kime yönlendirileceği bir hedef kitle, muhatap veya muhatap grupları tanımlanmalıdır.
Yukarıda belirtilen adımlara ek olarak, iletişimin tonu ve tarzının yanı sıra özelliklerini ve niteliklerini seçerek iletmek istediğiniz mesajı hazırlamalısınız. Hedeflere ulaşmak için iletişim alanlarının her birinde geliştirilecek strateji de uygun şekilde seçilmelidir. Aynı şekilde gerçekleştirilecek faaliyetler ve planda kullanılacak araçlar olan eylemler geliştirilmelidir; her eylem için zaman planlaması olan program; planı uygulamak için tahsis edilecek maliyet olan bütçe; ortak eylemlerin uygulanmasının, seyrin ve plana uygunluğunun izlenmesi olan kontrol ve takip; ve son olarak fiziksel ve finansal gerçekleşme eylemlerinin ölçüldüğü göstergeler,yarattığı etki ve sonuç.
Genel olarak Aced (2016), daha spesifik bir Kapsamlı Stratejik İletişim Planı oluşturulmasını, amaçlara, hedef kitleye, stratejiye ve eylemlere göre ayrıştırılmasını ve elde edilen sonuçların ölçülmesini önermektedir. Bunun için aşağıdaki araçların kullanılmasıyla iyileştirilebilir: Kurumsal İletişim El Kitabı, Dış İletişim Planı, İç İletişim Planı, Kriz İletişim El Kitabı, Halkla İlişkiler Planı ve Kurumsal Sosyal Sorumluluk Programları. Tüm bu adımlar ve araçlar, herhangi bir şirkette iyi bir iletişim planı oluşturmaya izin verecektir.
Kapsamlı İletişim Stratejik Planını tanımlamış ve oluşturmuş olmasına rağmen, uygulamasını devre dışı bırakan engel ve kısıtlamalara sahiptir. Temel olarak, bilgi akışındaki bu engeller esas olarak göndericide, mesajda, alıcıda veya bilginin kendisinin geri bildiriminde görülür ve bunlar en sık olanlardır: kurumsal stratejik hedeflere ulaşılmasına izin vermeyen iletişim stratejilerinin ve iletişim kanalının seçiminin planlanmaması; bilgilerin iletilmesi, diğer taraflara iletilmedikleri bazı durumlarda gerçekler veya yanlış anlamalar nedeniyle olduğunda kafa karıştırıcı varsayımlar veya gerçekler; mesajın içeriğinin bozulması,iyi kavramsallaştırılmadığı için mesajı alan kişi onu çeşitli anlamlarda yorumlayabildiğinde; zayıf bir şekilde ifade edilen bilgi, mesajın kodunu çözerken, iyi bilinmeyen sözcüklerin veya terimlerin kullanılması nedeniyle alıcı için genellikle zordur; Normalden farklı başka kültür ve dillerin olduğu yabancı şirketler durumunda uluslararası bağlamdaki engeller.
Benzer şekilde, bilgi akışının önündeki diğer engeller şunlardır: sınırlı saklama nedeniyle bilgi kaybı; alıcıyla paylaşılan bilgi, bilgi akışı boyunca içerik kaybetme eğiliminde olduğunda; insanların veya alıcıların dikkatle dinlemeye alışık olmadığı veya mesajın konusuna veya içeriğine bağlı olmadığı sınırlı dinlemeye sahip bilgiler; kişisel olmayan bir şekilde iletişim; medyanın kullanımı yeterli olmadığında; iletişimde güvensizlik; patron ve ast arasındaki ilişki, kötü veya düşmanca bir çalışma ortamı nedeniyle mesajın ifade sınırının olmasına neden olduğunda; fazla bilgi, bilgi akışı çok büyük olduğunda anlayış sınırlanabilir ve bilginin işlenmesinde gecikme olabilir.
Böylelikle, örgütsel iletişimin, ilgili bir senaryoyu, optimal bir bilgi akışını, tüm çalışanlar arasında resmi bir iletişimi, iyi iç ve dış iletişimin yönetimi. Aynı şekilde, organizasyonel iletişimi iyileştirmek ve iletişim engellerinden kaçınmak için gerekli eylemleri ve stratejileri gerçekleştirmek için kuruluşun stratejik hedefleriyle doğrudan uyumlu bir Stratejik İç İletişim Planı önceden oluşturulmalıdır.
Referanslar
- Aced, C. (07 Haziran 2016). İletişim planı nasıl hazırlanır? İletişim planı nasıl hazırlanır?: Http://cristinaaced.com/pdf/planComunicacion_BIC%20Galicia.pdf adresinden alınmıştır
- Andrade, H. (2005). İç Organizasyonel İletişim: süreçler, disiplin ve teknik. Madrid: Gesbiblo SL (1990). Örgütlerde iletişim. Madrid: Addison Wesley Iberoamericana. Munguia, E. (2006). Örgütler Teorisi. Meksika DF: Eşik. (2004). Örgütsel iletişim. Çalışmanız için öğeler.
Santiago de Chile: Editoryal Universidad Valparaíso.
Orijinal dosyayı indirin
